第一篇：國美案例討論

國美案例討論

1.股東大會(huì)的職責(zé):（1）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；（2）選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；（3）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（4）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；（5）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（6）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（7）對(duì)公司增加或者減少注冊資本作出決議；（8）對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；（9）對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；（10）修改公司章程；（11）公司章程規(guī)定的其他職權(quán) 董事會(huì)的職責(zé)：

根據(jù)《公司法》規(guī)定和公司章程，機(jī)場公司董事會(huì)是公司經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，也是股東會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)。經(jīng)董事會(huì)研究，現(xiàn)將董事會(huì)職責(zé)及議事規(guī)則明確如下 ：（1）負(fù)責(zé)召集股東會(huì);執(zhí)行股東會(huì)決議并向股東會(huì)報(bào)告工作（2）決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（3）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;（4）批準(zhǔn)公司的基本管理制度;（5）聽取總經(jīng)理的工作報(bào)告并作出決議;（6）制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分配方案、彌補(bǔ)虧損方案（7）對(duì)公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項(xiàng)提出方案（8）聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎(jiǎng)懲。

而在百慕大和香港，這兩地均屬英美法系，與大陸法系不同的是：該法系奉行“董事會(huì)中心制。”即董事會(huì)擁有一切除股東會(huì)保留的權(quán)利。而百慕大《公司法》也明確規(guī)定：股東會(huì)可以保留自己的權(quán)利，除此之外，董事會(huì)擁有一切權(quán)利。

股東大會(huì)和董事會(huì)的權(quán)利邊界：股東大會(huì)和董事會(huì)按照公司法和公司章程，各自行使自己的權(quán)利。除法律規(guī)定的外，董事會(huì)的權(quán)利是股東會(huì)給予的，股東大會(huì)的權(quán)利始終高于董事會(huì)，股東大會(huì)的決議應(yīng)當(dāng)作為最終執(zhí)行事項(xiàng)，國家有關(guān)法律明文規(guī)定股東大會(huì)是公司最高權(quán)利機(jī)構(gòu)。國美的章程中有這樣一條：無需經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)，董事會(huì)可以任意任免、增減董事，且不受人數(shù)限制。董事會(huì)還獲得大幅度的擴(kuò)大股本的：“一般授權(quán)”，包括供股、定向增發(fā)以及對(duì)管理層、員工實(shí)施各種期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)等。這是國美股東會(huì)授予董事會(huì)的權(quán)利，而董事會(huì)提出的那五項(xiàng)決議也并未違反公司章程。但是，權(quán)利授予不等于權(quán)利轉(zhuǎn)讓。董事會(huì)擁有的權(quán)利股東會(huì)是仍然擁有的，且股東會(huì)具有更多的包括認(rèn)定董事會(huì)是否可以行使該權(quán)利的權(quán)利。國美董事會(huì)擴(kuò)大了自己權(quán)利的做法。它并無權(quán)否定股東大會(huì)的決議。在公司股東大會(huì)形成決議前，它也無權(quán)評(píng)價(jià)一切正在進(jìn)行的或提議的股東的行為，更沒有理由指責(zé)股東提出的一切建議與彈劾。只有形成決議的指責(zé)才能以授權(quán)的方式對(duì)外發(fā)表，否則就是違法行為。

2.從短期來看，公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是籌集資金以穩(wěn)定股價(jià)，當(dāng)時(shí)國美股價(jià)一路下跌，資金缺口巨大，所以籌集資金對(duì)當(dāng)時(shí)的國美來說是當(dāng)務(wù)之急。但是，從長期來看，陳曉引入貝恩資本作為戰(zhàn)略投資者的決策不符合公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。首先，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券，一旦貝恩資本債轉(zhuǎn)股，會(huì)稀釋原有股東的股權(quán)，會(huì)減弱原先股東的控制權(quán)。此外，貝恩資本與國美簽訂了一系列苛刻條款，如：委任3名貝恩資本的出資人擔(dān)任非執(zhí)行董事，會(huì)減弱原先股東的控制權(quán)；陳曉以個(gè)人名義為國美做了貸款擔(dān)保，如果離職將會(huì)解除擔(dān)保，可能觸及違約條款，使得公司的重大人事任免很被動(dòng)；而且巨額違約金會(huì)使公司面臨巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.股權(quán)激勵(lì)方案是指通過企業(yè)員工獲得公司股權(quán)的形式，使其享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使其盡心盡力地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法，是公司發(fā)展必要的一項(xiàng)相對(duì)長期的核心制度安排。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)，降低代理成本，提升管理效率，增強(qiáng)公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。而國美電器的此次股權(quán)激勵(lì)是為了收買高管，以支持董事會(huì)的決議，與董事會(huì)共進(jìn)退。國美電器的股權(quán)激勵(lì)方案稀釋了黃光裕作為大股東的持股比例，由此引發(fā)了大股東與董事會(huì)的權(quán)利之爭。

4.獨(dú)立董事主要職責(zé)：獨(dú)立董事對(duì)上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》和公司章程的要求，認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)獨(dú)立履行職責(zé)，不受上市公司主要股東、實(shí)際控制人、或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個(gè)人的影響。大股東和董事會(huì)的權(quán)力之爭使得國美股價(jià)下跌，損害中小股東權(quán)益。作為獨(dú)立董事，可以提議召開董事會(huì)，對(duì)董事會(huì)與經(jīng)理層的違規(guī)行為吹哨叫停。認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。

5.如果我是張大中，貝恩資本債轉(zhuǎn)股后成為國美的第二大股東，與大股東的利益基本一致，都是追求公司的良好發(fā)展，達(dá)到股東利益最大化。從企業(yè)大局和個(gè)人發(fā)展來看，繼承陳曉新政遺產(chǎn)，保持與黃光裕方的和睦，加快國美擴(kuò)張的步伐和發(fā)展的速度，追回國美被蘇寧超過的步伐，是最好的選擇，也是唯一的選擇，只有迅速提升業(yè)績，才能真正站穩(wěn)腳跟，贏得各方支持與肯定。

處理好黃光裕的歷史遺產(chǎn)和陳曉新政遺產(chǎn)，并且將這兩股力量擰成一股繩。任何一方處理不當(dāng)，都會(huì)引發(fā)新的國美動(dòng)蕩，以“中”的精神，貫穿黃光裕和陳曉的精神遺產(chǎn)，那么國美才能夠真正經(jīng)過過渡之后，順利實(shí)現(xiàn)更大的繁榮。作為黃光裕的現(xiàn)在的代言人，必須清洗的認(rèn)識(shí)到，陳曉新政遺產(chǎn)首先是一筆巨大的財(cái)富，否則國美的明天又會(huì)回到過去。所以當(dāng)前最好的辦法，繼續(xù)繼承陳曉遺留下來的制度財(cái)富，讓國美變成一個(gè)屬于所有股東的國美，而不是大股東個(gè)人的國美，那樣才是多方共贏的事情。

從管理上來說，國美不能走回黃光裕一言堂的路線，否則企業(yè)又將回到過去，也不會(huì)贏得大家的尊敬。所以繼承陳曉的新政遺產(chǎn)，是實(shí)現(xiàn)國美管理現(xiàn)代化的選擇；從經(jīng)營上來說，國美不能走陳曉精細(xì)化的路線，否則國美就會(huì)喪失發(fā)展的根本動(dòng)力，只有快速擴(kuò)張才能夠讓國美跑贏市場，將蘇寧壓制下去，穩(wěn)坐中國的家電連鎖渠道霸主地位，否則雖然企業(yè)盈利了，但是失去了規(guī)模，國美在資本市場也就會(huì)黯然失色；從戰(zhàn)略上來說，必須走出一條自己的道路，順應(yīng)現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的潮流，快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，比如可以學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)耐顿Y商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略；從改革角度來說，在推行改革的時(shí)候，應(yīng)該選擇新的門店或自己可以掌握的門店試點(diǎn)，而非所有門店，就像小平同志在改革開放時(shí)候后，選擇深圳作為窗口一樣，做好了大家都會(huì)跟上去，做不好大家也不受影響。這也是陳曉失敗的原因所在，盲目的新戰(zhàn)略推行到整個(gè)國美，導(dǎo)致很多區(qū)域產(chǎn)生地址，甚至主動(dòng)關(guān)門以示威的原因。

6.既要強(qiáng)調(diào)股東會(huì)的權(quán)力，也要強(qiáng)化董事會(huì)的權(quán)力，才能更好地實(shí)現(xiàn)兩者間權(quán)力的制衡。董事會(huì)推翻股東大會(huì)的決議，執(zhí)意推選竺稼等三人為非執(zhí)行董事，很大的一個(gè)考慮因素是如果不推選竺稼等三人為非執(zhí)行董事，將導(dǎo)致公司遭到違約風(fēng)險(xiǎn)而受損。也就是說，國美案中存在著股東利益和公司利益發(fā)生沖突的兩難問題。

（一）構(gòu)建股東會(huì)和董事會(huì)的權(quán)力制衡機(jī)制

在股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)，而董事會(huì)是公司執(zhí)行機(jī)關(guān)的權(quán)力分配機(jī)制下，股東會(huì)應(yīng)對(duì)董事會(huì)擁有最終的控制權(quán)。但現(xiàn)實(shí)是，股東會(huì)對(duì)董事會(huì)的控制有趨于微弱的傾向，董事會(huì)及其指導(dǎo)下的經(jīng)理層已逐步成為公司各機(jī)關(guān)中權(quán)力最為集中的機(jī)構(gòu)。權(quán)力機(jī)制的失衡和從中反映出的利益機(jī)制的失衡，必然會(huì)最終侵蝕到公司的運(yùn)作機(jī)制及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，必須考慮股東會(huì)和董事會(huì)之間權(quán)力的正確劃分。所以應(yīng)建立起股東會(huì)與董事會(huì)權(quán)力的制衡機(jī)制。

首先，要明確股東會(huì)和董事會(huì)各自的權(quán)力定位，并從強(qiáng)化程序規(guī)制上加以落實(shí)。董事會(huì)擁有管理公司事務(wù)的廣泛權(quán)力，董事會(huì)成員的任何濫用權(quán)利的行為，都可能最終損害股東的利益。因此，對(duì)于股東會(huì)與董事會(huì)的制衡，不僅應(yīng)明確兩者的權(quán)力定位，而且應(yīng)從強(qiáng)化程序規(guī)制上加以落實(shí)。這就要求，一方面強(qiáng)化股東積極參與股東會(huì)決策、有效行使表決權(quán)和控制權(quán)的程序規(guī)制。也就是說，要對(duì)股東會(huì)的召集制度、股東提案制度和股東表決制度進(jìn)行完善和提高。另一方面，強(qiáng)化規(guī)范董事會(huì)行使權(quán)力的程序規(guī)制。如英、美、法等國的有關(guān)規(guī)定中，把“善意地為公司的整體利益而行使董事權(quán)力”、“為適當(dāng)目的的實(shí)現(xiàn)而行使董事權(quán)力”作為原則；大陸法系則引進(jìn)了“注意義務(wù)”、“忠實(shí)義務(wù)”的概念和經(jīng)營判斷準(zhǔn)則等英美法的成熟經(jīng)驗(yàn)。

其次，應(yīng)發(fā)揮股東會(huì)對(duì)于董事會(huì)的監(jiān)督作用，防止“董事會(huì)中心主義”傾向的嚴(yán)重化。應(yīng)注意將“股東會(huì)中心主義”和“董事會(huì)中心主義”兩者有機(jī)地結(jié)合起來，既要強(qiáng)調(diào)股東會(huì)權(quán)力，也要強(qiáng)化董事會(huì)的責(zé)任，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)兩者間的制衡。

再次，應(yīng)充分發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的作用，使其能夠成為股東會(huì)和董事會(huì)之間權(quán)力的平衡點(diǎn)。

最后，應(yīng)充分發(fā)揮司法干預(yù)的作用。當(dāng)董事會(huì)在行使權(quán)力時(shí)侵犯股東權(quán)利，股東行使司法救濟(jì)最有效的手段就是股東的直接訴訟和代表訴訟。代表訴訟是英美普通法的首創(chuàng)，由于它在強(qiáng)化董事的責(zé)任上的有效性，因此也被大陸法系國家認(rèn)同?！爱?dāng)被控的不法行為主要損害公司的利益時(shí)，適用代表訴訟；當(dāng)不法行為主要損害股東的利益時(shí)，適用直接訴訟。”

（二）在立法上進(jìn)行完善

（1）明晰股東會(huì)與董事會(huì)權(quán)力的界限

在現(xiàn)今公司法的框架下，存在著董事會(huì)權(quán)力來源不夠明確的問題。董事會(huì)的權(quán)力源于法定，但由于董事會(huì)代表股東的利益，其權(quán)力應(yīng)受到股東會(huì)的制約。在董事及董事會(huì)與股東會(huì)的權(quán)力關(guān)系方面，我國《公司法》仍有必要做出更加具體和明確的規(guī)定，對(duì)董事會(huì)權(quán)力的進(jìn)行界定，從而對(duì)董事會(huì)權(quán)力的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生良性引導(dǎo)的作用。同時(shí)，對(duì)于在何種情況下股東會(huì)可以干預(yù)董事會(huì)權(quán)力的行使，應(yīng)在《公司法》中進(jìn)行明確規(guī)定。（2）董事會(huì)應(yīng)同時(shí)代表股東和公司的利益

我國《公司法》明確規(guī)定了董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，但卻沒有規(guī)定董事須對(duì)股東會(huì)承擔(dān)責(zé)任；對(duì)于董事會(huì)決議損害公司利益，董事須承擔(dān)責(zé)任，但卻沒有規(guī)定董事需要對(duì)公司負(fù)責(zé)。董事應(yīng)當(dāng)對(duì)公司負(fù)責(zé)，這將有利于公司的長期發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。所以，在今后《公司法》的修改中，應(yīng)將董事對(duì)公司負(fù)責(zé)放入法律中，將董事對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)和對(duì)公司負(fù)責(zé)擺在同等重要的地位。

但是，在實(shí)踐中難免會(huì)出現(xiàn)公司利益和股東利益發(fā)生沖突的情形，所以我國《公司法》中應(yīng)確立如何處理公司和股東利益沖突的原則，來指導(dǎo)董事會(huì)作出具體決策時(shí)的行為。（3）規(guī)定董事的權(quán)力

董事會(huì)的職權(quán)不等于各個(gè)董事權(quán)力的簡單相加。董事會(huì)作為一個(gè)職權(quán)組織，它是通過所有董事形成共同或相對(duì)共同意志來行使權(quán)力的。但是，因?yàn)椤豆痉ā芬?guī)定董事在一定條件下須對(duì)公司損失承擔(dān)責(zé)任，因而，董事責(zé)任的承擔(dān)有必要以明確董事的具體權(quán)力為前提，這樣可以形成權(quán)力（利）和義務(wù)的平衡，而且權(quán)力的單個(gè)量化對(duì)于董事會(huì)共同權(quán)力的品質(zhì)及實(shí)行都具有重要意義。因此，應(yīng)在《公司法》中對(duì)單個(gè)董事的權(quán)力（利）和義務(wù)作出更為明確的規(guī)定。（4）完善董事承擔(dān)責(zé)任的方式

我國《公司法》規(guī)定，董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，但卻沒有規(guī)定董事對(duì)股東會(huì)承擔(dān)責(zé)任。因此，如果董事會(huì)損害了股東的利益，也應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。我國《公司法》第一百一十三條規(guī)定，在滿足一定條件的情況下董事須對(duì)公司的損失承擔(dān)責(zé)任，卻沒有規(guī)定承擔(dān)責(zé)任的具體方式。因此，除了規(guī)定董事及董事會(huì)應(yīng)對(duì)公司負(fù)責(zé)和承擔(dān)法律責(zé)任之外，在法律上對(duì)于董事及董事會(huì)應(yīng)對(duì)股東會(huì)負(fù)什么責(zé)和承擔(dān)什么法律責(zé)任，通過什么方式和途徑落實(shí)法律責(zé)任也應(yīng)有具體而明確的規(guī)定，同時(shí)還應(yīng)確立公司及股東對(duì)于董事和董事會(huì)的責(zé)任追償機(jī)制。

第二篇：國美案例分析

電子商務(wù)案例分析考試論文

論文題目：國美電器案例分析

學(xué)生姓名：

學(xué)生學(xué)號(hào)：專業(yè)：

班級(jí)：成績：

國美電器案例分析 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)在面臨越來越多的機(jī)遇的同時(shí)也迎來了無數(shù)的挑戰(zhàn)。面對(duì)著競爭越來越激烈的國際市場，企業(yè)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，牢牢把握住市場，不斷發(fā)展壯大自己，已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要考慮的因素之一。

如今，國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，各企業(yè)面臨經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，內(nèi)需消費(fèi)拉力減低，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，營銷成本不斷上升等因素，企業(yè)間競爭進(jìn)一步走向白熱化。在這樣的一個(gè)大背景下，該如何去應(yīng)對(duì)危機(jī)和挑戰(zhàn)，如何在危機(jī)中尋找機(jī)遇，品類如何升級(jí)，渠道如何整合，品項(xiàng)如何創(chuàng)新，品牌如何樹立等等，都是擺在每個(gè)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題

國美，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

一、國美電器概況 國美電器有限公司（以下簡稱國美）作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。

在國家商務(wù)部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強(qiáng)排名中，國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

二、國美電器的低成本戰(zhàn)略降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢通常來源于兩個(gè)方面 ：一是如果以低于競爭者的價(jià)格銷售，將可以低價(jià)沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，從而對(duì)競爭者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴(kuò)大又會(huì)降低成本，從而對(duì)競爭者設(shè)置成本門檻 ；二是如果以與競爭者相同或相近的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

首先，隨著國美在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，大大增強(qiáng)了國美與供應(yīng)商的議價(jià)能力，國美盡力壓低上游供貨商的進(jìn)貨價(jià)格，從而取得成本優(yōu)勢。據(jù)有關(guān)資料顯示，隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價(jià)能力的上升，家電供貨商的經(jīng)營利潤率可被壓低至２％。

第二，以低價(jià)策略吸引消費(fèi)者。不難發(fā)現(xiàn)，家電零售商之間的價(jià)格之戰(zhàn)是時(shí)有發(fā)生的，低廉的價(jià)格就是賣點(diǎn)，就是優(yōu)勢。低廉的價(jià)格體現(xiàn)在何處——毛利率。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，家電行業(yè)的毛利率與其他行業(yè)相比是極低的，平均水平在５％-６％之間。

第三，國美實(shí)行包銷制，通常，銷售商為了減少資金占?jí)?，與廠家合作時(shí)大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，而國美則包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿(mào)易的營銷模式，使國美在商品成本上獲得了比較優(yōu)勢，帶動(dòng)銷量大增。

三、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題

（一）降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力 國美通過向廠商收取進(jìn)場費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)，以及自行決定商品銷售價(jià)格及進(jìn)貨價(jià)格，將絕大部分成本轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)廠商。正是由于對(duì)廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價(jià)策略的一個(gè)重要原因。但是從長遠(yuǎn)看，國美的這種低價(jià)策略對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點(diǎn)：

（1）低價(jià)策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力

國美的低價(jià)策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映，在國美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。在國美銷售家電，廠商只賺市場不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價(jià)格已逐漸成為家電行業(yè)的標(biāo)桿價(jià)格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了國美定價(jià)的影響，不得不把價(jià)格降低到與國美接近的水平。結(jié)果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補(bǔ)償，這樣一來，家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機(jī)

國美模式引來了眾多效仿者，目前國內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國美模式，也在努力通過對(duì)上游廠商的價(jià)格打壓來獲得快速成長的動(dòng)力，一些中小零售企業(yè)也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯(lián)盟道路，通過聯(lián)盟形成議價(jià)優(yōu)勢，以增強(qiáng)與上游廠商的議價(jià)能力。這種勢頭的發(fā)展，會(huì)加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化，使生產(chǎn)廠商的效益進(jìn)一步萎縮，家電業(yè)面臨著進(jìn)一步的生存危機(jī)。因此在國美的帶動(dòng)下，家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化，這危及的絕不止是上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害。

（二）品牌危機(jī)

國美銷售總經(jīng)理認(rèn)為國美品牌有很強(qiáng)的競爭力?！百I家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對(duì)國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費(fèi)者首先想到的是低價(jià)格的家電售賣場所。這個(gè)被國美認(rèn)為擴(kuò)張之寶的品牌信息為國美的品牌危機(jī)埋下了伏筆。消費(fèi)者作出

選購決策的依據(jù)，主要來自品牌美譽(yù)度高和價(jià)格適中這兩個(gè)方面。但是，國美在壓低其價(jià)格的同時(shí)，其服務(wù)和商品質(zhì)量卻在實(shí)際中遭受到了來自消費(fèi)者地價(jià)背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費(fèi)號(hào)召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實(shí)在的功夫，將面臨失去顧客的結(jié)局。

從以上分析可以看出，國美經(jīng)歷了23年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時(shí)走出困境，將面臨經(jīng)營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問題。接下來，我們對(duì)國美進(jìn)行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結(jié)果，制定新的戰(zhàn)略。

四、國美電器有限公司解決辦法（1）加速網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，在原有的電子商務(wù)平臺(tái)上，重新規(guī)劃新的發(fā)展模式。

（2）加強(qiáng)對(duì)資源的整合。

（3）改善激勵(lì)制度，激發(fā)員工工作積極性。

（4）發(fā)展跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

（5）依靠強(qiáng)大的融資能力，通過并購進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

（6）依靠規(guī)模效應(yīng)降低銷售成本。

（7）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和形象，加強(qiáng)品牌管理。

第三篇：l國美案例

隨著連鎖產(chǎn)業(yè)成為都市形態(tài)的生活方式與時(shí)尚潮流，各種連鎖業(yè)態(tài)的門店，以百家爭鳴的態(tài)勢遍地開花。

各品牌連鎖事業(yè)版圖的擴(kuò)張、門店數(shù)量的激增，造就了店長這一職位的需求激增。因此對(duì)各連鎖品牌來說，店長養(yǎng)成的競爭力指標(biāo)，與產(chǎn)品開發(fā)指標(biāo)、門店商圈區(qū)位指標(biāo)、價(jià)格競爭力指標(biāo)等一樣，成為各管理總部高度重視的經(jīng)營議題。優(yōu)質(zhì)店長能否快速養(yǎng)成，決定了開店的速度，更決定了營業(yè)指標(biāo)能否達(dá)成。

案例1

國美 1200名店長的成功之路

■ 文/許金晶 本刊記者

作為國內(nèi)最大的家電零售連鎖企業(yè)，國美電器目前在全國的門店數(shù)量達(dá)到了1200家。在國美電器人力資源中心副總監(jiān)趙克欣看來，單店經(jīng)營能力的提升是國美這一階段的工作重點(diǎn)，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，店長的作用就顯得非常重要。

“在連鎖業(yè)的競爭中，一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的競爭優(yōu)勢，分解開來就是一個(gè)門店對(duì)一個(gè)門店的優(yōu)勢，而門店的強(qiáng)弱，直接源于店長的強(qiáng)弱和他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)弱。”趙克欣說。

國美店長的素質(zhì)能力要求

趙克欣告訴《培訓(xùn)》雜志，目前國美的1200名店長中，大多數(shù)店長是早期加入國美，伴隨著國美一起成長的，其中一半擁有大專以上學(xué)歷，另一半人則是高中畢業(yè)，國美的目標(biāo)是讓全部店長都擁有大專以上學(xué)歷。

趙克欣說，作為國美的店長，公司希望他們能具有3～5年的工作經(jīng)驗(yàn)，有一定的敏感度，有門店經(jīng)營能力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，發(fā)展下屬的能力，溝通協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。

專業(yè)技能方面，國美要求他們具有家電專業(yè)的知識(shí)，有比較好的市場敏銳度，還要有比較好的執(zhí)行力。

在文化方面，店長要對(duì)公司的文化、價(jià)值觀有認(rèn)同，并能將這一文化傳播給下屬和顧客，同時(shí)還要有良好的服務(wù)意識(shí)。

蓄水池項(xiàng)目：大學(xué)生通往店長之路

趙克欣坦言，目前國美達(dá)到這些要求的店長數(shù)量還不是太多，因此國美推出了“蓄水池項(xiàng)目”，計(jì)劃用4年的時(shí)間把一批優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)生培養(yǎng)成為店長。

據(jù)趙克欣介紹，大學(xué)生被國美錄用后，在畢業(yè)之前就有3個(gè)月的實(shí)習(xí)期，擔(dān)任門店的主任助理。畢業(yè)正式報(bào)到后，首先要經(jīng)歷3個(gè)月的試用期，“這一階段是一個(gè)雙向選擇的過程，大學(xué)生面臨從學(xué)校到社會(huì)的磨合，以及從學(xué)生到職業(yè)人的磨合?！?/p>

在度過試用期之后，大學(xué)生要經(jīng)歷半年的試崗期，在這半年里，他們至少要做三個(gè)不同性質(zhì)的崗位，以確定在哪個(gè)崗位發(fā)展。接下來是半年的輪崗期，通過繼續(xù)在各個(gè)部門輪轉(zhuǎn)，國美給了大學(xué)生深度選擇的機(jī)會(huì)。

在此之后，國美會(huì)給大學(xué)生定崗，這時(shí)候他們的職位一般是門店主任。在經(jīng)過1年的定崗培養(yǎng)期和1～2年的觀察期后，大學(xué)生們一般會(huì)升到副店長的職位上，這時(shí)候他們將迎來“領(lǐng)帶計(jì)劃”。在“領(lǐng)帶計(jì)劃”階段，會(huì)有一名公司高管擔(dān)任他的導(dǎo)師，來指導(dǎo)他工作，這名高管可以是分公司的總監(jiān)、人力資源經(jīng)理甚至總經(jīng)理。如果順利度過1年的領(lǐng)帶期，大學(xué)生就將擔(dān)任國美的門店店長。

為了保證國美各分公司培養(yǎng)蓄水池員工的積極性，國美人力資源中心規(guī)定，在大學(xué)生實(shí)習(xí)期和培養(yǎng)期的第1年，培養(yǎng)他們的人工成本由總部承擔(dān)。同時(shí)，國美每年對(duì)門店店長有5%的末位淘汰率，這5%的店長空缺名額中將拿出1%~2%用于蓄水池員工的晉升，從而促成整個(gè)店長團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)提升。

SOL：從營業(yè)員到店長的全崗位培訓(xùn)

在把一名普通促銷員、營業(yè)員培養(yǎng)成店長的過程中，國美推出了SOL計(jì)劃(Store of Learning，培訓(xùn)店)，用以支撐門店全崗位的菜單式培訓(xùn)。

趙克欣介紹說，SOL提供了課堂教學(xué)與實(shí)際操練緊密結(jié)合的培訓(xùn)模式。課堂教學(xué)采取講師授課→員工根據(jù)教材自學(xué)→書面測試的模式，而實(shí)際操練則在門店日常工作中進(jìn)行，采取教練輔導(dǎo)→現(xiàn)場訓(xùn)練→實(shí)操考核的模式。這樣門店的受訓(xùn)員工就有兩位老師，其中講師來自分部中高級(jí)管理層，負(fù)責(zé)課堂教學(xué)和組織測試；而教練則來自店內(nèi)管理層，負(fù)責(zé)實(shí)操示范與輔導(dǎo)，以及實(shí)操的考核。課堂教學(xué)和實(shí)際操練在整個(gè)培訓(xùn)中的比例是三成對(duì)七成，而最后的考試結(jié)果也是按照這樣的權(quán)重進(jìn)行打分的，這體現(xiàn)了國美對(duì)實(shí)際操作技能的重視。

從營業(yè)員到品類主任，再到副店長、店長，SOL都有相應(yīng)的必修課程設(shè)置，其中營業(yè)員要必修3門核心課程，包含1門中級(jí)課程，而店長要必修10門核心課程，包含5門中高級(jí)課程。這些課程分為三大類：一是文化影響力方面的，例如組織文化認(rèn)同、顧客服務(wù)；二是專業(yè)能力方面的課程，例如崗位知識(shí)技能、職業(yè)敏感度、執(zhí)行力等；三是領(lǐng)導(dǎo)力層面的，例如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織成員發(fā)展、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力等。

通過這樣的階梯式培訓(xùn)，國美在最大程度上幫助大學(xué)生和普通營業(yè)員一步一步成長為合格的店長。

國美店長蘇子沛的成長故事

蘇子沛是北京工商大學(xué)電子商務(wù)專業(yè)2006年的畢業(yè)生。臨近畢業(yè)求職時(shí)，國美在他們學(xué)校舉辦了宣講會(huì)，蘇子沛聽了之后感覺很好，而他的一位師兄已經(jīng)作為蓄水池的一員在國美工作，發(fā)展得不錯(cuò)，這更堅(jiān)定了蘇子沛對(duì)國美的向往，于是他向國美投出了簡歷。在幾輪面試之后，他順利作為2006屆蓄水池項(xiàng)目的一員加入國美。

入職之后，按照蓄水池計(jì)劃的要求，蘇子沛從最基層的營業(yè)員做起，這對(duì)當(dāng)時(shí)的蘇子沛來說還是不太能理解和接受的安排，但現(xiàn)在他回過頭來看，才發(fā)現(xiàn)正是在基層的鍛煉經(jīng)歷給自己打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)。

畢業(yè)前夕，蘇子沛已經(jīng)在國美北京的首體旗艦店實(shí)習(xí)了三個(gè)月，2006年9月份正式入職。入職后，公司對(duì)他安排了不同品類的輪崗，蘇子沛先是在彩電品類工作，之后調(diào)到手機(jī)品類。

入職3個(gè)月后，蘇子沛又被調(diào)到廚衛(wèi)品類擔(dān)任品類主任。在擔(dān)任品類主任的這段時(shí)間里，老主任一直對(duì)他進(jìn)行“以一帶一”的指導(dǎo)，店長、副店長也時(shí)常會(huì)對(duì)蘇子沛給予幫助。

2007年8月份，蘇子沛被晉升為西壩河店的副店長，這是國美在北京排名前三名的一家門店，蘇子沛負(fù)責(zé)門店的行政工作，由店長直接指導(dǎo)。到了2008年10月底，他又被順利晉升為上地店的店長。

在蘇子沛不斷成長的過程中，國美定期會(huì)給他進(jìn)行相應(yīng)職位的課程培訓(xùn)，大概每2個(gè)月時(shí)間就有一次4～5天的集中培訓(xùn)。在他做主任的時(shí)候，培訓(xùn)的內(nèi)容就以人員管理等為主；而到了擔(dān)任副店長時(shí)，國美就會(huì)培訓(xùn)關(guān)于項(xiàng)目管理、目標(biāo)管理方面的內(nèi)容。

總結(jié)自己迅速成長的原因，蘇子沛歸結(jié)于國美給其提供了良好的平臺(tái)。“記得去我們學(xué)校招聘時(shí)，國美高層曾經(jīng)說過，?國美提供的是沒有天花板的舞臺(tái)?，這句話讓我印象極為深刻?！碧K子沛說，“公司能給我們這樣一張白紙的畢業(yè)生以極大的信任，并提供良好的成長環(huán)境，這是我成長最重要的原因?！?/p>

在升任店長之前，蘇子沛的目標(biāo)是1年一個(gè)臺(tái)階，他自身的成長也基本按照這個(gè)目標(biāo)來走的；今后，蘇子沛希望是2～3年一個(gè)臺(tái)階，他的下一個(gè)目標(biāo)是成為公司的區(qū)域經(jīng)理。

案例2

從技法到心法：一茶一坐的店長養(yǎng)成法

■ 文/許金晶 本刊記者

從2002年5月在上海新天地開設(shè)第一家門店起，在短短的7年間，一茶一坐相繼在上海、北京、杭州、南京、蘇州、沈陽、深圳、廣州、寧波、無錫、義烏、常州、武漢、青島、天津等16個(gè)大中型城市的地標(biāo)商圈開設(shè)了80多家門店，餐廳范圍遍布中國的華東、華北、華南地區(qū)，預(yù)計(jì)到2010年，一茶一坐中國大陸地區(qū)的門店數(shù)將突破100家。

在一茶一坐總裁陳定宗看來，“干好我們這一行，需要三個(gè)條件，一是選好店鋪，二是找到人才，第三才是資金。找店靠運(yùn)氣，找人靠決心——是不是想永續(xù)經(jīng)營?！憋@然，在陳定宗的心中，人才永遠(yuǎn)被擺在首要位置。他說，就一線員工的工資而言，臺(tái)灣是上海的三到四倍，日本則是臺(tái)灣的二到三倍，盡管相差懸殊，但員工的服務(wù)水平，三者卻不相上下。

用低成本的人力資本，卻創(chuàng)造出了高水平的服務(wù)，這似乎有點(diǎn)不可思議。玄機(jī)在哪兒？

“重視培訓(xùn)，加大培訓(xùn)投入?！标惗ㄗ谡f。

從見習(xí)員到店長的清晰路徑

培訓(xùn)是一把手工程，陳定宗和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)這一點(diǎn)深信不疑，他們相信一個(gè)企業(yè)如果投資的培訓(xùn)費(fèi)用取得效果，完全可以通過數(shù)字——財(cái)務(wù)報(bào)表顯示出來。事實(shí)證明，公司的財(cái)務(wù)數(shù)字從來沒有讓他們失望過。持續(xù)上揚(yáng)效益曲線，反過來更加支持了他們的培訓(xùn)理念。世界上一些優(yōu)秀公司，每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用約為薪資的5%，而在一茶一坐，這個(gè)比例高達(dá)15%。一茶一坐的店長們正是在這樣的培訓(xùn)理念下被一批批地培養(yǎng)出來的。

當(dāng)新人一旦踏進(jìn)一茶一坐，一幅路線清晰的個(gè)人發(fā)展“地圖”即張貼在他們的面前：見習(xí)員→服務(wù)員→訓(xùn)練員→店長→區(qū)主管。然而，每要向前跨進(jìn)一步，就必須通過對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)和考核：C級(jí)訓(xùn)練→B級(jí)訓(xùn)練→A級(jí)訓(xùn)練→店長訓(xùn)練。例如，一個(gè)新人被招聘來后，首先要通過7天56個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，合格后才能分派到不同的門店。如果想繼續(xù)進(jìn)階到服務(wù)員，無論你是在外場、水吧，還是茶吧，都要經(jīng)過3天共計(jì)24個(gè)小時(shí)相關(guān)培訓(xùn)。在一茶一坐，只有一步一個(gè)腳印，踏踏實(shí)實(shí)通過每個(gè)培訓(xùn)，才有可能晉升管理階。

健全的培訓(xùn)體系和嚴(yán)格的考評(píng)，不僅保證了培訓(xùn)效果，更重要的是將效果轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，變?yōu)楦咚降姆?wù)，使一茶一坐在競爭異常激烈的餐飲行業(yè)不斷擴(kuò)大自己的領(lǐng)地。

臥龍塾：從技法到心法

從一名新進(jìn)員工逐步成長為店長甚至更高級(jí)別的管理人員，由于職位不同，考慮和處理問題的角度就不一樣，相應(yīng)所需要的能力就各有側(cè)重。

一茶一坐認(rèn)為，對(duì)一線人員，最重要的能力是技法，而一旦上升為管理層，對(duì)心法的要求就會(huì)越來越高。因此，從新人到區(qū)主管，技法的培訓(xùn)應(yīng)逐漸減少，而心法的培訓(xùn)則須不斷增多。

在一茶一坐，從新人到訓(xùn)練員階的培訓(xùn)被稱之為潛龍培訓(xùn)系列，從訓(xùn)練員階到初級(jí)管理人員階的培訓(xùn)為群龍研訓(xùn)營，初級(jí)管理人員到店長階的培訓(xùn)為飛龍研習(xí)營，店長到區(qū)主管的培訓(xùn)為天龍研討會(huì)，四個(gè)階段統(tǒng)稱臥龍塾。由潛龍成長為天龍的過程，實(shí)際上就是技法遞減，心法遞增的過程(見圖表1)。

潛龍培訓(xùn)系列主要包括數(shù)位影像教學(xué)、內(nèi)部訓(xùn)練課程和OJT(On Job Training，在崗培訓(xùn))技法檢核。這個(gè)階段通常采用師徒制教學(xué)形式，側(cè)重技法的培訓(xùn)。具體來說，就是師傅先示范，即我說我做；然后，師傅告訴基本規(guī)范，學(xué)員自己演練，即我說你做；最后就是學(xué)員自我示范，即你說你做，不斷反復(fù)，直至熟練掌握。

群龍研訓(xùn)營主要培訓(xùn)課程內(nèi)容有《面對(duì)問題》、《溝通能力》、《團(tuán)隊(duì)建立》，以及《創(chuàng)造性思考》等。每半年舉辦一期，兩天室內(nèi)，三天戶外(露營、野炊)。在這個(gè)階段，心法培訓(xùn)的比重明顯加大?！靶膽B(tài)重視的是一種態(tài)度。當(dāng)你沒有一顆良好的心態(tài)時(shí)，是無法把一件很簡單、很小的事做好的。在工作上的態(tài)度實(shí)質(zhì)上考驗(yàn)的是一個(gè)人的心態(tài)。”陳定宗說。因此，在這個(gè)階段，首要的就是要讓學(xué)員培養(yǎng)“除三惡”的心態(tài)，即無論遇到什么問題，都不可以說：“我不知道”、“我不會(huì)”、“很困難”，而是勇于承擔(dān)責(zé)任，挑戰(zhàn)所有的困難。

飛龍研習(xí)營分為三個(gè)主題：自我修煉、領(lǐng)導(dǎo)與配合和問題解決。連續(xù)幾個(gè)月，每個(gè)主題培訓(xùn)時(shí)間為兩天，室內(nèi)課程后配合社會(huì)事業(yè)性考察，有點(diǎn)類似于大學(xué)商學(xué)院的EMBA教育。這個(gè)階段，特別重視的是個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn)，尤其強(qiáng)調(diào)愛心的培育。在一茶一坐的決策者們的理念中，作為一個(gè)管理者，如果沒有愛心，就不可能關(guān)心員工、關(guān)心顧客，優(yōu)秀的管理者一定是一個(gè)充滿愛心、同情心和感恩之心的人，只有這樣，才能真正將一茶一坐營造成大家的客廳。

而當(dāng)員工做到店長的職位后，一茶一坐鼓勵(lì)他們繼續(xù)向區(qū)主管的職位發(fā)展，天龍研討會(huì)為他們的向上發(fā)展提供了有力支持。天龍研討會(huì)每年舉辦一期。能夠參加天龍研討會(huì)在一茶一坐是一種榮譽(yù)的象征，只有那些成就特別突出的區(qū)主管和經(jīng)理才能有幸成為學(xué)員。這些優(yōu)秀的經(jīng)理們，將會(huì)在豪華游艇上由大師級(jí)專家親自為他們培訓(xùn)，從而激發(fā)潛能，培養(yǎng)自我使命感和社會(huì)責(zé)任心。

乙瓊的成長故事

乙瓊就是伴隨一茶一坐成長起來的員工之一。2002年乙瓊以儲(chǔ)備干部的名義被招入一茶一坐，當(dāng)時(shí)公司還處在籌備期。不久后，乙瓊到一茶一坐在大陸的第一家店——上海新天地店做外場服務(wù)員，2002年底被晉升為副店長，2003年2月就已經(jīng)升任新天地店的店長。

2003年8月，乙瓊被調(diào)去開新店，擔(dān)任徐家匯美羅店的店長；2005年變成兩家店的店長，負(fù)責(zé)徐家匯的美羅店和港匯店；2006年升做區(qū)長，也就是區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)6家門店。前不久，乙瓊又被升為上海營運(yùn)處二處處長，負(fù)責(zé)16家門店的運(yùn)營管理。

培訓(xùn)一直貫穿于乙瓊在一茶一坐的職業(yè)發(fā)展之中，剛進(jìn)一茶一坐時(shí)，公司首先對(duì)她進(jìn)行了技能訓(xùn)練，訓(xùn)練結(jié)束后才擔(dān)任外場服務(wù)員，然后又安排她到內(nèi)場(廚房)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)完成并通過考核后才被晉升為店長。

升任店長之后，一茶一坐專門對(duì)乙瓊等店長進(jìn)行培訓(xùn)。首先是請(qǐng)一些臺(tái)灣講師做體驗(yàn)式訓(xùn)練。除了公司的內(nèi)訓(xùn)外，還會(huì)邀請(qǐng)諸如ASK123一類的外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)整合訓(xùn)練、店鋪經(jīng)營管理、對(duì)外營銷、公共關(guān)系管理和拓展訓(xùn)練等。乙瓊甚至還被公司安排去日本接受過體驗(yàn)式培訓(xùn)。

乙瓊參加的每次培訓(xùn)都會(huì)有結(jié)業(yè)式，乙瓊要將學(xué)習(xí)的內(nèi)容和體驗(yàn)總結(jié)成自己的心得報(bào)告，并將學(xué)到的東西形成執(zhí)行計(jì)劃，對(duì)公司高層及所有學(xué)員進(jìn)行演講，在得到通過之后才會(huì)頒發(fā)給學(xué)員結(jié)業(yè)證書。而后，對(duì)計(jì)劃的實(shí)施，公司還有一系列的追蹤輔導(dǎo)。

對(duì)一茶一坐的培訓(xùn)，乙瓊最大的感受是，公司給每名員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)、起點(diǎn)和平臺(tái)都是一樣的，而你的發(fā)展結(jié)果要看個(gè)人努力的情況，一茶一坐創(chuàng)造的則是一個(gè)公平、公正的良性競爭環(huán)境。

其次，乙瓊認(rèn)為公司的培訓(xùn)系統(tǒng)非常完善。在做副店長到店長的時(shí)候，公司就對(duì)她進(jìn)行了生產(chǎn)管理、人才管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理等方面的管理課程培訓(xùn)；而到了區(qū)長層次時(shí)，培訓(xùn)除了通用管理內(nèi)容外，還包括區(qū)域行銷、整合營銷、市場開發(fā)、人才開發(fā)、績效評(píng)核等的相關(guān)內(nèi)容。

現(xiàn)在，乙瓊的目標(biāo)是，3～5年之后能夠成為一茶一坐上海地區(qū)或是其他地區(qū)的運(yùn)營長。

案例3

店長培訓(xùn)：金寶貝的MBA

■ 文/許金晶 本刊記者

提到兒童早期教育領(lǐng)域的公司，就不能不提到金寶貝。這家在美國早教行業(yè)中排名第一的公司在2003年登陸中國，短短6年之后，已經(jīng)在中國100多個(gè)城市開設(shè)了120家早教中心，超過10萬個(gè)中國家庭在使用金寶貝提供的早教服務(wù)。金寶貝中國區(qū)總經(jīng)理陳煒告訴《培訓(xùn)》雜志，到今年年底，金寶貝在中國開業(yè)的中心數(shù)量將達(dá)到135家。

在金寶貝，門店體現(xiàn)為一家家早教中心，而門店的店長也被稱為“中心運(yùn)營總監(jiān)”。陳煒表示，運(yùn)營總監(jiān)的綜合能力素質(zhì)對(duì)早教中心的成敗起著至關(guān)重要的作用：“拿加盟店來說，一家加盟店就是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)體，在現(xiàn)成的商業(yè)模式下，運(yùn)作是否成功主要取決于兩點(diǎn)，一是選址好不好，二是人對(duì)不對(duì)。選址會(huì)受外界客觀的一些條件限制，而在早教意識(shí)相對(duì)較弱的三、四、五線城市，一開始就要依靠運(yùn)營總監(jiān)的能力開拓市場。因此對(duì)比起來看，運(yùn)營總監(jiān)對(duì)加盟店的成敗起著最重要的作用。”

金寶貝目前開業(yè)的120家中心中，除了7家直營店外，其他都是加盟店，如何保證加盟店運(yùn)營總監(jiān)的素質(zhì)就成為金寶貝最重要的課題之一。陳煒告訴記者，在挑選加盟商時(shí)，首要人選就是金寶貝的客戶，目前金寶貝加盟店的運(yùn)營總監(jiān)85%以上自己就是金寶貝的會(huì)員家長?！斑x擇加盟商在于兩點(diǎn)原則：第一他是不是合適的投資者，如果申請(qǐng)加盟者對(duì)教育認(rèn)知不足，只想著賺快錢，那這樣的申請(qǐng)者不在我們考慮之列；第二他是不是合適的經(jīng)營者，我們要求投資者第一年自己親自負(fù)責(zé)門店的運(yùn)營。如果該申請(qǐng)者沒辦法做到這一點(diǎn)，我們基本不考慮接受他的加盟申請(qǐng)?！标悷樥f。

目前，金寶貝95%的加盟商擁有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%是外籍人士或者“海歸”。陳煒表示，如果現(xiàn)有加盟商運(yùn)營得好，公司接受他們多點(diǎn)經(jīng)營的申請(qǐng)。

南京的梅先生就是這些加盟商中的一員。梅先生之前一直在銀行工作，曾做到一家支行的行長，結(jié)識(shí)金寶貝源于他自己的孩子就是金寶貝的會(huì)員。在看到幼兒教育這樣一個(gè)朝陽行業(yè)的廣闊前景之后，梅先生于2006年6月辭去了支行行長的工作，開始做金寶貝的加盟商，目前在南京已經(jīng)擁有2家加盟店，在上海擁有一家加盟店。

而對(duì)于金寶貝的7家直營店來說，這些店的運(yùn)營總監(jiān)一般都是通過公司內(nèi)升產(chǎn)生的。陳煒介紹說，金寶貝的一家早教中心一般有指導(dǎo)師、早教顧問、前臺(tái)接待、行政、市場、出納、阿姨等崗位，各崗位的工作人員如果表現(xiàn)出色，經(jīng)培訓(xùn)都有可能內(nèi)升為直營店的運(yùn)營總監(jiān)。

當(dāng)然，金寶貝也有外聘合適的優(yōu)秀人才直接擔(dān)任運(yùn)營總監(jiān)的先例，今年5月份剛剛從英國回國發(fā)展的金一就是這樣的幸運(yùn)者。此前，金一在英國留學(xué)7年，學(xué)習(xí)傳媒的她獲得了在BBC工作的機(jī)會(huì)，然而由于金融危機(jī)和個(gè)人發(fā)展方面的考慮，她有意回國發(fā)展，希望找一家中西合璧的公司的工作。金寶貝剛好符合她的職業(yè)期望，并且又提供了蘇州中心運(yùn)營總監(jiān)這樣的職位，于是她欣然加入。

不管是梅先生這樣的加盟商還是金一這樣的職業(yè)運(yùn)營總監(jiān)，在上任之前，都必須到金寶貝中國區(qū)總部上海接受為期一個(gè)月的集中培訓(xùn)，陳煒把這一培訓(xùn)稱為“金寶貝的MBA”。打開金寶貝“中心運(yùn)營總監(jiān)課程一覽表”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一培訓(xùn)涵蓋了店長能力技能要求的各個(gè)方面：從早教行業(yè)理論與實(shí)踐到加盟中心的選點(diǎn)指導(dǎo)、環(huán)境保養(yǎng)，從人事招聘技巧、薪酬指導(dǎo)到品牌管理，從會(huì)計(jì)、審計(jì)培訓(xùn)到教具、產(chǎn)品的采購……通過這些課程，金寶貝確保每一名即將上任的運(yùn)營中心能夠達(dá)到運(yùn)營一家中心的各方面能力要求。

在上任之后，直營店金寶貝各個(gè)中心的運(yùn)營總監(jiān)每個(gè)月還要去上海參加中心運(yùn)營的總結(jié)檢討會(huì)議。除此之外，陳煒會(huì)對(duì)直營店的運(yùn)營總監(jiān)給予直接的工作指導(dǎo)。金一坦言，自己就經(jīng)常跟陳煒通過E-mail做溝通，陳煒在工作上給了自己很大的幫助，“我在金寶貝四個(gè)月時(shí)間學(xué)到的東西，可能別人一年都沒法學(xué)到。”當(dāng)然，對(duì)于加盟商來說，總部也有負(fù)責(zé)各區(qū)域的加盟顧問負(fù)責(zé)其營運(yùn)的指導(dǎo)工作。

正是在金寶貝良好的培訓(xùn)體系支撐下，梅先生和金一都對(duì)自己在金寶貝的前景充滿信心。梅先生計(jì)劃2～3年后在南京開業(yè)的中心數(shù)量達(dá)到5家，同時(shí)如果有可能的話要運(yùn)作金寶貝自己的幼兒園，而金一則希望在運(yùn)營總監(jiān)的位子上鍛煉2年，她將來的計(jì)劃是到上?？偛孔鰠^(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)區(qū)域中心的指導(dǎo)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理。

案例4

多樣屋：e-Learning先行的店長培養(yǎng)模式

■ 文/許金晶 本刊記者

多樣屋的英文名TAYOHYA源自于日語：是多種多樣的意思，由臺(tái)商潘淑真女士1998年創(chuàng)建于中國上海。成立之初，多樣屋就致力于為中國家庭提供實(shí)用性強(qiáng)、時(shí)尚新穎、體貼入微的時(shí)尚家居商品，希望持續(xù)為千家萬戶帶來多種多樣的家居商品和完美的生活體驗(yàn)。目前，多樣屋商品已經(jīng)覆蓋廚房客餐、衛(wèi)浴系列、家紡床用、居家擺設(shè)等家居生活的各個(gè)方面，在全國160個(gè)城市開設(shè)了400多家門店，成為國內(nèi)時(shí)尚家居行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一。

店長100%來自內(nèi)部培養(yǎng)

多樣屋人力資源總監(jiān)史慶新告訴《培訓(xùn)》雜志，在多樣屋600多名員工當(dāng)中，65%都在門店工作，“400多家門店完全依靠總部來管理難度很大，因此店長的角色非常重要，對(duì)上要向總部傳遞市場的終端信息，對(duì)下要領(lǐng)導(dǎo)好門店員工的各項(xiàng)執(zhí)行落實(shí)?！?/p>

多樣屋商品數(shù)量超過5000多種，如果從外部招聘店長，很難在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)門店的管理工作，因此多樣屋的店長100%來自內(nèi)部培養(yǎng)，即使要開新店，也是從老店調(diào)人過去擔(dān)任店長。史慶新介紹說，多樣屋只招聘店長的儲(chǔ)備人選，他們都要從導(dǎo)購開始做起，這些導(dǎo)購30%~40%來自網(wǎng)上招聘，其他則是由員工推薦或從其他品牌搜尋。

史慶新表示，多樣屋招入的導(dǎo)購如果自身素質(zhì)比較好，那么半年左右就可以升任實(shí)習(xí)店長，如果績效符合要求的話，3~6個(gè)月后就能夠轉(zhuǎn)正。這樣對(duì)于優(yōu)秀的導(dǎo)購來說，只需要半年到1年的時(shí)間，她就能夠?qū)崿F(xiàn)自己的店長夢。

要想擔(dān)任多樣屋的店長，首先要滿足“多樣屋人”的通用勝任模型，即誠信務(wù)實(shí)、樂觀進(jìn)取、積極創(chuàng)新、不畏艱難。其次，店長要在執(zhí)行力、親和力和領(lǐng)導(dǎo)力這三個(gè)方面滿足多樣屋的能力需求。在性格上，多樣屋要求店長達(dá)到行動(dòng)性、持續(xù)性、挑戰(zhàn)性、情緒的安定性和柔軟性(即對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力)這五個(gè)方面的要求。對(duì)每一名即將擔(dān)任店長的員工，多樣屋都會(huì)進(jìn)行工作性格能力測試，綜合得分在8.5分以上的員工才能被錄用為店長。

立體多維度的培訓(xùn)支持方案

在通往店長的發(fā)展歷程中，多樣屋提供了多種方式的培訓(xùn)：一種是現(xiàn)場培訓(xùn)，由業(yè)務(wù)督導(dǎo)在巡視各門店時(shí)進(jìn)行；此外是人力資源部組織的培訓(xùn)，上海的店長直接到上?？偛繀⒓优嘤?xùn)，外地店長則通過視頻或e-Learning的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。用史慶新的話來說，多樣屋構(gòu)建了集教戰(zhàn)學(xué)習(xí)手冊、區(qū)域中心培訓(xùn)、教練實(shí)時(shí)教導(dǎo)、信息平臺(tái)發(fā)布、培訓(xùn)督導(dǎo)體系、區(qū)域視頻會(huì)議、e-Learning學(xué)習(xí)的平臺(tái)于一體的立體多維度的培訓(xùn)支持方案，來支持員工的成長和企業(yè)發(fā)展所需要的人才儲(chǔ)備。

史慶新表示，所有這些培訓(xùn)都必須通過相應(yīng)考試才算正式完成?？荚嚪绞接腥N：首先是現(xiàn)場行為觀察考試，由督導(dǎo)執(zhí)行；其次是知識(shí)題庫的上級(jí)考試，這個(gè)題庫是由人力資源部自己構(gòu)建，針對(duì)導(dǎo)購、店長等不同職位都有不同的題庫；最后是情景模擬的測試。

e-Learning先行助推店長成長

針對(duì)多樣屋員工地域跨度大、知識(shí)更新頻繁等特點(diǎn)，多樣屋采取了e-Learning先行的培訓(xùn)戰(zhàn)略。2007年，多樣屋的e-Learning平臺(tái)正式上線，當(dāng)時(shí)擁有15門核心課程系列，經(jīng)過了2008年的建設(shè)期和2009年的整合期，該平臺(tái)的核心課程系列數(shù)量達(dá)到了25門，多樣屋計(jì)劃到2010年使核心課程系列達(dá)到35門。

多樣屋的核心課程包括了公共類、專業(yè)類、管理類、加盟類、品牌知識(shí)類這樣5個(gè)大類。其中公共類培訓(xùn)多樣屋的規(guī)章制度、企業(yè)文化等內(nèi)容，專業(yè)類則按員工從屬的不同職能分別培訓(xùn)人力資源、供應(yīng)鏈、市場營銷、店裝工程等內(nèi)容，管理類按照員工所處級(jí)別培訓(xùn)初級(jí)管理或中高級(jí)管理，加盟類則涉及加盟管理、門店終端等內(nèi)容，品牌知識(shí)類則介紹多樣屋自有的三個(gè)品牌，即多樣屋(TAYOHYA)、SPLUS、SUSAN?S GARDEN以及在多樣屋經(jīng)銷的阿原肥皂、CRISTEL等品牌的知識(shí)。這五大類的課程基本上涵蓋了店長能力素質(zhì)要求的各個(gè)方面內(nèi)容。

通過多樣屋有效的培養(yǎng)體系，很多從導(dǎo)購成長起來的店長已經(jīng)升到了更高職位，徐匯店的導(dǎo)購?fù)跖烤褪沁@樣一個(gè)例子。在升任徐匯店店長之后，王女士一路前行，她現(xiàn)在在多樣屋的職位是負(fù)責(zé)多樣屋全國業(yè)務(wù)督導(dǎo)的經(jīng)理。

連鎖業(yè)店長養(yǎng)成縱橫談

■ 文/許英哲 ASK123集團(tuán)資深顧問

作者介紹：許英哲，ASK123集團(tuán)資深顧問，任職企業(yè)實(shí)體經(jīng)營逾二十年，并以企業(yè)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)從事顧問、訓(xùn)練工作多年，對(duì)于各行各業(yè)的培訓(xùn)工作與實(shí)體經(jīng)營有深入的研究。

如何快速執(zhí)行店長養(yǎng)成，各連鎖品牌的策略各有差異。但歸結(jié)起來，都需要從店長必備的職位功能推導(dǎo)出育成店長的方法，我們就從職位功能開始說。

合格店長必需的職位功能

要構(gòu)建店長養(yǎng)成的培訓(xùn)體系，必須先要對(duì)店長這一職位的崗位要求，有明確的職責(zé)描述與績效指標(biāo)；再依據(jù)所形成的模型，建立培訓(xùn)體系。

雖然各連鎖品牌的運(yùn)營模式與門店規(guī)模各有差異，但店長的職位功能描述大致相似，基本內(nèi)容如下：

● 營運(yùn)績效指標(biāo)達(dá)成

● 門店運(yùn)營質(zhì)量督導(dǎo)與改善

● 客戶服務(wù)需求處理

● 人力需求規(guī)劃

● 部屬培育與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

● 績效指標(biāo)設(shè)定與考核

● 運(yùn)營成本控制

● 商情信息的搜集反饋

以上這些主要的職位功能描述，已經(jīng)涵括了產(chǎn)品、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)管理領(lǐng)域，可以說等同于一般企業(yè)的營銷總監(jiān)，或是一家中小企業(yè)經(jīng)營管理者。然而一般企業(yè)的營銷總監(jiān)職位，養(yǎng)成期大約是五至八年，而連鎖門店的店長一般養(yǎng)成期卻少于三年。在相對(duì)較短的養(yǎng)成時(shí)間壓力下，針對(duì)店長養(yǎng)成的迫切性，孵化育成的策略與執(zhí)行成效，是各品牌連鎖企業(yè)的一項(xiàng)核心競爭力。

店長養(yǎng)成規(guī)劃的注意點(diǎn)

店長養(yǎng)成的課題是門店各職能養(yǎng)成體系之中關(guān)鍵性的一環(huán)。養(yǎng)成規(guī)劃有以下幾項(xiàng)關(guān)注要點(diǎn)：

需要建立完整的養(yǎng)成體系

從新人到店長的各層級(jí)，各有明確的專業(yè)培訓(xùn)課程與考核認(rèn)證制度。將崗位資質(zhì)與學(xué)程相結(jié)合。以某知名連鎖餐飲企業(yè)為例，新人→C級(jí)服務(wù)員→B級(jí)服務(wù)員→A級(jí)服務(wù)員→站(組)長→助理店長→副店長→店長，各層級(jí)之間的晉升條件，規(guī)范了明確的培訓(xùn)課題的考核制度。

一套培訓(xùn)養(yǎng)成制度的堅(jiān)持，還需要面對(duì)各種不同的挑戰(zhàn)。太過于強(qiáng)調(diào)晉升養(yǎng)成的階段程序，可能會(huì)扼殺引進(jìn)新人的機(jī)會(huì)。適當(dāng)?shù)貜椥赃\(yùn)用，是必需的機(jī)制。以上述知名連鎖餐飲企業(yè)為例，從新人到店長共分為七個(gè)級(jí)距，培訓(xùn)養(yǎng)成與晉升考核的過程必須維持，但對(duì)于績優(yōu)人員或是同業(yè)引進(jìn)人才，可以縮短各級(jí)距之間的時(shí)間。

店長是個(gè)較特殊的管理職稱，門店的運(yùn)營，往往是常規(guī)性的操作。因此門店內(nèi)工作伙伴間的工作情感，往往也較為融合，這樣的工作氛圍，特別容易強(qiáng)調(diào)工齡年資，也較容易排斥外來者。因此連鎖門店較少有外部空降的店長！較合理而安全的人力資源制度，是將空降者，依其產(chǎn)業(yè)資歷，核定為在本企業(yè)的層級(jí)，然后依照培訓(xùn)體系的學(xué)程要求，接受培訓(xùn)與考核，回歸一致的養(yǎng)成體系。

需要建立內(nèi)部講師體系

內(nèi)部講師在連鎖產(chǎn)業(yè)中，不是單一職稱。從門店的訓(xùn)練員、輔導(dǎo)員、技能導(dǎo)師、管理課題講師等都統(tǒng)稱為內(nèi)部講師。內(nèi)部講師的養(yǎng)成體系，同樣是培訓(xùn)考核進(jìn)階的管理體系。

連鎖產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)是基層操作性的人員占大多數(shù)，他們是流動(dòng)性較高的人群。因此遇到缺員的狀況，店長的運(yùn)營壓力就十分沉重。面對(duì)多批量的培訓(xùn)需求，門店內(nèi)需要有訓(xùn)練員的職能配置，同時(shí)店長必須具備訓(xùn)練員的資格。

各項(xiàng)課題(包括操作性課題)，都必須有標(biāo)準(zhǔn)化教材、教案。連鎖產(chǎn)業(yè)大都已發(fā)展出門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)手冊(SOP)，來指導(dǎo)規(guī)范各項(xiàng)運(yùn)營的操作程序，但對(duì)于培訓(xùn)的課題，卻大多欠缺標(biāo)準(zhǔn)化教材教案。由各講師(或訓(xùn)練員)依各自的經(jīng)驗(yàn)，傳授給新進(jìn)者。對(duì)于連鎖產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的要求，這是具有一定風(fēng)險(xiǎn)的操作方式，畢竟同一課題不同講師(或訓(xùn)練員)所作的演繹傳遞，一定存在差異，結(jié)果就造就了各有差異的受教者。今天的員工，將是未來的店長。培訓(xùn)中的這種差異所造成的影響，企業(yè)需要倍加重視！

需要強(qiáng)化綜合管理能力培養(yǎng)

對(duì)店長來說，操作性的技能熟練度已經(jīng)相對(duì)完善。但對(duì)于店長的角色要求，決定了整個(gè)門店的運(yùn)營績效，所以應(yīng)該偏重其管理能力的提升。這屬于心法的領(lǐng)域，所以在店長培訓(xùn)中需要逐漸降低對(duì)技法的要求。

部分連鎖產(chǎn)業(yè)的店長，需要承擔(dān)營業(yè)目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績指標(biāo)達(dá)成與損益管控的責(zé)任。而營業(yè)指標(biāo)的達(dá)成，除了店長的計(jì)劃執(zhí)行能力，還需要能策動(dòng)門店全體人員的投入以及對(duì)應(yīng)管理總部的資源支持。因此強(qiáng)化對(duì)店長的綜合管理能力的培訓(xùn)養(yǎng)成是必要的規(guī)劃。譬如以下的課題類型：目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃管理、跨部門溝通、員工績效面談技巧、部屬培育技巧、客戶服務(wù)與投訴處理、組建高績效團(tuán)隊(duì)等課題。

門店的產(chǎn)品銷售過程(包含服務(wù)程序)，大部份是重復(fù)性的操作程序。店長必須能激發(fā)門店內(nèi)其他伙伴，以高度熱情投入重復(fù)性的操作，還需要接受以下這類軟實(shí)力提升的課程：同理心、部屬激勵(lì)、傾聽與溝通技巧等課題。讓門店維持較活躍的工作氛圍，進(jìn)而帶動(dòng)并維系工作的熱情。

需要建立清晰的職業(yè)生涯發(fā)展藍(lán)圖

大部分投身連鎖產(chǎn)業(yè)工作人員能堅(jiān)守崗位，追求晉升的驅(qū)動(dòng)力是主要原因。這意味著職級(jí)越高薪酬也越高，這是正向激勵(lì)的良性呈現(xiàn)。而在職級(jí)的晉升中，店長的職稱大致是職涯發(fā)展的分水嶺或稱作里程碑。再往上的職稱崗位一來職缺較少；再者，更高階的職位所需要的是更具備宏觀視野的規(guī)劃性管理職能，與店長偏重維持型的管理特質(zhì)有明顯的不同。

店長在企業(yè)中的下一步，必須有充分的期待溝通及遠(yuǎn)見的崗位設(shè)計(jì)，讓其他工作人員看到店長職階以后的遠(yuǎn)景。

店長的職業(yè)生涯發(fā)展，后繼大約是三種途徑：第一種發(fā)展途徑，是往更高層的運(yùn)營管理層發(fā)展，譬如說：店長→區(qū)長→處長→總監(jiān)→地區(qū)營運(yùn)長→總部營運(yùn)長；第二種發(fā)展途徑，是往職能性職務(wù)發(fā)展，譬如說：負(fù)責(zé)展店區(qū)位評(píng)估的開發(fā)部門、負(fù)責(zé)展店裝修作業(yè)的裝修部門、負(fù)責(zé)采購作業(yè)的采購部門、負(fù)責(zé)營銷企劃的市場部門、負(fù)責(zé)人員選訓(xùn)用留規(guī)劃的人資部門等；第三種發(fā)展途徑，是往更專業(yè)的職務(wù)發(fā)展，譬如說：專職講師，負(fù)責(zé)開發(fā)并規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化教材、產(chǎn)品研發(fā)部門、稽核部門等。

需要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營理念

隨著連鎖版圖的擴(kuò)張，經(jīng)營的區(qū)域以及門店數(shù)量都將日趨遼闊與眾多。公司總經(jīng)理等經(jīng)營高層，不再能經(jīng)常接觸門店第一線的工作伙伴。店長就成為經(jīng)營理念、公司的產(chǎn)品政策、客戶服務(wù)政策等的傳輸帶。必須強(qiáng)化店長對(duì)公司經(jīng)營理念的認(rèn)同，才能落實(shí)相關(guān)管理制度的有效落實(shí)。

隨著連鎖門店的增加，不同區(qū)域甚至同一區(qū)域的不同門店之間，工作人員互不交流的情況時(shí)有發(fā)生。這一群提供相同服務(wù)的工作者之間，除了相同的制服之外，還需要以各自店長對(duì)經(jīng)營理念的傳輸，來維系品牌價(jià)值以及經(jīng)營的競爭力。

加強(qiáng)人文素養(yǎng)的提煉

連鎖產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，在于所提供的商品不僅僅只是商品，還包括了讓顧客產(chǎn)生愉快、尊崇、物超所值的感受。真正“以客為尊”的服務(wù)體現(xiàn)，不僅僅是SOP的規(guī)定與執(zhí)行，更需要真正站在顧客的立場，設(shè)身處地地作好細(xì)節(jié)管理。

真正“以客為尊”的服務(wù)，不一定是在硬件設(shè)備上投資，絕大部分的服務(wù)呈現(xiàn)，是以態(tài)度為基礎(chǔ)，而不是從硬件設(shè)備作更新。以一個(gè)最淺顯的例子來說：門店5S的操作，發(fā)自真正“以客為尊”的心態(tài)，與應(yīng)付檢查的心態(tài)，所呈現(xiàn)的效果一定不同。而門店工作伙伴的身體力行，還需要店長的引領(lǐng)以及以身作則。

連鎖產(chǎn)業(yè)中的店長養(yǎng)成體系，代表著企業(yè)對(duì)店長這一職位的關(guān)注程度。優(yōu)質(zhì)的店長將帶出有活力有熱忱的門店服務(wù)團(tuán)隊(duì)，能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，能得到顧客的認(rèn)同與忠誠，將是連鎖產(chǎn)業(yè)品牌的另一種價(jià)值！

店長養(yǎng)成體系的嚴(yán)謹(jǐn)建立，是連鎖企業(yè)命脈所系。就如同描述培訓(xùn)的經(jīng)典名言：企業(yè)培訓(xùn)要花錢，企業(yè)不培訓(xùn)要花大錢！相同的道理，店長養(yǎng)成體系的規(guī)劃也是如此。

第四篇：案例-國美爭奪戰(zhàn)

? 國美爭奪戰(zhàn)(2)

? 以董事局主席陳曉為首的國美電器董事會(huì)隨后以“投票結(jié)果并沒有真正反映大部分股東的意愿”為由，在當(dāng)晚董事局召開的緊急會(huì)議上一致否決了股東投票，重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會(huì)。? 案例:國美爭奪戰(zhàn)(1)

? 在貝恩投資入股國美電器8個(gè)多月后，在國美電器正在走出危機(jī)恢復(fù)正增長的情況下，擁有31.6%股權(quán)的國美電器大股東在2011年5月11日的股東大會(huì)上突然發(fā)難，向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對(duì)票。? 為什么大股東要否決貝恩提名的3位非執(zhí)行董事？

? 貝恩一開始計(jì)劃謀取控股地位，大股東不同意。由于面臨舊2014可轉(zhuǎn)股債的提前贖回危機(jī)，大股東最終做出了讓步，即允許貝恩提名3位非執(zhí)行董事，但同時(shí)大股東將通過參加供股來維持第一大股東的地位。盡管各退一步，但大股東對(duì)由貝恩和陳曉把握的國美電器董事會(huì)并不完全信任，因此新增加了副總裁孫一丁為執(zhí)行董事。? 貝恩入股后，國美電器提出了高管股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，被看作是黃光裕代理人的常務(wù)副總裁王俊洲、副總裁魏秋立、孫一丁的立場發(fā)生了變化，這意味著大股東已經(jīng)徹底失去了對(duì)董事會(huì)的控制權(quán)。

? 為什么國美電器董事會(huì)要廢除股東大會(huì)的決議? ? 董事會(huì)方的理由1

? “這是一年一度的股東大會(huì)，審批的都是一些常規(guī)議案，所以到場投票的股東比例只有62.5%，這讓占公司31.6%的大股東有了機(jī)會(huì)?！?/p>

? 據(jù)公告顯示，貝恩投資亞洲公司董事總經(jīng)理竺稼出現(xiàn)了54.65%反對(duì)票，而王勵(lì)弘、Ian Andrew Reynolds兩位也出現(xiàn)了52.68%的反對(duì)票。按照國美電器的公司章程，董事續(xù)任需要股東大會(huì)半數(shù)以上的投票贊成通過，上述投票結(jié)果意味著貝恩投資提交的董事人選被否決。? 董事會(huì)方的理由2

? 根據(jù)2009年 6月22日國美電器發(fā)布的公告，貝恩投資在入股后有權(quán)提名三位非執(zhí)行董事進(jìn)入國美電器的董事會(huì)，如果貝恩的股權(quán)減少，其委任的董事人數(shù)也相應(yīng)減少；但如果發(fā)生特定事件(包括其提名的董事未獲通過)或違約事件后，貝恩有權(quán)提前贖回2016可轉(zhuǎn)股債并要求國美支付24億元(3.52億美元)巨額罰金,這對(duì)于目前手頭現(xiàn)金只有62億元的國美電器來說，無疑是重大打擊。

? 為什么國美電器董事會(huì)能廢除股東大會(huì)的決議?

? 根據(jù)國美的公司章程，公司董事會(huì)確實(shí)有權(quán)委任合適人選填補(bǔ)董事空缺，但有關(guān)人選，必須在緊接下來的股東周年大會(huì)上，重新交由股東投票委任。? 大股東的反應(yīng)

? 2010年8月4日，黃光裕獨(dú)資擁有并為國美主要股東的Shinning Crown Holdings Inc。要求舉行臨時(shí)股東大會(huì)審議一系列動(dòng)議：撤銷公司今年股東周年大會(huì)通過的增發(fā)20%的一般授權(quán)，撤銷陳曉公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)，撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù)，但保留他為公司行政副總裁職務(wù)，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執(zhí)行董事。? 董事會(huì)的對(duì)策

? 8月5日，國美董事會(huì)對(duì)黃光裕先生提起法律起訴，對(duì)其于2008年1月及2月前后回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為，尋求賠償。? 8月23日，國美電器發(fā)出“股東特別大會(huì)通告”，于9月28日下午在香港舉行股東特別大會(huì)。主要議程，就是通過重選貝恩提名人選的3項(xiàng)決議案以及黃光裕提出的5項(xiàng)普通決議案。? 案例的啟示？

? 大股東和小股東的權(quán)利與關(guān)系；

? 大股東如何保護(hù)自己的地位和權(quán)利？

? 二股東如何保護(hù)自己的地位和權(quán)利？

? 股東、董事會(huì)和經(jīng)理層是什么關(guān)系？

? 大股東如何選擇職業(yè)經(jīng)理人？

? 董事會(huì)究竟有什么權(quán)利？可否無視股東要求？

? 經(jīng)理人要對(duì)股東忠誠嗎？

? 經(jīng)理層在董事會(huì)中的比例多少合適？

? 經(jīng)理層的激勵(lì)方案由誰決策？

? 經(jīng)理層如何MBO? 利弊？

? 公司治理的規(guī)則與潛規(guī)則？

? 理論？ ? 企業(yè)理論

? 委托—代理理論 ? 科斯定理 ? 現(xiàn)代契約理論 ? 交易費(fèi)用理論 ? 產(chǎn)權(quán)理論

? 博弈論、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)

國美9.28股東大會(huì)之前各方的動(dòng)作 陳曉(8月5、6日)

陳曉8月5日晚:“黃光裕在中國的政治生命其實(shí)已經(jīng)結(jié)束，但是他卻一直沒有看清楚，還在掙扎，這樣的結(jié)果絕對(duì)是魚會(huì)死，網(wǎng)不會(huì)破！”

8月6日上午，國美內(nèi)部召開全國緊急視頻會(huì)議，主旨就是要求管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想，無條件支持董事會(huì)決議。黃家(8月18日)

18日凌晨，黃光裕發(fā)布國美大股東 致全體員工的一封信稱：國美現(xiàn)正處 在十分艱難的時(shí)刻，在創(chuàng)始人和大股 東面臨巨大的人生挫折之時(shí)，陳曉乘 人之危，陰謀竊取國美人的歷史成果 和未來事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，企圖變國美電 器美國電器！陳曉(8月19日)

國美董事局發(fā)出近5000字的 《致國美全體員工的公開信》，公開信就六個(gè)方面回應(yīng)了黃光裕的指責(zé)和質(zhì)疑，詳細(xì)解釋了國美為何要引入貝恩、關(guān)閉低效益門店、實(shí)行期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、董事局和管理層向誰負(fù)責(zé)以及國美未來發(fā)展等諸多問題。

2004年就已外資化

陳曉(8月23日)

國美電器23日收盤后在港交所公布了2010年上半年業(yè)績，國美電器上半年收入為248.73億元（人民幣），同比增加21.6%；股東應(yīng)占凈利潤為9.62億元，同比增加65.9%，不派發(fā)中期股息。

黃家(8月24日)

黃光裕從五個(gè)方面指出該中報(bào)存在 與主要競爭對(duì)手相比國美市場分份額 大幅下降、統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)沒有引入2008 年數(shù)據(jù)等問題。黃家(8月30日)

黃光裕三罪并罰被判十四年以及罰 沒8億元人民幣的判決維持不變；其妻 子杜鵑被改判緩刑，即被判處有期徒 刑三年緩期三年執(zhí)行，并當(dāng)庭釋放。據(jù)悉，杜鵑已全部繳清罰款 陳曉(8月30日)

陳曉方面首次面向全體股東發(fā)出的公開 信。該公開信主要面向“零售”股東即 散戶，且8月30日已發(fā)出。董事會(huì)呼吁 全體股東贊同現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的做法，反 對(duì)黃光裕此前提出的5項(xiàng)動(dòng)議。陳曉(8月24-9月初)

在中期業(yè)績發(fā)布完之后，國美董事局 主席陳曉將率領(lǐng)高管到美國、英國等地 與機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)行路演 “拉票”。

雇人向機(jī)構(gòu)拉票

國美為備戰(zhàn)中秋、國慶，向全球數(shù)百家廠家發(fā)出300億元采購招標(biāo)函。這份采購大單額度比去年多了180億元。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這份采購大單國美難以在雙節(jié)消化，向機(jī)構(gòu)投資者示好意圖明顯。黃家(9月1日)

9月1日黃光裕通過其全資控股的北京國美電器有限公司，向國美電器董事會(huì)發(fā)出《關(guān)于附條件終止“非上市托管協(xié)議”的書面通知》，稱一旦9·28股東大會(huì)其要求罷免陳曉等動(dòng)議未獲通過，北京國美將從今年11月起，自行管理非上市公司資產(chǎn)。黃家(9月3日--)

黃光裕方面已從二級(jí)市場增持接近2%，持有國美股份接近36%。根據(jù)港交 所的相關(guān)規(guī)定，單一大股東增持超2%，就要向全體股東發(fā)起要約收購。

雇人向機(jī)構(gòu)拉票

好友支持 黃家(9月5日)

9月5日21時(shí)，身在獄中的黃光裕發(fā) 布名為《我的道歉和感謝》的公開信，表達(dá)了向相關(guān)者的致歉、感謝及自己的 悔過，這也是其自出事以來首度以個(gè)人 身份對(duì)自己的事件公開表態(tài)。陳曉(9月7日)

國美相關(guān)人士表示，如果黃光裕的道 歉是認(rèn)真的，對(duì)管理層和員工的感謝是 真誠的，那為什么還要在9.28召開特別 股東大會(huì)？是否應(yīng)撤銷5項(xiàng)決議，好讓 管理層持續(xù)專注為包括他在內(nèi)的所有股 東創(chuàng)造更多的價(jià)值？ 陳曉(9月12日)

機(jī)構(gòu)股東投票顧問公司Glass Lewis 9月12日發(fā)布公開的投票建議報(bào)告，建 議國美電器股東支持董事會(huì)并反對(duì)大股 東黃光裕所提各項(xiàng)議案。

陳曉(9月15-16日)

15日晚國美宣布,貝恩資本將以每股1.108港元的轉(zhuǎn)換價(jià)，全數(shù)將持有的2016年可換股債券轉(zhuǎn)換為16.31億股。轉(zhuǎn)換之后，貝恩資本的股份占擴(kuò)大后總股本的9.98%，成為國美第二大股東，黃光裕家族的股份被攤薄至32.46%.據(jù)了解貝恩轉(zhuǎn)股的相關(guān)事宜將在9月22日之前完成。

9月16日晚，貝恩新聞發(fā)言人明確表示，將支持國美董事會(huì)和管理層。黃家（9月15日）

9月15日，黃光裕家族再次向國美股東發(fā)出公開函，在這份公開函中，黃氏家族不僅提出了國美未來的發(fā)展構(gòu)想，在信函的最后，黃氏家族還提出愿意與貝恩資本合作。

被黃光裕委任為新一任國美董事會(huì)人選的鄒曉春此前也在談話中對(duì)貝恩釋放了善意，“只反陳曉、不反貝恩”。

9月28日臨時(shí)股東大會(huì)投票結(jié)果

9月28日晚，陳曉在國美電器臨時(shí)股東大會(huì)投票中獲勝，參加國美臨時(shí)股東大會(huì)投票的股東約占國美股權(quán)的70%以上。董事局主席陳曉、董事及副總裁孫一丁均得以留任。

黃光裕提出的5項(xiàng)議案，除了撤銷配發(fā)、發(fā)行和買賣國美股份的一般授權(quán)獲得 通過外，其他議案均被否決。分析

雇人向機(jī)構(gòu)拉票

向散戶拉票

資金實(shí)力

人員實(shí)力

非上市門店牌

增發(fā)牌

民族牌

道德牌

第六部分 董事會(huì)和委員會(huì)

第五篇：國美控制權(quán)之爭的案例討論(教學(xué)版1)

國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

國美控制權(quán)之爭

一、國美控制權(quán)之爭的背景

第一，事件開端——黃光裕否決貝恩董事，董事會(huì)強(qiáng)行委任。

①2008年底，黃光裕因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被羈押，2009年1月18日，黃光裕正式辭職，陳曉出任董事局主席。②2009年6月22日，國美電器與貝恩簽訂合作協(xié)議，貝恩認(rèn)購國美電器發(fā)行的2016年到期的可轉(zhuǎn)換債券人民幣15.9億元，如果轉(zhuǎn)股成功，貝恩資本將成為國美第二大股東。

③2010年5月11日，在國美電器借助貝恩資本正在走出危機(jī)恢復(fù)正增長的情況下，擁有31.6%股權(quán)的國美電器大股東黃光裕在股東大會(huì)上突然發(fā)難，向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事（竺稼、王勵(lì)弘、雷彥）投出了反對(duì)票。不過，股東周年大會(huì)結(jié)束之后，當(dāng)晚召開的董事會(huì)一致同意對(duì)貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會(huì)（根據(jù)當(dāng)初的投資協(xié)議，否則公司將向貝恩支付約24億元的賠償款）。

④2010年5月13日，不顧黃光裕的反對(duì)，貝恩三董事有驚無險(xiǎn)進(jìn)入國美董事會(huì)。

國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

第二，事件發(fā)展——黃光裕發(fā)函要陳曉下課，國美正式起訴黃光裕，大股東和董事會(huì)的矛盾公開化。

①2010年5月18日，北京市第二中級(jí)人民法院認(rèn)定黃光裕非法經(jīng)營、內(nèi)幕交易、單位行賄罪，三罪并罰，決定執(zhí)行有期徒刑十四年，罰金人民幣6億元，沒收財(cái)產(chǎn)人民幣2億元。

②2010年8月04日，在獄中的黃光裕發(fā)出要求信函，要求召開臨時(shí)股東大會(huì)撤銷陳曉董事局主席職務(wù)、撤銷國美現(xiàn)任副總裁孫一丁執(zhí)行董事職務(wù)，同時(shí)提名黃光裕的胞妹黃燕虹及中關(guān)村副董事長鄒曉春進(jìn)入董事會(huì)。國美反對(duì)撤陳曉，否決黃光裕嫡系任執(zhí)董。

第三，事件的高潮——從暗斗到明爭，黃光裕與國美高層博弈控制權(quán)。

①2010年8月12日，國美高管欲共進(jìn)退，黃光裕方面稱無和解可能。黃光裕家族代表表示，目前雙方?jīng)]有和解的可能，大股東要求改選董事會(huì)的意志很堅(jiān)定，仍在積極爭取投資者的支持。

③2010年8月17日，黃光裕發(fā)表致全體國美員工公開信，懇求支持。

④2010年8月20日，國美發(fā)公開信回應(yīng)指責(zé)，表示2004年就已外資化，該信還呼吁所有國美員工在攸關(guān)公司命運(yùn)的關(guān)鍵時(shí)刻團(tuán)結(jié)起來。

國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

⑤2010年8月23日，國美電器發(fā)布中期報(bào)告，根據(jù)港交所公告，國美電器上半年獲得凈利9.62億人民幣（下同），較09年同期的5.8億元增長65.9%，每股盈利6.4分。

⑥ 2010年8月24日，黃光裕方面點(diǎn)評(píng)半年報(bào)，認(rèn)為國美與主要競爭對(duì)手相比國美的市場份額大幅下降，領(lǐng)先優(yōu)勢即將喪失等問題。

⑦2010年08月24，25日，黃光裕兩日斥資3億通過公開市場上增持國美電器股票1.2億多股，占國美電器0.8%股份。根據(jù)港交所的資料顯示，國美電器大股東黃光裕旗下全資擁有的 Shinning Crown Holdings Inc申報(bào)，其分別于8月30日至31日增持國美電器1.45億及3160萬股，合共1.77億股，持股量由29.05%增至30.22%。加上黃光裕另外持有的5.76%，目前大股東黃光裕的總持股已經(jīng)達(dá)到了35.98%。

⑧2010年9月5日，黃光裕獄中發(fā)公開信，國美回應(yīng)黃光裕道歉信：應(yīng)取消特別股東大會(huì)。黃光裕個(gè)人發(fā)布名為《我的道歉和感謝》的公開信，他在信中表示尊重法院判決，向關(guān)心他的人道歉，并特別感謝國美的管理團(tuán)隊(duì)和員工。對(duì)此，國美表示，如果黃光裕的道歉是認(rèn)真的，對(duì)管理層和員工的感謝是真誠的，那么為什么還要在9.28召開特別股東大會(huì)？是否應(yīng)該撤銷5項(xiàng)決議，國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

好讓管理層持續(xù)專注為包括他在內(nèi)的所有股東創(chuàng)造更多的價(jià)值？

⑨2010年9月15日，貝恩債轉(zhuǎn)股成國美第二大股東，表示支持董事會(huì)和管理層。黃光裕家族的股份被攤薄至32.47%，貝恩資本將占至9.78%，加上陳曉所占1.47%，以及原永樂電器高管們所占5%，陳曉方面將達(dá)至16%左右。

⑩2010年9月22日，國美向港證監(jiān)會(huì)投訴黃氏家族利誘投資者換支持，傳言黃光裕方面以20%的股息回報(bào)或1%的股權(quán)回報(bào)來吸引內(nèi)地富豪在二級(jí)市場買入國美電器股票，以增加其勝算。

①?zèng)Q戰(zhàn)前夕，黃光裕率先投票罷免陳曉，雙方均向股東發(fā)公開函拉票，爭取最后的支持。

第四，事件的結(jié)局——陳曉險(xiǎn)勝留任，黃家保住股權(quán)，貝恩成最大贏家。

國美特別股東大會(huì)于2010年9月28日下午2點(diǎn)30分，在香港銅鑼灣怡和街88號(hào)富豪酒店地庫一樓富豪宴會(huì)廳召開。

八項(xiàng)議案：

1、重選竺稼先生為本公司非執(zhí)行董事（現(xiàn)董事會(huì)提案，通過）

2、重選Ian Andrew Reynolds先生為本公司非執(zhí)

國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

行董事（現(xiàn)董事會(huì)提案，通過）

3、重選王勵(lì)弘女士為本公司非執(zhí)行董事（現(xiàn)董事會(huì)提案，通過）

4、即時(shí)撤銷本公司2010年5月21日召開的股東周年大會(huì)上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份的一般授權(quán)（黃提案，通過）

5、即時(shí)撤銷陳曉執(zhí)行董事兼董事會(huì)主席之職務(wù)（黃提案，否決）

6、即時(shí)撤銷孫一丁執(zhí)行董事之職務(wù)（黃提案，否決）

7、即時(shí)委任鄒曉春執(zhí)行董事（黃提案，否決）

8、即時(shí)委任黃燕虹女士作為本公司的執(zhí)行董事（黃提案，否決）

整個(gè)國美內(nèi)戰(zhàn)告一段落后，貝恩只用了16億元，就獲得了國美9.98%股權(quán)，市值超過38.4億元，收益率超140%。不僅如此，貝恩還在11人的國美董事會(huì)中擁有4個(gè)席位，比重超過40%。如果將陳曉和孫一丁也算作貝恩一方的盟友，那么貝恩在董事會(huì)中的“勢力”已超過半數(shù)。僅以此就說明貝恩是此次國美內(nèi)戰(zhàn)中的最大贏家。

第五，事件的后續(xù)——暫時(shí)的妥協(xié)，永不停息的斗爭。

國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

三、國美股權(quán)結(jié)構(gòu)及未來變動(dòng)分析

一、國美電器2005-2008年的主要股東及其持股比例，由下表可以看出黃光裕持股比例一直處在1/3以上，其他大的股東均為一些投資機(jī)構(gòu)。

2005/12/31123452006/12/311234562007/12/311234562008/12/311.002.003.004.005.006.007.00股東名稱黃光裕其他The Capital Group Companies Inc.摩根士丹利JPMorgan Chase & Co.黃光裕Retail Management Company LimitedJPMorgan Chase & Co.Morgan StanleyWarburg Pincus Partners LLC其他黃光裕Retail Management Company Limited其他JPMorgan Chase & Co.Morgan StanleyThe Capital Group Companies Inc.黃光裕JPMorgan Chase & Co.Retail Management Company LimitedT.Rowe Price Associates, Inc,及其下屬公司Morgan StanleyCapital Reaserch and Management Company其他所占比例(%)66.0413.936.986.536.1651.4014.1310.099.937.716.7442.0615.1314.9814.108.735.0035.5518.7713.219.229.378.025.76

二、2009年以來國美的融資和股權(quán)的變動(dòng)

2009年1月18日，黃光裕正式辭職，陳曉出任董事局

國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

主席，由于黃光裕犯罪帶來的風(fēng)險(xiǎn)，銀行信貸的不支持，國美一度出現(xiàn)資金困局，最后決定通過公開募集資金來解決，這也相應(yīng)的引起了股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，尤其是對(duì)大股東黃光裕的控股地位的影響。

(1）國美的融資路途和股權(quán)的相應(yīng)變動(dòng)

①早在2008年12月初，國美電器董事會(huì)提出一份增發(fā)20％普通股或可轉(zhuǎn)債的計(jì)劃。但在長達(dá)3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)并沒有實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。直至2009年4月，國美公布了競購單位入圍名單，分別是貝恩資本、華平基金和KKR。然而，這一切都是在大股東黃光裕不知情的情況下進(jìn)行的。②2009年5月初，黃光裕從羈押地發(fā)回了兩封親筆信——公司缺錢，可以降低股權(quán)，但不能放棄控制權(quán)。隨后，國美董事會(huì)下屬的特別行動(dòng)委員會(huì)聘請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問幫助國美做了資金需求分析，并根據(jù)大股東黃光裕的要求，設(shè)計(jì)了30億港元融資方案。其后，貝恩資本決定從投資角度參與這筆交易。

③2009年6月22日，第一次可轉(zhuǎn)債融資完成。國美對(duì)外披露了有貝恩資本參與的、包括增發(fā)可轉(zhuǎn)債以及配售新股相結(jié)合的融資方案，獲得32億港元資金。貝恩資本成為國美電器第二大股東，且獲得國美董事會(huì)11個(gè)席位中的3個(gè)非執(zhí)行董事席位，以及首席財(cái)務(wù)官和法律顧問的提名權(quán)。

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④2009年7月13日，國美電器以每股0.672港元的價(jià)格發(fā)售22.96億股公開發(fā)售股份。當(dāng)時(shí)，國美與貝恩達(dá)成的包銷協(xié)議是，原股東沒有認(rèn)購的股份將全數(shù)由貝恩拿下。當(dāng)時(shí)外界普遍認(rèn)為黃光裕將無力參與配售而接受被稀釋的命運(yùn)，如果認(rèn)購能力不足，其所持股權(quán)將由35.5％攤薄至27.2％。

⑤2009年7月20日，已身在囹圄的黃光裕通過在二級(jí)市場上大手筆減持國美2.35億股股權(quán)套取現(xiàn)金約4億港元，然后耗資5.49億港元參與國美此次供股認(rèn)購。其所持有的股份在配股完成后占到國美股份的34.0％，仍牢牢占據(jù)著國美電器第一大股東的位置。

⑥2009年9月23日，第二次可轉(zhuǎn)債發(fā)行。國美電器再度向機(jī)構(gòu)投資者發(fā)債籌資23.37億元，并在次日贖回了13.26億元的2014年零息可轉(zhuǎn)債。國美電器的第一大股東黃光裕及其聯(lián)系人持有國美電器33.98%的股份，在此次可換股債券全部轉(zhuǎn)換后，黃光裕持股比例將被稀釋至26.67%。⑦2010年08月24，25日，黃光裕兩日斥資3億通過公開市場上增持國美電器股票1.2億多股，占國美電器0.8%股份。根據(jù)港交所的資料顯示，國美電器大股東黃光裕旗下全資擁有的 Shinning Crown Holdings Inc申報(bào)，其分別于8月30日至31日增持國美電器1.45億及3160萬股，合共1.77億股，持股量由29.05%增至30.22%。加上黃光

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裕另外持有的5.76%，目前大股東黃光裕的總持股已經(jīng)達(dá)到了35.98%。

⑧2010年9月10日及13日，第三、四大股東摩根大通及大摩場內(nèi)減持，套現(xiàn)3.18億元。摩根大通減持后實(shí)際持股數(shù)10.02億股，大摩則占降至約10.529億股，若按國美現(xiàn)已發(fā)行股本在貝恩行使換股債已擴(kuò)大至約166.86億股計(jì)，摩根大通及大摩各持國美股權(quán)已攤薄至約6%及6.31%%，而未行使前申報(bào)各占6.66%及6.99%。⑨2010年9月15日，貝恩債轉(zhuǎn)股成國美第二大股東，表示支持董事會(huì)和管理層。黃光裕家族的股份被攤至32.47%，貝恩資本將占至9.78%，加上陳曉所占1.47%，以及原永樂電器高管們所占5%，陳曉方面將達(dá)至16%左右。

2009年以來黃光裕股權(quán)變動(dòng)圖表如下圖：

日期持股比例2009/1/18（辭職）35.55%2009/6/22（第一次可轉(zhuǎn)債）27%2009/7/20（增發(fā)）33.98%2009/9/23(第二次可轉(zhuǎn)債）26.67%2010/8/31（公開市場增持）35.98%2010/9/15（貝恩轉(zhuǎn)股）32.47% 紅色色數(shù)字代表假如可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)化為股票后，黃光裕的股權(quán)被稀釋后的持股比例。

2005年以來大股東黃光裕的股權(quán)變動(dòng)情況

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貝恩資本債轉(zhuǎn)股后，國美電器的股權(quán)結(jié)構(gòu)圖

三、未來股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化趨勢

①黃光裕家族：控制權(quán)旁落，作為第一大股東的黃光裕不會(huì)善罷甘休。

②陳曉為首的管理層：特別股東大會(huì)召開后，盡管陳曉表面上取得了勝利，實(shí)質(zhì)卻陷入了重壓之下。

③一般的投資者：摩根大通及大摩類的機(jī)構(gòu)投資者，以及一般的小股東，他們持股的目的不是國美的控制權(quán)，而是投資回報(bào)。

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④貝恩資本：貝恩資本游移在最終控制權(quán)和短期的投資利潤之間。若國美的發(fā)展每況愈下，前景黯淡，貝恩資本很可能減持套現(xiàn)，退出國美控股權(quán)之爭。若國美的業(yè)績蒸蒸日上，充滿潛力，貝恩資本會(huì)想法設(shè)法進(jìn)一步取得國美的話語權(quán)，為自己獲得更豐厚的利潤。

四、近五年國美電器的業(yè)績變化狀況分析

五、問題的討論

1.融資手段與控制權(quán)

貝恩投資在2010.9.15-9.16將其所持國美電器的可轉(zhuǎn)換債券全部轉(zhuǎn)股，如果貝恩如全部行使轉(zhuǎn)股權(quán)，將持有國美電器9.8%的股份，加上陳曉，管理層將持有約12%的股權(quán)。那么：

公司的融資手段在何種情況下可能成為控制權(quán)爭奪的戰(zhàn)略手段？為什么？

（2）融資手段與控制權(quán)

根據(jù)前述控制權(quán)最終掌握方的不同，不同的融資方式可以通過以下兩種方式對(duì)控制權(quán)產(chǎn)生影響。

①改變現(xiàn)有股東所占有的股權(quán)比例

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一般而言，債權(quán)融資能保持股東所占有或能控制的股份比例，以抵御外來收購，往往不會(huì)對(duì)控制權(quán)產(chǎn)生直接影響影響。而如果公司通過發(fā)行新股的方式進(jìn)行融資，有時(shí)會(huì)攤薄現(xiàn)有股東的持股比例，削弱其對(duì)公司的控制。例如在國美控制權(quán)之爭中，如果董事會(huì)繼續(xù)享有增發(fā)20%的權(quán)利，一旦增發(fā)成功，大股東黃光裕的股權(quán)將進(jìn)一步被稀釋至26%左右，話語權(quán)也將進(jìn)一步削弱。對(duì)于以債轉(zhuǎn)股方式進(jìn)行本質(zhì)上是一種對(duì)公司融資結(jié)構(gòu)的人為變化，而融資結(jié)構(gòu)的變化理應(yīng)導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)的變化。

②改變現(xiàn)有董事會(huì)格局

在不存在絕對(duì)控股股東的情況下，董事會(huì)掌握著企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，而大股東往往通過在董事會(huì)安插自己親信的手段控制董事會(huì)，進(jìn)而實(shí)際操控整個(gè)公司。在國美成為上市公司后，黃光裕家族的股權(quán)被稀釋至35%，為避免其權(quán)利受到公眾股東的約束，黃光裕制造了史上權(quán)力最大的國美董事會(huì)，通過控制董事會(huì)保持著對(duì)國美的實(shí)際控制權(quán)。

一旦企業(yè)需要進(jìn)一步融資，資金提供者雖然難以通過提供大量資金，占有大量股權(quán)的方式控制企業(yè)，但可以在融資條款中嵌入有關(guān)改變現(xiàn)有董事會(huì)格局的條件來控制企業(yè)。貝恩投資與國美的融資協(xié)議中規(guī)定，在其入股國美后有權(quán)提名三位非執(zhí)行董事進(jìn)入國美電器的董事會(huì)，一旦三名非執(zhí)行董事進(jìn)入董事會(huì)，無疑會(huì)削弱黃光裕對(duì)董事會(huì)的控制權(quán)。

國美控制權(quán)戰(zhàn)場上的硝煙

2.誰來控制國美重要嗎？

3.小股東會(huì)選擇黃光裕還是陳曉？

4.黃光裕作為服刑人員，是否有權(quán)繼續(xù)作為最終控制人控制國美電器？

5.管理層股權(quán)激勵(lì)與控制權(quán)爭奪

6.挺黃派VS挺陳派，你站在哪一方？

網(wǎng)上關(guān)于國美之爭不同網(wǎng)友發(fā)表了不同的意見：（1）挺黃派：陳曉將國美出賣給外國人，將“國美”變成“美國”，是賣國賊。（2）挺陳派：在國美最艱難的時(shí)候，帶領(lǐng)國美走出困境。如何看待網(wǎng)友的意見呢？