第一篇：人力資源管理有關培訓的團隊小結

人力資源管理有關培訓的團隊小結

這次我們小組合作完成了人力資源管理有關培訓方面的PPT作業(yè)，在制作的過程中我們經歷了很多艱辛與困難，但是經過我們大家的共同努力，我們最終克服了困難，圓滿的完成了任務。下面是我們這個團隊對于本次作業(yè)的一個反思，一個深刻的小結。

要做一個ppt簡單，但要做好一個ppt就是件難事。這一點相信同學們也有親身感受。

那么就先來談一談我們的分工吧。xx是我們的隊長，所以他負責的是掌控大局，也就是我們ppt制作的大體方向，當然，這需要我們全體隊員事先對書上的內容做一個大致的了解，然后由他來決定采用什么樣的形式來闡述我們的ppt。xx和xx是負責資料的篩選與查找，他們通過書上的內容來找到合適的材料然后給xx和xx（也就是我啦），接著由我們對這些材料的內容進行進一步的篩選，最后完成ppt的全部制作。

下面是我們所選取的一個案例。

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司因產品有過多的缺陷而失去了兩個較大 的客戶。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產線上的工人，質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管 理意識。于是公司決定通過開設一套質量管 理課程來解決這個問題。

質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每周五晚上7：00—9：00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在 涉及加薪或提職時，公司將予以考慮。課程由質量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題講座，內容包括質量管理的必要性，影響質量的客觀條件.質量檢驗標準，檢查的程序和方法，抽樣檢查以及程序控制等。公司所有對此感 興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。

課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程快 要結束時，聽課人數已經下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚卜，所以聽課的人員都 顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半 就提前回家了。在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理 評論說：”李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人人勝。聽課人數的減少并不是他的過錯?！?/p>

緊接著，我們結合書本上的知識，開始了激烈的討論。

一、這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？

1)沒有對員工進行培訓需求調查與分析,使得培訓工作的目 沒有對員工進行培訓需求調查與分析目標不明確,也不了解員工對培訓項目的認知情況;

2)培訓時間安排不合理,在周五晚上進行培訓,學員心不在焉,影響培訓效果;

3)沒有對培訓進行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現問題,解決問題;

4)對培訓工作的總結程度不夠,沒有對培訓的效果進行評估;

5)沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題，不利于提高受訓員工的學習積極性。

二、如果你是RB公司的人力資源部經理，你會怎樣安排這個培訓項目?

1)首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監(jiān)管培訓的認識,了解員工的要求;

2)對培訓做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓時間、地點，培訓經費預算，培訓講師的安排甚至對講師的培訓等;

3)選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現問題、解決問題;

4)培訓結束時對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果;

5)對培訓的總過程以及結果進行總結保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。

最后，我們認真研究了書本，又進行了一般培訓方法的總結。

（1）講授法：屬于傳統(tǒng)模式的培訓方式，指培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向

受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。

（2）工作輪換法： 這是一種在職培訓的方法，指讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般主要用于新進員工?，F在很多企業(yè)采用工作輪換則是為培養(yǎng)新進入企業(yè)的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。

（3）工作指導法：這種方法是由一位有經驗的技術能手或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓，如果是單個的一對一的現場個別培訓則稱為我們企業(yè)常用的師帶徒培訓。負責指導的教練的任務是教給受訓者如何做，提出如何做好的建議，并對受訓者進行鼓勵。這種方法并一定要有詳細、完整的教學計劃，但應注意培訓的要點：第一，關鍵工作環(huán)節(jié)的要求；第二，做好工作的原則和技巧；第三，須避免、防止的問題和錯誤。這種方法應用廣泛，可用于基層生產工人。

（4）研討法：按照費用與操作的復雜程序又可分成一般研討會與小組討論兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學員與演講者進行交流溝通，一般費用較高。而小組討論法則費用較低。研討法培訓的目的是為了提高能力，培養(yǎng)意識，交流信息，產生新知。比較適宜于管理人員的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問題。

（5）視聽技術法： 就是利用現代視聽技術（如投影儀、錄像、電視、電影、電腦等工具）對員工進行培訓。

（6）案例研究法：指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的培訓方法。案例研究法為美國哈佛管理學院所推出，目前廣泛應用于企業(yè)管理人員（特別是中層管理人員）的培訓。目的是訓練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。

（7）角色扮演法： 指在一個模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理

各種問題的能力。這種方法比較適用于訓練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關系技能。比如詢問、電話應對、銷售技術、業(yè)務會談等基本技能的學習和提高。適用于新員工、崗位輪換和職位晉升的員工，主要目的是為了盡快適應新崗位和新環(huán)境。

（8）企業(yè)內部電腦網絡培訓法： 這是一種新型的計算機網絡信息培訓方式，主要是指企業(yè)通過內部網，將文字、圖片及影音文件等培訓資料放在網上，形成一個網上資料館，網上課堂供員工進行課程的學習。這種方式由于具有信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓發(fā)展的一個必然趨勢。

下面是我們在做的過程中所使用的一些方法和發(fā)現的一些問題。

首先從檢索工具來看大部分同學用的是百度百科，主要是應為它簡單快捷。從而，我們容易忽視了更專業(yè)的中國知網等更專業(yè)的檢索工具，因而也就在一定程度上缺少了學術上的嚴謹性以及資料的廣泛性。

內容篩選方面，我們也存在很大的不足，主要表現在ppt上常常呈現一大坨一大坨的文字。過多的文字內容不僅令人感到繁瑣難以吸收，同樣也影響了ppt的美觀。然后就是，很多同學只是照著檢索到的內容照本宣科，而不是在理解的基礎上，通過自己的語言表達出來。

再者，從我們制作的ppt來看。我們也有許多細節(jié)問題需要注意。

一·背景太花哨。我們的ppt所要展現的主體是我們所要講述的內容而不是我們的ppt背景!

在這次展現的漂亮的ppt是吸引了我們的眼球，但吸引我們的眼球的常常是那些漂亮的背景，一張ppt過后我們記住的是ppt背景，對于內容卻全全不知。這顯然是喧賓奪主了。

二·動作設置不合理。ppt是不是越多動作設置越好，我看不然。在展示的ppt中，很多既有動畫、聲音又有文字可謂升溫并貌。但很多時候聲音和動畫卻是插入的不合理的。比如說在進行文字講述的時候就不適合放勁爆的音樂。過多的音樂和動畫也會讓人感到繁雜。這些大家都是有親身感受的。

三·缺少必要的圖片或圖示。在演講者費勁九牛二虎之力講完一大段文字性的概念的時候應為時間有限，常常大家只是欣賞了這樣一段朗讀，而沒有真真理解他在講什么，相信大家都有的體會，應為沒有人的思維能那么敏捷。但我們試圖理解的時候演講者已經進入下一張ppt開始傳授新內容了，如此一接一，結果就是你的ppt讓人一無所知。生動的圖片和圖示卻能在最大程度上達到解釋的目的，也大大提高了人們的理解速率。所以有的時候圖片比文字跟重要！

通過大家的共同努力，我們圓滿的完成了這次PPT的制作任務，又一次鍛煉了我們學習的能力以及參與團隊合作的能力，這將是我們之間一段難忘的回憶。

第二篇：人力資源管理培訓

HR在一個企業(yè)里為企業(yè)的人才優(yōu)勢有著不可或缺的力量，對于一個HR新人來說，在人力資源的管理中要著重加強自身的培訓，合理利用人性化的管理手段等這些對你的職業(yè)有著至關重要的意義。

一、尊重他人

在你的職位上去尊重每一個公司的員工這是你能否在這個公司立足的一個至關重要的條件，要最大限度的和員工進行溝通，去了解去認識員工，而不是對員工的行為不聞不問的。只有讓員工感到被尊重，他們才會真正意義上的去融入到這個公司，去認同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你對員工信任了，才能委托一些重要的任務給員工。人力資源管理要能夠很公平公正的對待每一個員工，而不能因為自己不喜歡這個人而疏遠和他的關系。我們每一個人多有被他人重視的需要，人事就是要讓每個員工感受到他們在公司里是受到信任的，并且是在這個公司的發(fā)展中必不可少的，這樣才能更好的完成人力資源管理的工作。

三、不要輕易許下諾言

現在有很多企業(yè)在招聘員工的時候會比較困難，因此有很多人事就會在招聘時滿足招聘人員的要求，有的時候一些條件甚至超出了自己的權利范圍。當然人事這樣是在為企業(yè)盡上自己最大的努力，也一直和員工周旋著，但是你開給員工的諾言無法兌現的時候只會讓員工對這個公司的印象變的不好。因此對于員工HR們千萬不要輕易的許下諾言。

四、評價要有度

有的時候一些不經意的評價時常會缺少一些嚴密的思考和調查，甚至有的時候會變得很主觀色彩，會讓你的員工只會對你有所抱怨，并且對公司的人事管理變得不太信任，從而影響到了之后工作上的積極性，同時也會給HR自己的工作帶來諸多的不便。

五、和員工步調一致

只要步調一致，HR在工作時才會得到員工們的認同，才能真正的體現出你在企業(yè)中的價值，這也需要你在平時的工作中多與員工接觸溝通。

第三篇：人力資源管理培訓

二、工作分析的方法

定性分析方法、定量分析方法

定性的工作分析方法

（一）實踐法

由分析人員親自從事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手資料。

（二）觀察法

1、觀察法使用的原則

。被觀察者的工作應相對穩(wěn)定；

。適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力活動為主的工作；

。注意樣本的代表性；

。盡可能不要引起被觀察者的注意，不應干擾被觀察者的工作；

。觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。

2、觀察法的優(yōu)缺點

優(yōu)點、。能夠比較深入全面了解工作要求；

。收集到的多為一手資料。

缺點、。不適用于工作周期較長和以腦力勞動為主的工作；

。不適宜觀察緊急且非常重要的工作；

。工作量太大；

。有些員工難以接受；

（三）訪談法

1、訪談方式 ： 單獨面談、集體面談、主管面談、討論會

2、訪談內容：工作目標、工作內容、工作的性質和范圍、所負責任、所需知識與技能，等等。

（四）問卷調查法

。當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時，問卷調查法是最有效率的方法。

【問卷調查法的優(yōu)缺點】優(yōu)點：省時省力，費用較低，調查面較廣，速度較快

缺點：問卷設計要求較高，缺乏交流、引導。

（五）資料分析法為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現有資料。

（六）關鍵事件法

1、關鍵事件法，又稱典型事例法，是對實際工作中工作者特別有效或者特別無效的行為（即關鍵事件）進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得出實際工作對員工的要求

【關鍵事件法的優(yōu)缺點】

優(yōu)點：可揭示工作的動態(tài)性質；適用于大部分工作；對于防范事故、提高效率；有較大作用，等。

缺點：需大量時間；可能漏掉一些不明顯的工作行為；很難非常完整地把握整個工作實際，等。

（七）工作日記法

工作日志法，是在企業(yè)主管人員的領導下由員工本人自行進行、按活動發(fā)生的先后順序隨時填寫的一種職務分析方法

（八）實驗法

（九）工作秩序分析法

【定量的工作分析方法】

（一）職位分析問卷法（PAQ）

（一）職位分析問卷法（PAQ）

1972年，麥考密克（E.J.McCormick）提出的應用性較強的數量化職務分析方法。

它是一種完全結構化的職位分析問卷，由工作分析人員填寫。

（二）管理職位描述問卷（MPDQ）

由托納和平托在1976年提出。

共包括13個維度，197個問題：管理者關心的問題；承擔的責任；受到的限制；工作的各種特征。

（三）美國勞工部職位分析法

該方法可對不同工作進行量化評價、分類以及比較。

該方法的核心就是從信息、人、事三個方面對每個職位進行分析評價。

（四）功能性職務分析法（FJA）

與美國勞工部職務分析法相似，但有兩個區(qū)別：

1、功能性職務分析法不僅基于信息、人、事進行工作的等級評價，它還考慮以下四個方面：

得到具體指導的程度；運用推理和判斷的程度；需要數學能力的程度；需要的口頭表達及語言能力。

2、功能性職務分析法還確定工作績效標準和培訓要求。

第六章培訓與開發(fā)

第一節(jié)培訓概述

一、培訓的涵義培訓（training）是根據企業(yè)的實際工作需要，通過學習、訓練等方式提高員工素質、知識及能力等的過程。

培訓是根據企業(yè)的實際工作需要，為提高勞動者素質和能力而對其實施的培養(yǎng)和培訓。

對企業(yè)組織而言，培訓可以發(fā)掘人的潛能，發(fā)揮人才作用，為組織目標的實現服務。

就員工個體而言，培訓可以使員工適應新環(huán)境，掌握新技術，了解不斷更新的組織任務，應付要求更高的挑戰(zhàn)性工作。

二、員工培訓的主要目的◆培訓可提高企業(yè)或個人的工作績效水平。

◆培訓可以增強組織或個人的應變、適應和創(chuàng)造能力。

◆培訓可以有助建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高和增進員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。

三、培訓的必要性

（一）企業(yè)需要培訓

1、培訓可以提升企業(yè)競爭力；

2、培訓是高回報的投資；

3、培訓是解決問題的有效措施

（二）員工需要培訓

1、不培訓就被淘汰；

2、未來求職的競爭，是學習能力的競爭；

四、什么時候需要培訓1．企業(yè)需要改進工作業(yè)績2．加強安全生產3．提升和晉級4．開拓新市場和新業(yè)務

5、招募新員工

6、需要解決某個新問題；

7、引進新技術、新系統(tǒng)或新程序

8、頒布新的法規(guī)

9、實行組織變革

五、培訓的誤區(qū)

1、培訓是浪費金錢，不能產生利潤；

2、培訓要馬上見效；

3、培訓是“為他人做嫁衣”

4、培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力放在“挖人”上；

5、培訓是培訓部門的事；效果不佳，也是培訓部門的事；

6、培訓就是講課；

六、培訓與人力資源其他環(huán)節(jié)關系

第2節(jié)培訓的原則、內容、形式和體系

一、員工培訓的原則

◆理論聯系實際，學以致用的原則

◆因材施教的針對性原則

◆專業(yè)知識技能培訓與企業(yè)文化培訓兼顧的原則

◆全員培訓與重點提高的原則

◆前瞻性與持續(xù)性原則

二、培訓的內容1、知識培訓

2、技能培訓

3、素質培訓

三、員工培訓的形式

◆新員工的培訓

◆在職培訓

◆離職培訓

◆模塊式技能培訓（MES）

新員工的培訓入職培訓：

入職培訓直接影響到員工的自尊心和自信心，及對企業(yè)的認同感、以后愿不愿意留在企業(yè)中。

新員工培訓主要目的就是讓員工適應你企業(yè)的文化。

新員工入職培訓涵蓋的內容]

組織方面：歷史、組織結構、廠區(qū)、員工手冊、規(guī)章制度、試用期規(guī)定、主要管理者介紹等；

員工福利：發(fā)薪日期、假期、法定假日、培訓、福利、保險、公司給予的特殊服務等；

工作職責：工作地點、任務、安全、目標、與相關部門關系等；

把員工介紹給別人及參觀廠區(qū)（公司）

[新員工入職培訓的陷阱]：員工在短時間內被灌輸過多知識；部門主管給員工極初級工作；

在磨合期給員工太多工作；匆匆介紹完就把員工推向工作；

新員工的培訓

。崗前培訓：向新員工傳授崗位操作的基本知識和技能，幫助了解崗位性質、特點和要求等。

。在職培訓：不脫產的一般文化教育 ；崗位培訓教育；換崗培訓

。離職培訓：離職培訓就是讓員工離開工作崗位到大學或其他單位亦或在本單位專職學習一段時間，一般在半年、一年或更長時間內。離職培訓的方法可包括課堂教學、影視教學或模擬教學等

模塊式技能培訓（MES）

四、培訓的主要種類；學徒式培訓；工作指導培訓；實習培訓；工作輪換；課堂講授；講座和討論；案例分析；角色扮演；自我指導學習法；情景模擬；商業(yè)游戲；行為塑造；冒險性學習；行動學習；視聽培訓；計算機培訓；互聯網培訓；遠程學習

五、培訓的體系：一個典型的企業(yè)培訓體系：既應該涵蓋縱向的各層次員工即從最高層管理者至一線員工的培訓；也應該包括橫向的即各經營管理職能部門的培訓。

第三節(jié) 培訓的過程管理

一、培訓的過程 ：培訓需求分析、培訓方案擬定、培訓實施、培訓效果評價、培訓跟蹤反饋

1、培訓的需求分析

員工需求分析：員工個人目前實際工作績效與企業(yè)標準績效間的差距

工作需求分析：明確某項工作的工作內容、標準及對員工的知識技能等要求

組織的需求分析：根據企業(yè)目標、戰(zhàn)略等確定組織的培訓需求

[需要培訓的3類人員]：需改進：更熟悉勝任；有能力：更重要復雜崗位；有潛力：更高層次崗位

[員工培訓需求分析]員工個人考核績效記錄；員工自我評量、態(tài)度評量；員工知識技能測試；現場觀察、調查問卷；訪問專家

1.培訓方案的擬定****

選擇適當的培訓項目

確定培訓對象

負責人、組織者、工作人員

培訓內容、形式、方法

培訓地點、場地、設施

經費的預算及籌集方式

課程設置、教材資料、教師、教學方法、考核方法等

住宿、飲食等后勤保障措施等

3、培訓的實施：針對培訓的需求特點，制定具體的培訓方法和手段。然后，按照設計完成的培訓計劃，實施具體的培訓。

4、培訓效果的評價

反應（Reaction）：受訓者主觀感受（滿意程度）{問卷}，是對培訓效果評價中最常用的類型，也最不可靠。

學習（Learning）、：學習到什么（培訓前后比較）；受訓者知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的收獲【測試】 行為（Behavior）：受訓者培訓后工作行為的改進程度（工作表現及是否正利用所學）【360度評估】行為改變工作績效 組織績效

結果（Result）：對組織產生的積極效果（組織由于培訓變得更好？）【事故、成本、質量、士氣、生產率、利潤、人員流動率等】

■培訓效果的量化測定TE=(E2-E1)×TS×T-C

TE--培訓效益；E1--培訓前每個受訓者一年產生的效益；E2--培訓后每個受訓者一年產生的效益；TS--培訓的人數；T---培訓效益可持續(xù)的年限；C---培訓成本。

培訓效果的轉化

有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境特征：直接主管和同事的鼓勵；工作任務安排；反饋結果；不輕易懲罰；內、外部強化；

阻礙培訓效果轉化的主要因素：與工作有關的因素，如缺乏時間、資金、設備不合適，很少機會使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；

5、培訓的跟蹤反饋：將培訓的目標達到狀況反饋到培訓與開發(fā)的需求分析上，只有滿足了需求的培訓才能宣告一次培訓過程的有效終結。

二、關于培訓過程的相關問題

1、培訓最重要的是：一個中心兩個基本點

一個中心：學員

兩個基本點：培訓需求；跟蹤培訓效果

2、培訓流程中的障礙

怎樣決定學員需要什么（教什么）

怎樣決定學員的學習效果（最大化）

怎樣選擇適當的培訓方法

怎樣保證培訓效果被學以致用

怎樣確定培訓方案有效

3、影響培訓效果的因素

培訓師不適當培訓；沒有使學習原理具體化；專注聽講；課后實踐；反饋

3、如何使培訓效果最大化

培訓成本控制；培訓合適時間；培訓合適地點；動用一切設備；根據企業(yè)實際需要聘請培訓師

三、培訓的組織和管理 ◆系統(tǒng)規(guī)劃◆落實責任 ◆制定政策◆創(chuàng)造條件 ◆及時考核

第四節(jié)人力資源開發(fā)

開發(fā)與培訓的比較

一、在職輔導培訓：在職輔導培訓是最普遍的人力資源開發(fā)方法。該方法可用于操作技能及管理技能的培訓。員工在在職輔導培訓中主要是通過觀察和模仿來獲得從事某項工作所需的技能。

二、工作輪換 ：工作輪換是指企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，是一項成本較低的組織內部調整和變動。

三、繼任計劃：繼任計劃是指確定和持續(xù)追蹤高潛能員工的過程。具體來說，開發(fā)高潛能員工要經歷以下三個階段：

◆ 在組織中選擇一批高潛能員工。

◆ 高潛能員工開始接受開發(fā)活動。確保他們具有良好的口頭和書面交流能力、人際交往能力和領導能力。◆ 由組織中的最高管理者來確認這些員工是否適應企業(yè)文化，并了解其個性特征是否能代表企業(yè)形象。

四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是讓受訓者根據簡單的背景材料（如劇本或規(guī)定的情景）扮演分配給他們的角色。

五、行動學習：行動學習是指給一個管理團隊或者個人一個實際工作面臨的問題，讓他們通過合作分析問題

并制定解決問題的行為方案，然后由他們去實施這一方案的開發(fā)方法。行動學習是一種實際的演練。

由于學習過程就是實際工作的過程，所以對管理者所形成的學習效果是比較難以忘記的。因此，學習的轉移率是比較高的。

第四篇：人力資源管理課程小結

人力資源管理課程小結

6月12日，我參加了西師大的精品課程“人力資源管理”，由復旦大學管理學院副教授、博士后姚凱老師為我們主講。

首先，姚教授從“構建可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢”的視角分析了人力資源管理的幾大模塊。姚教授在課程體系中闡述了勝任力、薪酬與績效管理、培訓與發(fā)展三大環(huán)節(jié)的知識。在講解勝任力方面，姚教授運用了勝任力的冰山模型模型分析了勝任力所包含的各要素之間的關系；以及如何進行高效的招聘面試和甄選適合自己企業(yè)發(fā)展的人才；在闡述薪酬和績效管理方面內容時，姚教授運用了多種數據分析模型，同時也強調了KPI指標的提取。在提到薪酬管理時，重點向學員們介紹了薪酬管理的必須步驟：崗位分析、崗位評估、市場情況、薪酬政策的必然聯系。對培訓與發(fā)展知識的講解，姚教授運用美國通用電氣公司、香港長江實業(yè)公司以及臺灣臺塑集團作為案例來闡述，培訓與發(fā)展是公司發(fā)展擴張?zhí)峁┤瞬诺谋Ｕ?，是提升工作績效的方式，是維護及提高營運標準的基礎，是維護公司文化的保證，是引進新的管理、技術及方法的前提。

通過此次“人力資源管理”課程的學習，我認識到隨著人力資源專業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到提升，人力資源不再是傳統(tǒng)意義上的單純人事管理，已經逐漸上升到了戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關。通過學習，結合實際，我個人認為要做好人力資源工作就要做好以下幾個方面。

1.做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

要依據公司的人力資源戰(zhàn)略和實際發(fā)展情況，組織制定公司的招聘制度、培訓制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規(guī)章制度，并組織實施；同時做好工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，并對公司組織結構設計提出改進方案。

2.做好人員的招聘與配置

在招聘渠道方面，可以通過內部招聘、人才中介、現場招聘、網絡招聘、校園招聘、廣告招聘等。在人才選拔方面，可采用面試、筆試、人才測評相結合的方法；在人才錄用方面，要重學歷更重能力，重資歷更重業(yè)績。在人員配置方面，要組織相關部門共同制定合理的人員編制，并鼓勵員工在公司范圍內適當的輪崗即合理的流動。

3.做好員工的培訓與發(fā)展工作

在培訓內容上可分為文化與戰(zhàn)略、職業(yè)技能、專業(yè)技能、和管理技能等四個部分實施。在培訓層次上可分為三類：包括高層培訓、中層培訓、職員培訓。在培訓性質上又可分為入職培訓、在職培訓和晉升培訓。在培訓渠道上分為崗位學習、業(yè)余學習、課堂培訓、外派培訓、參觀考察、企業(yè)交流、外聘講師等。并通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等方面來幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關培訓，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。

4.做好績效考核和激勵工作

通過有效的激勵機制，能夠開發(fā)員工的潛能，提高組織的績效。堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合。并可以建立相應工作所需流程、報表等體現工作內容、業(yè)績的資料，這樣既可以詳細說明員工本身的工作量及完成情況，同樣利于企業(yè)推行長期的績效考核并落到實處。

5.做好薪酬福利工作

以崗位為核心，建立崗位評價體系，給各個崗位進行客觀公正的評價，制定合理的工資標準，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。崗位相同，不同資歷和能力的人則工資可以有差別。相同的崗位、相同的資歷，因個人的績效不同，獲得報酬也應該不一樣。福利方面，要逐步完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期；個性福利如給與學習機會、疾病補助等。

6.建立企業(yè)和員工的和諧關系

要做到深入了解每一個員工的工作和生活情況，即使解決員工工作和生活中的問題。入工作關系、工作壓力、崗位能力、培訓需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等等。

2011年6月17日

第五篇：創(chuàng)建高效團隊(人力資源管理)

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創(chuàng)建高效團隊

摘要：在當今風云變幻的市場環(huán)境下，企業(yè)的生存環(huán)境越來越復雜。一方面國際化競爭、本地市場的開放、跨國家和地域的交流與合作等等對龐大且行動緩慢的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，信息、通訊等行業(yè)技術日新月異，企業(yè)的競爭手段越來越多，游戲規(guī)則變得愈加難以把握。另一方面信息、通訊技術及管理科學的發(fā)展又為企業(yè)嘗試新的組織結構提供了技術和管理方法的保障。在此背景下，越來越多的公司采用了一種靈活的組織形式-----團隊。隨著團隊組織在公司中的大量出現，團隊管理逐漸成為一個研究的一個熱點和焦點。這要求我們認識到高績效的團隊的重要性。

關鍵詞：高績效 團隊 創(chuàng)建

一、高績效團隊的內涵

所謂團隊就是一群人以項目或任務為導向，成員之間同心協(xié)力，用群體的智慧結合成巨大的創(chuàng)造力，高效地實現團隊共同的目標。提到團隊，我們一般指的是高績效的團隊，而非一般意義上普通的團隊。因此高績效的團隊應該具備以下的特征：

①、清晰的目標。②、相關的技能。③、高度的忠誠、承諾、活力。④、相互的信任。⑤、良好的溝通。⑥、適當的領導。⑦、最佳績效。⑧、肯定與欣賞。⑨、士氣。

二、高績效團隊建設的必要性

市場競爭日趨激烈，企業(yè)中各項工作的復雜和綜合程度不斷提高，問題的難度亦不斷加大，靠單個部門或個人的單打獨斗已經無法適應客觀環(huán)境的變化和要求，無法適應市場環(huán)境的要求。團隊，是在沒有改變整個組織框架的情況下，構建起的“行動小分隊”，它既可保證整個組織的穩(wěn)定性，又可靈活應對市場環(huán)境的各種變化。因而，對一個組織而言，有目標各異的各種高績效團隊存在，將大大提高組織對市場環(huán)境的反應能力和適應能力，促進組織在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存和發(fā)展。

團隊是由具有不同知識、技術、技能、技巧，擁有不同信息的人所組成的群體，每個人所擅長的領域不同，可以匯集解決實際問題所需的各種智慧、經驗和創(chuàng)造力，可以快速解決具有復雜性特征的各種實際問題。因此，構建協(xié)同作戰(zhàn)、聯合進攻的團隊已成為競爭制勝的關鍵之所在。

良好的團隊氛圍，可以提供個體之間相知、相識的平臺，促進個體間感情的交融，消除精品講座下載網:.海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全！聯系QQ：8152502

51相互之間的提防心理，從而促進成員相互間伙伴式的協(xié)作、支持和信賴。團隊可以根據市場環(huán)境的變化，自己確定目標、制定計劃、整合資源，實行自我管理和自我控制，滿足團隊整體及團隊成員自我實現的需求。同時，通過團隊組織模式進行決策，可以集思廣益，降低決策環(huán)境的不確定性程度，消除信息的不對稱，提高決策的速度和正確性。

團隊對組織學習也有很大的促進，表現為兩個層而：一是個體層面。團隊是由在同一產品價值鏈上，擁有不同知識、技術、技能、技巧和信息的人所組成的群體，一般而言，陌生而又相關的環(huán)境條件，更能刺激學習，更能調動學習的熱情。一個好的團隊的重要特征之一，是具有充分交流溝通的體系，它能夠促進個體知識的共享，從而有效地改進整個組織的學習，促使學習型組織的形成。

三、團隊建設中普遍存在的問題和誤區(qū)

(一)誤認為團隊利益高于一切，將團隊等同于一般群體

很多企業(yè)認為培育團隊精神就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。這使許多企業(yè)重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有簡單的復制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能力的有機結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢。

(二)重人情，輕紀律，害怕沖突

不少企業(yè)在團隊建設過程中過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，使制度形同虛設。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾。很多人認為團隊合作就是要保證內部和諧，任何爭吵或者與團隊意志不和諧的聲音都有害于團隊團結，不利于提高團隊凝聚力。

(三)逃避責任，缺少投入，不公平的競爭環(huán)境

在團隊協(xié)作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現或行為有礙于團隊集體利益的時候，不能夠給予提醒。團隊成員逃避責任的主要原因是不愿在指出別人不妥的行為之后造成人際關系的緊張，或者傾向于有意避免不愉快的談話，盡管對同事的表現心懷不滿或怨恨，他們會把責任層層推卸或壓在團隊領導身上，而置企業(yè)整體利益于不顧。優(yōu)秀的團隊則能夠克服這些顧慮。

四、創(chuàng)建高績效團隊的思路

(一)建立共同的愿景，形成強烈的團隊意識。領導者要制定出共同的目標，還要使這一目標具有一定的吸引力，以得到其他成員的認同，從而成為他們的動力。共同的目標能夠發(fā)揮團隊成員所有的潛能，鼓勵大家在可行性前提下超越眼前的條件限制，激發(fā)大家的斗志，讓大家心甘情愿地為團隊做事，從而取得高績效。

(二)謀求正確的領導力，建立和諧的溝通渠道。企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現不能僅依靠企業(yè)家個人的能力，必須有一支有遠大抱負和共同追求的管理團隊，要靠高素質的企業(yè)家群體來完成，而這群人最基本的特質就是具有正確的領導力。要謀求正確有效的領導力，授權是必然要面對的問題。在團隊建設中有效授權對領導、員工及公司等多方面都有利。在領導方面，授權可以讓他們空出較多的時間作策略性思考；在員工方面，授權可以使他們學習新的技巧和專長，讓他們有機會發(fā)揮自己的能力；在公司方面，授權可以增進整體團隊的工作績效和凝聚力。

(三)建立有效的激勵機制。美國哈佛商學院詹姆斯教授的一項研究表明，一個人如果受到激勵，就會發(fā)揮他全部潛能的80%，沒有受到激勵，其潛能只能發(fā)揮出20%，可見激勵對于團隊工作而言是不可或缺的條件。團隊管理者可根據團隊成員的不同需要制定和實施不同的激勵機制。例如，對于團隊中高成就需要者來說，從努力到個人目標的飛躍就是最好的獎勵，只要他們從事的工作能給他們提供個人責任、信息反饋和適度冒險，他們就能從內部得到激勵。通用電器公司總裁杰克·韋爾奇曾對GE的領導者們說：“你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊一員。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的20%員工，是你們的失職，如果留下最差的10%員工，同樣也是你們的極大錯誤。”這說明了建立有效的激勵機制十分必要。

(四)發(fā)揮團隊核心人物的作用，解決信任的問題。大量的事實證明，團隊核心人物的存在與否、質量如何，對團隊的形成和績效的取得，具有重要的影響。但對團隊核心人物有特殊要求：第一，團隊核心人物不應是組織指定的。這是由團隊的自組織性質所決定的，團隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認可，而是決定于成員對其作為“核心”的認同。第二，團隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。組織要想快速建立團隊，適度的干預是必須的。在這一過程中，尤其要注重團隊核心人物的培養(yǎng)和打造，通過他組織過程，達到自組織的目的。

(五)培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團隊成員的責任感。談及團隊精神，很多人認為團隊內部不能有競爭，避免“內斗”。但如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現無論是干多干少，干好干壞，結果都一樣，那么他的熱情就會減退。競爭是人類生存和發(fā)展中普遍存在的實踐活動，它是促進生產力提高、科學昌盛、文化繁榮的一種力量，也是促進人們創(chuàng)新能力發(fā)展的重要推動力。在團隊中，既存在著競爭又存著協(xié)作，團隊的成功就是凝聚力和競爭力相互協(xié)調的結果。礙于人際關系和激烈的競爭，人們對他人的錯誤視而不見，即使這會影響整個團隊。具有諷刺意味的是，當團隊成員由于逃避責任導致整體效益下降而影響個人利益時，成員們則會相互怪罪。而優(yōu)秀的團隊的成員是通過積極擔負責任來促進彼此的關系，表現出相互的尊重和期待，當然，也有共同的良好收益。

團隊領導要解決這個問題，主要任務是為團隊建立整體的責任機制和監(jiān)督機制，通過公布工作目標和標準，定期進行簡要成果回顧，嚴明獎罰制度等來敦促成員負擔責任，指派一些個人能力較強的人為主要責任人，并使其責權利相結合，起到表率作用，適時進行團隊嘉獎，來培養(yǎng)團隊成員負責任的習慣等等。

參考文獻：

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