第一篇：深圳某大型企業(yè)集團項目公司派出人員管理暫行辦法

某集團項目公司派出人員管理暫行辦法

前言

第一條本辦法適用于某集團在深圳以外地區(qū)投資（含合資）建設的項目公司（以下簡稱項目公司）。

第二條本辦法所指派出人員包括外派人員和借調(diào)人員兩類。其中，外派人員是指由集團公司總裁辦公會議推薦聘任的項目公司高層管理人員以及由集團公司人力資源部根據(jù)項目公司需求，按照稀缺人才和關鍵崗位標準，在集團內(nèi)部統(tǒng)一為之調(diào)配的關鍵崗位工作人員；借調(diào)人員是指由項目公司與集團公司或者集團其它內(nèi)部企業(yè)簽署《借調(diào)協(xié)議》后臨時借用的工作人員。

第三條本辦法所指管理單位是指根據(jù)集團公司總裁辦公會議決定對項目公司實施管理的子集團或企業(yè)。

第四條本辦法適用于項目公司全體外派人員。

第五條項目公司稀缺人才管理辦法另行規(guī)定。

第一章 總則

第六條項目公司的人才來源有三種方式：一是外派，二是借調(diào)，三是本地化。原則上，項目公司高層管理人員和關鍵崗位工作人員實行外派；階段性工作崗位實行借調(diào)；其他崗位工作人員實行本地化。

第七條項目公司依照業(yè)務流程做好崗位分類與人才規(guī)劃工作。針對外派崗位，項目公司可向集團公司提出派出人員需求。

第八條集團公司人力資源部負責集團人力資源的統(tǒng)一配置工作，集團內(nèi)部企業(yè)應樹立全局觀念、服從總體安排，為項目公司的發(fā)展提供多方面，特別是人才方面的支持。

第九條集團鼓勵員工到項目公司鍛煉和發(fā)展，主動拓寬個人職業(yè)發(fā)展通道。個人發(fā)展應服從集團事業(yè)發(fā)展需要，在充分考慮個人職業(yè)發(fā)展前景和項目公司經(jīng)歷優(yōu)先的同時，兼顧當前個人利益。

第十條集團支持外派人員在項目公司長期發(fā)展，同時致力于建立和完善合理周期基礎上的外派崗位輪換機制。

第十一條派出人員納入集團人才梯隊，項目公司工作經(jīng)歷將作為今后集團干部晉升、提拔的優(yōu)先條件，集團將努力拓寬項目公司派出人員的職業(yè)發(fā)展通道并從制度上加以保障。

第二章選聘及管理

第十二條項目公司成立后，項目公司應在對項目運做進行流程分析的基礎上，做好崗位分類與人才規(guī)劃工作。針對派出崗位，項目公司應提前向集團公司人力資源部書面提交人才派出需求計劃，人才派出需求計劃應包括以下內(nèi)容：

（一）崗位與職位

（二）崗位職責與工作環(huán)境

（三）任職要求：年齡、學歷、專業(yè)經(jīng)驗等

（四）薪酬福利

（五）派出方式：外派或借調(diào)

（六）到崗時限及派出期限

第十三條項目公司人才派出需求計劃經(jīng)集團公司審議批準后，外派人員由集團公司人力資源部負責組織實施。

第十四條借調(diào)人員由項目公司與人員借出單位及管理單位協(xié)商確定。借調(diào)人員的勞動關系保留在原單位，由項目公司與人員借出單位簽署《借調(diào)協(xié)議》，借調(diào)期原則上不超過半年。

第十五條集團公司人力資源部將項目公司外派人才需求信息在集團范圍內(nèi)公開發(fā)布，并負責接收推薦及自薦人員資料。項目公司根據(jù)集團公司人力資源部提供的人員信息進行選拔，確定最后聘任人員。

第十六條項目公司需同外派人員簽訂聘任協(xié)議，聘任協(xié)議簽訂前，項目公司、管理單位應就外派人員的職業(yè)發(fā)展、薪酬福利、培訓考核、后勤保障、社會保險、組織關系等問題同其本人進行溝通并達成一致。

第十七條外派人員與項目公司簽訂聘任協(xié)議前，應在原單位辦理勞動合同解除或終止手續(xù)。

第十八條外派人員（含高管人員）簽訂聘任協(xié)議后5個工作日內(nèi)必須到項目公司管理單位人力資源部門報到，在10個工作日必須到項目公司報到。

第十九條項目公司外派人員出國出境證照管理執(zhí)行集團統(tǒng)一證照管理規(guī)定。

第二十條外派人員為黨員的，須將組織關系轉(zhuǎn)至項目公司黨組織。第二十一條派出人員應服從項目公司管理，遵守項目公司各項管理制度，盡快融入項目公司，在工作中起到帶頭作用。

第二十二條項目公司負責派出人員的考核管理，并將考核結(jié)果及時報管理單位和集團公司人力資源部備案。

第二十三條集團培訓政策向項目公司及外派人員傾斜，派出期間，項目公司應為外派人員提供必要的培訓。

第二十四條外派人員辭職，應提前30天以書面形式向項目公司提出申請，經(jīng)批準應在規(guī)定的工作日內(nèi)辦理好工作移交手續(xù)，由項目公司協(xié)助外派人員辦理離職手續(xù)。

第二十五條外派人員辭職后，根據(jù)項目公司推薦并經(jīng)集團公司同意后，方可在集團內(nèi)的企業(yè)重新就職。

第二十六條項目公司與外派人員解除或終止勞動合同，應事先通知管理單位和集團公司人力資源部。

第二十七條外派人員解除或終止勞動合同手續(xù)，如涉及經(jīng)濟補償金，應連續(xù)計算外派人員在派出前任職某集團企業(yè)的工作年限（已獲經(jīng)濟補償工作年限除外）。經(jīng)濟補償金由項目公司支付。

第三章 外派待遇

第二十八條自項目公司發(fā)放外派人員薪酬之月起，外派人員在原單位享受的工資、獎金、福利不再發(fā)放。需要結(jié)算的，由項目公司與原發(fā)放單位進行結(jié)算。

第二十九條外派人員在派出期間享受異地工作補貼，標準為2200元/月，補貼由項目公司發(fā)放。外派補貼根據(jù)實際情況由集團公司人力資源部調(diào)整。

第三十條外派人員在外派期間可享受由項目公司提供的住房或住房補貼（參加當?shù)刈》抗e金制度的除外），住房補貼額度由項目公司確定。

第三十一條外派人員在外派期間每月增加200元的通訊報銷額度。

第三十二條項目公司與管理單位簽訂委托繳納社會保險協(xié)議，項目公司中原社會保險在深圳的員工，其社會保險由管理單位在深圳延續(xù)辦理，繳納基數(shù)按其在項目公司的月工資標準執(zhí)行，費用由項目公司承擔。

第三十三條派出地的社會保險未實現(xiàn)全國統(tǒng)籌的，項目公司須為外派人員辦理工傷險或意外險，同時為每人每年提供3000元的門診醫(yī)療費用報銷額度。

第三十四條項目公司委托管理單位為外派人員延續(xù)繳納企業(yè)年金，年金支付額度原則上參照項目公司月工資標準，費用由項目公司承擔。

第三十五條項目公司定期為員工（含派出人員）安排體檢。第三十六條項目公司每年至少為外派員工安排兩次探親機會，交通費用由項目公司報銷，具體實施辦法由項目公司制定。

第三十七條外派人員的薪酬福利執(zhí)行所在項目公司的崗位標準；借調(diào)人員的薪酬福利標準及具體發(fā)放辦法由項目公司與人員借出單位協(xié)商確定。

第四章 溝通與服務

第三十八條集團公司、管理單位及項目公司應面向外派人員建立正式的溝通機制，及時交流信息并幫助解決必要問題。

第三十九條外派人員通過正常渠道反映問題，必要時可向集團公司人力資源部反映外派相關問題。

第四十條管理單位應與外派人員建立聯(lián)絡機制，緊急情況時為其

提供必要的家庭支持。

第四十一條項目公司及管理單位每年中秋節(jié)、春節(jié)，應對外派人員及其家人表示慰問。

第五章 附則

第四十二條集團公司在區(qū)外同外方股東合作的項目，其派出人員管理可參照本辦法執(zhí)行，項目公司不支付相關費用時由管理單位負責支付。

第四十三條本管理辦法由集團公司人力資源部負責解釋、修訂。第四十四條本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。

第二篇：大型企業(yè)集團的管理控制

企業(yè)的活動與企業(yè)集團的管理

張 鋒

（濟南啤酒集團總公司）

麻興斌

（山東科技大學經(jīng)濟管理學院）

蔣銜武

（山東科技大學經(jīng)濟管理學院）

【內(nèi)容提要】企業(yè)成為企業(yè)集團的成員公司以后，其活動也發(fā)生相應的變化。這種變化反映了成員公司與集團的產(chǎn)權(quán)關系和集團內(nèi)部的制度安排。本文從企業(yè)活動方面分析了集團與成員公司的關系，并簡單說明了他的發(fā)展趨勢。

【關鍵詞】企業(yè)集團企業(yè)活動制度安排

現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父、法國工業(yè)家亨利·法約爾在他的《工業(yè)管理與一般管理》一書中，將工業(yè)企業(yè)的各種活動劃分為六類：（1）技術的（生產(chǎn)）；（2）商業(yè)的（采購、銷售和交換）；（3）財務的（資金的籌集和最恰當?shù)氖褂茫?；?）安全的（財產(chǎn)和人身的保護）；（5）會計的（包括統(tǒng)計）；（6）管理的（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。他指出，這些活動都存在于不同規(guī)模的企業(yè)里。企業(yè)發(fā)展到今天，其規(guī)模、組織形式、以及內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)集團已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理方式的主流，它的出現(xiàn)使成員企業(yè)以及依附于這些集團生存的企業(yè)都發(fā)上了顯著的變化。那么，企業(yè)的這六類活動還存在嗎？它們發(fā)生了哪些變化？本文主要從管理控制、資金活動等方面論述集團的成員企業(yè)的經(jīng)營活動的變化，從而揭示企業(yè)集團的管理方式的發(fā)展。

1、現(xiàn)代企業(yè)的管理控制類型

從企業(yè)的發(fā)展史來看，企業(yè)規(guī)模的發(fā)展過程是一個逐漸增大的過程，目前還沒有看出相反的跡象。有人把產(chǎn)生這種趨勢的原因歸結(jié)為通訊技術和網(wǎng)絡技術的產(chǎn)生和發(fā)展，從而引起的組織結(jié)構(gòu)和管理手段的變化，如組織結(jié)構(gòu)扁平化，e化等。我們且不去討論其真?zhèn)?，但企業(yè)組織經(jīng)過上百年的演變，其管理技術和手段以及相應的組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生了根本性的變化。在法約爾的書中沒有被列入重點討論內(nèi)容的企業(yè)活動，如商業(yè)、財務、會計活動等，現(xiàn)在都被納入管理的內(nèi)容。管理活動在規(guī)模和內(nèi)容上的急劇增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反過來，新的管理方式和控制手段的產(chǎn)生，使管理者有能力再增加管理內(nèi)容。）這樣就產(chǎn)生了管理控制方式的多樣化。不同的企業(yè)采取不同的方式；甚至同一企業(yè)內(nèi)部存在著各種管理控制方式。

管理控制就是要通過一套制度和方法來保證公司戰(zhàn)略目標和使命在整個企業(yè)或企業(yè)集團中順利實現(xiàn)。管理控制在大型企業(yè)和企業(yè)集團的管理體制中占據(jù)核心的地位，甚至比組織結(jié)構(gòu)更加重要。如果缺乏科學合理的管理控制體系，組織結(jié)構(gòu)的有效運行無從談起，要么控制過細、統(tǒng)得過死，下一層級的單元缺乏效率和反應能力，缺乏激勵機制；要么失去控制，下一層級的單元自行其事，偏離上一層級的戰(zhàn)略意圖，甚至揮霍公司資源和轉(zhuǎn)移利益，或者出現(xiàn)不必要的內(nèi)部單元之間的競爭。因此，管理控制在很大限度上是一個如何處理集權(quán)與分權(quán)的關系，在下一層級的權(quán)利、利益和責任之間找一個平衡點，使下一層級單元既能夠快速反應、自主創(chuàng)新，同時又能符合公司的總體目標和不損害公司的整體利益。

管理控制的類型與組織結(jié)構(gòu)是相互匹配的。管理控制的方式一般可分為三大類型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市場式控制(MARKETCONTROL)和團隊式控制(CLANCONTROL)。所謂官僚式控制是指管理控制是以企業(yè)內(nèi)部的科層為基礎，上級指揮下級，下級服從上級的制度。在這種控制方式下，下級按照上級的計劃和命令行事，從

而實現(xiàn)整個企業(yè)的管理控制。官僚控制比較有效，但弊端是過于僵化，下級缺乏必要的自主權(quán)和能動性，企業(yè)缺少快速反應能力和創(chuàng)新精神。所以市場式控制觀在被廣泛的引入。市場控制實際上是同組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)合在一起的，組織結(jié)構(gòu)中更多地引入自主權(quán)更大、獨立性更強的事業(yè)部和子公司。各相對獨立的事業(yè)部之間以及子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務核算的方式實現(xiàn)控制。在市場式控制中，利潤是控制的基礎，業(yè)務單元被視為利潤中心，只要利潤指標符合要求，上一層級基本上不對下一層級進行過多的指揮和約束。

所謂團隊式控制更多地與企業(yè)文化有關。企業(yè)高層希望不是通過上一層級的指示命令，也不是通過單純的利潤指標來約束下一層級的行為，而是將企業(yè)當作一個充滿合作精神的團隊，通過對下一層級的充分授權(quán)，調(diào)動下一層級的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。在大型的企業(yè)和企業(yè)集團中，業(yè)務單元的活動非常復雜，加上環(huán)境變化越來越快和競爭的越來越激烈，這種控制方式越來越受到重視。當然，團體式控制仍然處于探索之中，而且團隊式控制應該是建立在一定的官僚式和市場式控制的基礎上，否則，團隊方式可能無法有效控制企業(yè)。

二、管理控制方式與企業(yè)活動

市場式控制的引入與組織結(jié)構(gòu)上事業(yè)部化有較大關系，但是，管理控制的類型與組織結(jié)構(gòu)并不存在簡單的一對一的匹配關系。除了母子公司結(jié)構(gòu)以外，其他類型組織結(jié)構(gòu)的管理控制都要以官僚式的控制為基礎，直線職能制結(jié)構(gòu)是這樣，事業(yè)部和矩陣制也是這樣。嚴格的講，在母子公司的結(jié)構(gòu)中，母公司對子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不過這需要經(jīng)過公司治理機制和符合公司治理程序。當然，在母公司制的組織結(jié)構(gòu)中，一般而言是比較完整的市場式控制，但并不是說對事業(yè)部沒有任何官僚式控制的成分；對于直線職能單元，一般是官僚式控制，但可以模擬市場式的控制。團隊式的控制要以官僚式和市場式為基礎。所以，在實際當中，不管是什么樣的組織結(jié)構(gòu)，基本上都是三種形式的混合，只不過混合的比例不同而已。

母公司的管理控制體系可以覆蓋到子公司。管理控制在母公司的企業(yè)內(nèi)部和在子公司中有所不同。在母公司內(nèi)部，科層制是管理控制的基礎，官僚式控制和市場式控制控制都存在，建立在業(yè)績考核基礎上的激勵與懲罰是管理的主要手段。而對于子公司的管理控制主要是通過公司治理機制來實現(xiàn)。既使在母公司全資擁有的子公司中，雖然不存在少數(shù)股東，但債權(quán)人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大決策需要經(jīng)過子公司債權(quán)人以某種方式的認可，重要債權(quán)人可能會以貸款保護性條款(COVENANT)對子公司的行為進行限制。母公司對子公司的控制方式也可以借助于以業(yè)績考核為基礎的激勵與懲罰，但有所不同的是，子公司向母公司上繳利潤是通過子公司的公司治理中的分紅程序來實現(xiàn)的，子公司執(zhí)行人員的薪酬程序來實現(xiàn)的，執(zhí)行人員的任用和去也都要根據(jù)公司治理程序來執(zhí)行。

由此可見，子公司在得到資金的同時犧牲了部分自主決策權(quán)，也就是說在企業(yè)財務活動的籌資方便得到保證和降低成本，但在決策權(quán)上失去了部分自由度。企業(yè)集團的這種管理結(jié)構(gòu)的安排，一方面是有法律基礎，另一方面則是出于公司與母公司，以及成員公司之間力量制衡的結(jié)果。

總公司在對子公司注資的同時，對子公司進行責任控制。建立責任中心是管理控制的主要手段。責任中心是指有一個或多個明確的任務，這些任務的結(jié)果可衡量，并有一名具體領導者對結(jié)果承擔責任的工作單元。由此可見，單元可以是責任中心，也可以不是責任中心。責任中心不但任務明確，而且結(jié)果可以衡量，并有一名領導人對結(jié)果負責；而任務不明確、或者任務的結(jié)果不可衡量，且沒有一名領導人對結(jié)果負責的單元就不能成為責任中心。

在管理體制中，一般盡量將單元劃分為責任中心。因為管理控制就是要保證戰(zhàn)略目標和使命的完成，這些戰(zhàn)略目標和使命必須要有各單元的共同工作才能實現(xiàn)。所以，企業(yè)應該

將戰(zhàn)略目標和使命分解成具體、明確的任務交給各單元，每個單元明確地知道自己在企業(yè)中應該干什么，并且要讓這些任務可以被衡量和有一名領導人負責，使單元知道自己的任務完成的怎么樣，這樣就便于指標設置和指標考核，便于在指標考核的基礎上實施獎懲。管理控制就相對簡化為對工作單元的指標控制，管理控制就是實現(xiàn)了程式化。

將單元劃分為責任中心后，由于責任中心的任務數(shù)量和質(zhì)量比較穩(wěn)定、明確，業(yè)績指標的設立和衡量都比較容易，所以一般都是用最終產(chǎn)出的指標來衡量業(yè)績。對最終產(chǎn)出指標的衡量也有利于模仿市場的高能激勵來實施獎懲。即使子公司，一般也可以作為責任中心來考核，但考核指標更多的是財務指標，如利潤額、ESPROL或者EVA等。

任何一個責任中心必然有投入又有產(chǎn)出，投入的是人力、物力、財力，產(chǎn)出的是產(chǎn)品、服務、管理、研究成果等。一個責任中心究竟應該將投入還是將產(chǎn)出作為其明確的任務呢？根據(jù)任務在投入和產(chǎn)出之間的匹配，可以將責任中心分為四類，即費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心。

所謂費用中心，其任務衡量主要是以貨幣計算的投入。管理和服務部門通常是費用中心，如公共關系部門、廣告營銷部門、研發(fā)部門就是費用中心，因為對這類部門的產(chǎn)出一般難以精確衡量或不需要精確衡量，對費用的支出卻可以或需要精確衡量。對他們的產(chǎn)出難以或者不需要衡量并不是說不要衡量，他們的產(chǎn)出必須要達到一個普遍的標準，如管理部門必須要維護日常的良好運轉(zhuǎn)。

所謂收入中心，其任務衡量主要地以貨幣計算的產(chǎn)出，而其投入?yún)s難以或者不需要衡量。銷售部門一般是收入中心。同樣，他們的投入應該符合一般的要求，并不是說銷售部門可以不計成本地去擴大銷售。

所謂利潤中心，其任務衡量主要是以貨幣計算的產(chǎn)出除以貨幣計算的投入進行比較。有較完整的產(chǎn)品或者服務流程的單元可以作為利潤中心，如事業(yè)部通常都是利潤中心。

所謂投資中心，其任務衡量主要是投資回報的高低。對投資中心的任務衡量是最完整、全面的，因為投資回報包含了所有的投入和產(chǎn)出的綜合結(jié)果。所以，一個法律上獨立的企業(yè)往往是投資中心。但需要注意的是，在一個大型企業(yè)或企業(yè)集團中，不是法律上獨立企業(yè)的業(yè)務單元也可以成為投資中心。同樣，法律上獨立的子公司也可以不成為投資中心而成為母公司的利潤中心甚至收入中心和費用中心。這樣，子公司就已使它失去了企業(yè)的意義，也就是失去企業(yè)的部分商業(yè)活動自由。這種責任中心的分解和重新組合，使法律意義上的獨立公司成為企業(yè)集團的一個組成部分，即成員公司。而企業(yè)得到的是公司集團對它失去部分的補充，這種補充要比他自己在市場上獲得要穩(wěn)定，而且成本低。

實際上，責任公司同組織結(jié)構(gòu)也沒有簡單的一對一的匹配關系。在任何一個組織結(jié)構(gòu)中，都有可能同時存在四類責任中心。一般而言，事業(yè)部往往是利潤中心，但也并不是不可以作為收入中心、投資中心；直線職能管理單元可以作為費用中心、收入中心，也可以作為利潤中心甚至模擬投資中心；對于子公司，一般是作為投資中心，但也并非不可以作為利潤中心甚至收入中心、成本中心?？傊瑹o論什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都可以改變責任中心的性質(zhì)，可以改變授權(quán)。對企業(yè)集團內(nèi)的成員公司，這種改變使他們的作為獨立企業(yè)的許多職能發(fā)生變化，其許多市場活動內(nèi)部化；大部分的主要的財務活動歸到總公司管理，如投資決策權(quán)、財務、審計等。

三、子公司資金來源的多樣化，使它具有越來越高的獨立性。

子公司的資金來自兩個方面，一是母公司的資金注入；一是向外部投資公司融資。這樣造成子公司越來越強的獨立性。在混合結(jié)構(gòu)中，母公司面臨著對子公司全資擁有還是進行絕對或相對控股的選擇。一旦公司發(fā)展需要外部融資時，外部投資者對公司治理的要求是無法回避的，這時母公司可能需要減少對該子公司的持股甚至放棄控股，或者，母公司對子公司進行徹底分拆，使子公司成為一個完全外部持股的公司。

子公司的這種獨立性，使他恢復了作為獨立企業(yè)的一些商業(yè)活動。首先，它可以與其他企業(yè)進行商業(yè)往來，當某種需求不足以達到規(guī)模經(jīng)濟所要求的批量時，除了與原母企業(yè)的供應關系，還可以利用外部供應商的訂貨，避免的不經(jīng)濟。作為獨立的供應商他還可以向多個企業(yè)供應，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。另外，可以獨立地與外部企業(yè)進行技術交流，提升自己的科技水平，在產(chǎn)品生產(chǎn)的設備、技術、人員的方面形成自己的優(yōu)勢。子公司的這種獨立性將失去的責任中心重新恢復，重新?lián)碛凶约旱耐顿Y中心、利潤中心、收入中心和費用中心。在于集團的關系上，已不再是附屬性的，應該與其平起平坐，有時是相互協(xié)作、相互制約的關系。特別是在相互持股時，更是如此。

四、母公司與子公司的合約化關系。

上一層級與責任中心的不完全合約及責任中心的非完全權(quán)利，即非程式化。所以，不能講管理控制的希望寄托在責任中心上，不能僅僅將管理控制簡化為對責任中心的業(yè)績考核與獎懲。責任中心作為一種程式化的控制方法，實際上是將上一層對單元的要求簡化為一種合約。但是，根據(jù)企業(yè)的不完全合約理論，企業(yè)內(nèi)部的關系很難形成完備性很強的合約，如果形成和約，也能使具有較強不完全的合約。所以，責任中心真正要做到完全對指標負責是不可能的，其所給予的權(quán)力不可能是完全的。即使對于利潤中心，上一層也可以限制其產(chǎn)品決策甚至銷售定價。有了這些限制以后，對利潤指標就應該做科學的核算和調(diào)整?？傊@是一個核算和協(xié)調(diào)過程，高層的這種非程式化決策(UNPROGRAMMEDDECISION)才顯得重要，善于處理這些非程式化問題的企業(yè)家才顯得重要。

責任中心化實際上是合約化，當然這是一種對市場合約的模擬行為。管理控制系統(tǒng)還可以引入正式的市場合約來實現(xiàn)控制，特別是對于需要特別控制的子公司，用正式的市場合約可以控制的更嚴密一些，如對子公司的產(chǎn)品服務質(zhì)量和交易行為等進行控制。這方面可以通過母公司與子公司之間的正式和約來實現(xiàn)。合約可以單獨約定，也可以在章程、招股說明書中約定。母公司可以在合約中規(guī)定給予公司提供服務或使用商譽，同時子公司承諾在經(jīng)營中接受母公司的控制標準、甚至承諾接受母公司的實質(zhì)性審查。

以 AT&T WIRELESS INC.為例。在其分拆時，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP簽訂了商標許可協(xié)議(BRAND LICENCE AGREEMENT)，盡管后者只有前者7.5%的股份將出售，但后者允許前者繼續(xù)免費使用AT&T商標5年時間，5年后可以再次續(xù)簽。使用商標必須最受的服務和質(zhì)量標準。另外兩者還簽訂了運營和商業(yè)協(xié)議，前者必須從后者購買一定的業(yè)務量，后者向前者提供穩(wěn)定的網(wǎng)絡服務。但前者一旦被后者的競爭對手收購，這個協(xié)議將終止。兩者還簽訂了知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議，相互使用知識產(chǎn)權(quán)，但嚴禁前者向后者的競爭對手提供任何專利技術和提供任何客戶的財產(chǎn)信息。

既然這樣的協(xié)議是正式的市場合約，就面臨著市場規(guī)則的檢驗，這樣的協(xié)議如果違背市場規(guī)則，如侵害少數(shù)股東或債權(quán)人的利益等，將會受到市場的懲罰，或者會面臨訴訟，這也是前面提到的母子公司之間的管理控制需要通過公司治理機制來實現(xiàn)的道理。為了避免訴訟，通過公司治理程序，在公司章程中或在招股說明書中列明這些協(xié)議是非常重要的。

五、總結(jié)

聯(lián)合性和獨立性是任何一個企業(yè)集團中的成員企業(yè)所具有的兩種趨勢。對于集團的成員公司，它對集團的依賴使它能夠低成本的獲得稀缺的資源、先進的技術和管理等，但同時也失去部分自由決策權(quán)或稱自由度。而它的獨立性使它具有能夠直接與市場連接的能力，能夠在市場中尋找發(fā)展空間。這種聯(lián)合性與獨立性的平衡一方面是由集團的政策安排確定的，也就是授權(quán)；另一方面是由股權(quán)安排決定的，也就是外部資金的流入，使集團降低了持股比例，或者由于債務責任的增加，削弱了集團隊成員公司的控制權(quán)。

調(diào)整成員公司的聯(lián)合性與獨立性的平衡，一直是企業(yè)集團改革管理方式的主要手段，它的趨勢是增加成員公司的決策權(quán)。財團的管理方式使其最高形式，一般情況下，它只關心他

所投資的企業(yè)的盈利能力，不參與具體的經(jīng)營。其他的管理方式在不同的集團中或集團的不同層面上存在著，以適應不同行業(yè)的特點和不同的經(jīng)營方式。

參考文獻：

1．（美）哈羅德·德姆塞茨著，《所有權(quán)、控制與企業(yè)》，段毅才等譯，經(jīng)濟科學出版社，1999年

2．席酉民主編，《企業(yè)集團治理》，機械工業(yè)出版社，2002.2

3．（美）哈羅德·孔茨著，《管理學》，張曉軍等編譯，經(jīng)濟科學出版社，1998.7

作者簡介：

張鋒，濟南啤酒集團總公司副總經(jīng)理，同濟大學管理學院研究生。地址：濟南市堤口

路17號，郵編 250031tel.0531 5596688

麻興斌，碩士，山東科技大學經(jīng)濟管理學院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

Abstract: Having been a member of an enterprise group, the firm changed in its operation activity.The relationship of property right between the group and the member firms is reflected in these changes.In this paper, the relationship between the group and member firms was analyzed in respect to activities of the enterprise, and its development was interpreted.Key word:firm groupbusiness activitymanagement setting

第三篇：聘用人員管理暫行辦法

局聘用人員管理制度

為加強對局機關和局屬單位聘用人員的管理，提高聘用人員的素質(zhì)，促進我局各項工作又好又快發(fā)展，根據(jù)《勞動合同法》和有關規(guī)定，特制定本暫行辦法。

（一）基本原則

1、聘用主體。根據(jù)工作需要，由聘用部門提出聘用人員計劃，并填寫人員信息登記表，經(jīng)局長辦公會議研定后，確定聘用的有關事宜。

2、歸口聘用，雙重管理。凡聘用人員一律由人事教育科聘用、備案、簽定聘用合同。對其日常管理由所在部門進行管理，實行按月考核。于下月初將上月考核情況報人事教育科審核、作出工資表，由局長簽批后局辦公室財務統(tǒng)一發(fā)放。

3、工資待遇。原則與本人資質(zhì)掛鉤，區(qū)別對待，經(jīng)局長辦公會議研究確定后，按月付酬。

4、總量控制。本著精簡、高效的原則，聘請人員數(shù)要與工作量相適應，嚴禁超計劃、超范圍聘請人員。

（二）聘用人員的基本條件

1、思想進步、作風正派、遵紀守法、遵守國家計劃生育政策；

2、身體健康（經(jīng)縣級以上醫(yī)院體檢合格）；

3、年滿18周歲，男的年齡應不超過50周歲，女的年齡應

不超過45周歲；有特殊專業(yè)技術職稱的年齡可適當放寬；

4、持有中華人民共和國《身份證》；

5、聘用人員要嚴格遵守局風局制，遵守審計職業(yè)道德，遵守社會公德，維護機關形象；

6、聘用人員的資質(zhì)條件。聘用的業(yè)務人員必須具備相應的專業(yè)技術職稱或相當工作經(jīng)驗，非業(yè)務人員必須具有中級以上或相當工作經(jīng)驗;

7、建立與業(yè)務崗位相適應的人才庫。

（三）薪酬方式

1、受聘人員一律交押金2000元，由局辦公室財務統(tǒng)一管理。待本人聘用期滿或解聘時，經(jīng)考核后再予退還。

2、實行固定工資與績效工資相結(jié)合。所有聘用人員的固定工資均包含本人的養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等各項保險。具體標準為：具備高級專業(yè)技術職稱及相當工作經(jīng)驗者月工資900元、具備中級專業(yè)技術職稱及相當工作經(jīng)驗者月工資800元、具備初級專業(yè)技術職稱及相當工作經(jīng)驗者月工資700元；高級工月工資800元、中級工月工資700元、初級工月工資600元。績效工資具體標準為：專業(yè)技術人員每月最高500元；工勤人員每月最高200元。其他人員月工資400元，不實行績效工資。

（四）聘用的時限

每期簽定勞動合同不超過一年，期滿后將依據(jù)考核、工作績效、工作需要等，商洽合同事宜。

（五）聘用人員責任

1、受聘人員必須接受局的領導和管理；

2、受聘人員有下列情形之一的，將由有關部門依法依紀作出處理處罰，并一律解除聘用關系：

（1）隱瞞審計發(fā)現(xiàn)的問題或與被審計單位串通舞弊的；

（2）利用受聘工作從被審計單位獲取不正當利益的；

（3）將審計結(jié)果用于與審計事項無關目的的；

（4）違反保密紀律或回避規(guī)定的；

（5）拒絕接受審計機關領導和監(jiān)督的；

（6）未經(jīng)同意擅自出車的、酒后駕駛的、行車過程中出現(xiàn)碰撞負對等及以上責任的等；

（7）違反其他有關規(guī)定的。

（六）本暫行辦法自2008年5月1日起執(zhí)行。

第四篇：投資項目管理暫行辦法

玉高開委發(fā)〔2010〕93號

關于印發(fā)《玉溪高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū) 投資項目管理及促進辦法》的通知

各局（室）、投資（擔保）公司，外派機構(gòu)，園區(qū)相關企業(yè)：

《玉溪高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)投資項目管理及促進辦法》已經(jīng)黨政聯(lián)席會議研究同意，現(xiàn)印發(fā)給你們，請認真貫徹執(zhí)行。

二O一O年八月二十六日

二、項目核準或備案

4、申請投資且符合準入條件的項目，經(jīng)雙方協(xié)商洽談達成一致后，由高新區(qū)管委會與投資者簽訂正式投資協(xié)議。投資協(xié)議中需明確固定資產(chǎn)投資總額、資金投放計劃、工程進度安排、竣工投產(chǎn)時間、投資效益情況等具體內(nèi)容。正式簽約的項目，由高新區(qū)管委會按國家項目核準、備案制要求進行項目核準或備案，或按要求轉(zhuǎn)報上一級業(yè)務主管部門核準或備案。

三、項目服務

5、用地準入⑴符合玉溪高新區(qū)重點發(fā)展產(chǎn)業(yè)導向，達到玉溪生態(tài)城市環(huán)保要求，符合準入條件的工業(yè)生產(chǎn)性項目，園區(qū)優(yōu)先安排項目建設用地，并全程協(xié)助項目單位辦理用地手續(xù)。⑵實行用地價格優(yōu)惠。經(jīng)批準的項目，按照國家相關規(guī)定，實行招標、拍賣、掛牌出讓，其基準價格按收儲成本確定。⑶項目投資規(guī)模、投資強度、畝均稅收三項指標值越高，就業(yè)人員達到要求的，園區(qū)將按云南省、玉溪市相關政策規(guī)定，對所交土地出讓金進行獎勵和補助優(yōu)惠。

6、稅費優(yōu)惠。⑴各項規(guī)費。入?yún)^(qū)項目免收建設過程中高新區(qū)權(quán)限范圍內(nèi)的一切行政規(guī)費；省、市權(quán)限范圍收費由高新區(qū)管委會協(xié)助項目單位積極申請爭取減免。⑵企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅本級財政地方留成部分，新辦生產(chǎn)性項目建成達產(chǎn)后，凡投資規(guī)模、投資強度、畝均稅收達到規(guī)定要求以上的，自投產(chǎn)起，前三年由同級財政全額獎勵或補助給企業(yè)，后二年減半獎

萬元人民幣以上，符合高新區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高新技術項目，項目建成投產(chǎn)后，視項目實際到位的固定資產(chǎn)投資額度，一次性給予0.5—1%的工作經(jīng)費補助和獎勵。

8、跟蹤監(jiān)督。高新區(qū)管委會對進區(qū)項目提供全程跟蹤配套優(yōu)質(zhì)服務，堅決制止亂收費、亂罰款、亂攤派、亂檢查行為，保障投資者的合法權(quán)益。對重點企業(yè)、重點行業(yè)實行掛牌保護，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

四、項目用地要求

9、高新區(qū)土地主要用于高新技術產(chǎn)業(yè)或本地優(yōu)先發(fā)展的工業(yè)生產(chǎn)性項目建設。項目單位必須與管委會簽訂項目用地承諾書，項目用地的規(guī)模，視其投資規(guī)模、強度、技術水平、產(chǎn)后效益、輻射帶動作用等重點因素確定。

10、嚴格執(zhí)行集約用地要求，項目建設用地各項指標，不得低于國家規(guī)定的工業(yè)用地控制指標要求；在用地范圍內(nèi)不得建造成套獨立住宅、專家樓、賓館、招待所和培訓中心等非生產(chǎn)性配套設施；項目建設應遵循節(jié)約用地原則；對適合多層廠房生產(chǎn)的工業(yè)項目，應盡量建設多層廠房。

11、高新區(qū)工業(yè)用地按凈用地掛牌出讓（即紅線用地標準），基礎設施配套（水、電、路、通訊、綠化、污水排放）紅線以外由管委會負責實施完成，紅線以內(nèi)由項目企業(yè)自行負責完成。如項目需要獨立配備供電、供水、供氣等專用線路的，其專用線路建設費用，原則上由項目方自行承擔，高新區(qū)管委會視情況給予

劃，積極組織施工，并將進度計劃及時報招商局備案。同時項目方應向相關統(tǒng)計部門按時報送固定資產(chǎn)投資等統(tǒng)計報表。

18、項目建設應做到程序規(guī)范、資質(zhì)具備，安全施工。項目開工及建設過程中，項目方應嚴格要求并督促施工單位，按照《玉溪市城市管理辦法》規(guī)范建好工地圍墻，按要求處理好材料堆放、“三廢”排放，運送土、沙、石料需辦理《準運證》，不得污染路面及周邊環(huán)境。項目建設需增開交通出口的，應事先向高新區(qū)有關部門申請。

六、項目竣工綜合驗收

19、項目建設竣工后，由高新區(qū)招商局牽頭，組織相關職能部門按照《玉溪高新區(qū)項目竣工綜合驗收暫行辦法 》規(guī)定，對照項目投資協(xié)議、土地出讓合同及補充協(xié)議條款，對投資項目進行投資到位和建設竣工綜合驗收，轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)營運。

七、項目撤消及退出

20、未達到項目投資協(xié)議和高新區(qū)項目竣工綜合驗收內(nèi)容要求的項目，項目方須及時進行整改完善。整改后仍不能達到要求的，則按國家相關法規(guī)，及投資項目協(xié)議條款，對項目用地面積、土地價格等內(nèi)容進行有針對性的調(diào)整和相應的處理。

21、已經(jīng)部分實施，但仍不能完成項目全部投資計劃內(nèi)容，無法繼續(xù)達能達產(chǎn)的項目，高新區(qū)管委會將嚴格執(zhí)行國土資源部《關于閑臵土地處臵辦法》等相關規(guī)定，項目單位需主動配合，盡快清理，高新區(qū)將收回部分空臵土地使用權(quán)，做好善后工作。

第五篇：公司銷售人員制度暫行辦法范文

公司銷售人員制度暫行辦法

1.報到手續(xù)

經(jīng)核定錄用人員于報到日攜帶：一寸免冠彩色照片兩張，身份證及學歷證書原（復?。┘?，到公司人事部報到辦理就職手續(xù)。

2.培訓：

新的客戶代表入職前培訓一天，培訓結(jié)束考核合格后辦理試用手續(xù)。培訓期間無薪水。

3.試用：

新進員工試用期一個月到三個月，若銷售業(yè)績達到公司要求的任務量，則次月轉(zhuǎn)為正式員工，享受五險及分級提成待遇，客戶代表試用期最長不得超過三個月。如果員工在試用期內(nèi)完不成公司要求的任務量，被證明不符合錄用條件的，則公司可以在試用期內(nèi)終止聘用或轉(zhuǎn)為兼職員工。

4.轉(zhuǎn)正

轉(zhuǎn)正后客戶代表投五項保險，提成按公司有關規(guī)定．

5.離職

員工離職分為“辭職、自動離職、解雇、開除、”四等。

辭職：試用期之內(nèi)，員工辭職需提前三天遞交辭職報告；試用期過之后，員工辭職需提前一個月通知公司

離開公司前辦妥移交手續(xù)之后，次月結(jié)算薪水

自動離職：凡無故擅自礦工三天以上者，均作自動離職論，不予結(jié)算薪水。解雇：工作期內(nèi)，員工因工作表現(xiàn)、工作能力等因素不符合本公司要求，無法勝任本職工作，公司有權(quán)解雇，次月結(jié)算薪水。

開除：員工因觸犯法律，嚴重違反公司規(guī)章制度或犯嚴重過失者，即予開除，次月結(jié)算薪水。

6、獎懲條例

公司將根據(jù)員工工作業(yè)績及表現(xiàn)于每月末進行一次業(yè)績評估，并在經(jīng)濟上給予獎勵，辦法如下：

完成任務者，公司給予補助：交通費50元，電話費50元。

特殊獎勵：每月領導根據(jù)業(yè)績的完成情況，對于業(yè)績突出這給予特殊獎勵

7、考勤制度

公司統(tǒng)一實行每周五天半天工作制

１.公司作息時間：

周一至周五

上午：8：30——12：00

下午：13：00——17：00

周六上午：上午：9 ：00——11：30

離開工作崗位必須經(jīng)過經(jīng)理同意，并去行政部填寫外出單，否則根據(jù)情節(jié)按曠工或早退處理

2.如遇特殊情況不能按時到崗，必須提前一天通知經(jīng)理，以便安排工作，否則按照曠工處理。

3.未經(jīng)請假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職者以曠工論，員工曠工不發(fā)任何工資。無故連續(xù)曠工3日者，予以解雇。

8、薪籌制度

1、客戶代表實行責任底薪制。試用期內(nèi)，第一個月達到業(yè)績1500，底薪為800元整，提成另計。若第一個月完不成任務，累計兩個月達到3000，或三個月達到4500，則次月轉(zhuǎn)正并投五險；試用期內(nèi)超出任務量部分有提成，具體為5萬以內(nèi)業(yè)績傭金為10%，5萬以外業(yè)績傭金為20%，超出公司報價部分按50%提成。

2、客戶代表入職后責任底薪為1000元整,業(yè)績傭金為5萬以內(nèi)業(yè)績傭金為10%，5萬以外業(yè)績傭金為20%，超出公司報價部分按50%提成。

3、兼職客戶代表無底薪，提成為15%，超出公司報價部分按50%提成。

4、據(jù)銷售情況以及公司各方面原因，每月月底制訂下月銷售任務，每月月底統(tǒng)計本月銷售情況，每月20號發(fā)放工資

5、客戶代表之間嚴禁互換業(yè)績，如被發(fā)現(xiàn)雙方均按零業(yè)績處理。

6、根據(jù)公司具體經(jīng)營狀況，對完成任務的客戶代表進行獎勵。

7、入職一星期內(nèi)離職，無薪水。