第一篇：領導力培養(yǎng)

領導力培養(yǎng)：中國優(yōu)秀公司的新實踐

當投資、出口、內需都不給力的時候，中國企業(yè)如何增長？

當成本縮減的招數(shù)已經無所不用其極，利潤還是持續(xù)下降，中國企業(yè)還能怎樣增長？ 當世界經濟極度不確定、中國經濟出現(xiàn)放緩跡象之際，中國企業(yè)靠什么競爭、憑什么贏？ 當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業(yè)領導人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機會資源已經使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲?。?其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經驗、激情、積極性和創(chuàng)造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。

這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經逼近某些發(fā)達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。

可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會得到怎樣的商業(yè)回報！但問題是How（怎樣做）？

出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領導和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領導的？他們是怎樣調動員工的積極性和創(chuàng)造性的？

Hay（合益）集團在中國關于領導人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個60%的數(shù)字，說明了中國企業(yè)領導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動幾百萬幾千萬員工的積極性和創(chuàng)造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領導力水平。中國一些領先企業(yè)和企業(yè)領導人已經充分意識到問題的戰(zhàn)略性和嚴重性。在《中國企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團最新出爐的“2011年度中國最佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實踐。

自“中國最佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國領先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級管理者和領導人方面，已經取得重要進展。其主要特點表現(xiàn)為：

很多中國領先企業(yè)都建立了自己的領導人標準。這些領導人或領導力標準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀；

很多中國領先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領導人的體系。過去幾年來，很多中國領先企業(yè)都根據(jù)自己的領導人標準，設計了包括360度問卷等反饋工具，設計并實施了分層分級的領導人測評和培養(yǎng)體系。在領導人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等； 很多中國領先企業(yè)的高層領導、特別是一把手都對培養(yǎng)領導人的問題投入大量時間和承諾。全球領導力發(fā)展的新挑戰(zhàn)

本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經或者正在努力成為全球化公司。因此，與領先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發(fā)展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經驗就顯得尤為必要。

當今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為全球領先公司的共識?，F(xiàn)在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰(zhàn)大的不得了；還有全球市場的運營怎樣去結合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010年度全球最佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。

一個非常重要的事情就是全球的人口已經達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網時代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領導人要退休，不管是政府、公營機構，還是私營機構。大批的領導人退休之后造成的領導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。

另一方面，面對人口結構的變化，全球最佳領導力培養(yǎng)公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長中的中國企業(yè)還是離得太遠。但是你可以看到這些企業(yè)對員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動自發(fā)地去貢獻這個創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領導力培養(yǎng)公司”身上我們可以學到什么？可以歸納為三點：第一、未來領導者應該更好地激勵、調動員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團隊協(xié)作能力；第三、不要使領導力培養(yǎng)成為空談，要在實踐當中培養(yǎng)新的領導人。

中國優(yōu)秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國最佳領導力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點？它們有什么經驗值得其它中國企業(yè)分享？ 首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領導力，企業(yè)文化和核心價值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類似，華潤對職業(yè)經理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。

其次，這些TOP20中國領先企業(yè)最看重培養(yǎng)領導人的戰(zhàn)略思維、團隊協(xié)作和執(zhí)行力。同時，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動或強化了后備干部培養(yǎng)計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發(fā)展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領導團隊。

最后，在領導人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強調的是“壓擔子”和“有針對性的領導力培養(yǎng)計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領導力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領導人才培養(yǎng)的效率。1.服務于企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要

雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質不同，但是領導力發(fā)展問題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時候，正式成立領導力發(fā)展中心。三一集團則在2008年提出了領導力培養(yǎng)的課題。而華潤有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結合”。

與華潤一樣，同為從貿易轉身實業(yè)、業(yè)務多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領導力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領軍人物數(shù)量不足的問題”。其領導力模型中，處處滲透著強化業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅動力”，并結合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領導力模型”。

2.在實踐中培養(yǎng)領導人

TOP20的中國企業(yè)強調在實踐中培養(yǎng)領導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實戰(zhàn)項目。

研究證明，企業(yè)領導人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導或觀察學習，10％靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實踐中培養(yǎng)領導能力。他們讓后備干部去全球擔任“真正的領導崗位”，例如產品經理或區(qū)域經理等，而不只是讓他們去海外走馬觀花。同時，他們非常強調幫助這些領導人“復盤”－一個聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。聯(lián)想還設計了一個準實戰(zhàn)型的培訓模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當?shù)氐氖袌?，然后做出市場的開發(fā)方案，并且要馬上實施，最后還要進行結果的呈現(xiàn)。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養(yǎng)了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤集團在高級人才發(fā)展計劃（60班和70班）中，也設計了獨特的實踐活動。他們要求高級領導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰(zhàn)略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領導和被診斷的利潤中心的領導呈送，同時接受質詢。他們還組織較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領導力的培養(yǎng)和發(fā)展的實踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學習。

2011年，中化集團針對業(yè)務板塊較多，關鍵崗位隊伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，重點推行“領軍行動計劃”。根據(jù)集團戰(zhàn)略質詢會的結果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業(yè)務板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務創(chuàng)新和變革管理的能力。

3.領導人培養(yǎng)領導人

很多TOP20的中國企業(yè)非常重視領導人培養(yǎng)領導人的文化和實踐，還有一些企業(yè)已經把著眼點放在了培養(yǎng)基層領導力這一更具前瞻性的議題上。

華潤集團在今年設計高級領導人才培養(yǎng)計劃（70班）的時候，特別重視內部教練和輔導計劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資深的領導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經歷，同時掌握被輔導對象的領導力測評結果，并編制和實施輔導計劃。三一集團也在公司積極推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。

東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項目。他們根據(jù)一線主管的核心職責，將領導人培養(yǎng)領導人與一線主管的績效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰(zhàn)項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績效總結和評估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領導能力的提升。

越來越多的中國大型企業(yè)領導人，在實踐中悟到：發(fā)展業(yè)務就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務。在未來更為復雜和不確定的競爭環(huán)境中，領導人和員工的學習和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競爭力！

（作者為Hay（合益）集團東北亞區(qū)總裁）

第二篇：怎么加強領導力培養(yǎng)

怎么加強領導力培養(yǎng)，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓互聯(lián)網

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在分析怎么加強領導力培養(yǎng)中，領導力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領導力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。前一種來自職務本身，別人是被動服從；后一種來自己，是下屬對領導的人格深深認同后產生的一種主動跟隨行為。那么，什么樣的領導才具有超一流的領導力呢？怎么極強領導力培養(yǎng)呢

一、關注目的三流的領導關心手段，二流的領導關注目標，一流的領導關注目的。作為一個領導，一定要有戰(zhàn)略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓班特聘講師，國內多家培訓機構的特

聘講師。

MBA、美國管理會計師協(xié)會（IMA）會員。

10年的職業(yè)講師經驗，前4年主要講授營銷以及質量和設備管理、最近6年主要講授管理會計的知識體系。

10年世界500強企業(yè)的管理經驗。

決策和管理水平。的銷售、生產、采購等經營活動，并將兩者進行完美結合。因此既能為企業(yè)財務人士授課，又能為經營部門的管理人員授課。

出版書籍

《財務領導力》

擅長課程

《美國注冊管理會計師（CMA）課程系列》、《管理者的財務素養(yǎng)課程系列》、《全面預算編制實務課程》、《經營與財務的績效管理課程》、《戰(zhàn)略成本管理課程》、《投資與經營的決策分析課程》

培訓客戶

中國電信、中石油、中石化、中國移動、中海油、南車集團、中國船舶、中國國家投資、中國工商銀行、民族證券、華潤集團、今世緣酒業(yè)、寧波港、徐州礦業(yè)、摩托羅拉（中國）、樂斯福（明光）有限公司、法國歐尚超市有限公司、法國希諾基發(fā)電運營有限公司、世紀聯(lián)華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領導學家約瀚.阿代你指出，戰(zhàn)略思是指：“了解全部情況、在紛繁復雜中識別出本質、進行與重要程度相匹配的思考?！币簿褪钦f，領導的首要任務是確定方向，即目的。并以此為出發(fā)點來設計戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以確保組織能夠達成目標。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強領導力培養(yǎng)thldl.org.cn時，古羅馬著名將軍色諾芬曾經說過：“領導人無論倡導什么，只要表明他自己最擅長履行，就很少會遭到手下人的蔑視?！?。行動的感召力和影響力

比語言強了百倍，這是人的一種天性。實現(xiàn)際，人從幼兒開始，便有強烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導我們行為的最主要力量，三、關心下屬

在分析怎么加強領導力培養(yǎng)中，看這個例子：春秋時期，吳國著名將領吳起非常體恤關

心下屬，他在巡視戰(zhàn)場時看見一個士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰(zhàn)死沙場”。果然，不久這個士兵便因感激而勇猛作戰(zhàn)，最后戰(zhàn)死”。這就是下屬感動后激發(fā)出來的潛力。著名職業(yè)經理人唐駿認為，管理的本質就是感動下屬。感動下屬其實并不難，只需要溝通、關心、肯定、承擔責任、站在下屬的立場思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時說過：“作為一個領袖人物，劉邦最大的特點是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優(yōu)點，又知道人性中的弱點，這才能最大限度地團結一切可以團結的力量，又能孤立敵人各個擊破，終于運天下于股掌之中。在分析怎么加強領導力培養(yǎng)中，他還懂一個道理：世間一切事物中，人是第一個可貴的”。其實，真正的領導都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點。領導力的核心是用人，人一用對，整盤棋就活了。

五、目標高遠

《西游記》里最沒有本事的應該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因為他有遠大的目標。阿代爾在《戰(zhàn)略領導》一書中指出：“士氣只能為成功或對最終成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因為錢財或物資不

六、智力、經驗和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經驗能使人明智，避免走彎路、犯錯誤；最重要的是美德，美德才是領導力的源泉。如果一個人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發(fā)別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強領導力培養(yǎng)中，有的人說領導力是天生的，有的人說領導力只可意會不可言傳。其實，領導力是可以通過后天的訓練培養(yǎng)出來的。著名成功學大師詹姆斯。庫澤斯曾說過：領導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態(tài)發(fā)揮出來的一個過程，在分析怎么加強領導力培養(yǎng)中，當你把自身的領導力釋放出來的時，你就能成就非凡的事業(yè)。能買來本質上屬于精神層面的東西。”因而，真正的領導，一定懂得利用遠大的目標在激發(fā)下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績效。

第三篇：蘇泊爾：分級領導力培養(yǎng)

蘇泊爾：分級領導力培養(yǎng)

編者按：蘇泊爾根據(jù)不同層級員工的領導力、核心能力和專業(yè)能力的特點，量身定制個性化課程。在領導力培養(yǎng)上，從啟航班、揚帆班、遠航班，最后到領航班，逐級深入、知行合一地培養(yǎng)中高層員工的領導力。

蘇泊爾作為中國最大的炊具研發(fā)制造商和小家電領先品牌，在領導力培養(yǎng)方面有獨到之處。本文介紹一下蘇泊爾的領導力培養(yǎng)，希望對您有幫助！

分層級解讀領導力內涵

蘇泊爾開發(fā)的能力素質模型涵蓋三種能力：領導力、核心力、專業(yè)力。對于不同層級不同職能的員工，能力的具體要求又各有不同。

就領導力而言，能力解讀的第一個層級即個人，從自我認知出發(fā)，定義個人的領導力內容與風格；作為團隊的領導者，領導力需要加入影響力，比如如何影響團隊共同達成目標；到公司副總層級，領導力則需要考慮如何共啟愿景、指導或教練下屬、承接公司和部門戰(zhàn)略等。

領導力培養(yǎng)，層層遞進

領導力是蘇泊爾素質模型中最重要的一項能力，為此，蘇泊爾大學對應所有中高層人員的領導力等級，設計了分層分級的領導力課程體系和多種培訓培養(yǎng)方式：針對高管培養(yǎng)的領航班，面向中層管理者的遠航班，培育新任經理的揚帆班和為后備人才設計的啟航班。根據(jù)蘇泊爾對未來人才發(fā)展體系的規(guī)劃，人才培養(yǎng)將與職位晉升相結合。在蘇泊爾要想獲得職位晉升，必須通過蘇泊爾大學的領導力培養(yǎng)。

領導力第一步--啟航高潛人才

啟航班的學員主要是現(xiàn)任高級主管、主管和科員等高潛質人才。進入啟航班的學員首先會被安排參加角色認知課程，通過PDP（個人特質工作坊）或DISK這兩門課程和測試報告讓學員清楚地進行自我角色認知，并清晰地了解自己以及如何與他人溝通。

在角色認知之后，學員將正式開啟領導力課程。其中，“周一清晨領導課”是經典課程，在不同的領導力班級教授的內容深淺度不同，講師也會結合不同班級學員的特 質進行調整，定制化培養(yǎng)。啟航班“周一清晨領導課”涵蓋目標設定、績效管理、團隊管理、變革管理、時間管理、沖突管理等六個模塊，主要讓學員明白作為經理 需要具備的能力素質。

“五進階”，助力中高層遠航

遠航班是蘇泊爾大學領導力培養(yǎng)項目中人數(shù)最多的班級，共五個班，每班35人左右。一班和二班的學員是部門的經理或總監(jiān)，三班和四班是部門副經理級員工，五班大部分是職能經理。由于每個班的學員所處的職位不同，學習能力也不同，對他們的要求自然也會有所不同。

遠航班課程在啟航班和揚帆班的基礎之上，結合能力素質模型與課程體系，從“周一清晨領導課”了解作為管理者所需要具備的基本能力，隨后逐步分解每一個細 項，比如有效溝通和團隊管理，到績效管理、邏輯思維、情境領導、無邊界管理群策群力，并引入了教練式領導力和行動學習。

領航班集中了蘇泊爾內部所有的高管，包括VP、總部總監(jiān)、事業(yè)部基地總經理等人員。對于這些人群，蘇泊爾大學更聚焦于戰(zhàn)略管理、新思維新理念的開拓，所以不 局限于引入專家授課，更多的是“送出去”，送他們去IMD、中歐商學院、香港科技大學、上海交通大學、復旦大學等知名院校學習。

第四篇：卓越領導力如何培養(yǎng)

卓越領導力如何培養(yǎng)

在正常情況下有超常發(fā)揮叫優(yōu)秀，在超常情況下有正常發(fā)揮那才叫卓越。有1件事情你能做得好，那叫合格：有10件事情你能做得好，那叫優(yōu)秀；有50件事情你能都做好，那叫卓越；有100件事情，你還想努力把它們都做好，那就叫找死！我不提倡合格與優(yōu)秀，也不提倡找死——我提倡的理念是卓越。

在著名企管專家老師的領導力課堂，有學員會問：什么是卓越領導力？我看——超越優(yōu)秀就是卓越！看動物世界的時候，了解到——老鷹會在雛鷹的羽毛豐滿時，“殘忍”地把雛鷹的翅膀折斷，并把它拱出鷹巢推下懸崖迫使其振翅飛翔，否則就被大自然淘汰而摔死。雛鷹在被折翅后仍然能夠克服劇痛不停飛翔，而復生的翅膀將更加強健有力。我想——身為雛鷹；已然優(yōu)秀；折翅重生，方為卓越！此為卓越領導者明鑒！

首先，我們先來了解什么是領導力——領導力（Leadership）可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據(jù)領導力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，我們先看一個故事吧——

一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。另一只鸚鵡前則標著：這只鸚鵡會四種語言，售價600元。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。他想啊想啊，一時拿不定主意。這時，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠處還有一只鸚鵡，忙走過去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價格標簽上竟寫著1200元。于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”

店主說不是。這人就有些不解了：“它又老又丑又沒有能力，為什么會值那么多呢？”店主回答道：“因為它能指揮另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’?！丙W鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備領導能力。

事實確是如此，湘軍在鎮(zhèn)壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的。可見曾國藩本人的臨陣指揮能力并不高，他對此也很有自知之明，所以后來凡是重大的戰(zhàn)役，他都會盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。但沒有站在戰(zhàn)爭的最前沿并沒有影響到曾國藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對曾國藩非常敬崇：“過去我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領；現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針。”中國諸葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領最愛跟隨毛主席，為什么？老師表示，杰出的領袖有超常的領導能力 ——就是北斗星、指南針啊。

美國現(xiàn)任國務卿鮑威爾（ColinPowell）將軍被認為，是一個深知如何去激勵別人創(chuàng)佳績的領導，他將領導力定義為：“領導力是一們藝術，它會完成更多管理科學認為不可能的東西?！泵绹皣鴦涨浠粮瘢℉enryKissenger）博士也曾說：“領導就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”

現(xiàn)新任重慶市市長黃奇帆曾概括過21世紀優(yōu)秀企業(yè)家應具備的6大卓越素養(yǎng)，其中有兩點是：

1、具有吸引人、感召人的指揮能力和領導魅力，充滿正義感和責任感；

2、具有高超的協(xié)調控制能力，善于通過交流、溝通，建立高效團隊?？磥?，作為領導者，必須努力學習，不斷地吸取新知識，增長才干和能力，從而具備多謀善斷的決策才能、知人善任的組織才能、運籌帷幄的指揮能力、順應時代的創(chuàng)新能力以及必要的應變能力等。只有這樣，才能為下級所佩服、所信賴，下級才會相信其指揮的正確性，自覺地服從其領導。領導力專家老師以為，偉大領導人必須具備以下8點能力，簡稱卓越領導力“天龍八部”：

1、卓越影響力

一個偉大的領導人，必須具備強大影響力，否則還難成為偉大的領導人，因為要改革、要推進新的管理措施，必然會引來強大的阻力或者是不和諧的聲音，這時，領導人如果缺乏對他人的影響能力，必將使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的貫徹和實施。

2、卓越領導力

美國前國務卿基辛格博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！崩蠋熣J為，卓越領導力必須要有效認清現(xiàn)在，同時制定切實可行的目標，并且?guī)ьI團隊有效達到目標，這是領導力三個核心因素的真實寫照，缺一不可。

3、卓越信念力

一個沒有堅定信任的人，是不可能成為偉大領導者的，因為到達勝利的目標或者終點的路上，是不可能一帆風順的。因為在通往成功的路上，有可能會碰上這樣、或者那樣的問題或者阻礙，這時如果沒有堅定的信念，是很難戰(zhàn)勝困難，勇往直前的。

4、卓越溝通力

溝通是一種自我推銷能力，是一種良好的口頭表達能力，作為一個偉大領導人，須具備卓越的溝通能力，因為只有溝通才能消除隔閡，消除不理解，最終達成默契，最終在執(zhí)行的過程中，大家步調一致、統(tǒng)一行動。

5、卓越規(guī)劃力

作為團隊的領導人，你得有能力結合組織所處行業(yè)與發(fā)展階段向團隊描繪未來的愿景，你得有能力規(guī)劃出吸引人的未來，你得有能力清晰地指出整個團隊未來能達成什么目標，有能力夠激起員工參與的熱情，讓成員與組織的雙贏成為可能，成員才會努力工作。

6、卓越表達力

可以說：中國企業(yè)的領導人對于怎么發(fā)展企業(yè)？怎么尋找客戶？怎么開展業(yè)務？怎么跟政府打交道？怎么跟銀行打交道？哪些位置上需要用什么能力的員工？他們比企業(yè)中的任何一個人都清楚要如何去處理！但是，作為領導人怎樣將這些信息傳遞給團隊，怎樣用最通俗的語言，讓員工來理解？領導人必須具備這-全球品牌網-樣的表達能力：能夠將組織中復雜的目標和議題，以簡單通俗易懂的方式解釋給員工聽，確保大家對目標和議題的了解一致，才能更容易進行討論與計劃。

7、卓越人際力

老師表示，領導人要愿意投資在建立與保持人際關系上，有能力讓團隊成員信服，帶得動工作團隊，而且需要的時候，找得到人幫忙。

8、卓越包容力

對我們自己而言，有時候舌頭和牙齒也會“打架”。更何況是企業(yè)的人，身為企業(yè)的領導人，有時候也會被下屬、客戶、供應商，甚至社區(qū)等誤會。作為企業(yè)的領導人，是繼續(xù)沖撞對抗，還是停下來找出口？領導人得有包容能力。正所謂宰相肚中能撐船！否則，企業(yè)就很難運作下去了！

總之，要問什么是卓越領導力？我看——超越優(yōu)秀就是卓越！

第五篇：基于企業(yè)文化的領導力培養(yǎng)

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基于企業(yè)文化的領導力培養(yǎng)

作者：藍浩溥

來源：《沿海企業(yè)與科技》2010年第08期

[摘要]文章從領導力培養(yǎng)的視角,主要從企業(yè)文化的角度入手,探求領導力培養(yǎng)的途徑。首先從領導力的概念起步,分析領導力的定義,進而對目前領導力培養(yǎng)方法的研究與實踐概況作一些梳理,然后從企業(yè)文化與領導力培養(yǎng)的關系入手,主要是企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用,進行充分的分析、展開。在此分析的基礎上,就如何發(fā)展企業(yè)文化來推進領導力培養(yǎng),提出幾點建議。

[關鍵詞]領導力;企業(yè)文化;領導力培養(yǎng)

[作者簡介]藍浩溥,中共百色市委黨校,研究方向:行政領導與戰(zhàn)略管理,廣西百色,533000

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723(2010)08-0060-0004

一、領導力的概念

領導力的概念,在廣泛的學術研究與發(fā)展過程中有不同的解釋體系,頗難定義。早初的研究中,多從個人特性、素質方面去研究,認為領導力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質,認為不可復制與培養(yǎng),其結果就是阻礙了領導力的培養(yǎng)。這種觀點沒有注意到領導力在領導過程中的動態(tài)性與交互性。有的學者也認為領導力是發(fā)生在領導過程中起作用的因素的總和、合力,如領導職能、領導體制、領導素質等多種因素。20世紀90年代,廣為認可的是約瑟夫·羅斯特的定義,即“領導力是一種意圖實現(xiàn)實質性變化以反映其相互目的的領導者與被領導者之間的影響關系”。這種觀點體現(xiàn)了領導者與被領導者是一種合作關系。學者們逐漸認為領導力是人與人在特定的社會形式下的一種關系。領導力是一個動態(tài)的、上下交互作用的過程。領導過程發(fā)生于團體內部,領導力不只是存在于領導者身上的某種特質,更是發(fā)生在領導者與下屬之間的互動過程。過程意味著領導者影響下屬,同時也被下屬影響。領導力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程,涉及高層、中層、基層領導及下屬員工。這樣,領導力體現(xiàn)的不僅是個人的領導力,而更是組織的領導力。領導力是組織中存在的,每個人都可能具有、可以通過學習而具備的能力,企業(yè)里的任何一個角色都有發(fā)展領導力的需求。領導力培養(yǎng)是通過激發(fā)團隊的熱情,使所有員工全力以赴,來共同完成一個目標的實踐過程。領導力的動態(tài)過程,是有一個共同的目標指引的。波恩斯對領導力的定義為:“領袖勸導追隨者為某些目標而奮斗,而這些目標體現(xiàn)了領袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、愿望、需求、抱負、理想?！?/p>

二、領導力培養(yǎng)方法的研究與實踐概況

領導力培養(yǎng)的方法有很多種,就培養(yǎng)主體而言有兩種:一是企業(yè)對領導力的培養(yǎng);二是企業(yè)領導者的領導力自我培養(yǎng)。我們主要研究的是企業(yè)對領導力的培養(yǎng)。企業(yè)對領導力的培養(yǎng)也有許多方法,如惠普公司對員工領導力的培養(yǎng)有“目標管理法”,其主要內容有:設定目標(Set

Objective)、制定工作計劃(Business Plan)、進展總結(Review Progress)、總體性的績效評估(Performance Evaluation)。思科公司有“創(chuàng)造”崗位(即創(chuàng)立一些崗位用于高潛質員工的崗位輪換)、“3E”模式(“Education”、“Experience”和“Exposure”)、“一對一”教練(即公司內部的經理或高績效的員工與其他員工建立較正式的師徒關系,也引進一些外部的高級教練)等。像UT斯達康通訊有限公司高級總監(jiān),UT斯達康大學校長鞠偉認為領導力的培養(yǎng)分為以下幾個部分:(1)學習領導和管理的知識;(2)練習和實踐所學的技能和方法;(3)在困難情況下解決問題;(4)檢討所經歷的行為;(5)建立一定的關系;(6)開拓視野。

在具體的領導力培養(yǎng)方法上,還有“輪崗計劃”、“導師制”、“發(fā)展性工作委派”、“體驗式學習”等,人們在方法上更加注重學習的實踐性,在實踐上開發(fā)領導力。但對領導力的培養(yǎng)還沒有成為一個系統(tǒng)來開發(fā),成為一種企業(yè)文化來營造。像一些比較大的公司如IBM、GE、思科、英特爾等都比較注意從企業(yè)文化的建設來實行領導力培養(yǎng),也積累了比較好的經驗。

在領導力的培養(yǎng)上,中國企業(yè)往往只重視領導力培訓這個階段,而且這種培訓多放在課程培訓,比如說兩到三周或是一個月的培訓,甚者脫產學習一兩年、讀MBA課程等。這種培訓與學習結束之后,缺乏后續(xù)學習與工作,缺少能發(fā)揮所學,在培訓設計上缺乏一種連續(xù)性思維。一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領導的話,幾周的培訓是起不了多少作用的,更需要的是后續(xù)工作的支撐。比如:定期將他們組織起來做一些回顧與反思,看是否在工作中運用了相關理論,領導力是否得到提升與改善,進行不斷的學習。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐,更核心的是需要一個開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學習與實踐的環(huán)境,提供文化與制度的支撐。如許多中國企業(yè)的高層領導人,在海外經過很多培訓,領導理念與技能都很好,但回到國內企業(yè)后,他們的領導方式、思維方式,又回到了原來的狀態(tài)。所以,當一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領導力技能的發(fā)揮時,就需要對企業(yè)文化進行變革,重塑企業(yè)文化以適應領導力的發(fā)展。

三、企業(yè)文化與領導力培養(yǎng)

(一)企業(yè)文化的含義及其作用

企業(yè)文化理論誕生的標志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》,之后在他們合著的《公司文化》里,對企業(yè)文化定義為:企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀,是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來的研究中有不同的定義,但一般來說,企業(yè)文化是指被全體成員共同認可的企業(yè)經營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價值觀、共同愿景等方面;廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關系等方面。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的基礎與靈魂,對企業(yè)的經營具有巨大的作用。企業(yè)文化通過改變員工的舊價值觀念,培育其認同、歸屬感,在組織與成員之間建立依存關系,使個人的行為、思想、習慣等與整個組織達到有機結合,形成相對穩(wěn)定的文化氛圍,凝聚合力,激發(fā)員工的主觀能動性,努力達成組織的共同目標。具體來說有凝聚作用、導向作用、規(guī)范作用、激勵作用和育人作用等,其中企業(yè)的育人作用起到核心作用,企業(yè)文化的眾多作用或功能,正是通過企業(yè)文化內

化于人,在人的身上養(yǎng)成,通過育人來逐步實現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的,對身在其中的領導人與員工的領導力培養(yǎng)均是這樣。

(二)企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用

1.文化對領導力培養(yǎng)的前提見解

領導力的培養(yǎng)固然可以對領導力的內容進行分解提煉,逐項訓練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要,也必然有文化的基因為這種分解提供基礎,同時也為這種養(yǎng)成提供社會文化環(huán)境支撐,為領導力培養(yǎng)提供方向。在中國傳統(tǒng)文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。領導力的培養(yǎng)是通過自身內在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的,即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”,由內而外的“內圣外王”之道。要達到對家、對國、對天下的領導,要從修身做起,修身的工作即是“格物致知正心誠意”,通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念,以此修正自己,真誠去實踐,便是修身之工作。這就是通過文化,具體地說是以文化的價值觀來培養(yǎng)領導力。在道家那里不提倡有為的領導,而是通過個人自治,即個人能自己領導自己,秩序自會井然有序,如“小國寡民”世界,達到無為而治。故領導力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的,并在一定的文化情境中認可、融合養(yǎng)成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化視野里,領導力的品質多少是存在一定的差異的。

2.企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用

(1)企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的導向作用

企業(yè)文化,作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài),它的養(yǎng)成與存在,培育著企業(yè)的員工與領導人,并為其所接受,必然對特定情境下的企業(yè)領導力產生影響。企業(yè)文化對領導力的培養(yǎng)首先起到的是一種導向作用。企業(yè)文化提供了領導力培養(yǎng)的一種價值標準、一種形象指向、一種路徑指引。具體來說,企業(yè)文化的價值觀,提供了一個我們想要怎樣的領導力,怎樣的領導力適合我們,因為正如前面我們對領導力的定義所說的,領導力是一個動態(tài)的、交互的過程,領導者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價值觀的領導力才能導致兩者的互動作用,才能會彼此接受,才會有領導的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領導者與下屬一個共同的價值觀、一個共同的愿景。不能適應企業(yè)文化價值觀的領導力培養(yǎng)都是失敗的,它不符合企業(yè)的文化,就很難推動下屬的行動,形成一致的行動來完成目標。所以,在不同的企業(yè)文化中對領導力的具體要求是不一樣的,對領導力的內容、形象要求也是有出入的。前段時間,《哈佛商業(yè)評論》里有一篇文章,就談到GE輸出的領導有很大比例是不成功的。這一方面是因為他以前在GE的工作經歷、做領導的經歷,和他目前崗位之間的匹配程度不是很高;但另一方面也是因為領導力是依賴環(huán)境的,是依存于一定的企業(yè)文化中的,特別是企業(yè)的價值觀,到了新的企業(yè)、新的企業(yè)文化環(huán)境,原來的領導力就無效了。

(2)HR系統(tǒng)對領導力培養(yǎng)的制度化作用

HR系統(tǒng)是企業(yè)文化中重要的制度文化,在人員的招聘、選拔、培訓、培養(yǎng)、升遷和解雇等中,就具體而微地體現(xiàn)了企業(yè)文化的價值觀。通過這個途徑,領導力的培養(yǎng)途徑、領導力的提升,通過具體的培訓、職位升遷得到貫徹。在招聘環(huán)節(jié)就要從企業(yè)的價值觀開始考慮適合企業(yè)文化的領導人與員工,招聘進來的員工只有適應企業(yè)文化才可能實現(xiàn)領導力的發(fā)展。如微軟的公司文化是:工作努力、創(chuàng)新、愛爭論、表現(xiàn)優(yōu)異,所有的特征都反射出蓋茨的個人特性。他工作努力,樂于與人辯論,也接受別人提出不同意見。為了保持這種公司文化,蓋茨采用了扁平化的公司結構,沒有設置中層經理。他按照不同的任務將員工組織起來,只有一個項目經理調節(jié)團隊內的工作,但沒有被授予凌駕于別人之上的權力。從公司招聘人員時就看重其素質是否適合企業(yè)文化(如很多軟件工程師并沒有計算機學位),挑選人員的問題與程序、員工的培訓與學習項目,都有一套HR措施幫助其完成。

企業(yè)文化對招用、發(fā)展具有領導潛能的人產生影響,也影響企業(yè)的員工,決定他們是否盡力發(fā)揮領導作用。要在競爭激烈的商戰(zhàn)中贏得勝利,就需要在企業(yè)組織的各個層次都具有精明能干的領袖人物。造就這樣的領袖人物必須要有共同的價值觀念和協(xié)作精神。事實證明,只要采取措施仔細挑選、培養(yǎng)人才、激勵群眾,眾多的人都能在同一企業(yè)組織中發(fā)揮出重要的領導作用。

(3)領導力在企業(yè)文化創(chuàng)建和再造中養(yǎng)成1)在企業(yè)文化創(chuàng)建中培養(yǎng)和提升領導力

在領導力的定義中,我們強調領導力過程一說,在組織發(fā)展要涉及的方方面面中,員工是一個非常重要的因素。員工滿意度、對組織的忠誠度以及他們潛能的開發(fā)對于領導力的發(fā)揮都有著影響。企業(yè)文化的創(chuàng)建涉及領導者與員工的雙向參與,以領導者為主導,在此過程中伴隨的是領導者與下屬員工領導力的培養(yǎng)與提升。以中國第一彩色顯像管制造企業(yè)彩虹集團為例,彩虹領導力文化的第一條就是開發(fā)員工潛能。為什么呢?第一,在彩虹的競爭領域里,面臨的都是跨國公司,面對這些巨人沒有信心,生存和發(fā)展都是不行的;第二,彩虹提倡競爭上崗,干部公開招聘。很多人雖然有能力當領導,但是他們有時會礙于傳統(tǒng)思想而不好意思表現(xiàn)。彩虹的企業(yè)領導力文化啟發(fā)員工的熱情,鼓勵每個有條件的人沖到第一線。同時,彩虹很重視員工文化,社會發(fā)展越來越快,競爭越來越激烈,員工心理壓力也越來越大,沒有具有高凝聚力的員工文化根本適應不了這種快速的變化,壓力和心理健康有著很深的聯(lián)系,彩虹反復強調從點滴做起,用持之以恒的方法鍛煉人的意識。再有,雖然有那么多的領導力文化成功例子,但是彩虹仍然認為領導力文化建設是需要不斷實踐、總結和提高的,不能照搬別人的,要有自己的東西,同時要保持領導力文化的統(tǒng)一性,不能換一屆領導換一次文化。文化的核心應當簡潔明了,如果制定很多,什么也記不住。領導力文化就是意識,是企業(yè)能夠認同和影響他人的價值觀,應當要融入到員工的工作和生活中去。由此可見,領導力效能的發(fā)揮與領導力文化密不可分,一個企業(yè)文化的塑造,良好的文化體現(xiàn)出領導者真正注意到員工的需求,將員工作為文化塑造的出發(fā)點。同時,員工需要的滿足和對組織的忠誠度自然而然地形成一種良好的文化。所以,領導力文化不僅僅是領導者要做的事情,而是一個企業(yè)的全體員工都需要付出努力的。

2)在企業(yè)文化再造中實現(xiàn)領導力的培養(yǎng)與發(fā)展

北美Woods Creek咨詢公司創(chuàng)始人和總裁南希·特魯伊特·皮爾斯(Nancy Truitt Pierce)在接受《財經時報》訪談時說:“領導力要根據(jù)企業(yè)增長的階段、市場的動向、產品和組織的成熟程度適時改變?！贝_實,領導力是不斷前進的,新的領導力的培養(yǎng)與養(yǎng)成,會超越原來企業(yè)所在狀態(tài)的企業(yè)文化視野。這就需要前進的領導力對企業(yè)文化進行再造,尋找新的企業(yè)價值觀,使它適應不斷變化的市場、產品與組織,為新的領導力培養(yǎng)與養(yǎng)成,找到新的企業(yè)文化環(huán)境背景,促進企業(yè)的發(fā)展與成長。如IBM也曾經有去不掉的文化DNA,比如他們曾經過于專注大型計算機。1993年,當個人電腦沖擊市場時,IBM失去了這個機會,導致一年損失70億美元。這就是因為他們長期禁錮在老的文化DNA里,雖然IBM領導人的領導力很高,但還是沒辦法避免這種錯誤。企業(yè)領導力的成長與發(fā)展,需要企業(yè)文化的再造。

四、在企業(yè)文化的發(fā)展中推進領導力培養(yǎng)

領導力培養(yǎng)在方法上固然有很多,但基本停留在技術層面的東西是不夠系統(tǒng)的,容易半途而廢。要有一個系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領導力培養(yǎng)方法,就需要從深層影響領導力培養(yǎng)的企業(yè)文化來尋求,找到適合本企業(yè)的領導力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的發(fā)展,從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領導力培養(yǎng),提幾個建議。

(一)注意企業(yè)文化的建設與再造,文化塑造領導力

從企業(yè)文化與領導的交互作用分析,可以把領導因素分為領導角色和領導效能。領導角色對企業(yè)文化具有影響作用,企業(yè)文化導致了管理行為或決策模式選擇等偏向,進而對領導效能也具有影響作用。有效的領導力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來的。企業(yè)的價值觀影響領導力的愿景目標,企業(yè)文化內核的思維模式影響決策思維,企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設好的企業(yè)文化才能促進良好的領導力的培養(yǎng)與發(fā)展。然而,對于老的企業(yè)來說就存在一個文化再造的問題,以適應領導力培養(yǎng)的變革。先進企業(yè)有一個文化再造的問題,落后企業(yè)更有一個文化再造的問題,在促進企業(yè)發(fā)展過程當中,文化再造是推動企業(yè)前進的原動力。進行企業(yè)文化再造的最根本的問題就是企業(yè)共同價值觀,一方面是領導者價值觀對于企業(yè)領導力文化再造的影響;另一方面員工價值觀對他的影響;再有就企業(yè)原有文化對于新文化的影響,這涉及到企業(yè)內個體、群體以及社會三個層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領導層和管理層的領導力。

(二)從企業(yè)文化的價值觀培養(yǎng)領導力

以企業(yè)的價值觀為本,培養(yǎng)領導者與員工的價值觀認同,使其認同企業(yè)的價值觀,理解企業(yè)的宗旨、愿景、使客戶滿意,而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育,讓領導者與下屬員工提升內在素質,取得價值觀認同,還要適時崗位輪換,要讓其看到,如果干得好,會有光明的未來。同時,也還要給予他們同高層領導溝通的機會。一個人只有經常與上級溝通,得到領導者的賞識,他才會有歸屬感,這就是培養(yǎng)價值觀的認同感。

(三)企業(yè)設計一套全面的HR體系

這包括招聘和選拔、培訓和開發(fā)員工、員工流動、獎勵系統(tǒng)及勞工關系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的,需要制度來推行,在HR體系中要一以貫之地統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價值觀。最好從招聘開始就進行領導力的測試與價值觀的認同考核,盡量招聘認同公司企業(yè)文化和價值觀的員工。英特爾的“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴,來傳幫帶新員工,并因材施教對員工進行領導力培養(yǎng),使新員工取得價值觀認同。像思科公司,在招聘領導人上注意價值觀,有一個比較系統(tǒng)的領導力面試流程(Leadership Review Process)。

(四)建立一套基于本企業(yè)的企業(yè)文化的領導力培養(yǎng)系統(tǒng)

要在考察研究好自身企業(yè)文化的基礎上進行,才能就領導力培養(yǎng)的對象、內容、方法和步驟等有一個全盤計劃,使其融為企業(yè)文化的重要組成部分。在企業(yè)文化中時時處處體現(xiàn)領導力的培養(yǎng),成為員工與領導者,員工與員工之間溝通的一部分。

由于中西方企業(yè)文化和背景的不同,再加上沒有足夠多的相似應用的經驗的情況下,這就需要中國的企業(yè)領導人以更務實、更多的精力投放在領導力培養(yǎng)上。特別是要注意中國自身的文化特性、自身企業(yè)文化的特征,提出自己的領導力模型,提出自己的領導力培養(yǎng)方案,要在整個企業(yè)文化的背景中思考,融入企業(yè)文化中去實現(xiàn)。

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