第一篇：企業(yè)多元化向?qū)I(yè)化回歸的理論分析

內(nèi)容摘要：本文闡述了曾經(jīng)出現(xiàn)的企業(yè)發(fā)展浪潮的原因，通過對其發(fā)展原因的進一步甄別，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)出現(xiàn)的多元化浪潮更多的是出于政府反壟斷政策的影響和經(jīng)營管理人員的動機驅(qū)使。雖然客觀上多元化能產(chǎn)生一定的收益，但與其高昂的成本比起來顯然不足以支持企業(yè)的多元化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：多元化專業(yè)化回歸

企業(yè)多元化浪潮出現(xiàn)的原因

政府反壟斷政策的影響好范文版權(quán)所有

首先，企業(yè)是否多元化的抉擇面臨著政府反壟斷政策的干預(yù)。美國上世紀60、70年代的反壟斷政策非常嚴厲，不允許同行業(yè)企業(yè)的合并，而不管這種合并結(jié)果對市場競爭的影響。在有些情況下，兩個非相關(guān)行業(yè)企業(yè)的合并也被管制當局認為是非法的。在這種政策背景下，企業(yè)經(jīng)理人員為謀求發(fā)展只有選擇多元化。因此，聯(lián)合大企業(yè)成為該時期美國經(jīng)濟的顯著特征。英國同期則是另一番情形。由于英國反壟斷法只是在1965年頒布實施，而且要比美國寬松得多。因此，在1965-1983年這段時期中，聯(lián)合大企業(yè)只占23的比例。除了反壟斷政策之外，美國和英國在市場經(jīng)濟其他方面相似程度比較高，因此可以推斷該時期美國企業(yè)的多元化浪潮更多地是受到政府反壟斷政策的影響而造成的。

經(jīng)營管理人員的動機驅(qū)使

多元化能夠給經(jīng)營管理人員帶來一定的利益，比如多元化能降低經(jīng)理人員的個人風險，從而使他們在經(jīng)理的位置上坐得更牢固、更長久。經(jīng)理人員為了其威望、保障等個人利益，將不惜以股東的利益為代價，追求公司最大限度的增長。因此，管理層傾向于把利潤進行再投資，而不是去給股東發(fā)放紅利。經(jīng)理層出于個人動機驅(qū)使，認為發(fā)放紅利等同于浪費，而多元化則成為保存公司財富最有吸引力的方式。此外，matsusaka（1990）指出，股票市場發(fā)出的信號對上世紀60、70年代的多元化浪潮起到了推波助瀾的作用。他發(fā)現(xiàn)，當公司宣布非相關(guān)多元化時，其市值平均上升800萬美元；而宣布相關(guān)多元化的公司，其市值平均下降400萬美元。他還發(fā)現(xiàn)，那些多元化發(fā)展速度快的公司要比速度慢的公司市值增加地更快。在這種情況下，經(jīng)營管理人員更是樂此不疲。

多元化具有一定的收益

公司多元化發(fā)展有可能產(chǎn)生一定的收益，主要包括：

形成一定的市場力。即多元化公司可以將市場力量由一個市場移轉(zhuǎn)到另一個市場，因此提高公司的整個市場支配力，從而提高績效。主要依靠三種手段，交叉補貼（cro-suidization），指多元化公司的子公司采取低成本的掠奪性定價，企圖讓競爭對手退出市場，以獲取獨占利潤，而短期資金缺口，則由多元化公司的其它部門承擔；互惠（reciprocalbuying），指多元化公司以某一采購部門向某一獨立公司采購作為籌碼，要求獨立公司向其子公司購買投入要素，從而讓子公司面對的需求線右移；相互節(jié)制（mutualforbearance），指多元化公司之間彼此尊重競爭對手不同產(chǎn)品市場的地位，相互之間形成一種默契，避免太大的競爭。

資源的有效利用。梯斯（teece，1980）認為資源配置失靈是導(dǎo)致公司多元化的一個原因，其認為公司某些資源的過剩，如果不能在市場上順利交易，公司唯有把這些過剩的資源用在多元化生產(chǎn)上面，才能獲取更大的利潤。這類的資源可以分成兩類，一種是在市場上交易成本過高的資源，另一種是無法完整分割的資源。這兩種資源都無法在市場上順利買賣，因此，擁有此過剩資源的公司便會進行多元化。teece（1982）針對該觀點提出更具體的解釋，認為如果公司生產(chǎn)具有范圍經(jīng)濟效果，而且公司可以利用市場交易相互支持，則在公司個別生產(chǎn)的情形下，同樣可以享受范圍經(jīng)濟的好處。唯有當公司的資產(chǎn)、資源無法在市場上順利交易時，公司便不得不進行生產(chǎn)的多元化，以充分利用資源。

內(nèi)部資本市場效益。按照威廉姆森的觀點，多元化公司或聯(lián)合大企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠在其內(nèi)部建立起一個節(jié)約交易成本的內(nèi)部資本市場。因為，利用外部資本市場向不同的專業(yè)化公司配置金融資源，將不可避免地產(chǎn)生交易成本，這是由于需要進行信息搜集和業(yè)績監(jiān)督等活動。這些成本的數(shù)額不是小數(shù)，部分原因是由于商業(yè)秘密造成的。因此，威廉姆森斷言，在一公司內(nèi)部向不同的活動或部門劃撥資金，將由于以下原因而具有節(jié)約交易成本的優(yōu)點：由于可獲得內(nèi)部的詳細資料和審計報告，總部可獲得的信息數(shù)量和質(zhì)量，均非任何外部機構(gòu)能夠相比的。不存在商業(yè)秘密問題。各部門間爭取總部劃撥的投資資金的競爭，將能改善資源的配置效率。由于在戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策之間的分管，減少了中間管理層的機會主義。

威廉姆森總結(jié)到，在混合大企業(yè)中，由于內(nèi)部資本市場的建立，較之以市場為基礎(chǔ)的資源配置具有兩個主要優(yōu)點：第一，節(jié)約了資本市場的交易成本；第二，使侵蝕股東財富的管理活動降低到最小限度。當外部資本市場處于不理想的狀態(tài)時，利用內(nèi)部資本市場可以

節(jié)省大量交易成本。同時，由于內(nèi)部資本市場的存在，可以在承受初期虧損和增加資本方面促進新的市場進入。

稅盾效益。不同類型的資產(chǎn)對應(yīng)不同的稅率，公司可以在稅法允許的范圍內(nèi)合理避稅。比如，當對分紅征收的稅率高于普通收入稅率時，股東就產(chǎn)生了購買或建立新企業(yè)的激勵。并購提高了企業(yè)的折舊資產(chǎn)補貼，增加的折舊減少了企業(yè)的可征稅收入，這

樣就為收購提供了一個動機。所以，公司的多元化發(fā)展有可能產(chǎn)生稅盾效益。

除以上原因外，關(guān)于多元化原因還有以下一些解釋：行業(yè)或市場因素的推動。rumelt（1974）提出逃離動機，認為當公司所處產(chǎn)業(yè)前景堪憂，成長機會不多，甚至已經(jīng)邁入衰退階段時，于是公司選擇進入另一個新產(chǎn)業(yè)追求成長機會，因而出現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢。技術(shù)革新的推動。一種技術(shù)隨著研究的深入，很有可能發(fā)展成為一個技術(shù)群體。在某一產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的技術(shù)進步，有可能比較容易地應(yīng)用于相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)或研發(fā)，從而推動企業(yè)向多元化發(fā)展。分散市場風險的動機驅(qū)使。持有這一觀點的學者從金融學角度認為，市場的復(fù)雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多元化經(jīng)營便為分散風險創(chuàng)造了條件。不過，正像多元化本身存在眾多爭議一樣，對于多元化是否能真正分散市場風險仍然有很多異議。

對多元化發(fā)展原因的進一步甄別

對多元化發(fā)展原因進行進一步甄別，我們發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)出現(xiàn)過的多元化浪潮更多的是出于政府反壟斷政策的影響和經(jīng)營管理人員的動機驅(qū)使，雖然客觀上多元化能產(chǎn)生一定的收益，但與其高昂的成本比起來顯然不足以支持企業(yè)的多元化發(fā)展。因此，從這個角度講，多元化向?qū)I(yè)化回歸勢在必然。需要說明的是，對于政府反壟斷政策的影響，前文已做出分析，這里不再贅述，而將重點放在：經(jīng)營管理人員的動機驅(qū)使方面并提供相應(yīng)證據(jù)；與多元化收益相對的成本分析上。對于多元化的收益分析，下文沒有針對每一個收益進行分析，而是將重點集中在影響比較大的內(nèi)部資本市場理論上。

代理成本觀點與多元化。davidj.denis，dianek.denis，atulyasarin（1997）發(fā)現(xiàn)，公司多元化水平與經(jīng)營管理人員和外部機構(gòu)股東持有股份數(shù)量呈顯著的負相關(guān)關(guān)系，而且在控制了其他變量的情況下，上述結(jié)論依然成立。據(jù)此，他們提出了多元化發(fā)展的代理成本假說，他們認為經(jīng)營管理人員從企業(yè)多元化發(fā)展中得到的私人收益要大于私人成本，因此其有激勵去促使企業(yè)向多元化發(fā)展。例如，經(jīng)營管理人員能從控制一家大的公司獲得權(quán)力和威望（jeen，1986；stulz，1990）；而且，管理人員的報酬是與公司規(guī)模相關(guān)的（jeen&ammurphy，1990）；多元化使經(jīng)營管理人員對于公司必不可少，從而在管理位置上坐得更牢固、更持久（shleifer&amvishny，1989）；因此，經(jīng)營管理人員傾向于采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，盡管這會導(dǎo)致股東財富的減少。而且，只有在其面臨內(nèi)外部壓力的情況下才減少多元化行為，比如市場約束（產(chǎn)品市場、代理人市場和股票市場）能減少多元化行為。他們進一步把促使經(jīng)營管理人員采取歸核化（refocusing）措施的約束力量歸結(jié)為四種：批量購買股票（blockpurchases）；并購?fù){（acquisitionattempts）；財務(wù)危機（financialdistre）；管理變動（managementchanges）。正是在上述四種力量的作用下，他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理人員逐漸縮減企業(yè)經(jīng)營范圍并向核心業(yè)務(wù)回歸，有超過53.9的企業(yè)在它們采取降低多元化措施的前一年面臨至少上述四種市場約束之中的一種。這種發(fā)現(xiàn)驗證了bergerandofek（1995）提出的公司多元化行為主要受公司控制事件（corporatecontrolevents）影響的結(jié)論，也與上世紀80年代多元化向?qū)I(yè)化回歸過程中，公司控制市場在其中發(fā)揮了主要作用的假說相一致。bergerandofek（1999）的研究發(fā)現(xiàn)，大約有64的樣本公司在采取剝離措施的重組前至少經(jīng)歷了一次公司控制事件，再次證實了denis，denis，andsarin（1997）的結(jié)論。好范文版權(quán)所有

內(nèi)部資本市場理論并不是多元化浪潮的真正原因。對于威廉姆森（williamson）內(nèi)部資本市場的理論觀點，已有很多學者進行了反駁。例如，迪屈奇（1999）指出，威廉姆森的分析錯誤地規(guī)定了組織問題的性質(zhì)，聯(lián)合大企業(yè)可能是組織上對環(huán)境的不測事件和組織文化做出反映的一種解決方法。因此，內(nèi)部資本市場可能不是聯(lián)合大企業(yè)發(fā)展的理論原因。凱伊（1992）對威廉姆森的分析提出質(zhì)疑，“為什么各家公司要結(jié)合成聯(lián)合大企業(yè)，而不結(jié)合成包含縱向的——而不是橫向的——聯(lián)系的、綜合性專業(yè)化的聯(lián)合企業(yè)（combination）呢？倘若有關(guān)的過程是隨機的，則交易成本的節(jié)約將不是聯(lián)合大企業(yè)發(fā)展本身的一項理論”，“雖然因內(nèi)部資本市場而造成的交易成本節(jié)約一般都能得到，但專業(yè)化或相關(guān)的多樣化，可能包含內(nèi)部資源配置的更大的效益。”凱布爾（1980）的實證研究顯示，在英國制造業(yè)中有1/2以上不是經(jīng)由已知的多部門公司的部門而建立聯(lián)系的，只有不到10是經(jīng)由已知的部門而建立聯(lián)系的。因此，內(nèi)部資本市場對資本在不同部門間的分配來說，只具有有限的意義，并不具有明顯的作用。正如湯普森所指出，在聯(lián)合大企業(yè)內(nèi)部，由于產(chǎn)生現(xiàn)金流量的部門需要向那些高發(fā)展成本、低現(xiàn)金流量的部門進行融資，而對前者的激勵決不是一項簡單的活動。這一結(jié)論也就意味著，內(nèi)部資本市場的相對優(yōu)勢可能會隨著部門純現(xiàn)金流量產(chǎn)生（netcashflowgeneration）差異性的增加而下降。shinandstulz（1998）的研究發(fā)現(xiàn)，多元化公司總部對各部門在總體上是相似的，并沒有體現(xiàn)出在效率上的差別對待。因此，他們認為：內(nèi)部資本市場并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的在部門間合理分配資金的作用，而且，多元化公司中某一部門的投資更多地依賴于自身的資金，而不是其他部門的資金，例如，某一部門自身資金1美元的下降對其所產(chǎn)生的影響是其他部門資金1美元的下降對其影響程度的6倍。這可能是由于在多元化公司中，部門經(jīng)理會花費大量的資源用來尋租，扭曲了資源的優(yōu)化配置，使最有潛力的項目得不到及時的資金支持。在這種情況下，難怪多元化公司在績效上不如專業(yè)化公司。

其實，對于多元化公司內(nèi)部資本市場的介紹已有大量文獻，對它的積極作用也無庸質(zhì)疑。但是，內(nèi)部資本市場只是多元化公司所具有的收益之一，并不是歷史上企業(yè)多元化發(fā)展的唯一原因，它更有可能是一個補充原因。況且，外部資本市場并不是一直處于一種不連續(xù)的狀況，其積極作用也并非內(nèi)部資本市場所能完全替代的。隨著市場規(guī)模的擴大和流動性的增強，內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場的優(yōu)勢正慢慢減少。

本文對多元化發(fā)展的原因進行了梳理，并對其中的部分原因進行了進一步的甄別，發(fā)現(xiàn)解釋多元化發(fā)展的一些理論尤其是內(nèi)部資本市場理論并不足以支持公司的多元化發(fā)展。多元化向?qū)I(yè)化回歸是歷史的必然。

《企業(yè)多元化向?qū)I(yè)化回歸的理論分析》

第二篇：企業(yè)案例(專業(yè)化和多元化2012)

“必勝客是我們的標桿”

在八大傳統(tǒng)菜系各領(lǐng)風騷，競相爭艷的中國餐飲市場，在全國擁有48家連鎖店的北京西貝餐飲集團是“新街邊男孩”，并給一線城市的中產(chǎn)階級帶來“大漠孤煙直，長河落日圓”的西北風情。西貝以牛羊肉和五谷雜糧為主要原料，專注于開發(fā)一種較為冷門的菜系——西北菜。通過改良傳統(tǒng)的烹飪工藝，以及實現(xiàn)菜系的標準化，西貝集團創(chuàng)始人和董事長賈國龍正致力于將中國的西北菜從邊緣推向主流。

今年，西貝集團的年營業(yè)收入約為13億元。45歲的賈國龍的目標是，在未來三年里，將西貝集團的規(guī)模每年擴大30%，到2015年初，在全國營業(yè)店面達到100家，屆時還準備在資本市場上市?！拔覀兿Ｍ趯淼哪骋惶欤髫惸軌虺蔀楹捅貏倏鸵粯拥牟惋嬤B鎖品牌。”賈國龍在沃頓知識在線的專訪中如是表示。

沃頓知識在線：西貝餐飲是如何起源的？

賈國龍：我本人是水產(chǎn)專業(yè)畢業(yè)，早年在內(nèi)蒙老家經(jīng)營海鮮餐館起家，感覺家鄉(xiāng)的市場空間太小，就到深圳經(jīng)營一家海鮮酒樓，當時想盡了所有辦法，在深圳市場還是遭遇了失敗。1999年末，家鄉(xiāng)內(nèi)蒙臨河區(qū)政府設(shè)立駐京辦，我們就去北京辦了個海鮮餐廳?？墒俏覀冏龊ｕr真沒有優(yōu)勢，就想改做家鄉(xiāng)風味。于是我們開始轉(zhuǎn)型，以售賣筱面和羊肉為主打。羊肉都是家鄉(xiāng)的烹飪方法——烤、煮、燉、燴都有，并給餐廳取名“西貝莜面村”。2001年就開了第二家店，其后不斷擴充西北風味的菜品，并進行連鎖復(fù)制。在將大量西北傳統(tǒng)名菜增加進來后，我們今年正式更名為“西貝西北菜”。

沃頓知識在線：人們一般對傳統(tǒng)菜系中的湘菜、川菜等比較熟悉，請問西北菜的特點是什么？

賈國龍：每個地方的菜系都依托當?shù)卦隙纬?，西北菜的特點一樣在于原料。西北一般是指陜西、甘肅、寧夏、新疆、青海和內(nèi)蒙古的西部，擁有沙漠，草原，平原和山嶺等獨特豐富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品質(zhì)在全國最高，西北當?shù)厝藧鄢耘Ｑ蛉猓視雠Ｑ蛉?；其次是面食和五谷雜糧類產(chǎn)品。西北面食的豐富性獨步全國，從新疆的馕、青海的青稞餅、陜西的油酥、泡饃、肉夾饃、蘭州的拉面到寧夏的拌面和內(nèi)蒙古的莜面，都非常有特點，以牛羊肉和五谷雜糧為原料的系列菜品，構(gòu)成了西北菜的與眾不同。

沃頓知識在線：你所說的這些西北菜多是傳統(tǒng)西北小吃，不過20元左右，其商業(yè)想象空間有多大？

賈國龍：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中國餐飲最終會轉(zhuǎn)化成什么？就是能不能給顧客創(chuàng)造一種好飯，這就是你給顧客的貢獻，餐飲業(yè)才能因此有巨大的生命力。

必勝客的披薩最早就是意大利的一類小吃，最后被美國人開發(fā)成全球連鎖品牌，麥當勞的漢堡，就非常等同于中國西北等地的肉夾饃，也是小吃，一旦實現(xiàn)標準化的大規(guī)模復(fù)制，商業(yè)成長空間非常大。西貝的西北菜不是簡單的一餐小吃，而是將各種西北小吃匯聚在一起，形成一頓豐盛的西北菜。西貝屬于休閑菜，對標的餐飲企業(yè)是必勝客，客單價在70-80元左右。

沃頓知識在線：西北菜的知名度較小，消費者會認可這種非傳統(tǒng)的細分菜系嗎？

賈國龍：這正是商業(yè)機會所在，成大事的機會往往就在邊緣領(lǐng)域。主流的“八大菜系”已經(jīng)非常成型，新來者沒有太多機會。而消費者對西北菜缺乏認知，如果你開創(chuàng)了這個菜系，這里面就有很多機會。我們完全用最先進的模式、按最符合消費者利益的方式去設(shè)計西北菜，最終你就能從無到有，由小到大，逐步累積地創(chuàng)立起一個新品類。我們就是做這個邊緣菜系，邊緣文化，然后把它一步一步地主流化。

沃頓知識在線：中餐連鎖業(yè)最困難之處在于標準化，您如何實現(xiàn)標準化？

賈國龍：我覺得不能說是中餐的標準化不好做，而是這個時間還沒有來臨??中餐的品牌化集中化才開始。另一方面，中餐的標準化也是個技術(shù)問題，其中最難之處在于“炒”的烹飪手段。西貝的西北菜就是盡可能減少“炒菜”，新調(diào)整菜譜中的120道菜中，炒菜已經(jīng)被削減到8道，最終菜譜中將全部去除炒菜。

我們的烹調(diào)方法就是烤、煮、蒸、燴、燉、燜、拌、烙，這些烹飪手法都是容易標準化的。而且，西北菜的強項也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤為主，陜西的小吃以蒸、煮、熬為主，去除炒菜，絲毫不損害西北菜的特色。這恰是它較之“八大菜系”的優(yōu)勢所在，八大菜系的大量特色菜品，必須要借助“炒”來實現(xiàn)。

沃頓知識在線：在優(yōu)化菜品方面的選擇標準是什么？

賈國龍：我們重點將西北地區(qū)傳統(tǒng)成型的名菜收集到菜單，比如羊肉泡沫、西北涼皮、肉夾饃、大盤雞。這些特色菜品在當?shù)鼐拖褚獯罄呐_一樣，具有久遠的歷史。唯一不同的是，我們會利用現(xiàn)代化設(shè)備改造傳統(tǒng)的手工藝，在保持原味的同時實現(xiàn)標準化復(fù)制。

以烤羊肉為例，新疆的傳統(tǒng)工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要專業(yè)廚師監(jiān)視，注意火候的變化，并隨時調(diào)整烤肉位置。西貝利用一種德國產(chǎn)的電腦操控的智能烤箱取代馕坑，在設(shè)定烤制模式后，設(shè)備可自動進行烤制，色澤、味道、香氣好不遜色，且烤制時間從15分鐘縮短到8分鐘。

如果菜品過于豐富，產(chǎn)品線過長，將會增加連鎖經(jīng)營的復(fù)雜性。西貝新調(diào)整的菜譜，削減了菜品數(shù)量，目前分成120種、90種、60種三類不同版本，對應(yīng)不同經(jīng)營面積的餐館。

沃頓知識在線：您認為一家連鎖餐飲企業(yè)的核心競爭力究竟體現(xiàn)在哪個方面？

賈國龍：連鎖餐飲的競爭，最終就是品牌的競爭，是個系統(tǒng)的競爭。你的供應(yīng)鏈、品牌運作、人才培養(yǎng)，運營復(fù)制等一整套的系統(tǒng)能力能不能跟上？還有你的戰(zhàn)略是不是清晰，定位是不是準確，是不是能夠持續(xù)長期在一個方向上聚焦？能力是累積出來的。這樣才能最終比別人走得快，而且別人就是看明白也跟不上。麥當勞的營運手冊從網(wǎng)上就能下載，麥當勞的人才誰都可以去請，但是你能再做一個麥當勞嗎？

沃頓知識在線：西貝在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，是否足以形成競爭力？

賈國龍：西貝在供應(yīng)鏈方面積累了大量資源和經(jīng)驗，比如，草原牛羊肉應(yīng)該在什么季節(jié)采購，如何進行采購量預(yù)測，具體采購哪些細分品種，采購之后如何儲存，并運輸?shù)饺珖鞯氐慕K端店面等等。

供應(yīng)鏈管理中有大量商業(yè)和技術(shù)細節(jié)。比如，草原只有秋天一個屠宰季，在屠宰季里必須儲存一年用的全部羊肉，在短時間內(nèi)完成收購、采購、儲存、包裝。如果銷售預(yù)測不夠精確，采購量會出現(xiàn)過?；蛘叨倘?。集中采購需要在短期內(nèi)支出大筆現(xiàn)金，就牽涉到資金的調(diào)度。此外，冷藏條件下的保鮮會有大量的技術(shù)要求，冷凍、解凍技術(shù)的選擇非常重要，比如，西貝保持肉質(zhì)鮮美的辦法是，屠宰后在零下30度的環(huán)境下急凍，急凍完之后有優(yōu)質(zhì)的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷庫儲存。冷鏈運輸中也是保持零下18度，待到使用時在零度到四度的緩化庫中進行24小時緩化，以一系列細節(jié)要求保證肉質(zhì)的鮮美。

我們的主要食材——牛羊肉都來自大西北的草原，五谷雜糧來自陜北的鄉(xiāng)野。很多人認為菜的口味取決于烹調(diào)方法，其實不是，我認為主要取決于食材。食材比制作工藝還重要。尤其對西貝這種風味餐飲，西北民間很多工藝就是煮、烤、燴，其實并不難，難的是要持續(xù)提供上好的原料?，F(xiàn)在我本人親自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

過去我們主打西北菜，但同時也使用一些市場上的大路貨原料，對食材的把控并沒有太認真?，F(xiàn)在，嚴格對食材的把控、強化對供應(yīng)鏈的管理將形成西貝的長期競爭優(yōu)勢，我們開始堅定地朝著這個方向去做。

沃頓知識在線：食品安全在中國備受關(guān)注，西貝如何防范食品安全的風險？

賈國龍：食品安全是一個餐飲企業(yè)的基石，一旦食品安全出現(xiàn)差池，無論多大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，都可能一夜之間迅速垮塌。今年開始，西貝聘請了提供清潔衛(wèi)生解決方案的B2B服務(wù)商藝康（Ecolab Inc.），從屠宰場、冷庫、運輸鏈條一直到洗手間的洗手液、烘干設(shè)備，藝康派駐專家進行貼身服務(wù)，提供全套整體解決方案，合作為期三年。

藝康的專業(yè)服務(wù)，提升了西貝對食品安全的認識。以清洗蔬菜為例，蔬菜本身葉面上的農(nóng)藥殘留，洗菜的水以及洗菜工的手，都會影響到蔬菜的清潔度，需要清洗液、消毒柜等系列專業(yè)設(shè)備。我們有信心，用兩三年的時間把西貝的食品安全標準達到了中餐業(yè)的標桿。

沃頓知識在線：聽說您聘請了外部咨詢公司來為你們做戰(zhàn)略定位？

賈國龍：是的，我去聽過特勞特（中國）咨詢公司的合伙人的講課，當時感覺這正是我們想要的。這個理論最符合西貝的實際情況，最符合中餐行業(yè)的特點。傳統(tǒng)行業(yè)就是要找到一個能夠植入顧客心里的理念來不斷的強化。這些理論聽上去沒那么高深，但是真的要進去又很難。企業(yè)的戰(zhàn)略定位真的是需要你看得很遠?，F(xiàn)在就定了方向，就奔著那個目標去實現(xiàn)它，同時還需要聚焦，需要環(huán)環(huán)相扣，需要持續(xù)。

沃頓知識在線：2011年之后，西貝擴張?zhí)貏e快，為什么？

賈國龍：之前，我們的餐飲集團采用多品牌策略，齊頭并進，同時運作，去年進行了業(yè)務(wù)重組，剝離成海鮮事業(yè)部和西北菜事業(yè)部。兩大事業(yè)部獨立運作，收縮戰(zhàn)線，海鮮業(yè)務(wù)限制發(fā)展，將公司資源聚焦西貝西北菜的核心業(yè)務(wù)上，迅速推進，全力開店。

2010年之前，西貝餐飲集團全國共有24個店面（含其他品牌店面），2011年一年新開16家西貝品牌的店面，光上海一個城市就新開6家店面。西貝所有的店鋪都是直營店，目前共有48家連鎖店。

沃頓知識在線：在快速擴張的過程中，西貝面臨的最大挑戰(zhàn)在哪里？

賈國龍：產(chǎn)品可以標準化，人沒法標準化。像餐飲業(yè)這類傳統(tǒng)行業(yè)，主要的挑戰(zhàn)是保證企業(yè)文化不被稀釋，全員能在一種文化的統(tǒng)領(lǐng)下，形成共同愿景，并從中能看到自己的前途，分享企業(yè)的成長，這是關(guān)鍵。

做好這些，最根本就是要有清晰的戰(zhàn)略，有競爭力的商業(yè)模式以及優(yōu)秀的企業(yè)文化。其實，企業(yè)中老板和員工是互相成就的，因此，我盡量以一種成就員工的心態(tài)來運作公司：首先員工最關(guān)注的是公平，在組織內(nèi)采取公平晉升的機制；其次，堅持生意能夠得到尊重，大家認同；最后，企業(yè)不但實現(xiàn)盈利，而且能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享。

沃頓知識在線：您以前曾數(shù)次創(chuàng)業(yè)，這給經(jīng)營西貝帶來了哪些經(jīng)驗教訓？

賈國龍：企業(yè)成長過程中，自然會不斷遭遇挫折，促使你不斷進行反思，到底自己做錯了什么，或者說自己擅長什么，以此來不斷進行自我修正，以后的道路就相對走得更順暢一些。比如，在深圳，當?shù)厝耸紫葧J可內(nèi)蒙老板擅長做牛羊肉，一聽說內(nèi)蒙老板做海鮮生意，潛意識里能從海鮮里聞到羊肉味，我沒有考慮到消費者的“心智”認同。遭遇挫折，就怕的是反思不夠，能反思可是修正能力又不夠。

沃頓知識在線：西貝是否有明確的上市計劃？

賈國龍：根據(jù)西貝的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，從2012-2015年，營收實現(xiàn)不少于30%的年均復(fù)合增長，去年收入10億元，今年肯定會高于13億元，2015年要達到30億元銷售，2020年超過100億元。

從2012年開始，我們開始編制規(guī)范的財務(wù)報表，根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求，上市需要提供三年的規(guī)范報表，以此順推，希望在2015年能夠?qū)崿F(xiàn)上市，屆時，西貝的直營店鋪應(yīng)該在100家店左右，其中以60種和90種菜品的中小型店面為主，單店平均營業(yè)額在1500-2000萬元左右。

沃頓知識在線：西貝餐飲的愿景是什么？

賈國龍：我們的愿景是創(chuàng)建中式休閑餐飲的第一品牌?，F(xiàn)在才40多家店鋪，我們希望能開到五千家店，那個時候，全國每一個城市都會有西貝，甚至全球一些主要城市都會有西貝，以西貝為代表的西北菜就會成為一種有影響的菜系。

為了能夠達成這一目標，我們高價請最具專業(yè)水準的伙伴幫助西貝，在戰(zhàn)略制定、標識設(shè)計和食品安全服務(wù)方面，聘請的都是一流服務(wù)商，因為我們目標是成為一流企業(yè)，一定要請一流的專業(yè)公司來合作。

紅豆集團解剖：收拳與出擊

江浙一帶，中國民營經(jīng)濟最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠：浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕，曾經(jīng)一度領(lǐng)風氣之先，以針頭線腦的草根產(chǎn)品激進發(fā)展，以投機操作招人詬病，終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機；而與浙商的激進相比，蘇商如江蘇人的性格一般，溫文爾雅，每每大擴張的年代，看不到他們的身影，而當經(jīng)濟不景氣的時候，他們又悄悄地浮出水面。

無錫就有這樣一家企業(yè)，看上去中規(guī)中矩，實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動，一度進入多達九個產(chǎn)業(yè)，卻在最高峰時“急流勇退”，縮減成四大產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)爆發(fā)式增長之前進入，卻沒有瘋狂拿地，大規(guī)模擴張；當經(jīng)濟危機進入第二階段演化時，它卻吹響了向千億企業(yè)進軍的號角。

解剖紅豆，是因為它讓人讀不懂，它的多元化似乎可以從中國企業(yè)早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收縮卻難以找到匹配的邏輯：從九大產(chǎn)業(yè)收縮成四大產(chǎn)業(yè)——紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥和房地產(chǎn)，用傳統(tǒng)多元化理論，既找不出產(chǎn)業(yè)相關(guān)性，也找不出周期互補性。

中國有太多的企業(yè)，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上，而中國宏觀環(huán)境的多變更讓這種悲情升級為悲慘，這也成了某些失敗者的借口，但借口終究不能挽救失敗。

與總裁周海江面對面解剖紅豆，或許能為那些狂飆突進的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

引子：“千億目標”始自“關(guān)停并轉(zhuǎn)”

了解周海江是從他的“千億”豪言壯語開始的，而對話周海江卻是從“關(guān)停并轉(zhuǎn)”開始的。兩者看似自相矛盾，卻互為前提。

就在采訪之前，周海江剛剛?cè)蚊思t豆置業(yè)的一個副總經(jīng)理郭建強，是從摩托車廠調(diào)派過去的，所謂隔行如隔山，而且摩托車廠壽終正寢，房地產(chǎn)卻還是支柱產(chǎn)業(yè)。雖然明面上大家不會反對，但是難免有人腹誹。如果站在紅豆置業(yè)基層員工的角度看，此項人事任免或許有很多可以質(zhì)疑的瑕疵，但是站在紅豆集團管理層的角度看，這卻是戰(zhàn)略聚焦的收官之作。

摩托車行業(yè)是紅豆最早進行跨行業(yè)多元化的領(lǐng)域，也是衍生產(chǎn)業(yè)最多的，還是周海江作為少帥的得意之作，因此此次收縮在紅豆整個產(chǎn)業(yè)聚集過程中頗具典型性。

1995年，紅豆集團產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業(yè)。當時紅豆集團做出了如下判斷：服裝業(yè)畢竟是技術(shù)含量低的產(chǎn)業(yè)，而從發(fā)達國家的工業(yè)史看，基本上走過了一條從紡織服裝到機械電子、重化工到高科技的產(chǎn)業(yè)升級鏈條。紅豆要進一步在未來的競爭中立于不敗之地，就必須走產(chǎn)業(yè)升級之路。

而那時候的無錫還是與廣東、重慶和魯豫并列的四大摩托車生產(chǎn)基地之一，產(chǎn)業(yè)鏈非常完善。于是進軍摩托車行業(yè)就成了紅豆的重要發(fā)展戰(zhàn)略。但當時國家已不再注冊摩托車生產(chǎn)企業(yè)目錄，在“少帥”周海江的提議下，選擇了“借殼上目錄”，紅豆集團出資2000多萬元，兼并了即將破產(chǎn)關(guān)閉的上海申達摩托車廠，成為全國第一例跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的兼并。隨后，“申達”車廠推出了赤兔馬品牌，憑借服裝積累的資金、資源優(yōu)勢和靈活的體制優(yōu)勢，經(jīng)過初期的攻城略地，紅豆成功躋身無錫摩托車行業(yè)前三甲，并帶活了為之配套的產(chǎn)業(yè)鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等，進而還推出了三輪車廠、電動自行車廠，產(chǎn)業(yè)鏈延伸得很長，其中輪轂廠的規(guī)模就達到了7億元。

但接下來的日子并沒有想象中的好過，無錫整個摩托車板塊隨后在全國的競逐中敗下陣來，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)逐漸萎縮，紅豆自然難以獨善其身，收縮勢在必行。

進的防火墻

中國大多數(shù)企業(yè)吃過多元化的虧，甚至有不少付出了破產(chǎn)倒閉的代價。他們多元化的理由與紅豆如出一轍：企業(yè)做大了，有閑錢了，感覺本行業(yè)已經(jīng)沒有上升空間了，而早期的中國市場遍地都是空白，第一代企業(yè)家們白手起家，練就了非凡自信，認為自己無所不能，必將所向披靡，于是大膽進入了多個不同的產(chǎn)業(yè)。

吃一塹長一智，多元化之所以成為吞噬企業(yè)的陷阱，是因為多元化容易產(chǎn)生系統(tǒng)性的風險，主要體現(xiàn)在三個方面：

最表面而直接的原因是多元化不專業(yè)，企業(yè)的管理能力和資源一旦分散，就不能集中優(yōu)勢兵力取得在某一領(lǐng)域的突破，甚至導(dǎo)致所有的產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不良，多而不精，全面潰敗。

而實際上真正致命的系統(tǒng)風險則在于多元化各產(chǎn)業(yè)之間的風險傳染性，也就是常說的牛鞭效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相關(guān)多元化，由于鏈條比較長，各環(huán)節(jié)的風險是可以相互轉(zhuǎn)移的，這在平時提高了各環(huán)節(jié)的抗風險能力，同時也掩蓋了可能存在的風險和軟肋，而一旦遭遇外部環(huán)境整體惡化，比如金融危機，某個產(chǎn)業(yè)的危機就可能放大，引爆整個企業(yè)的危機。

不過，對于中國企業(yè)來說，常被研究者忽視的一個最本質(zhì)的風險是企業(yè)內(nèi)的決策風險。其一，大多數(shù)中國企業(yè)家都是第一代創(chuàng)業(yè)者，開疆拓土幾乎就是自己的“政績工程”，只要在擴張，就證明了自己的正確性，而收縮則證明自己走錯了路，在有些企業(yè)家看來，這是不能容忍的，不到萬不得已絕不收縮；其二，在經(jīng)理人層面，擴張意味著產(chǎn)生大量管理崗位，而收縮必然導(dǎo)致管理崗位的減少、權(quán)力范圍的收窄，他們是既得利益體，無疑會熱捧老板的擴張，而對收縮潑冷水；其三，收縮也會遭遇部分員工的抵觸情緒，處理不好，也會引發(fā)危機。由于人性的弱點，企業(yè)上中下決策都只知進而不知退，這大概可以解釋為何大量中國企業(yè)特別熱衷多元化，并屢屢釀成危機。

而紅豆集團從一個產(chǎn)業(yè)擴展到九大產(chǎn)業(yè)，橫跨四大行業(yè)，然后再收縮回四大產(chǎn)業(yè)，不僅一放一收平穩(wěn)順利，而且企業(yè)銷售規(guī)模從10億元增長到了351億元，各產(chǎn)業(yè)都位列國內(nèi)前茅。那么，他們是怎樣突破這三大系統(tǒng)性風險的呢？

首推是紅豆的“內(nèi)部市場制”，因為它起著防范風險傳染和提升管理專業(yè)化的雙重效果。

談及紅豆的“內(nèi)部市場制”時，周海江專門側(cè)過身來，語氣嚴肅地強調(diào)了兩個字“徹底”，而且頗為自豪地對記者說：“在當時全國學邯鋼的‘模擬市場制’的時候，我們比他們先進得多，在內(nèi)部早已推行了徹底的市場化。”

“徹底”兩個字有何含義？周海江強調(diào)的就是區(qū)別于“模擬市場制”。模擬市場制就像在游泳池里學游泳，終究與到大海里去沖浪不同，因為壓力的傳導(dǎo)過程有衰減，而且不是真實地面對市場，就很難避免受到行政和人情因素的干擾，最終企業(yè)也就不能經(jīng)歷市場大海里的真正風浪的錘煉。

“徹底的市場化”則不同，他以摩托車產(chǎn)業(yè)鏈為例說：“集團內(nèi)工廠用的配套產(chǎn)品，由各工廠自主招標采購，而集團內(nèi)的配套廠和集團外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂，你如果質(zhì)量好我就買你的，你質(zhì)量不好價格太高我就不買你的，這樣就迫使它降低成本、提高質(zhì)量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產(chǎn)的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理，嚴控成本，不斷提高質(zhì)量來自找市場，意外地發(fā)展成為集團另一個產(chǎn)業(yè)——橡膠輪胎。1998年，紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅?！?/p>

徹底的“內(nèi)部市場制”實際上起到了“阻燃劑”的作用，使某一環(huán)節(jié)的競爭乏力及時暴露在市場面前，而不至于因為受到集團的“保護傘”庇佑而成為產(chǎn)業(yè)鏈上的定時炸彈，導(dǎo)致危機出現(xiàn)時一發(fā)不可收拾。而且集團也不會無限地承擔某一產(chǎn)業(yè)疲軟的包袱，實在不好就會放棄。

“內(nèi)部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業(yè)化”，紅豆定義為“專業(yè)化的產(chǎn)品和專業(yè)化的運營”。因為產(chǎn)業(yè)鏈延伸如果不能伴隨各環(huán)節(jié)的專業(yè)化，那么很有可能造成內(nèi)部交易成本過高，抵消了管理的協(xié)同優(yōu)勢，反而導(dǎo)致比外購成本還高的局面。

專業(yè)化產(chǎn)品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產(chǎn)業(yè)基地的萎縮，紅豆摩托車相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)也逐漸收縮退出了歷史舞臺，但是這其中在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。當初因為摩托車輪胎發(fā)展得比較好，做到了全國第一，就逐漸擴大到做農(nóng)用車輪胎，再擴張到運輸型的輪胎，最后發(fā)展子午線的載重長途運輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎，因為那一塊有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭，而中國由于超載的特殊國情，國際大牌的全球標準反而要敗給紅豆這樣專研載重長途運輸和礦山用胎方面的中國標準，也為紅豆大力開拓這塊市場留下了很大的想象空間。

產(chǎn)業(yè)越來越聚焦，路也越走越順，輪胎于是成為重點扶持的支柱項目：2003年紅豆集團投資興建的全鋼子午線輪胎項目，當時計劃總投資2.8億元；2004年項目投產(chǎn)后，市場供不應(yīng)求，集團立即決定追加投資，達到17.6億元；2010年紅豆又投資18億元，啟動新的200萬套輪胎的建設(shè)，2011年底正式投產(chǎn)，完全達產(chǎn)后，整個輪胎產(chǎn)能將躍居行業(yè)前五，正在積極籌備上市。

專業(yè)化的運營則通過紅豆的產(chǎn)品招標采購來傳遞市場壓力。為了讓“內(nèi)部市場化”真正“徹底”地推進，集團規(guī)定各廠的自主采購要選擇兩家企業(yè)中標，隨時都在競爭，這不僅對外部供應(yīng)商，對自身的配套企業(yè)也是時刻的壓力。周海江擔心的是“如果只選一家，不管是內(nèi)部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高質(zhì)量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻將，他可能會認為只要我跟他關(guān)系搞好就行了?！彼貞浻幸淮挝鞣囊录苷袠瞬少彛耙幌陆档土?0%的成本。外面有個廠長當場在我這個客廳里面哭，他覺得這個競爭太激烈了，弄不出來。”正因為有這么大的刺激，內(nèi)部的企業(yè)才會提升競爭力，把多余的人要裁掉，不能用一些親戚，而是用一些能干的人。嘗到專業(yè)化的甜頭后，紅豆其他領(lǐng)域也得以大幅提升。紅豆的生物醫(yī)藥就只做腫瘤醫(yī)藥，做紅豆杉的紫杉醇提?。辉诜b主業(yè)上，品牌也從以前的10多個逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個主流品牌上了。

退的安全帶

進的時候有防火墻阻隔風險，退的時候如何避免震蕩呢？

任何企業(yè)都有既得利益體，不正視既得利益體的改革，通常都會遭遇到或明或暗、或強或弱的抵制，要么延緩改革，要么讓改革功敗垂成。企業(yè)的收縮更是如此，因為不符合人性欲望擴張的需求，一般都會遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業(yè)在收縮時采取的都是減員增效，容易引發(fā)震蕩。

而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現(xiàn)矛盾和不理解，卻總體上平穩(wěn)，這得益于兩個體制保障：一是“內(nèi)部市場制”，使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場的壓力，當遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時，收縮無疑是理性的選擇；二是“內(nèi)部股份制”，1993年，紅豆集團實行“入股自愿、利益共享、風險共擔、股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制，使各個子公司之間明晰了產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以在企業(yè)內(nèi)部流動，各個子公司可以根據(jù)自身所創(chuàng)的效益決定分紅的幅度，加大了競爭的力度。紅豆的“內(nèi)部股份制”不是小打小鬧，而是大張旗鼓的，至今內(nèi)部股東已經(jīng)多達600名。這一制度，將管理團隊與子公司的利益捆綁在一起，如果所在公司在市場上缺乏了競爭力，那么所持股份就會變得一文不值，繼續(xù)扛下去也就沒有太大的意義，還不如適時收縮或轉(zhuǎn)向。

如果說紅豆在新產(chǎn)業(yè)擴張方面主要是集團公司在推，那么在產(chǎn)業(yè)收縮方面，因為這兩項制度，各子公司就有了獨立的發(fā)言權(quán)，因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時，這也化解了很多公司把戰(zhàn)略收縮的重任壓在老板一人頭上，并以此作為老板對錯的“面子工程”，而子公司的管理層實際上又不承擔收縮的責任，自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機時撤退的，而是為了提升產(chǎn)業(yè)集中度進行的戰(zhàn)略退卻，而各產(chǎn)業(yè)的境況也不一樣，那么就可以把握好收縮的節(jié)奏，給各產(chǎn)業(yè)留有較大的回旋空間，而不是大刀闊斧的、短時間內(nèi)的劇烈改革。

比如摩托車廠在競爭力下滑時，還曾往電動自行車、農(nóng)用三輪車方面探索過，最終因為沒有探索出一條特別適合自己的道路。另外國家對電動自行車有著諸多限制，而電池的環(huán)保性至今未能有效解決，紅豆不得不選擇逐步退出，這個退出過程就屬于且戰(zhàn)且退，花了5年時間。

而輪轂廠，雖然已經(jīng)做到了7億元的銷售規(guī)模，但是與輪胎的發(fā)展勢頭和想象空間相比，又窄得多，整個調(diào)整過程就只用了一年半時間。

為了讓輪轂廠平穩(wěn)有序地退出，周海江采取了三招：一是調(diào)整上下級的關(guān)系，二是用時間換空間，三是轉(zhuǎn)過去的人不讓他利益上吃虧。

首先，周海江將輪轂廠的管理權(quán)限交由輪胎廠代管，避免了兩個獨立公司合并產(chǎn)生的矛盾。

然后用漸進和自愿的方式轉(zhuǎn)移人員，用時間來換空間，比如說兩個都是科長，一個愿意先走就先被調(diào)走了，另一個發(fā)現(xiàn)他跑到輪胎廠收入不比我差，升得也挺快，也許就動心了，跟著也去，就這樣一個個地換掉了。在股份方面也給予充分照顧，有些是將輪轂廠的股份轉(zhuǎn)換成集團股份，有些是轉(zhuǎn)換為輪胎廠的股份。

說起開頭提到的郭建強(曾經(jīng)是管理著近2000人的摩托車廠負責人)，周海江站起來比劃，他用一只手比劃阻擊，一只手比劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時候還得有人打阻擊戰(zhàn)，正因為有阻擊部隊的傷亡犧牲，才有主力部隊的成功轉(zhuǎn)移。如果留守部隊的人把部隊打沒了，回來讓他當士兵，公平嗎？不公平。所以我會講，他在那兒守的時候，原來的地位比你們還高。守了這么幾年，而且各方面都弄得沒有一點問題，如果現(xiàn)在說只能給一個部門經(jīng)理，那怎么行？以后誰還敢留守？所以，我們始終強調(diào)每個留守的人都會有一個妥善的安排，利益上不讓他們吃虧?！?/p>

與很多企業(yè)退出時，選擇將子公司出售不同，因為紅豆考慮到地域的原因，大多采取的是內(nèi)部消化。比如輪轂廠關(guān)掉之后，那一片土地馬上給了輪胎廠，拆掉擴建了80萬套的規(guī)模，整體產(chǎn)能就往上了。原來是不配套的，前段是200萬套的，后段是120萬套的，現(xiàn)在一下子全變成了200萬套，輪轂廠的廠長、銷售人員，還有管理人員統(tǒng)統(tǒng)全部轉(zhuǎn)到輪胎廠了。

增量式多元化

在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對多元化”概念，介于專業(yè)化和多元化之間，他認為，“這個相對是相對于你的資源而言的，你的資源只能支撐一個產(chǎn)業(yè)，你搞第二個就不行?！?/p>

但事實上，“相對”一詞最不好解釋，也最動態(tài)。多少資源算足夠呢？支撐西裝的資源夠了，但是再做襯衫就不夠了；支撐江蘇市場夠了，支撐全國市場可能就不夠；支撐服裝的夠了，支撐摩托車的就不夠。所以，我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”，就是手頭有了余錢，在已有的領(lǐng)域憑借已有的經(jīng)驗找不到投資渠道和方式了，只有拓展新的產(chǎn)業(yè)。

我們回頭看紅豆三輪多元化的時間點，第一輪是1991年，紅豆內(nèi)衣產(chǎn)值超過1億元，成為全國內(nèi)衣龍頭企業(yè)，推出服裝系列產(chǎn)品和并進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸；第二輪是1995年進入摩托車行業(yè)，當時紅豆集團產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業(yè)；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金，選擇進軍地產(chǎn)業(yè)。

“增量式多元化”還有個特點，就是不擠壓主業(yè)的投入，不拋棄主業(yè)，而主要看企業(yè)是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業(yè)服裝依然占到了集團總收入的50%(上市公司部分只是服裝業(yè)的一部分)。這種發(fā)展思路使紅豆的發(fā)展看起來就顯得溫文爾雅了，即使在一日千里的房地產(chǎn)行業(yè)，紅豆也一樣不急不徐。

在這方面，或許因為紅豆經(jīng)受過風浪，所以尤為謹慎。1998年和1999年，東南亞爆發(fā)金融危機，江蘇又發(fā)生了“鄧斌集資案”，銀行開始回籠資金，無錫的很多企業(yè)通過主動或被動破產(chǎn)來逃債，沒逃過去的就在這個時候倒下去了。但當時紅豆沒有一分錢的欠息。

回憶那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父親參加全國人大會議，身上帶了一份清單，他一邊開著會一邊看哪些錢又到期要還賬。當時壓力非常大，后來我們采取的辦法是‘瘦身’，應(yīng)收款要立即收回，原來利潤高些我們可以賒賬，現(xiàn)在利潤薄一些但要求現(xiàn)款提貨，同時清了庫存?！萆怼呗砸惭赜玫搅爽F(xiàn)在。”

出于對資金鏈的謹慎，紅豆雖然早在2001年就進入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，但是與其他地產(chǎn)企業(yè)瘋狂拿地快速蓋樓快速出售回收資金不同，紅豆一直走著保守的步伐，通過持有黃金地段的物業(yè)來增值，比如無錫紅豆廣場，但這樣的周轉(zhuǎn)速度較慢，而且上市公司的賬面價值難以立即體現(xiàn)出來，至今房地產(chǎn)板塊僅占集團總收入的15%。如果紅豆也采取房地產(chǎn)公司爭當?shù)赝醯募で?，那么必然會占用大量集團公司的資金，擠壓其他產(chǎn)業(yè)的投入，甚至危及主業(yè)。

多元化的另一大風險是，每一個產(chǎn)業(yè)都擁有大量的固定資產(chǎn)，如中糧從“田間”到“餐桌”。一旦遭遇外部系統(tǒng)性風險，就難以抽身出來，反而各個環(huán)節(jié)都要輸血方能度過危機。而增量式多元化就會在有限資源的情況下，優(yōu)化資源配置。紅豆就將服裝主業(yè)從生產(chǎn)制造型向創(chuàng)造運營型轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)運營，他們獨創(chuàng)了“全托管模式”。在全托管直營商業(yè)模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經(jīng)營管理費用，有關(guān)經(jīng)營管理方面則完全由公司統(tǒng)一進行；供應(yīng)商可以按照公司產(chǎn)品企劃案的統(tǒng)一部署，走進市場，按照客戶的需求來“自行創(chuàng)新”，生產(chǎn)各種適銷對路的產(chǎn)品，變“被動”為“主動”，定向開發(fā)，生產(chǎn)“爆款”。公司利用雄厚的品牌資源、專業(yè)化的終端營銷人員，可以進行品牌的運作、日常銷售的運營管理等，通過這樣，加盟商、供應(yīng)商以及公司三者可以圍繞終端，相互協(xié)作，達到掌控終端，實現(xiàn)三方共贏。自轉(zhuǎn)型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現(xiàn)在已擁有各類店鋪1500余家。生產(chǎn)供應(yīng)則發(fā)展了465家供應(yīng)商，原有的生產(chǎn)廠只是作為樣板工廠存在而已。

“輕裝上陣”的產(chǎn)業(yè)鏈擴張，各產(chǎn)業(yè)獨立面對市場，急流勇退時的漸進收縮，紅豆的多元化在不占用太多的固定資產(chǎn)，不擠壓主業(yè)成長空間的同時，提高了各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化深度。對周海江來說，“百年基業(yè)比千億目標更為重要”，但用百年來行走，千億目標也一定會打造得更為結(jié)實。

第三篇：企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析論文

摘要：五糧液集團有著自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市場上取得競爭優(yōu)勢。數(shù)年來“五糧液”品牌連續(xù)在中國白酒制造業(yè)和食品行業(yè)“最有價值品牌”中排位第一，品牌價值達300多億元，具有領(lǐng)導(dǎo)市場的影響力。

同時多元化的戰(zhàn)略帶來的負面影響也一直困擾著五糧液集團的發(fā)展。本文首先對五糧液集團作了簡要的戰(zhàn)略介紹，然后分析了五糧液的品牌多元化戰(zhàn)略的得與失，最后對五糧液的多元化戰(zhàn)略提出了幾點建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè);多元化;戰(zhàn)略一、五糧液企業(yè)戰(zhàn)略介紹

在經(jīng)濟全球化的浪潮中，戰(zhàn)略對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，在某些方面甚至決定著企業(yè)的生死存亡。而戰(zhàn)略中的品牌多元化戰(zhàn)略更是大多數(shù)企業(yè)努力構(gòu)建核心內(nèi)容。2008年，全國白酒企業(yè)實現(xiàn)銷售收入971.4億元，實現(xiàn)利潤總額100.2億元。

多年來，五糧液與競爭對手熱戰(zhàn)不斷、冷戰(zhàn)不絕，不僅使五糧液名聲大增，一舉成為中國的“白酒大王”，而且真正進入了公眾視野。五糧液集團有限公司位于西南腹地的四川省宜賓市北面的岷江之濱。于1998年改制為“五糧液集團有限公司”。

從九五期間到2008年，公司創(chuàng)下了銷售收入平均增長40%的神奇速度，2008年，實現(xiàn)銷售收入450億元。經(jīng)過幾次跨越式的發(fā)展，五糧液集團有了行業(yè)龍頭的地位與經(jīng)濟基礎(chǔ)。面臨相對樂觀的現(xiàn)狀與變幻莫測的未來，五糧液集團在企業(yè)戰(zhàn)略方面何去何從，一時成為人們關(guān)注的焦點。通過當今市場情況來看，其戰(zhàn)略重點可以說體現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略方面，而其中又以品牌的多元化戰(zhàn)略最為搶眼。但是五糧液集團沒有美夢成真，相反陷入了過度多元化的泥潭，其企業(yè)多元化戰(zhàn)略面臨進退兩難的境地和如何進行合理規(guī)劃的挑戰(zhàn)。

二、品牌多元化戰(zhàn)略得與失

(一)五糧液品牌多元化的成功之處。眾所周知，五糧液的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中很突出的一個特點就是進行品牌多元化戰(zhàn)略。五糧液的系列品牌形成了一個龐大的“品牌群落”，構(gòu)建起的是一個整體競爭力第一的“品牌帝國”。其在多元化品牌戰(zhàn)略上主要分為三個不同的戰(zhàn)略層：1、制造市場過度競爭局面，抑制競爭對手。通過這種自己制造競爭對手的策略，在某一品類產(chǎn)品或某一定位的產(chǎn)品設(shè)立多個競爭對立的子品牌，營造了在這一產(chǎn)品區(qū)域競爭過熱的局面，從而增加了其它品牌進入這一市場領(lǐng)域的風險意識，最終企業(yè)從整體上獲得贏利。

2、縮短品牌戰(zhàn)線，構(gòu)建1+9+8品牌金字塔。對于五糧液的1+9+8的品牌戰(zhàn)略，白酒營銷業(yè)內(nèi)早已不陌生;但是五糧液如何去構(gòu)建這個品牌金字塔呢?其中，8個區(qū)域品牌絕對是五糧液貼近普通消費者的大眾品牌，因為它們是這個金字塔的塔基部分。9個全國品牌則是連接五糧液塔基和塔頂五糧液之間的橋梁。

3、五糧液多品牌渠道建設(shè)。五糧液沒有把中國市場、渠道等發(fā)展中存在的參差不齊、地方品牌占山稱王當作成長的障礙，而是設(shè)法加以創(chuàng)造性的利用，以出讓部分利潤換取渠道支持，實現(xiàn)渠道多元化。在品牌傳播上，五糧液數(shù)十年如一日，堅持和消費者溝通，通過制造新聞讓消費者關(guān)注五糧液，通過多元化的子品牌大量投放廣告，從而在短期內(nèi)讓品牌價值迅速上升，遠遠超過了眾多競爭對手。

(二)品牌多元化戰(zhàn)略失誤之處。雖然五糧液集團在品牌多元化的道路上取得了驕人的成績，但我通過相關(guān)資料的分析可以看到其中仍然存在不少的隱患，甚至會造成五糧液集團難以彌補的損失。

1、差異不明導(dǎo)致母品牌受損。五糧液是白酒行業(yè)擴張得最厲害的企業(yè)，盡管最終在削減并保持“1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五糧神、五糧春、五糧醇等，與五糧液自身的產(chǎn)品同屬于濃香型產(chǎn)品，產(chǎn)品的品質(zhì)和風格之間差異性不大，導(dǎo)致消費者很難區(qū)分。

2、五糧液為形成地域優(yōu)勢推出“一地一牌”戰(zhàn)略，但各為其利的數(shù)百個品牌經(jīng)營商不遵守地域原則，造成實質(zhì)上的品牌無區(qū)隔延伸。給五糧液集團的發(fā)展掘下一道致命的陷阱。

3、品牌賣斷策略致使養(yǎng)虎為患。五糧液采用的是特許經(jīng)營式的品牌賣斷策略，授權(quán)對象可以在其產(chǎn)品上使用五糧液這個總品牌，但同時授權(quán)對象還可以擁有一個屬于自己的產(chǎn)品品牌。這就為某些子品牌成功之后另起爐灶創(chuàng)造了機會。事實上，這個問題已經(jīng)出現(xiàn)。在短短幾年時間里，金六福在五糧液品牌和產(chǎn)品的支持下，由零起點做到十幾個億的銷售額，躋身中國白酒市場五強。對五糧液集團形成了巨大的威脅。

三、五糧液集團構(gòu)建多元化戰(zhàn)略的建議

(一)產(chǎn)品質(zhì)量是多元化戰(zhàn)略是前提。隨著人們對高品質(zhì)生活的追求，對食品安全也越來越重視。如果企業(yè)為單純追求銷量和利潤，將社會責任拋之腦后，最終會因為導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量體系傾斜與行業(yè)公德倒塌，而被消費者拋棄。五糧液應(yīng)該以質(zhì)量安全為命。在多元化發(fā)展的同時將質(zhì)量作為基礎(chǔ)與核心，不能因為多元化產(chǎn)品影響質(zhì)量根基。

(二)進軍健康酒，提高多元化戰(zhàn)略“質(zhì)量”。近兩年白酒行業(yè)持續(xù)低迷、市場萎縮、行業(yè)利潤率不斷下降，這種趨勢已經(jīng)蔓延到了五糧液身上。我分析給出的建議是五糧液可以將健康酒與多元化戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣既規(guī)范了多元化產(chǎn)品又培養(yǎng)了新的利潤增長點。

(三)品牌多元化戰(zhàn)略的整體改進建議。五糧液集團在品牌多元化方面所面臨的問題對其今后的發(fā)展形成了一定的阻力與壓力。我的建議是1、削減不良品牌，增強多元化質(zhì)量。2、對保留品牌進行合理規(guī)劃與管理。3、對形成競爭的品牌進行限制與控制。如加強生產(chǎn)方面的控制等。

綜合而言，五糧液集團作為我國白酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，見證了我國白酒業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)品牌多元化戰(zhàn)略方面給了我們諸多啟示。它以它的大氣與霸氣通過品牌多元化建設(shè)締造了一個“白酒家族”并迅速占領(lǐng)市場，也因多元化戰(zhàn)略遭遇了困境與瓶頸。希望通過多元化戰(zhàn)略建議的提出，五糧液集團能夠克服困難，在多元化建設(shè)方面書寫輝煌篇章。

參考文獻:

[1]郭朝陽.多元化公司的戰(zhàn)略與控制[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2008.

第四篇：論專業(yè)化與多元化的利與弊

論專業(yè)化與多元化的利與弊

有人說未來是“超越競爭”的時代,也有人認為未來是“戰(zhàn)略制勝”的時代。不管怎樣,經(jīng)營戰(zhàn)略的正確與否,將關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中的興衰存亡。經(jīng)營戰(zhàn)略正確,能夠提高企業(yè)在競爭風浪中的適應(yīng)與應(yīng)變能力,使企業(yè)在激烈的競爭中“搏擊長虹、傲視群雄”;相反,經(jīng)營戰(zhàn)略失誤,企業(yè)就會“南轅北轍”,在競爭中就會喪失優(yōu)勢,甚至倒閉、破產(chǎn)而遭淘汰。多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)為了增強競爭實力,謀求競爭優(yōu)勢、永遠立于不敗之地的兩種全局性的長遠謀劃,是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。在國際上,率先在美國發(fā)起的多元化經(jīng)營浪潮由20世紀20年代左右興起,50—70年代左右達到高潮,企業(yè)紛紛展開了多元化經(jīng)營,可從20世紀80年代初期開始又出現(xiàn)了“歸核化經(jīng)營”的浪潮;在國內(nèi),受國際多元化經(jīng)營浪潮的影響,有不少企業(yè)都先后實施了多元化經(jīng)營,而隨著1996年“中國環(huán)宇電子”的破產(chǎn)倒閉、1997年“巨人大廈”的傾覆,多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營近幾年成為中國經(jīng)濟界和企業(yè)界爭論的熱門話題。到底“孰優(yōu)孰劣”、“誰好誰壞”,爭論的雙方各執(zhí)一詞,莫衷一是?，F(xiàn)除了首先應(yīng)該明確多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的界定問題外,那究竟應(yīng)該如何評價企業(yè)多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營各自的利弊及多元化經(jīng)營模式與專業(yè)化經(jīng)營模式的選擇,不揣冒昧,一陳鄙見。專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營的利弊分析

多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營作為企業(yè)謀求自身競爭優(yōu)勢的策略選擇,就其本身而言,沒有絕對的優(yōu)劣之分、好壞之說。只有當它們被運用于實際時,企業(yè)根據(jù)具體情況選擇經(jīng)營戰(zhàn)略的時候,才會顯示出差別。要選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略,應(yīng)該

2003-12-22

弄清楚多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的各自所具有的利與弊,做到心中有數(shù)。

1、專業(yè)化經(jīng)營的利與弊。

企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營旨在擴大企業(yè)規(guī)模,提高效率,通過專業(yè)化生產(chǎn)來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,贏得競爭優(yōu)勢。中國古代兵法有云:“兵之貴合也,和則勢強,和則氣旺,和則心堅”。馬克思也說過,拿破侖成功的秘訣就在于集中。專業(yè)化經(jīng)營固然有其不足之處———潛伏著巨大的市場風險。由于產(chǎn)品單一,目標市場狹窄,一旦市場需求急劇變動或出現(xiàn)新的更強大的競爭對手,企業(yè)又不能隨機應(yīng)變,將會造成巨大的經(jīng)濟損失,可能會由此一蹶不振。然而,專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)具備多元化經(jīng)營所不具備的優(yōu)勢:（1）、專業(yè)化經(jīng)營可以提高工作效率。

正如亞當·斯密在其名著《國富論》所言的,專業(yè)化將會帶來生產(chǎn)效率的提高。專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)一般規(guī)模較小,人數(shù)少,分工明確,分工協(xié)調(diào)方便,工作效率必然會提高。

（2）、專業(yè)化經(jīng)營將會提高經(jīng)濟效益。

工作效率的提高,企業(yè)生產(chǎn)、辦公設(shè)備的利用效率就會上升,相應(yīng)的產(chǎn)品的成本將會下降,企業(yè)的效益就會增加。

（3）、專業(yè)化經(jīng)營可以形成規(guī)模經(jīng)濟效益。

不能把規(guī)模經(jīng)濟理解為實施多元化經(jīng)營企業(yè)的“專利”,專業(yè)化經(jīng)營也能夠形成規(guī)模經(jīng)濟。

（4）、專業(yè)化經(jīng)營有利于企業(yè)在特定的產(chǎn)品上或特定的目標市場上贏得競爭優(yōu)勢。

專業(yè)化經(jīng)營,企業(yè)可以把其全部資源集中起來,“集中全部兵力攻其一點”,競 1

爭優(yōu)勢就比較容易建立,勝算的把握就會加大。為了避免過度市場競爭所帶來的風險,實施專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該建立在差異化經(jīng)營的基礎(chǔ)之上,建立獨具特色的專業(yè)化經(jīng)營模式,形成自己的核心競爭能力。

（5）、專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)可以隨時依據(jù)市場需求的變化。

做出迅速的反應(yīng),根據(jù)市場變化,馬上進行研制開發(fā)新產(chǎn)品,搶先一步占領(lǐng)市場,贏得競爭的主動權(quán)。

（6）易于樹立起響亮的品牌。專業(yè)化往往是以“獨”、“特”見長，因而容易引起人們的注意，以鮮明的個性凸現(xiàn)在用戶眼前，使企業(yè)的牌子這種觀念性的東西與企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)客觀性的東西有機地結(jié)合起來。如，提起微軟，就立刻想到它的操作系統(tǒng)；說起英特爾，馬上就能聯(lián)系到電腦的芯片；看到聯(lián)想的標志，眼前就閃出聯(lián)想的電腦……在迅速發(fā)展的行業(yè)里，吸引人們的注意力，需要的就是這種建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的鮮明特色。

（7）有助于打造核心競爭力。核心競爭力，是企業(yè)的立身之本，形成、強化、持續(xù)發(fā)展核心競爭力是任何一個企業(yè)孜孜以求的。而要實現(xiàn)這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續(xù)強化而始終走在最前列，帶動著相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使任何想進入這一領(lǐng)域掘金的企業(yè)都會付出高昂的代價。

（8）易于管理。一方面由于專業(yè)化，企業(yè)的各個相關(guān)部分相互聯(lián)系有機；另一方面始終是在自己的熟悉的發(fā)展方向上拓展，對于諸方面的問題了然于心，可以在原有的管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上不斷完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科 2

學的管理制度和高效的運作機制。正是這一點，業(yè)內(nèi)不少人士主張企業(yè)發(fā)展專業(yè)化，尤其是在多元化發(fā)展遇到困難之時，這觀點似乎更占上風。

（9）專業(yè)化的其他優(yōu)點：1，將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。2,，有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。就如諾基亞，專門作手機市場，不斷提高質(zhì)量，不斷科創(chuàng)新，不斷的提高自己的競爭力，使自己進入世界前五百強。3，有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等。

專業(yè)化的缺點：第一，將資金押在某一專業(yè)領(lǐng)域，風險相對較大。特別是當所在的行業(yè)處于衰退期，或者出現(xiàn)替代產(chǎn)品或服務(wù)時，其生存將成為很大的問題。第二，容易錯失較好的投資機會。當一個企業(yè)過分專業(yè)化時，就會將自己限制在一個領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場新的機會的出現(xiàn)，就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費。

2、多元化經(jīng)營的利與弊。

利：多元化經(jīng)營旨在充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(資本、技術(shù)、管理技能、信息等)以獲取最大的經(jīng)濟效益或分散企業(yè)的經(jīng)營風險以追求經(jīng)營的穩(wěn)定性。在市場經(jīng)濟中,處于瞬息萬變市場競爭中的企業(yè),分散使用其經(jīng)營資源,開展多元化經(jīng)營,那究竟多元化經(jīng)營究竟會給企業(yè)哪些有利之處呢?（1）、可以提高資源的配置效率,形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟。

開展多元化經(jīng)營,達到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的要求,實現(xiàn)利潤最大化,同時,在各業(yè)務(wù)單位之間協(xié)同配合,共同利用諸如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源,產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”,形成范圍經(jīng)濟,達到“2+2>4”的經(jīng)營效果。

（2）、可以避免市場需求的不確定性,在某種程度上分散經(jīng)營風險。因消費需求呈現(xiàn)多層次、全方位、多樣化、個性化、感性化的特點,再加上由于新技術(shù)、新材料、新工藝的層出不窮,企業(yè)單一經(jīng)營的風險增大。開展多元化經(jīng)營,可以降低經(jīng)營風險,避免“把雞蛋放在同一個籃子里”,“東方不亮西方亮、黑了南方有北方”,增加企業(yè)回旋的余地。

（3）、可以獲取或提高企業(yè)的核心競爭力,增強企業(yè)的市場競爭實力。企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)作為社會一員其自己所獨有的、其他的競爭對手所不能模仿諸如知識、經(jīng)驗、制度等的東西,其是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)可以通過開展多元化經(jīng)營,以前沒有的可以借此獲得核心競爭力,以前已具備核心競爭力的可以借此提高核心競爭力。

（4）、可以盤活資本存量、促進企業(yè)快速成長。

通過多元化經(jīng)營,經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)可以通過自己擁有的少量資產(chǎn)(包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn))去盤活較之更多的效益不佳或瀕臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)的大量不良資產(chǎn)。有時甚至不必動用自己的有形資產(chǎn),而只把自己諸如企業(yè)管理理念、價值觀念等無形資產(chǎn)注入到效益不佳的企業(yè)中就可以扭轉(zhuǎn)其不利局面。企業(yè)可以借此快速成長,實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的“雙豐收”。

弊：盡管多元化經(jīng)營又如此之多的好處,但其也不是盡善盡美的,沒有缺陷。正如管理大師德魯克所言:“一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高,協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤越多”。其也有自己難以克服的不足:（1）、過度多元化經(jīng)營,將會分散企業(yè)有限的經(jīng)濟資源。

作為一個企業(yè),其經(jīng)營所有的經(jīng)濟資源畢竟是有限的,不可能同時滿足所有消費者的所有需求。而多角化經(jīng)營必將分散企業(yè)的經(jīng)營資源,由此可能損害企業(yè) 4 的核心競爭力,從而喪失競爭優(yōu)勢,甚至最后難逃被淘汰的惡運。

（2）、多元化經(jīng)營,可能會造成跨行業(yè)的補貼。

由于企業(yè)內(nèi)部資本市場的形成,企業(yè)可以利用較多的資金,平衡收益,分散風險,但也可能助長跨行業(yè)補貼的弊病。實施多元化經(jīng)營的企業(yè)利用其他行業(yè)的收益對虧損行業(yè)進行補貼,造成一定程度上社會資源的浪費,企業(yè)也可能由此陷入經(jīng)營困境。例如,韓國三星集團便是以三星電子作為集團內(nèi)部的“兌款機”,把大量資金投入缺乏效益的其他項目上,使整個集團的經(jīng)營產(chǎn)生了困境。

（3）、過度多元化經(jīng)營,可能將會使成本增加,財務(wù)風險加大。

實施多元化經(jīng)營的企業(yè)一般規(guī)模龐大,機構(gòu)臃腫,上下級之間溝通不暢,造成信息的不對稱,造成成本增加,由此可能會引發(fā)企業(yè)“內(nèi)部經(jīng)濟危機”,財務(wù)風險增大,將降低企業(yè)的價值,企業(yè)股東對此反映特別敏感。

（4）對管理的要求更高。多元化經(jīng)營無疑增加了對管理人員的要求，企業(yè)大了，一個環(huán)節(jié)出了問題容易形成連鎖反應(yīng)，本來很小的問題，可能會被放大許多倍。

此外，多元化經(jīng)營面臨幾個方面的風險：

（1）來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的技人往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機。

（2）市場整體風險。支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，5

市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

（3）行業(yè)進入風險。行業(yè)進入不是一個簡單的”買入”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。

（4）行業(yè)退出風險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了”銥星”計劃，當最后”銥星”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將”銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

（5）內(nèi)部經(jīng)營整臺風險。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng) 6

營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。

3，多元化經(jīng)營模式與專業(yè)化經(jīng)營模式的選擇

企業(yè)多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)最具挑戰(zhàn)性的決策之一,利益和風險同在,只有慎重地加以權(quán)衡,理性的分析選擇,才能在“你死我活”的市場競爭中站穩(wěn)腳跟,成為商戰(zhàn)的勝利者。在具體考慮如何選擇多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營時,建議可以從以下幾個角度出發(fā): a)據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點,合理選擇企業(yè)的經(jīng)營模式。

企業(yè)所處行業(yè)的技術(shù)特征、行業(yè)的生命周期、行業(yè)的市場增長率及行業(yè)進入和退出的壁壘等因素,將會影響到企業(yè)選擇何種經(jīng)營模式。一般而言,如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型(指其產(chǎn)品由眾多的不同種類的技術(shù)組合而成),該行業(yè)的企業(yè)就不太適合搞多元化經(jīng)營而較適合從事專業(yè)化經(jīng)營。例如汽車、飛機和電腦行業(yè)等,尤其是當其主導(dǎo)技術(shù)變化快、產(chǎn)品更新快的行業(yè)更是如此。如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型(指其產(chǎn)品的技術(shù)可用于較多的產(chǎn)品之中),該行業(yè)的企業(yè)就適合搞多元化經(jīng)營。如電器和化工行業(yè),由于自身技術(shù)特性導(dǎo)致企業(yè)多元化的程度較高,可以說是“先天型”適合多元化經(jīng)營的行業(yè)。在導(dǎo)致“珠江巨人”倒塌的諸多因素中,沒有考慮自己所處行業(yè)的具體特點是主要因素之一。再者,企業(yè)所處行業(yè)的生命周期不同,也會影響多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營模式的選擇。處于 7

行業(yè)生命周期新興階段的企業(yè),一般應(yīng)采用專業(yè)化經(jīng)營;處于行業(yè)的中期或成熟階段的企業(yè),可根據(jù)自己的具體情況選擇多元化經(jīng)營或者專業(yè)化經(jīng)營;而處于行業(yè)生命周期衰退階段的企業(yè),應(yīng)該積極發(fā)展多元化經(jīng)營。例如,自然資源采掘業(yè)———煤炭業(yè)、石油業(yè)因自然資源的衰竭遲早會走多元化經(jīng)營之路。而鋼鐵業(yè)、紡織行業(yè)在比較發(fā)達的國家由于與新興的發(fā)展中國家相比,比較優(yōu)勢喪失紛紛開展多元化經(jīng)營。不然,前方只有死路一條。煙草行業(yè)、我國的白酒業(yè)則因社會因素(禁煙、禁酒運動等)“前途無望”,而采取多元化經(jīng)營。另外,在企業(yè)做出多元化經(jīng)營的選擇之后,也要根據(jù)行業(yè)的吸引力(盈利率、增長率、競爭狀況等)和行業(yè)的相關(guān)性,謹慎合理的選擇目標行業(yè),以便成功實現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營。

b)根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營狀況,合理選擇企業(yè)的經(jīng)營模式。

企業(yè)自身所具有的資源狀況,與其它企業(yè)相比所具有的優(yōu)勢與劣勢,是企業(yè)選擇多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)鍵因素。從企業(yè)自身資源與能力的分析出發(fā),明確企業(yè)自身的長處與不足。如果自身條件不具備,即使外部具有再好的條件和吸引力,企業(yè)也只能“望洋興漢”。如果在自身條件不具備的條件下,非要“沒有條件,創(chuàng)造條件也要上”,那結(jié)果就不難預(yù)料吧!一般來講,企業(yè)規(guī)模小,經(jīng)濟實力弱,剩余經(jīng)濟資源少,尤其是在不具備開展多元化經(jīng)營所需的戰(zhàn)略資源(良好的分銷系統(tǒng)、高度的品牌忠誠度等),企業(yè)最好選擇專業(yè)化經(jīng)營。選擇某種產(chǎn)品、某個行業(yè)、在某個細分市場上勤奮耕耘,使自己在市場尋得“一席之地”,然后在謀求更大發(fā)展。中國有句古話不是說行行出狀元嗎?不要追求所謂的“大而全”,做到“小而優(yōu)”、“小而強”已屬不易了。試問像今天ＩＢＭ、可口可樂這樣的世界性的著名跨國公司哪個不是一點一點發(fā)展起來的?即使將來企業(yè)發(fā)展壯大了,擁有了強大的經(jīng)濟實力,豐富的剩余資源,強勁的核心競爭力,只說明企業(yè)擁有了開 8

展多元化經(jīng)營的前提條件,但不一定非得千軍萬馬爭過“多元化”這座獨木橋！世界上的許多大公司實力雄厚,不依然在專業(yè)化經(jīng)營的這片沃土上耕耘嗎?而且愈來愈壯大,像美國的微軟、英特爾、日本的本田等等,不計其數(shù)。無論是專業(yè)化經(jīng)營也好,多元化經(jīng)營也好,企業(yè)的經(jīng)營目標只有一個———利潤最大化、經(jīng)營規(guī)模最優(yōu)化!所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況,采用“揚長避短”的原則,選擇合適于自己的經(jīng)營模式,適合多元化就多元化經(jīng)營,適合專業(yè)化則專業(yè)化經(jīng)營,切不可追時髦趕時尚,盲目多元化。

c)根據(jù)企業(yè)所屬所有制的不同,合理選擇企業(yè)的經(jīng)營模式。

企業(yè)所屬所有制的不同,企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位就會有所差異,企業(yè)所擁有的經(jīng)濟資源就會大相徑庭。就個體、私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而言,他們占有的資源有限,經(jīng)營的回旋余地狹窄,一般應(yīng)采用專業(yè)化經(jīng)營的模式比較適宜。即使當企業(yè)發(fā)展壯大以后,在選擇經(jīng)營模式的時候,也要慎之又慎,千萬不可腦袋熱起來,想干什么就干什么。這也是我國的個體、私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以發(fā)展成長壯大的原因之一。然而對于國有企業(yè)而言,他們背后有國家財政的大力支援和各大銀行的扶持,經(jīng)營資源豐富,面對經(jīng)營風險回旋的余地較大,但這不是說,國有企業(yè)想怎么干就怎么干,他們也需要依據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的技術(shù)特征、行業(yè)生命周期階段的不同,利用國有企業(yè)改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的有利契機,合理的選擇適合自己的經(jīng)營模式。最后,來談?wù)劇叭Y企業(yè)”。它們的經(jīng)營機制靈活,應(yīng)該結(jié)合國外企業(yè)的先進經(jīng)驗,依托世界這個大舞臺,確定自己的的經(jīng)營模式。它們一般作為世界著名跨國公司的分支機構(gòu),應(yīng)該采用專業(yè)化的經(jīng)營模式,更好的為整個企業(yè)集團的多元化經(jīng)營服務(wù)。在適當?shù)臅r候,可以根據(jù)具體情況選擇多元化經(jīng)營。

d)根據(jù)企業(yè)競爭對手的經(jīng)營狀況,合理選擇企業(yè)的經(jīng)營模式。

這叫做“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)明確自己的戰(zhàn)略資源狀況,評估自己的優(yōu)勢與劣勢來確定自己的經(jīng)營模式是關(guān)鍵,但企業(yè)必須明確,市場上充斥著各種各樣的競爭者,它們會對企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅,了解競爭對手的經(jīng)營狀況及其經(jīng)營戰(zhàn)略,相機而動,做出自己的戰(zhàn)略安排,能夠增大市場競爭中取勝的把握,甚至可以做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。作為市場追隨者的企業(yè),根據(jù)所在行業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營戰(zhàn)略決定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略,是“迎頭趕上,正面競爭”,還是“避免正面沖突,迂回進攻”?而作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)也不能完全忽視其他的競爭對手,要及時收集了解他們的信息資料,有針對性的采取有效策略,“克敵制勝”。經(jīng)營戰(zhàn)略事關(guān)全局,具有穩(wěn)定型的特點,但并不是一成不變的,企業(yè)也要根據(jù)市場的變化、競爭對手的強弱,相應(yīng)的調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略,做市場的“常勝將軍”。

隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化進程的加快及其伴之而來的國際競爭的加劇。中國加入ＷＴＯ以后,中國企業(yè)不出國門也將面臨全球競爭的挑戰(zhàn)。從長期來看,一個企業(yè)的興衰榮辱更多的取決于其所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)本身的核心競爭力,尤其是適應(yīng)環(huán)境變化和預(yù)測未來的能力。廣大的工商企業(yè)須切記:不管是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營,這是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標、提高核心競爭能力的手段,而不是企業(yè)經(jīng)營的目的。

第五篇：醫(yī)藥招商應(yīng)該多元化還是專業(yè)化專題

醫(yī)藥招商應(yīng)該多元化還是專業(yè)化

盡管區(qū)域性醫(yī)藥招商企業(yè)在規(guī)模上難與全國性流通巨頭抗衡，但在守住區(qū)域市場的同時，也有區(qū)域性公司積極計劃轉(zhuǎn)型，進軍中藥材交易、信息化、醫(yī)療器械、食品、保健品等新興領(lǐng)域，打造多元化的商業(yè)平臺。此外，近年來，越來越多的商業(yè)聯(lián)盟出現(xiàn)，抱團取暖。他們正呈現(xiàn)怎樣的新區(qū)域性特性？專家從區(qū)域商業(yè)多元化選擇以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式入手，試總結(jié)醫(yī)藥商業(yè)的全方位伸展路徑。

尋求多元化增長發(fā)展之道，是絕大多數(shù)醫(yī)藥招商企業(yè)都企望的事兒。多元化早已不再是興趣問題，而關(guān)乎存亡?！皷|方不亮西方亮”、“雞蛋不要放在一個籃子里”，不必提現(xiàn)代管理學關(guān)于多元化的好處，單是民間諺語就可以給多元化足夠的理由。多元化就像純熟的3D技術(shù)，可以將企業(yè)放置在多角度的立體空間無拘束地伸展枝蔓。與醫(yī)藥相關(guān)的產(chǎn)業(yè)機會眾多，傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)的如物流、配送、分銷、推廣、倉儲；新興醫(yī)藥商業(yè)服務(wù)的如信息化、藥事管理、信息整合、營銷中介；上下游整合的如制造業(yè)參股、品種總代、零售連鎖；直屬相關(guān)的如醫(yī)療機構(gòu)連鎖、健康保健服務(wù)、保健健康產(chǎn)品、健身器材、中醫(yī)；間接相關(guān)的如中藥材產(chǎn)業(yè)鏈中的某個結(jié)點、健康膳食、健康飲品日用品等等，其中任何一點，都可以發(fā)展成戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，任何一個點都有可能再次成就一家企業(yè)。有些項目已被企業(yè)的成功所證明，眾多項目機會在“多元好處論”中成為新的誘惑。

多元化還是專業(yè)化？時機、資源、能力不同，對不同醫(yī)藥招商企業(yè)難有統(tǒng)一答案。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是多元化？有人曾經(jīng)提供咨詢服務(wù)的某醫(yī)藥公司以推廣業(yè)務(wù)起家，成立公司后開展廣州市場的分銷配送業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)總額曾經(jīng)進入廣州地區(qū)醫(yī)藥公司排名的前5位。2003年后，公司開始同藥品研發(fā)部門合作，進行新品種研發(fā)，并建立了生產(chǎn)制造工廠。2009年前后，逐漸剝離轉(zhuǎn)讓了藥品分銷配送業(yè)務(wù)，藥品代理業(yè)務(wù)也通過“轉(zhuǎn)代”逐步實現(xiàn)脫離，目前，公司專注推動藥品生產(chǎn)業(yè)務(wù)。從發(fā)展過程看，該企業(yè)表面上似乎是在開展多元化業(yè)務(wù)，實際上卻是在進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和多元化不同，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的結(jié)果是企業(yè)堅持唯一專業(yè)化的發(fā)展道路，是從一種專業(yè)化向另一種專業(yè)化轉(zhuǎn)換，是替代關(guān)系。

醫(yī)藥招商企業(yè)戰(zhàn)略多元化需要一個前提？？核心競爭力。沒有核心競爭力的企業(yè)追求多元化，這樣的多元化是蒼白的，無可持續(xù)延伸性，基本上等于自尋短見。上述這家公司在此方面表現(xiàn)睿智。一方面，其認識到原有業(yè)務(wù)是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性地認識到流通領(lǐng)域生存環(huán)境的變化，采取主動策略進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。目前，其制造性業(yè)務(wù)還在初級階段，但擁有了技術(shù)為核心的競爭力雛形，為核心競爭力的培育奠定了基礎(chǔ)。以商業(yè)原始積累為基，打造有生命力的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

相似但不同，武漢某商業(yè)公司也憑借代理業(yè)務(wù)起家，發(fā)展藥品分銷配送業(yè)務(wù)，曾經(jīng)銷售規(guī)模達到數(shù)億元。該醫(yī)藥招商企業(yè)認識到藥品經(jīng)營利潤難以支撐企業(yè)發(fā)展，開始發(fā)展保健品代理推廣業(yè)務(wù)和藥品全國代理招商業(yè)務(wù)，市場范圍從湖北某區(qū)域延伸至全國。但其所進行的多元化業(yè)務(wù)項目完全將目標集中在利潤上，既不注重個性化企業(yè)文化的塑造，也不管發(fā)展模式，甚至沒有系統(tǒng)的客戶管理。2009年以前曾經(jīng)有過不錯的利潤回報，但近3年來受大環(huán)境變化影響，連續(xù)虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進退維谷。所以不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業(yè)多元化的前提是擁有足以支撐發(fā)展的核心競爭力。換句話說，企業(yè)在專一化方面擁有足夠的競爭優(yōu)勢，既能夠為多元化培育提供可靠的物質(zhì)補給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

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