第一篇：從人力資源外包看企業(yè)的理性光芒

從人力資源外包看企業(yè)的理性光芒

AMT consulting齊莉莉 高級顧問

今天，我們已然置身于一個外包無處不在的世界：IT外包、服務(wù)外包、技術(shù)外包、創(chuàng)意外包、金融外包……

有一個笑話說，麥當勞都打算將它的drive-through外包，就是借助高科技的傳導(dǎo)，將所有小店的窗外點菜外包給一個部門操作。假如哪天在洛杉磯要一個漢堡包，卻聽見麥克風里傳來濃重的英倫口音，甚至中國口音，你就知道自己正被麥當勞訓(xùn)練有素的點菜中心服務(wù)著！據(jù)說這樣做是為了提供更精確的服務(wù)和更快速的效果，可見資本經(jīng)濟追求利潤的鍥而不舍。不僅企業(yè)家，有千千萬萬的家庭，也早已無師自通地把一部分家務(wù)包給了外來人力資源——保姆，以一部分貨幣的付出換取更有品質(zhì)的生活。可以說，外包模式是過去75年來企業(yè)最重要的管理理念和經(jīng)營手法。

“在過去，資源外取被認為是企業(yè)的劣勢，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”?！袄麧欁畲蠡杀咀钚』背蔀楝F(xiàn)代企業(yè)運作的一條金科玉律，而通過外包，借用外部資源實現(xiàn)成本的最小化，就成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段，人力資源外包正是基于這一理念應(yīng)勢而生。對國內(nèi)企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)做的調(diào)查顯示，59.2％的企業(yè)認為，人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)，55.1％的企業(yè)高層管理領(lǐng)導(dǎo)認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

然而，世界上沒有任何一種管理模式可以不分時機、不分對象地通用。企業(yè)在將人力資源外包引入自身HR體系時，必須要有一個清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要達到自己的目的，要選擇怎樣的途徑，這其中有哪些要素和問題必須考慮？又有哪些新思路能破解？ 到底要不要外包

最近，S市天人房地產(chǎn)公司人力資源部方經(jīng)理就碰到了一個難題，天人房地產(chǎn)主要從事二手房交易，現(xiàn)有員工350名，但每年至少有80名房地產(chǎn)顧問處于流動狀態(tài)，這就帶來招聘、工資福利、離職手續(xù)辦理等很多繁雜性的工作。同時，2008年新勞動合同法的實施對人力資源管理工作的規(guī)范性提出了更高的要求。為此，人力資源部有人提出，應(yīng)該減少這些非核心業(yè)務(wù)工作比例，把更多的精力放在更具戰(zhàn)略意義的工作上，能否考慮引入人力資源外包？也有人提出，外包會減弱人力資源控制力度，對公司人才儲備和發(fā)展不利。方經(jīng)理左思右想，始終拿不定主意。

現(xiàn)在我們一起幫助方經(jīng)理分析一下目前面臨的問題，給他出出主意。

◆ 企業(yè)在什么情況下適合引入人力資源外包？哪些工作適合外包？

企業(yè)選擇人力資源外包主要是基于兩個原因：一是外部專業(yè)機構(gòu)能夠以比本企業(yè)更低的成本提供服務(wù)；二是外部專業(yè)機構(gòu)能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。因此，AMT咨詢認為，方經(jīng)理在考慮外包時，不能因為人力資源外包最近比較流行或者看起來簡單而貿(mào)然采用，一定要對以下幾個問題進行計算與分析：

＊ 天人公司長期和短期的發(fā)展目標是什么？這些目標對公司的人力資源部門提出了什么要求？

＊ 外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司目標？

＊ 成本與質(zhì)量：專業(yè)機構(gòu)是否能確保做得更好，而且花費更低?

從工作職能外包的范圍來看，人力資源管理外包可滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人力資源管理業(yè)務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與體系創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方

案設(shè)計、培訓(xùn)工作、勞動仲裁、員工關(guān)系、社會保障、企業(yè)文化設(shè)計等方方面面。但由于法律規(guī)范與行業(yè)標準的準備不足，企業(yè)為規(guī)避風險與穩(wěn)定運行，通常把企業(yè)中一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的工作外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門來完成和管理。例如工作分析與崗位描述、一般員工招聘、高級人才獵取、培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計、技能性培訓(xùn)、勞動關(guān)系管理及手續(xù)辦理、人事及福利工作、人力資源管理信息系統(tǒng)等都可以作為人力資源管理外包的內(nèi)容。◆ 企業(yè)內(nèi)對人力資源外包可能會有哪些不同看法？

對公司而言，由于勞工權(quán)利意識的高漲、就業(yè)安全體系和勞動合同法的普及，人力資源管理的直接、間接費用（如補償金、退休金）及外圍成本不斷地提高，人力資源管理業(yè)務(wù)外包可以降低企業(yè)風險，舒緩資金壓力，擺脫人力糾紛等雜務(wù)干擾。同時，人力資源外包可避免企業(yè)大量投資于人才所帶來的不確定風險，增強用工靈活性。另外，企業(yè)把一些工作交給外包專業(yè)機構(gòu)，能夠借助他們的優(yōu)勢簡化工作流程，節(jié)省時間，提高員工滿意度。

對人力資源部來說，人力外包后，HR管理團隊從許多瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來，將擁有更多的時間參與到人力資源策略的制定中，更深入地研究與規(guī)劃企業(yè)的人力需求、技能要求、績效管理，研究如何更有效地配置公司的人力資源，如何吸引、保留和發(fā)展核心人才。從員工的角度來看，員工關(guān)心的關(guān)鍵問題主要在于個人的收入及未來發(fā)展，如：我是否可以保持現(xiàn)在的工作？我的薪酬和福利條件會有什么變化？我在公司的發(fā)展前途會受到什么樣的影響？我的退休金會有什么變化？等等。由于企業(yè)員工對外包所帶來的動蕩感到不安，他們對未來充滿了疑問。

此外還應(yīng)考慮到，企業(yè)的高管層可能會對人力外包供應(yīng)商的能力與專業(yè)水準心存質(zhì)疑，他們對外包業(yè)務(wù)失敗而造成的麻煩局面感到擔憂。

外包并不等于全包

通過對以上問題的分析，并經(jīng)公司老總的同意，方經(jīng)理最終確定將公司的人力資源外包出去，但是他又將面臨一系列的問題。

◆ 如何制定人力資源外包方案并妥善執(zhí)行？

在設(shè)計人力資源外包方案時，人力資源部應(yīng)積極開展與各個層級、各個部門的溝通，取得管理高層、相關(guān)部門等公司內(nèi)部的認同，成立人力資源外包工作小組，小組成員應(yīng)當包括高層管理人員、人力資源部門和相關(guān)部門及相關(guān)人員代表，指定人力資源部門為執(zhí)行單位，共同決策，共同實施，讓相關(guān)部門、環(huán)節(jié)上的人員參與到工作中。這樣，工作的開展才可能得到各方面的最大支持。

在方案的執(zhí)行中，由于直接涉及個人利益等敏感問題，而且中國人比較注重身份和面子，因此要特別注意事前的溝通，盡量多與當事部門及當事人員溝通，盡量確保外包工作平穩(wěn)順暢地進行。如果處理不當，一方面會造成牽涉到的員工不滿情緒高漲，給企業(yè)造成較壞的影響，另一方面也會影響其他在崗員工的積極性，擔心自己將來的處境，從而降低工作積極性與工作質(zhì)量。

◆ 如何選擇人力資源外包供應(yīng)商？

＊ 起草人力資源外包項目邀請書，說明外包目的并介紹項目相關(guān)情況，收集當?shù)厝肆Y源外包服務(wù)供應(yīng)商名單，向名單上的所有供應(yīng)商發(fā)出邀請書。

選擇人力外包供應(yīng)商的基本標準：具備當?shù)厥　⑹腥耸虏块T或勞動部門頒發(fā)的合法從業(yè)資質(zhì)；有外包項目或相關(guān)項目成功運做的經(jīng)驗；有穩(wěn)定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位；與當?shù)貏趧硬块T、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關(guān)系，能及時處理緊急人事事務(wù)。

＊ 邀請初步入圍的供應(yīng)商開見面會議，與供應(yīng)商在會議上交流，詳細說明服務(wù)要求細節(jié)和項目細節(jié)，要求供應(yīng)商在會后指定時間提交服務(wù)方案，服務(wù)方案應(yīng)包括外包模式、服務(wù)

項目、每個服務(wù)項目的服務(wù)流程和報價。

＊ 比較各家外包模式和服務(wù)項目，由于不同的外包機構(gòu)針對相同的情況會有不同的外包模式和服務(wù)項目，企業(yè)應(yīng)該吸取百家精華為我所用。確定了外包項目的最佳外包模式和服務(wù)項目，可以要求所有供應(yīng)商均按照最佳外包模式和服務(wù)項目對每個服務(wù)項目的服務(wù)流程確認和報價，往往岬玫講煌 姆 癖 邸?nbsp;

＊ 選定兩至三名供應(yīng)商進行最終“PK”，要求供應(yīng)商提交最終方案，方案要進一步細化，除了之前提到的內(nèi)容外，還必須包括方案所涉及到的各種法律文本、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控參考指標、服務(wù)獎懲措施建議和意外補救措施等。

＊ 確定最后要簽約的供應(yīng)商，將方案最終修改確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。因為方案只有作為合同附件才具備法律效力，供應(yīng)商提供的方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用；另外方案固定下來也能對后期工作起到明確的指導(dǎo)作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。

◆ 人力資源外包出去了，還需要管理嗎？

經(jīng)過多輪甄選、談判，方經(jīng)理終于選定D人力資源公司作為外包供應(yīng)商。合同簽訂儀式上，方經(jīng)理與人力資源公司的袁經(jīng)理握手言歡，戲說雙方從此算是喜結(jié)連理了，但正如新人們在結(jié)婚殿堂上說出“我愿意”一樣，簽訂人力資源外包合同只是企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系建立的開始，并不是結(jié)束。在此后雙方的合作與互動中，方經(jīng)理仍需注意：

＊ 簽訂合同，但并不放棄管理責任

簽訂合同后，公司HR的責任從人的管理轉(zhuǎn)移到了對供應(yīng)商的過程管理。公司保留下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系，但是必須保證對整個外包過程進行控制，跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關(guān)系對雙方都有益。

＊ 在對人力資源外包的合同管理中，發(fā)展管理的核心能力

任何一個簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。保留下來的HR專員需要接受培訓(xùn)，因為運營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內(nèi)部管理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應(yīng)商建立合適的關(guān)系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應(yīng)變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。

這并不意味著要對合同進行細節(jié)管理，但需要一種不同于過去身體力行對企業(yè)進行內(nèi)部人力資源管理的技能。

＊ 與供應(yīng)商建立合作性的關(guān)系

通常情況下，外包關(guān)系的破裂不是因為供應(yīng)商沒有達到合同商定的服務(wù)水平，而是因為企業(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經(jīng)不再適用。供應(yīng)商也許能夠證明他們正在按照合同做事，可問題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變，公司的變化需要善解人意的供應(yīng)商進行配合。

因此，我們必須將溝通放在合同管理過程的核心，始終堅持常規(guī)的面對面會議，回顧整個合作過程，分析哪些是有效的或者是無效的，而不能把這種關(guān)系當作傳統(tǒng)的客戶與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。

＊ 保留對供應(yīng)商的監(jiān)控及進行政策、策略調(diào)整的權(quán)利

將HR的部分工作職能外包，不是要放棄對人力資源職能的控制，而是使部門人員擁有更多的時間來處理更關(guān)鍵的事情，比如發(fā)展企業(yè)文化，進行變革管理和績效管理。因此，人力資源部門應(yīng)與供應(yīng)商共同建立起嚴格定義的績效標準和服務(wù)水準，并指定人力資源部具體人員監(jiān)督項目實施，維護合同和方案的實際執(zhí)行。當公司實際情況及需求發(fā)生變化時，雙方共同探討更好的解決方案。

◆ 公司里兩種身份的員工并存，管理上會帶來哪些問題？如何應(yīng)對與解決？

現(xiàn)在，天人房產(chǎn)公司里存在著兩種身份的員工，同樣的工作內(nèi)容可能將由受兩種不同管理模式的員工來完成，在這種混合雇傭模式中必然會出現(xiàn)兩類員工由于薪酬福利待遇差異所帶來的心態(tài)差異、沖突問題、士氣問題和忠誠問題，這些都讓方經(jīng)理擔心不已。“臨時工干，正式工看，干好也是靠邊站”的組織氛圍對公司目標的實現(xiàn)有著消極的影響，當初所期望的降低人力成本與管理風險的目標似乎正在經(jīng)受震蕩，管理成本和內(nèi)部交易成本的提高卻眼看著就要到來。

然而這些問題并非沒有辦法解決，聰明的HR管理人員應(yīng)該考慮以下幾種措施：

＊ 建立外包員工的職級體系。按照工作表現(xiàn)建立起合約關(guān)系長短不同的職級，比如一般員工一年一簽，如果連續(xù)業(yè)績優(yōu)秀，可以2年一簽。也可以對外包員工按照技能水平分成幾級工，給予額外的津貼。還有一個很重要的辦法是保留從外包轉(zhuǎn)為正式聘用的通道，如做出了突出貢獻、技能優(yōu)異等，可以轉(zhuǎn)為公司簽約。

＊ 采取人文關(guān)懷，對兩種身份的員工要一視同仁。因為克服不了先天身份問題，所以公司人力資源的管理風格應(yīng)該更趨向變革型而不是交易型。比如三次當選“最佳雇主”的萬科，始終提倡善于在矛盾的兩極中求得雙贏，因此，如果任何事情你都找到雙贏的觸點，則“上下同欲者勝”。

＊ 持續(xù)完善公司的人力資源管理系統(tǒng)，在員工所重點關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，踏踏實實、有技巧地做好工作，關(guān)注員工感受。＊ 對工作進行簡單化和標準化的處理，降低流程對于單個員工的依賴程度，而形成員工對于流程的依賴。一方面，使外包員工不必達到以前的要求——掌握全面知識，而只掌握某一模塊的技術(shù)即可達到崗位要求，降低人力資源外包供應(yīng)商與員工的市場競爭力、工資談判能力；另一方面，即使外包員工不穩(wěn)定，也可以在很短的時間內(nèi)進行人員補充，進行簡單的培訓(xùn)后即可進入角色。

上帝從來都會給勇敢者以機會，“能力是不變的，優(yōu)勢是永恒的”，這樣的假設(shè)因為交換成為經(jīng)濟的靈魂而已不復(fù)存在。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主高斯曾提出一個有趣的概念：想象有兩個年輕男女毗鄰而居，一個喜歡彈鋼琴，一個喜歡彈熱門吉他，兩個人彼此影響，互為芒刺，甚至鬧上法庭，爭論、叫罵、怒目相視。但如果兩人情投意合，共締良緣，結(jié)為夫婦，這時候，二人的利益合而為一，將找到和平共存、兩全其美的安排。因此，當企業(yè)通過人力資源外包，通過價值鏈整合，通過種種管理創(chuàng)新手段，在不斷追求交易成本更低的過程中，將原本彼此沖突的利益或互相干擾的活動都整合成理想的組合時，其間閃爍出燦爛的理性光芒將令世界增輝。

第二篇：從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

我朋友從事HR已經(jīng)10年，曾任臺資大型公司中層，近日接到一個某高科技公司人力資源專員的電話說是搜到我朋友的簡歷比較符合HR高級經(jīng)理的職位。我朋友正在開會，時間是下午14點。朋友說在開會不方便接聽就掛斷電話。

作為一個大型企業(yè)的高級HR經(jīng)理，起碼來說就是公司的中高層，讓一個專員職位來進行溝通邀約，開始就是一個敗筆。因為這些蟄伏大中型企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人本身就不是找不到工作的主，作為一個專員很難在一定層次進行初期的溝通，也就難以實現(xiàn)定向爆破，而且對他們來說尊重顯得更加重要。第二點在電話邀約的時間點我覺得就欠妥當，目前公司要的是一個高級管理崗位，而不是一個普通的人事文員，在這個時間點上一是應(yīng)聘人在職不方便講話，二是造成應(yīng)聘人對公司的HR專業(yè)度的懷疑。作為一個網(wǎng)上宣傳重視人才的高科技企業(yè)，實際行動比華麗言語更能體現(xiàn)企業(yè)對人才的重視程度。而招聘則是一面鏡子折射出企業(yè)的人力資源成熟度。

試想一個對高級管理者都不重視的企業(yè)老板還會說他重視人力資源嗎？用腳趾頭想下也會明白不是。記得電影《手機》有句經(jīng)典臺詞：21世紀最貴的是什么？人才。時下，中華大地百業(yè)興旺，無論國企還是民企，大多都口口聲聲人才是第一生產(chǎn)力，但真正能做的上言行一致幾乎是鳳毛麟角。能將人力資源戰(zhàn)略緊密結(jié)合公司實際的更是屈指可數(shù)。招聘作為人力資源的KPI，不僅反映了企業(yè)的文化，更多的則是企業(yè)發(fā)展的助推劑，企業(yè)人才的把關(guān)門，正如企業(yè)的“企”，沒有招到合適的人，企業(yè)就是中止的“止”。。。

第三篇：關(guān)于企業(yè)人力資源外包的探討

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關(guān)于企業(yè)人力資源外包的探討

作者：張治民

來源：《沿海企業(yè)與科技》2007年第02期

［摘要］文章通過對人力資源外包的優(yōu)勢與風險的分析，可以看出人力資源外包從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔，但也存在一定的風險。企業(yè)只有發(fā)揮人力資源外包的優(yōu)勢，規(guī)避風險，才能真正發(fā)揮人力資源外包的作用，增強企業(yè)的核心競爭力，贏得競爭優(yōu)勢。

［關(guān)鍵詞］人力資源外包；優(yōu)勢；風險；核心競爭力

［作者簡介］張治民，廣西大學(xué)商學(xué)院2005級工商管理碩士研究生，廣西南寧，530004［中圖分類號］ F272.92［文獻標識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2007）02-0060-0002隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的關(guān)鍵性資源正由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⒅R和創(chuàng)造力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢已不僅僅取決于產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、售后服務(wù)等，而在很大程度上取決于企業(yè)是否具備對市場變化的快速應(yīng)變的能力。作為競爭主體，企業(yè)不可能有充足的資源、充足的時間把自己變?yōu)榉椒矫婷娑继幱诒拘袠I(yè)領(lǐng)先地位的能手。面對變化莫測的市場，企業(yè)開始在充分認識自己的基礎(chǔ)上謀求一種新的經(jīng)營模式。外包，成了許多現(xiàn)代企業(yè)的首選。

一、人力資源外包的興起

“外包”是在20世紀90年代西方企業(yè)實施“回歸主業(yè)，強化核心業(yè)務(wù)”的大背景下風行起來的一種企業(yè)新戰(zhàn)略手段。Hamel和C.K.GaryPrahaoad于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上的《企業(yè)的核心競爭力》一文中首次提出“外包”（Outsourcing）這個概念。所謂“外包”是指企業(yè)通過與外部業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品和服務(wù)，而不是在企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品和服務(wù)。

人力資源外包是各種業(yè)務(wù)外包現(xiàn)象中的一種，是伴隨人力資源部門由行政性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)運而生的。它是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的工作，如員工招聘、培訓(xùn)與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統(tǒng)等外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門來完成和管理。相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當代社會中，人力資源外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們的青睞。

近年來，人力資源外包在世界范圍內(nèi)日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經(jīng)發(fā)展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領(lǐng)頭羊。人力資源外包這一新興產(chǎn)業(yè)，在20年前才初見端倪，現(xiàn)在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。根據(jù)Gartnet的最新調(diào)查，人力資源外包服務(wù)在2005年的收益將比2004年增長18%，并預(yù)測2006年此項業(yè)務(wù)收入將占所

有管理外包收入的39%。這說明大部分公司對人力資源外包的效果是滿意的。著名研究機構(gòu)Yankee Group的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復(fù)合增長率超過12%。至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。對于我國企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的未來之路，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)有關(guān)部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)的調(diào)查，59.2%的企業(yè)認為，人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)；55.1%的企業(yè)高層管理領(lǐng)導(dǎo)認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、人力資源外包的優(yōu)勢

1.有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。人才安全問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住核心人才是企業(yè)發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。由于有些企業(yè)不是招不來人才，而是留不住人才。通常優(yōu)秀的專業(yè)公司擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

2.降低成本，節(jié)約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓(xùn)及考核等工作都需要較長的時間，企業(yè)要為此耗費大量的人力、物力和財力。另外企業(yè)的員工流失現(xiàn)象很嚴重，企業(yè)不得不經(jīng)常疲于新員工的招聘、培訓(xùn)等事務(wù)性的工作。如果外包給專業(yè)的公司來做，企業(yè)就可以從這些繁瑣的事務(wù)中解放出來，削減不必要的人員，使企業(yè)關(guān)注于附加值高、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響更大的專業(yè)工作。

3.集中資源聚焦核心能力。在競爭激烈的市場環(huán)境下，資源配置是有限的，企業(yè)受人、財、物等資源的限制，不可能對企業(yè)的各個方面給予同等關(guān)注，往往有所側(cè)重，注重尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢。比如，對于一個生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業(yè)就可以充分利用有限資源，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)，從而提升企業(yè)核心競爭力。

4.降低人員錄用中的風險。受所處環(huán)境的限制，企業(yè)對人力資源市場的了解遠比不上專業(yè)公司。企業(yè)高薪聘請某方面的專業(yè)技術(shù)人員，如果此人確實能夠為企業(yè)創(chuàng)造出附加價值，那自然是皆大歡喜；如果此人是一個平庸之輩，那雇傭此人對于企業(yè)來說則是得不償失。如若通過專業(yè)公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業(yè)技術(shù)人員，即使這個人不合適，專業(yè)公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業(yè)自己來承擔。

三、人力資源外包的風險

人力資源外包風險，大體可以分為兩個類型：一類是外包項目的效果。企業(yè)投入了人力、物力、時間，如果不能夠達到預(yù)期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會；另一類風險就是在外包項目過程中可能引發(fā)的對企業(yè)經(jīng)營的負面影響，如造成企業(yè)自身人力資源管理能力薄弱以及企業(yè)信息外泄等。具體來講，人力資源外包風險來自于以下幾個方面：

1.外包服務(wù)機構(gòu)的選擇。目前國內(nèi)市場上人力資源外包服務(wù)商的數(shù)目眾多，由于行業(yè)進入門坎低，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現(xiàn)。但是這些機構(gòu)的水平參差不齊，既有世界頂級服務(wù)提供商，也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業(yè)存在信息不對稱，企業(yè)很難對服務(wù)商的背景、資質(zhì)準確了解，而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量和效果與服務(wù)提供商的優(yōu)劣有直接關(guān)系，因此服務(wù)商選擇的決策風險不可忽視。

2.文化差異的風險。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務(wù)時不能很好地適應(yīng)企業(yè)的文化，則會造成服務(wù)質(zhì)量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經(jīng)濟、文化上的差異,他們常?！八敛环薄?/p>

3.來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。企業(yè)在外包合作過程中必須向服務(wù)商披露大量信息。例如，企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方案、經(jīng)營指標、人員結(jié)構(gòu)、人力資源管理現(xiàn)狀等。雖然目前國內(nèi)的服務(wù)機構(gòu)在合作時都會與企業(yè)簽訂保密協(xié)議，提供了一定程度的信息安全保障，但是由于我國目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運作，一些運作不規(guī)范的外包商有可能泄露企業(yè)經(jīng)營管理方面的機密信息，特別是如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉，那么企業(yè)的合法權(quán)益將得不到保障。如何在保證服務(wù)商為外包服務(wù)的順利開展獲得足夠企業(yè)信息的同時，保護企業(yè)信息安全也是外包過程中必須妥善處理的問題。

4.外包與自身人力資源管理職能的關(guān)系。企業(yè)選擇人力資源外包，就會產(chǎn)生企業(yè)對自身人力資源職能的定位問題，這里包含了兩層含義：

（1）如何應(yīng)對企業(yè)自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內(nèi)的不斷發(fā)展，外包服務(wù)的內(nèi)容已經(jīng)逐漸涵蓋了人力資源的主要職能，從簡單的檔案管理、薪酬福利發(fā)放到具有戰(zhàn)略意義的人員招聘、人力資源規(guī)劃。在這種趨勢下，選擇進行外包的企業(yè)自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經(jīng)驗、知識、技能可能會越來越少，企業(yè)可能也就隨之產(chǎn)生對外包的依賴性，逐漸使自身的人力資源管理能力削弱，久而久之造成對外包服務(wù)的評估能力下降或者無法準確認識企業(yè)不斷變化的人力資源需求，而且一旦與外包機構(gòu)的合作終止或出現(xiàn)問題，將給企業(yè)帶來管理風險。

（2）如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及發(fā)展，很多人力資源從業(yè)者都產(chǎn)生了一種擔憂，就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理

者的責權(quán)是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業(yè)帶來風險，即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產(chǎn)生人員流失。

綜上所述，人力資源外包本質(zhì)上雖然是把繁瑣復(fù)雜的工作交給服務(wù)機構(gòu)處理，從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔，但是要保證服務(wù)的效果并且規(guī)避服務(wù)過程中的風險，需要進行充分的計劃、準備工作，并且要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應(yīng)的責任。當然，隨著人力資源外包服務(wù)行業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展，規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務(wù)的理解認識的不斷加深，風險將會隨之減弱，企業(yè)應(yīng)對風險的能力也會逐漸加強，人力資源外包服務(wù)的積極作用將會進一步顯現(xiàn)。

［參考文獻］

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第四篇：從人力資源看麥當勞

從人力資源看麥當勞

一、麥當勞介紹

麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團，從1955年創(chuàng)始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設(shè)第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區(qū)已開設(shè)了三萬多家餐廳，全球營業(yè)額約104.9億美元。現(xiàn)在仍以快速的趨勢迅猛發(fā)展。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式?！胞湲攧诓粌H僅是一家餐廳”這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經(jīng)營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因爲麥當勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統(tǒng)全面配合的團隊，已達到質(zhì)與量的有效保證，而這強大系統(tǒng)的支援當中包括：擁有先進技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、開發(fā)建筑、市場推廣、準確快速的財務(wù)統(tǒng)計及分析?等等。每一個部門各盡職能，精益 求精，發(fā)揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

麥當勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產(chǎn)成立了麥當勞叔叔慈善基金。

因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、人力資源在麥當勞

1、不用天才與花瓶

麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的人才，作為一個服務(wù)型行業(yè)留住“天才”意味著巨大的成本投資。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞員工走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

2、沒有試用期

一般企業(yè)試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。

面試標準落在對員工素質(zhì)要求

? 熱情的工作態(tài)度：“熱情，開朗，能主動關(guān)注顧客的需求，認可麥當勞的企

業(yè)文化?！?/p>

? 全面的工作能力：注重個人的價值觀、對服務(wù)理念的理解、實際工作能力等

綜合能力。

? 良好的團隊精神：在餐廳的環(huán)境中，團隊精神非常重要。給顧客提供優(yōu)質(zhì)服

務(wù)是麥當勞的追求，要提供好的服務(wù)，員工必須具有良好的人際溝通能力。而且，麥當勞員工的年齡跨度很大，從１８歲到４５歲，員工只有學(xué)會互相信任、互相配合、融洽相處并團結(jié)一致，才能更好地完成工作。

3、培訓(xùn)成為一種激勵

麥當勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥

當勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當?shù)闹橇蜁r間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。培訓(xùn)模式標準化

麥當勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等。

人員承諾

麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學(xué)。我們的員工均致力于實現(xiàn)麥當勞的品牌使命，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

4、麥當勞擁有怎樣的工作環(huán)境

在管理界有著這樣的說法，企業(yè)文化決定著企業(yè)的性格，而企業(yè)性格左右著員工的發(fā)展空間。因此，如今求職者在關(guān)注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作氛圍等軟件因素。麥當勞以“平等開放＋積極溝通” 在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼，旨在營造寬松的工作氛圍。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，如果員工有問題和建議，隨時可通過不同的方式進行溝通。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發(fā)展都很重要。為使開門政策不流于形式，麥當勞有許多具體的措施：溝通日、座談會、辦公室職員大會、餐廳員工大會等。通過以上這些渠道，員工可與管理人員、工作伙伴進行暢通無阻的溝通，這種溝通有利于員工及時了解麥當勞的情況，而“知己知彼”的工作狀態(tài)，才能讓員工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在員工薪酬福利上，麥當勞的有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進行一次薪酬方面的調(diào)查；更重要的是，麥當勞倡導(dǎo)員工以自己的工作表現(xiàn)和績效來實現(xiàn)收入的增加。麥當勞按工作表現(xiàn)付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。麥當勞在績效考核方面是市場的領(lǐng)先者。公司每年進行一次績效評估，并和員工討論其工作表現(xiàn)，評估時采用五個評估等級：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優(yōu)秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現(xiàn)被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎勵。對于表現(xiàn)不夠理想的員工，公司有一個工作表現(xiàn)改進計劃（ＰＩＰ）。通過ＰＩＰ計劃，麥當勞積極幫助工作表現(xiàn)需要改進或不滿意的員工克服客觀的困難，改進工作方法，提高工作效率，減少差錯。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

6、發(fā)展機會更重要、等待也是一種成長

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企業(yè)中是否還有發(fā)展空間？現(xiàn)在有些年輕人太心急了，殊不知，好的公司是一個學(xué)習(xí)的基地，如果你肯學(xué)，就會有更多的收獲。陳清慧在麥當勞工作了２０多年，從普通員工做起，通過不同職位的升遷和調(diào)動，學(xué)習(xí)怎樣去管理一家公司，現(xiàn)在擔任上海公司的總經(jīng)理。在麥當勞，機會屬于肯努力的人。２年當上店經(jīng)理、２０年當上總經(jīng)理，升遷時間的長短取決于個人的努力和對自己的要求有多高。麥當勞不是讓你在一個崗位上死守５年或１０年，而是讓你在不同的崗位上獲得不同的經(jīng)驗和收獲。因此，年輕人不應(yīng)急于求成，而應(yīng)積極鍛煉，付出努力，增強能力，才能有所收獲。

7、麥當勞如何對待跳槽員工

跳槽問題向來都是職場中倍受爭議的話題，員工認為，跳槽有利于更好地發(fā)展，因此，企業(yè)應(yīng)該有雅量；但許多企業(yè)對此卻覺得頭疼，不愿意為培養(yǎng)人才做貢獻。那么，麥當勞對此有何看法？陳清慧笑著表明態(tài)度：“麥當勞樂于培養(yǎng)人才。”據(jù)了解，目前麥當勞中國員工（主要指餐廳的服務(wù)人員）的離職率約為５０％，管理人員（主要指餐廳的管理組人員）的離職率約１０％左右。陳清慧認為，這樣的離職率，我們是可以接受的，即便在美國，服務(wù)人員的離職率也接近５０％。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業(yè)方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為一種過渡。對此，我們很理解，并且仍然把那些離職的員工當作我們的朋友。陳清慧表示：從另一個側(cè)面看，麥當勞也對社會貢獻了很多人才。如今，不少企業(yè)在聘用員工時，如果有麥當勞工作經(jīng)歷，錄取的機會大一些，這意味著我們給予員工的培訓(xùn)和成長機會被社會所認可。上海麥當勞被政府授予青年見習(xí)基地，是首批獲得該資格的４０家企業(yè)中唯一的一家餐飲性企業(yè)。麥當勞樂于為社會培養(yǎng)人才，愿意成為服務(wù)社會的優(yōu)秀企業(yè)公民。因此麥當勞成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂，在這里缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞的成功，也是人力資源管理的成功、企業(yè)文化的成功、更上企業(yè)戰(zhàn)略的成功。不僅給麥當勞帶了了經(jīng)濟效益，也為餐飲業(yè)全球化做出了新的管理模式，為社會培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理者。

第五篇：人力資源外包

我國人力資源外包的發(fā)展現(xiàn)狀及對策初探

摘要

人力資源外包近些年發(fā)展迅猛有其產(chǎn)生的歷史背景，并隨著管理的不斷完善和企業(yè)經(jīng)營全球化的推進而逐步完善，但我國人力資源外包多集中在檔案管理、培訓(xùn)及招聘等方面。本文介紹了人力資源外包的發(fā)展現(xiàn)狀、意義、內(nèi)容、可行性分析、風險，規(guī)避風險、減少可能因人力資源外包活動而產(chǎn)生的損失，成為外包管理中的一項重要工作，在此提出了四點建議。

關(guān)鍵詞：外包人力資源外包對策研究

一、人力資源外包概念產(chǎn)生的背景及其意義

（一）人力資源外包產(chǎn)生的背景

1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者加里哈默在《企業(yè)的核心競爭力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)這個概念，英文直譯為“外部資源”，核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。外包這種管理模式早在20世紀60年代的美國就開始出現(xiàn)了，但真正發(fā)展為業(yè)務(wù)外包是在20世紀80年代以后。2003年全球市場人力資源外包服務(wù)額為120億美元，預(yù)計近年人力資源外包服務(wù)額程增長趨勢。人力資源外包滲透企業(yè)內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與創(chuàng)新、管理流程整合、薪酬調(diào)查及方案、員工培訓(xùn)、勞動仲裁、企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)系及滿意度調(diào)查等等，人力資源外包對國內(nèi)企業(yè)來說，是現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)得到了較快的普及，人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。

（二）人力資源外包的意義

1.人力資源外包有利于培育和鞏固企業(yè)核心競爭力

企業(yè)人力資源管理中事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的部分外包，將為企業(yè)發(fā)展核心競爭力提供更大的資源空間。

2.人力資源外包有利于降低企業(yè)運營成本

外包供應(yīng)商憑借其經(jīng)驗、知識、技術(shù)等一系列優(yōu)勢為企業(yè)提供更專業(yè)、規(guī)范、公正的人力資源管理服務(wù)，在降低人事成本和整體運營成本等方面的作用十分顯著。

3.人力資源外包有利于提高管理效率

把企業(yè)的人力資源部從繁瑣的日常事務(wù)中解救出來，把注意力放在對企業(yè)發(fā)展影響更大的人力資源事務(wù)上去，簡化流程，提高員工滿意度以實現(xiàn)企業(yè)管理效率的提高。

4.信息技術(shù)的發(fā)展使外包理念深入人心

信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源外包的理念和它為企業(yè)能帶來的戰(zhàn)略性作用有了更全面、清晰地認識。

5.人力資源外包對中國企業(yè)有著特殊的意義

我國企業(yè)在人力資源管理上存在著許多問題，這使得人力資源外包戰(zhàn)略成為企業(yè)在人力資源管理上極具優(yōu)勢的備選策略。

二、人力資源外包的內(nèi)容及業(yè)務(wù)

（一）按照企業(yè)對人力資源外包的控制能力的分類

1.補充性人力資源引進。

2.選擇性外包。

3.完全外包。

（二）目前比較流行的人力資源外包服務(wù)

1.員工招聘

2.員工培訓(xùn)

3.薪酬管理

4.福利和津貼

綜上所述，外包的服務(wù)的內(nèi)容包括：不涉及企業(yè)機密、要求具有較強的專業(yè)性、程序較繁瑣和經(jīng)常性的人力資源管理工作。

三、企業(yè)人力資源外包的必要性

在此試從競爭因素、成本因素、風險因素、技術(shù)因素以及社會因素五個方面進行分析。

（一）競爭因素

企業(yè)把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力資源管理部門參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織變革等重要活動，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

（二）成本因素

人力資源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服務(wù)公司專業(yè)化管理、規(guī)模經(jīng)營所帶來的各種好處，有利于降低公司的運作成本、提高營運效率。

（三）風險因素

企業(yè)為了自身的發(fā)展，避免勞動糾紛和昂貴的法律訴訟，在人力資源管理方面都更愿意將風險轉(zhuǎn)由專業(yè)化公司承擔。

（四）技術(shù)因素

人力資源職能的成功運行，越來越需要加大技術(shù)投資力度。通過外包，企業(yè)可以以較低的成本而獲取和維護最新技術(shù)。

（五）社會因素

通過專業(yè)公司的經(jīng)營，可以更好地控制和利用人力資源，提高了整個社會效率，使傳統(tǒng)企業(yè)走向聯(lián)合。

四、人力資源外包的風險與效益

（一）人力資源外包的風險

1.破壞企業(yè)文化的風險

供應(yīng)商信奉的一些理念可能跟企業(yè)自身的文化存在差異，從而產(chǎn)生一定的沖突，并會影響外包的成效。

2.管理失控的風險

在所選的供應(yīng)商能力不足或與其發(fā)生摩擦或糾紛時，外包管理職能的控制的風險必然會上升。而當合作關(guān)系破裂時，則很可能導(dǎo)致外包出去職能的暫時失控和缺失。

3.信息不對稱的風險

企業(yè)與供應(yīng)商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。

4.安全性風險

在供應(yīng)商與企業(yè)的合作中，供應(yīng)商可能掌握了企業(yè)大量的信息和機密，那么它可能利用此來控制企業(yè)，陷人被動。

（二）人力資源外包的效益分析

1.確定外包前，應(yīng)先考慮人力資源外包的主要原因

人力資源外包前對以下二個問題必須分析清楚：（1）外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務(wù)（2）專業(yè)機構(gòu)是否能確保做得更好，而且花費更低

2.通過外包可以節(jié)約時間，集中有效的資源

把事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)交給第三方，部門則可以集中核心能力去參與企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃職能。

3.降低管理成本

人力資源外包降低了企業(yè)在處理事務(wù)時因不熟練所造成的不必要損失。

4.提高人力資源管理工作效率

外包的機構(gòu)具有專業(yè)化的特點，普遍適用于企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能，可以更為容易更有效率地完成。

五、人力資源外包合作關(guān)系管理的原則

企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，往往又是長期的，對于人力資源外包成效的影響至關(guān)重要。

（一）以合作關(guān)系替代合同關(guān)系

（二）控制權(quán)的轉(zhuǎn)移并不意味著監(jiān)督與管理的放松

（三）增強合同靈活性，妥善應(yīng)對和處理意外變化

（四）以競爭、獎懲體系保持供應(yīng)商的積極性

六、人力資源外包的具體對策建議

（一）管理和控制好外包安排

人力資源外包實際是把企業(yè)的內(nèi)部人力資源風險管理外部化，因此企業(yè)應(yīng)對財務(wù)和風險上的管理做出適當?shù)陌才?，尤其是在確定戰(zhàn)略方針和目標方面應(yīng)該設(shè)定必要的審批程序。

（二）選擇合適的外包供應(yīng)商

外包供應(yīng)商的經(jīng)驗、能力、技術(shù)、資本、信譽、對本行業(yè)的熟悉程度、自身發(fā)展的穩(wěn)定性、己有的類似業(yè)績等等都是影響外包能否按約完成的重要因素。

（三）實行嚴格的合同管理機制

（四）構(gòu)建良好的控制機制

企業(yè)必須清楚地在合同中界定對外包供應(yīng)商的安全控制，并應(yīng)通過適當?shù)穆男写胧﹣肀３诌@種控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供應(yīng)商在其內(nèi)部建立相應(yīng)的內(nèi)控機制，確保企業(yè)控制目標的有效執(zhí)行。

七、人力資源外包前景廣闊

根據(jù)IDC（互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）研究成果顯示，人力資源外包業(yè)務(wù)將以每年16.1%的CAGR(復(fù) 3企業(yè)必須通過談判與外包供應(yīng)商簽訂一個能準確、清楚地表述雙方預(yù)期和責任的合同。

合年均增長率)增至2009年的160億美元，成為人力資源服務(wù)增長最快的細分市場。而擁有世界最多員工的中國無疑是其中最大的一塊“肥肉”。

在美國，從事人力資源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的ADP、PAYCHEX等等，而在中國這個數(shù)字還是零。

參考資料

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