第一篇：企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗原因與對策分析（精選）

企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗原因與對策分析

【摘要】:本文從巨人集團,澳柯瑪,海爾,聯(lián)想,實達,民族工業(yè)春蘭空調(diào)多元化經(jīng)營失敗的案例來分析企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的原因,其可歸納為進行非相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，對企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的理解較為模糊;以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗,企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略實施急于求成;企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營使管理難度和經(jīng)營風(fēng)險增加，使企業(yè)決策失誤;缺少企業(yè)文化的有效整合。進而從這些失敗原因思考企業(yè)進行多元化經(jīng)營的對策:發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應(yīng);克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng)新上下功夫;把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的漸進過程;科學(xué)決策,加強管理,降低或減少經(jīng)營風(fēng)險;發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用。

【關(guān)鍵詞】:企業(yè)多元化戰(zhàn)略(industry multilication stategic)經(jīng)營失敗(operation failure)原因與對策分析(analyze the reasons and ways)目錄: 一．有關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的念????????????????3(一)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營定義???????????????????3(二)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的發(fā)展?fàn)顩r????????????????3(三)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營利與弊分析????????????????3 二．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗典型案例???????????????4

（一）巨人集團-----最值得研究的企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗案例???? 4

（二）國有企業(yè)中青島的澳柯瑪和海爾的多元化經(jīng)營失敗案例??????4

（三）聯(lián)想,實達多元化經(jīng)營的失敗案例??????????????? 5

（四）空調(diào)聞名的春蘭多元化擴張失敗案例??????????????6 三．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略失敗原因探究?????????????7

（一）進行非相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，對企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的理解較為模糊????????????????????????????????7

（二）以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗????????7

（三）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略實施急于求成???????????8

（四）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營使管理難度和經(jīng)營風(fēng)險增加，使企業(yè)決策失誤?8

（五）缺少企業(yè)文化的有效整合???????????????????8 四．企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的對策思考??????????????8

（一）發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應(yīng)????????8

（二）克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng)新上下功夫?????????9

（三）把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的漸進過程??????????????9

（四）科學(xué)決策,加強管理,降低或減少經(jīng)營風(fēng)險??????????? 10

（五）發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用???????????????? 10 結(jié)束語???????????????????????????? 10 致謝????????????????????????????? 10 完成論文時間????????????????????????? 10 參考文獻??????????????????????????? 11

一．有關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的概念(一)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營定義

關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的三種不同理解：

1．企業(yè)多元化經(jīng)營是指企業(yè)的經(jīng)營超過一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略.企業(yè)實行多元化經(jīng)營應(yīng)進行企業(yè)制度改革。2．企業(yè)多元化經(jīng)營是指其在發(fā)展的過程中,為了分散經(jīng)營風(fēng)險、充分利用企業(yè)內(nèi)部富余的資源而采取的向現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外延伸的擴張戰(zhàn)略,它包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。3．企業(yè)多元化經(jīng)營是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略.為了分散經(jīng)營風(fēng)險采取多元化經(jīng)營,“不要將所有的雞蛋放到一個籃子里”一度成為人們的思維定勢。

從這三方面可以把企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營理解為是企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,它是與企業(yè)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略相對應(yīng)的,企業(yè)成功的重要方式之一。其基本特征是企業(yè)在權(quán)衡企業(yè)能力,企業(yè)風(fēng)險和企業(yè)利潤的基礎(chǔ)上,尋求企業(yè)能力與市場市場機會的優(yōu)化組合。(二)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的發(fā)展?fàn)顩r

20世紀(jì)60年代開始，多元化經(jīng)營也曾在西方企業(yè)界風(fēng)行一時，但在經(jīng)歷了多年嘗試后，多數(shù)企業(yè)又回到專業(yè)化道路上。而中國企業(yè)恰恰在這個時候開始了多元化浪潮,多元化戰(zhàn)略已成為許多企業(yè)謀求成長的重要手段。在一項關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營的研究中發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產(chǎn)業(yè)多元化的不到15%，進行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務(wù)重新剝離出去，超過一半的公司由于多元化擴張導(dǎo)致了潰敗?？墒?，像GE、3M這樣的跨國公司在多元化方面卻取得了巨大的成功，他們不但沒有陷入多元化的泥潭，卻恰恰因此插上了騰飛的翅膀?？梢哉f企業(yè)都想進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營,然而多元化是餡餅也是陷阱,因此總的來說,多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的發(fā)展是失敗多于成功。(三)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營利與弊分析

1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的利點

平衡,穩(wěn)定風(fēng)險;充分利用內(nèi)部資源;形成內(nèi)部市場以節(jié)約交易成本;樹立企業(yè)形象,塑造品牌,擴展知名度;降低風(fēng)險;獲得更多資源;創(chuàng)造更高利潤;開拓新市場和發(fā)展新機會;延長產(chǎn)品成熟期;實現(xiàn)行業(yè)互補等等。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的弊處

追求多元化造成財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈;易出現(xiàn)決策失誤;造成管理質(zhì)量下降;易忽視企業(yè)主業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品;增加進入新市場風(fēng)險;導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化;造成管理沖突;規(guī)模經(jīng)濟喪失;增加成本;出現(xiàn)行業(yè)退出風(fēng)險;增加內(nèi)部整合風(fēng)險;損壞企業(yè)原有形象等。

二．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗典型案例

（一）巨人集團-----最值得研究的企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗案例

巨人集團在1996年以前,沒聽過它故事的估計不多。巨人的開創(chuàng)者史玉柱可以說是中國企業(yè)界的傳奇人物。他從“漢卡”開始進入計算機世界,其漢卡銷量曾躍居全國同類產(chǎn)品之首,獲純利潤1000萬元。然而當(dāng)巨人成了家喻戶嘵的著名品牌,巨人集團成了中國最具知名度的企業(yè)之一時,其投資欲望急劇膨脹。而此時中國計算機行業(yè)步入低谷,史玉柱思考后及時轉(zhuǎn)到生物領(lǐng)域,而當(dāng)時房地產(chǎn)的熱度也使史玉柱進入地產(chǎn)業(yè),然而當(dāng)巨人開臺邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步時,其集團也隱存的管理隱患,由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹,管理上隨之呈現(xiàn)出了不成熟的表現(xiàn),出現(xiàn)了浮躁和混亂。這可以說是導(dǎo)火線,雖然在1995年里保健品的銷量不錯,然而管理的隱患使得史玉柱在決策上易出現(xiàn)失誤,第二次創(chuàng)業(yè),又發(fā)動以減肥產(chǎn)品為重點的戰(zhàn)役,然而由于巨人大廈的項目仍然在不斷吞沒巨人的資金,所以巨人集團逐漸陷入內(nèi)外交困的沉重債務(wù)危機之中。可以說巨人集團多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗是離不開管理者的決策的,其多元化時機不夠成熟,過于求成。后來，史玉柱雖以“腦白金”絕地逢生，但是其失敗的教訓(xùn)仍需人們牢記。

（二）國有企業(yè)中青島的澳柯瑪和海爾的多元化經(jīng)營失敗案例

青島澳柯瑪集團在九十年代初還是一個凈資產(chǎn)為負(fù)2700萬元的小企業(yè)。92年，它就在冰柜市場站穩(wěn)了腳跟，到1995年的時候澳柯瑪就被國際統(tǒng)計大會、國家技術(shù)進步評價中心認(rèn)定為“中國冰柜大王”，并一直保持冰柜行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位至今。1992年，澳柯瑪開始涉足相關(guān)產(chǎn)品。1995年上馬微波爐項目、到1997年集團已經(jīng)相繼開發(fā)了包括冷凍保鮮大王、大力神、可視冰柜、冰箱、微波爐、洗碗機、燃器具、空調(diào)、飲水機等。處于產(chǎn)品多元化和相關(guān)多元化階段。2002年，澳柯瑪通過資產(chǎn)重組和盤活原有資產(chǎn)，在沂南建立起電動車生產(chǎn)基地。另外，澳柯瑪先后投資光大銀行、煙臺商業(yè)銀行、中信實業(yè)銀行、青島招商銀行等，涉足金融業(yè)。澳柯瑪還在青島、黃島兩地進行房地產(chǎn)的開發(fā)，建有九水山莊、和平花園、科技人才公寓等。這是不相關(guān)多元化占主導(dǎo)地位的時期。2003年7月，澳柯瑪與越南文安公司合資成立澳柯瑪越南電器有限公司，邁出了海外投資生產(chǎn)的第一步。這是澳柯瑪?shù)氖袌鰠^(qū)域多元化方面。到目前為止，澳柯瑪已經(jīng)形成了智能家電、高科技產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)、金融業(yè)四大產(chǎn)業(yè)為支柱，十四個事業(yè)部為主體的發(fā)展架構(gòu)。20世紀(jì)末，面對家電行業(yè)的價格戰(zhàn)和越來越薄的利潤，澳柯瑪毅然決定進軍高科技行業(yè)?？梢哉f澳柯瑪并不僅僅靠不相關(guān)多元化來發(fā)展，其相關(guān)多元化正日益加強其核心競爭力。然而目前卻導(dǎo)致了澳柯瑪不得不進行企業(yè)重組,原因是因為澳柯瑪上市募集的資金及多批銀行貸款被用于多元化發(fā)展,但基本沒收益,才導(dǎo)致了其目前的困境。它的多元化可以說是理清了多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的理解,然而卻也是急于求成。海爾從最初的冰箱到空調(diào)，到洗衣機，到手機到電腦，到最后產(chǎn)融業(yè)，他是在進行國際化也是在進行多元化，從家電產(chǎn)品到IT產(chǎn)業(yè)，到最后的產(chǎn)融帝國，他是失敗的，因為手機的質(zhì)量問題使其失敗，而電腦更是由于在不適當(dāng)?shù)臅r機進入，PC與彩電的行銷是完全不同的,海爾想用彩電的行銷用在PC上是行不通的,這只能導(dǎo)致他的失敗,因此他也只能退學(xué)出失敗的行業(yè)。海爾沒有清楚理解企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的含義,也犯了以一路通百路的思想,因此雖然說它現(xiàn)在是成功的,然而從某些方面講可以說它是失敗的。

（三）聯(lián)想,實達多元化經(jīng)營的失敗案例

聯(lián)想在2001年的發(fā)展大計包括了國際化和多元化。既然國際化未能取得好的成績，聯(lián)想開始向多個不同業(yè)務(wù)發(fā)展，希望從中找到新市場，從而打入全球500強行列。聯(lián)想選擇了與計算機相關(guān)的三個業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)作為聯(lián)想多元化的三個重點。其三個多元化的領(lǐng)域每個都是很有潛質(zhì)的項目?？墒墙?jīng)過3年后，不只聯(lián)想股價長期跑輸大市，2000年后期開始，其走勢便一直遜于恒生指數(shù)，而內(nèi)在的營業(yè)額亦沒有因為多元化的實施而有明顯的增長，稅前盈利不升反跌。首先是聯(lián)想在早期的收購和注資行動使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購入新業(yè)務(wù)時并沒有詳細(xì)的發(fā)展藍(lán)圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗后，聯(lián)想在之后投資手機業(yè)務(wù)和信息科技服務(wù)時明顯變得謹(jǐn)慎，投資金額大不如前。再談其核心業(yè)務(wù)電腦生產(chǎn)與銷售，由于多元化戰(zhàn)略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源。在多元化以前，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)（電腦）成長率高于大市，而在聯(lián)想實施其“三年計劃”期間，聯(lián)想電腦的市場增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大市，其主要原因在于聯(lián)想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)上，因而忽略了國內(nèi)電腦消費市場的變化，不能及時作出相應(yīng)策略，引致其電腦市場占有率不但沒有上升，反之有見頂下降的趨勢。聯(lián)想因互聯(lián)網(wǎng)的失敗而于其他投資方面變得顧忌；另一方面，聯(lián)想開展新業(yè)務(wù)的同時，并沒有穩(wěn)守本身的電腦市場，形成“進不銳，守不穩(wěn)”的局面，令聯(lián)想陷入進退失據(jù)的處境。因而使聯(lián)想多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗。聯(lián)想可以說是是進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的退出行業(yè)風(fēng)險使得它對投資產(chǎn)生顧忌，而資金的周轉(zhuǎn)也使得它很難把資金投資于其核心產(chǎn)業(yè)，其忽視了其主產(chǎn)業(yè)。實達虧損原因，一方面與PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景黯淡有關(guān)，而一直是實達集團盈利大戶的實達外設(shè)，其業(yè)績也衰退嚴(yán)重，近兩年的凈利下滑幅度均超過50%，目前實達集團已經(jīng)無法給實達外設(shè)任何資源支持。不過，在很多人看來，資本方的幾進幾出，又曾一度偏離IT主業(yè)，才是實達落到今天這般結(jié)局的根本原因。當(dāng)時實達介入VCD領(lǐng)域，打算從VCD入手，結(jié)合自己的計算機主營業(yè)務(wù)，發(fā)展數(shù)字化電器。但實達樂觀估計了未來數(shù)字化電器的前景，VCD領(lǐng)域的激烈競爭，使得實達VCD業(yè)務(wù)沒堅持幾年就垮了從現(xiàn)在的沒有主營業(yè)務(wù)，回想到幾年前的跨行業(yè)全線作戰(zhàn)，多元化的極端抉擇幾度使實達陷入困境。應(yīng)該說，實達的失敗案例再一次給中國的IT企業(yè)敲響了警鐘。雖然后來實達成功甩掉ST的帽子，但實達已在多元化上陷入了致命誤區(qū)。多元化如果不與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，不與加強企業(yè)的核心競爭力相結(jié)合，將面臨更多的失敗。況且，多元化經(jīng)營下企業(yè)的每種產(chǎn)品差別都很大，如何市場定位和銷售，把分散的產(chǎn)品形成一個合力，最終實現(xiàn)利潤增長，難度不言而喻。PC和房產(chǎn)完全是兩個不同的領(lǐng)域，跨度太大決定了實達異常艱辛的多元化道路，實達所面臨的困境也是錯誤抉擇下的必然后果?，F(xiàn)在實達集團只剩下PC和外設(shè)兩大業(yè)務(wù)，如果PC部門解散了，外設(shè)部門出售了，整個實達集團無疑將會成為一個空殼。實達可以說是在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中忽視自己的主產(chǎn)業(yè)的最典型例子了，其多元化跨產(chǎn)業(yè)程度大，脫離了自己的主產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)到了資金的周轉(zhuǎn)不靈，也最終導(dǎo)致了它的虧損。

（四）以”空調(diào)”聞名的春蘭多元化擴張失敗案例

春蘭可以說是以其空調(diào)聞名的。而春蘭的多元化階段可以說是從1995年到2000年，其由原來的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展；由單一的空調(diào)器向綜合家電業(yè)拓展，摩托車業(yè)，半導(dǎo)體業(yè)。春蘭在其空調(diào)的產(chǎn)業(yè)的鼎盛時期也做過制造業(yè)，而其隨后又步入了汽車業(yè)，重心是重卡，然而激烈的競爭市場，解放，東風(fēng)兩強爭霸的，使得其重卡很快在北京下線，其想做重卡的夢破滅。而后在2002年年底春蘭又步入了傳媒業(yè)，雖然說春蘭目前為止并為傳出任何其失敗的消息，然而其忽視了其主產(chǎn)業(yè)空調(diào)節(jié)器，隨著其別的產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，其空調(diào)的銷量也逐漸下降。其多元化相關(guān)程度如此之低，需要的資金如此之大，必然使春蘭陷入困境。在春蘭發(fā)展的20多年里，由于空調(diào)業(yè)務(wù)的突飛猛進而使其獲利頗豐。但快速增長的空調(diào)業(yè)務(wù)并未推動春蘭多元化步伐的加速。眼下，空調(diào)業(yè)務(wù)的日漸下滑、多元化業(yè)務(wù)的停滯不前，讓春蘭的整體業(yè)務(wù)陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的贏利能力。多元化擴張所需的大量資金、合理組織架構(gòu)、靈活激勵機制、高效管理水平對于春蘭而言也是最缺乏的。最關(guān)鍵的是，在春蘭多元化擴張中，更缺乏與多元化發(fā)展同步提升的管理水平和企業(yè)體制。也許有人認(rèn)為春蘭多元化戰(zhàn)略經(jīng)營是成功的，然而在未來的幾年里我們將只會對其多元化戰(zhàn)略經(jīng)營嘆惜，因為其進行了非相關(guān)多元化，忽視了自己的主產(chǎn)業(yè)。

主業(yè)不扎實，卻又盲目拓展多元化，最終使得春蘭發(fā)展到一定規(guī)模和時間后，自然會陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。三．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗原因探究

（一）進行非相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，對企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的理解較為模糊

1、對企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的理解模糊

（1）錯誤認(rèn)為企業(yè)要是能實現(xiàn)多元化就能必然從競爭實力和利潤實現(xiàn)上超越競爭對手。有這種理解的企業(yè)首先已經(jīng)把實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略當(dāng)作目標(biāo)來制定，而不是當(dāng)作實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段來謀劃；其次是企業(yè)犯了自以為是的想當(dāng)然錯誤，因為多元化戰(zhàn)略并不必然能產(chǎn)生多于競爭對手的利潤。

（2）多元化戰(zhàn)略經(jīng)營可以分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。而企業(yè)要進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營就必須進行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，從自己的核心競爭能力出發(fā)。

2、企業(yè)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的四點后果（1）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營使企業(yè)形象混亂（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難（3）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營使企業(yè)易形成行業(yè)退出風(fēng)險（4）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營使企業(yè)易忽略自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)

（二）以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗

企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營時，往往易產(chǎn)生效仿心理。有些經(jīng)營者誤以為其成功的經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，錯誤地估計了不同產(chǎn)業(yè)間的不同市場特征和企業(yè)經(jīng)營管理因擴張而遇到的問題。許多企業(yè)都是因為這樣而失敗的，而在中國，更由于其特殊的文化背景，容易形成效仿，使得行業(yè)間競爭更加激烈。以一路通百路的思想是不可取的，在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中要懂得具體問題具體分析。

（三）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營實施急于求成 市場或是社會因素會誘發(fā)企業(yè)急于擴張的心情，然而多元化經(jīng)營的成敗是與推進速度有關(guān)的，日本的本田公司多元化戰(zhàn)略經(jīng)營成功取決于它成功掌握了多元化推進的速度。而急于求成的心理是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免的，企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗往往是在企業(yè)主產(chǎn)業(yè)取得良好的收益，而領(lǐng)導(dǎo)者借此走多元化之路，然而，對新產(chǎn)業(yè)的不了解必然導(dǎo)致其急于求成以失敗告終，因此急于求成是會使多元化戰(zhàn)略經(jīng)營付諸東流的。

（四）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營使管理難度和經(jīng)營風(fēng)險增加，使企業(yè)決策失誤

多元化戰(zhàn)略經(jīng)營涉及了多方面的企業(yè)，這就加大了企業(yè)管理的難度，這樣也易造成決策的失誤，進而使企業(yè)陷入困境。大多數(shù)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗主要是由于領(lǐng)導(dǎo)者決策的失誤，管理難度的增加讓他們無從入手，而多元化所涉及的行業(yè)如此之多又使得他們在決策方面產(chǎn)生顧忌，因此管理難度的增加必然導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的失敗。

（五）缺少企業(yè)文化的有效整合

企業(yè)文化是很重要的，企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)員工的積極性。而多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中往往人們會忽視文化的整合。然而所有成功的多元化經(jīng)營，都需要有一個共同的團結(jié)核心，必須具有共同的文化，至少應(yīng)具有共同的文化淵源。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化整合的忽略，必然導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的失敗。四．企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的對策思考

（一）發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應(yīng)

1、協(xié)同效應(yīng)

所謂協(xié)同，是指實行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。

2、如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

（1）成功的專業(yè)化經(jīng)營是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實行多元化戰(zhàn)略。同時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源和能力選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略類型，與非相關(guān)多元化相比，實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)更容易取得協(xié)同效應(yīng)。（2）企業(yè)要充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，把各業(yè)務(wù)單元整合在共同的戰(zhàn)略性資產(chǎn)--品牌的旗幟下，實現(xiàn)品牌價值的提升與協(xié)同。

（3）企業(yè)要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，必須對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，在各業(yè)務(wù)單元之間建立有效的協(xié)調(diào)機制，使管理層能夠有效地控制和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)的發(fā)展，從制度上保證協(xié)同的實現(xiàn)。（4）注意避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)。協(xié)同的負(fù)效應(yīng)主要是在協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系時，由于處理不當(dāng)而引起的協(xié)調(diào)成本增加、市場應(yīng)變速度遲緩、運作效率降低以及各業(yè)務(wù)單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。要避免這些負(fù)效應(yīng)，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)管理層與各業(yè)務(wù)單元之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在保證管理層的權(quán)威與執(zhí)行力的前提下，通過相應(yīng)的激勵機制與協(xié)調(diào)方式，調(diào)動各下屬業(yè)務(wù)單元積極性與主動性。

（二）克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng)新上下功夫

只有加強自主創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，才能使企業(yè)有自己的核心能力。而在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中更要注重自主創(chuàng)新，一路通百路的思想是不可取的，我們要具體情況具體分析，只有自主創(chuàng)新才能找到適合自己的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營之路，而自主創(chuàng)新更要從自己的實際出發(fā)，從自己的核心競爭力出發(fā)。如日本的佳能公司在雖實行多元戰(zhàn)略經(jīng)營，但是從自己的核心競爭力出發(fā)，自主創(chuàng)新，確實了自己在照相機精密機械和光學(xué)領(lǐng)域的地位。又如日本的松下公司，它以以銷售服務(wù)為核心競爭力開展多元化經(jīng)營，樹立了它在家用電器業(yè)上的聲望。中國山東的淮柴動力也以自主創(chuàng)新，在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營創(chuàng)造了奇跡?？v觀這些從自己核心競爭力出發(fā)，進行自主創(chuàng)新多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)自主創(chuàng)新是必須的，是與時俱進的。要增強自主創(chuàng)新能力，必須在原創(chuàng)上,集成上,引進中消化吸收上下一番真功夫。

（三）把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的漸進過程 多元化戰(zhàn)略經(jīng)營可以分為四個階段：

1、認(rèn)識期：首先要對企業(yè)所要進行的新產(chǎn)業(yè)有一定的認(rèn)識了解，再者要使企業(yè)所有人都了解多元化，使他們的意愿融入到多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的過程中。

2、轉(zhuǎn)變期：開始把多元化戰(zhàn)略經(jīng)營意識融入其日常運營。當(dāng)一個組織中的成員對多元化價值產(chǎn)生了依賴感時，說明已達到了這種融合。而在此時對新進入的產(chǎn)業(yè)要從最初開始，慢慢帶動所有員工的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營意識。

3、適應(yīng)期：這個階段要確保雇員和管理層都能各盡其責(zé)，而其第一步就是培養(yǎng)一種認(rèn)識。使得所有人都能在新產(chǎn)業(yè)中盡自己的最大努力來達成企業(yè)目標(biāo)。

4、調(diào)整期：對新產(chǎn)業(yè)要做出一定的調(diào)整，從實際出發(fā)，要參考別人成功的例子，也要注意自己的核心競爭力。從自己的優(yōu)勢出發(fā)又要注意自己的劣勢。在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中不能急于求成，所有的東西都是要慢慢進行的，而且要注重帶動員工的積極性。一些多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗的原因往往是由于其急于求成，而在新進入的產(chǎn)業(yè)中員工又沒有發(fā)揮其人力作用。

（四）科學(xué)決策,加強管理,降低或減少經(jīng)營風(fēng)險

這個是需要領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì),因此在進行多元化戰(zhàn)略之前首先就要有對領(lǐng)導(dǎo)者這種素質(zhì)的培養(yǎng),企業(yè)要培養(yǎng)出最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而在新環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)者需有的素質(zhì)有：情商，機敏，可靠性，有激情，有勇氣，創(chuàng)新思維，視野開闊，易溝通，激勵能力。而多元化戰(zhàn)略經(jīng)營對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的又有其特殊要求：首先，要找到一個有吸引力又適合自己的行業(yè)；其次，要能夠平衡把握企業(yè)的風(fēng)險；再次，領(lǐng)導(dǎo)者要放更多的精力于企業(yè)有限資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)諸多能力獲得有效的整合。

（五）發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用

企業(yè)文化的有效整合首先就是要管理多重利益相關(guān)者，而其就是要承認(rèn)利益相關(guān)者權(quán)利與利益；讓利益相關(guān)者參與到集團發(fā)展中來；利益相關(guān)價值觀念的融合。而在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。

【結(jié)束語】

多元化是餡餅也是陷阱，因此在進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營時要注重其風(fēng)險，進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的動機是誘人的，然而如果不從自己的實際出發(fā)，借鑒別人多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗的案例，多元化也必然跟別人一樣走向失敗。而在進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營要注重相關(guān)多元化，從自己的核心競爭力出發(fā)?！局轮x】: 感謝我的導(dǎo)師黃啟明老師，他嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的作風(fēng)一直是我工作、學(xué)習(xí)中的榜樣；他循循善誘的教導(dǎo)和不拘一格的思路給予我無盡的啟迪。感謝圖書館的老師,要不是您們,我無法搜集到這些材料,無法完成我的論文。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意！完成論文時間：2007-04-22

第二篇：正確認(rèn)識企業(yè)多元化戰(zhàn)略

正確認(rèn)識企業(yè)多元化戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營已經(jīng)成為當(dāng)前集團公司規(guī)模擴張的必然選擇，然而，多元化究竟是否是集團發(fā)展心目中的“萬靈丹”呢？眾多經(jīng)驗表明，多元化經(jīng)營更是一把“雙刃劍”，導(dǎo)致諸多集團走到了生命盡頭。之所以認(rèn)為多元化是一個“陷阱”，是因為很多集團公司走進了多元化的種種誤區(qū)，主要有以下幾類：

第一，多元化可以降低投資風(fēng)險，但不等同于證券的投資組合。證券投資風(fēng)險的分散是將資金投入到不相關(guān)的業(yè)務(wù)中，而集團若投資于眾多不相關(guān)業(yè)務(wù)，只能是徒有虛名，多個無序企業(yè)的雜合捆綁體。

第二，多元化可以形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟，但不等同于只求做大。在一定程度上多元化可以降低外部交易費用；但企業(yè)規(guī)模過大，產(chǎn)業(yè)跨度過大，帶來的管理機構(gòu)龐大、員工集聚增加會造成管理費用的增加和內(nèi)部交易費用的急劇增加，導(dǎo)致內(nèi)部管理負(fù)擔(dān)加重、運行效率低下。

第三，多元化可以增加利潤多樣性來源，但不能忽視集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)。多元化滿足了企業(yè)利潤來源的多元化；但同時在企業(yè)擴張中，經(jīng)常出現(xiàn)資金的緊張：從盈利性來看，企業(yè)必將保證那些入不敷出的部門以保證實體，與此同時放棄了其他項目成長所必須的資金，降低了企業(yè)整體的盈利能力；從風(fēng)險性看，多元化經(jīng)營資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性的管理目的在于給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平，但是由于預(yù)期現(xiàn)金流動很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求實行多元化投資的企業(yè)把負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理重點放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上，減少財務(wù)風(fēng)險。

第四，多元化可以增強集團的競爭優(yōu)勢，但不等同于“喧賓奪主”，放棄主業(yè)。多元化的原動力是集團將核心能力的延展性利用于不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但若企業(yè)在多元化的過程中喪失了或削弱了核心能力，這樣的集團只能是“曇花一現(xiàn)”，缺乏實質(zhì)性資產(chǎn)支撐的集團非但不能使資源得到最大化的利用和整合，還會使資源分散，戰(zhàn)線拉長，管理失控，核心競爭力大大削弱。

第三篇：海爾多元化戰(zhàn)略分析

以海爾多元化失敗分析

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日?？v觀海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個階段：

一、單一產(chǎn)品——電冰箱

二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)

三、白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

四、全部家電——白色家電、黑色家電

五、進軍知識產(chǎn)業(yè)

可是最近幾年，卻是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時期。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時刻。

07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器，1169.HK）在此舉行的股東特別大會通過一項驚人的決議——以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機業(yè)務(wù)，擴大至滾桶式洗衣機及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價出現(xiàn)小幅上揚，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機業(yè)務(wù)以4億元的價格賣給母公司海爾集團。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機業(yè)務(wù)虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績，保持虧損近8億港元。自從2001年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——冰箱、洗水機、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時刻。不僅僅是手機業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開始。

業(yè)界不乏前車之鑒。自上個世紀(jì)90年代尤其是末期以來，國內(nèi)IT和家電業(yè)

集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實，無一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率，以及并不樂觀的贏利能力。

兩年前，一度被視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注PC的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在 “賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——TCL，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。

海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，或可用“危險”來形容，海爾在信息產(chǎn)業(yè)包括海爾手機、海爾電腦、集成電路和海爾軟件，但客觀而言，除PC還在苦苦堅持外，海爾在信息產(chǎn)業(yè)其它領(lǐng)域的鋪設(shè)均顯現(xiàn)出疲態(tài)，有的眼看就要堅持不下去。以手機為例，海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，積重難返。據(jù)來自諾盛電信咨詢的調(diào)查報告顯示，2005年海爾手機在GSM市場的排名位列于波導(dǎo)、夏新、聯(lián)想、TCL、康佳等國產(chǎn)手機廠商之后，居第10位，市場份額僅占2.5%；而易觀國際發(fā)布的《中國移動終端和渠道綜合報告2005-2006》顯示，海爾GSM手機2005年的市場占有率僅為1%左右。海爾數(shù)年前重兵進入的手機業(yè)緣何一蹶不振？某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示，海爾手機銷售不好，從自身來說，是產(chǎn)品、渠道、公司管理都有問題；從客觀環(huán)境來說，現(xiàn)在競爭程度加劇，是所有的國產(chǎn)廠商都要面對的，海爾手機也不例外。不過，該分析人士認(rèn)為，導(dǎo)致海爾手機銷量不佳的主要原因還是其產(chǎn)品的質(zhì)量問題，因為技術(shù)不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下，這些問題造海爾手機不斷降價，不僅嚴(yán)重削弱了利潤率，還導(dǎo)致庫存產(chǎn)品的積壓。1999年9月，海爾集團首款手機——H6988型新品在青島上市。該型號手機宣稱“擁有強大的功能，玲瓏?yán)w巧，是目前國內(nèi)最輕的便攜式移動電話之

一。這種手機具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行漢字顯示?！?兩個月后，海爾集團與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟，聯(lián)手開發(fā)手機產(chǎn)品，根據(jù)意向書, 摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓計劃及手機芯片和軟件技術(shù)轉(zhuǎn)讓計劃,提供最先進技術(shù)與海爾在移動通信生產(chǎn)制造及科研開發(fā)方面合作。然而，這項合作并沒有堅持多久就流產(chǎn)，雖然擁有GSM和CDMA的兩項生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關(guān)系不佳，海爾后來數(shù)年中一直只生產(chǎn)GSM。早期，海爾的手機均來自臺灣手機代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機外包全部交給國內(nèi)的幾個手機代工廠。2003年是國產(chǎn)手機最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優(yōu)勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機也是在2003年那一次市場井噴中成長起來的企業(yè)，而正是由于當(dāng)時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬臺。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬臺手機，其中出口了約56萬臺，2005年新增庫存14萬多臺。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認(rèn)為，隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新并進攻低端手機市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機與其他部分國產(chǎn)手機一樣，原有的競爭優(yōu)勢喪失，結(jié)果之前推出來的產(chǎn)品由于跟不上市場及技術(shù)的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒有技術(shù)積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。

而就世界上頂級企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來說一般都會遵從以下六項法則：

1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)

2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢

3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略

4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力

5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍

選擇相關(guān)多元化，即與主業(yè)類似或相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足IT、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點認(rèn)為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”。現(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因為制造這么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團內(nèi)部進行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關(guān)系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當(dāng)然的分一杯羹，導(dǎo)致自己的企業(yè)文化與核心競爭力發(fā)生沖突，使期望達到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。

從國內(nèi)市場上看，手機和電腦利潤也日漸稀薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢的海爾，從事這樣的項目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務(wù)單元的研發(fā)平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調(diào)共享，這樣就會導(dǎo)致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導(dǎo)致這樣一個結(jié)果：非相關(guān)多元化領(lǐng)域的決策者仍然由家電領(lǐng)域的決策者擔(dān)任。因而，手機、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低，進而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實的困境，進入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。

影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場競爭的程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當(dāng)時是短缺經(jīng)濟

時代 市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按照市場營銷學(xué)的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風(fēng)險，反而會帶來更大的風(fēng)險。

3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用

相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。

有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風(fēng)險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險最小。

4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力

企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。

經(jīng)驗和教訓(xùn)在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有先做實后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術(shù)和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務(wù)會成為企業(yè)的包袱和累贅甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)而危機企業(yè)的發(fā)展與生存。實施多元化經(jīng)營需要四個條件即資金、技術(shù)、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽合和需求下降或者競爭對手太強而難以維持銷量，不要進行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務(wù)之前一定要進行內(nèi)外環(huán)境的分析，做好充足的準(zhǔn)備，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟環(huán)境，競爭環(huán)境和未來業(yè)務(wù)前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營的時候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有技術(shù)、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險，獲得規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢，還要充分預(yù)算經(jīng)營風(fēng)險以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機會成本。

第四篇：企業(yè) 失敗原因分類

企業(yè)CIO失敗案例分析

小張是一位“空降CIO”。原是廈門火炬高科技園區(qū)一家為日本做外包軟件的總工程師，2006年被廈門軟件園一家協(xié)同軟件企業(yè)A公司高薪挖走。

即然是高薪而來的“空降CIO”，受厚祿于人，小張倍感重任在肩，壓力很大。按當(dāng)初的聘任協(xié)議，小張來的一個重大任務(wù)就是要改變該公司產(chǎn)品單一老化、核心技術(shù)競爭力不強、市場占有率下降的局面，推出兩至三項拳頭產(chǎn)品。A公司原來是一家OA企業(yè)，后來跟著潮流逐漸涉入?yún)f(xié)同領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)此路并不平坦。A公司CEO強力表示做他和研發(fā)部的“后勤部長”，提供最好的物力資源，成立有自主經(jīng)費開支權(quán)、地位高于一般部門的大研發(fā)部，并招兵買馬，全力支持。當(dāng)時，小張信誓旦旦也表示以他13年豐富開發(fā)實戰(zhàn)的技術(shù)與經(jīng)驗，帶出強勢產(chǎn)品群應(yīng)不在話下。

果然不負(fù)所望，在13個月內(nèi)，在小張領(lǐng)導(dǎo)之下，他的研發(fā)團隊先后接連開發(fā)出了HR、CRM、協(xié)同財務(wù)和OA2008改進版，甚至完成小型ERP的進銷存軟件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理為核心的集無紙化、遠(yuǎn)程管理、應(yīng)用平臺開發(fā)”為一體的綜合系列產(chǎn)品群，改變了A公司只售OA軟件的單一產(chǎn)品局面。

新產(chǎn)品頻出，打出了強勢產(chǎn)品群，讓該公司CEO喜在心頭，小張也躊躇滿志。然而，事后不久，小張卻發(fā)現(xiàn)“多子并不多?！?，新產(chǎn)品陷入“只開花不結(jié)果”的尷尬境地，令他困惑不已。項目經(jīng)理圈子除了OA2008改進版較受新老客戶喜歡外，其它產(chǎn)品由于研發(fā)時間較短，大都是跟進型產(chǎn)品甚或是模仿型產(chǎn)品，與其它同類產(chǎn)品并無多大差異，難于形成差異化的優(yōu)勢與較強的競爭力。更令小張困惑的是這么多產(chǎn)品“怎么養(yǎng)”?這是令他最令擔(dān)憂之處。現(xiàn)在“酒香也要吆喝?！币粋€再好的產(chǎn)品也需強大的營銷助推，才能聲名鵲起，流向市場。

然而，此時小張才發(fā)現(xiàn)老板其實是個“省油的燈”，是個技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)，不是市場型的領(lǐng)導(dǎo)，舍得在技術(shù)、研發(fā)的大投入，卻在市場、廣告投入的銖厘必較。除了有較大價格差價利潤外，公司系列產(chǎn)品群并沒有得到的充分扶植，廣告沒投入，有效的渠道推廣也沒進行，要馬跑卻不叫馬吃飽，怎么賣?令公司營銷人員叫苦不跌。

由于市場沒多大投入，小張開發(fā)的系列產(chǎn)品因“營養(yǎng)不良”，除了OA2008改進版外，要么“半生不熟”，少有問人問津，要么半途夭折，被打入冷宮，幾乎一套都沒出貨。

在一次公司中層經(jīng)理會上，老板一句“我們一年來總共投入7百多萬元，卻無甚收獲”的話，深深刺傷小張的心。會后，小張打了辭職報告走人。這距他來這公司才兩年左右，令他唏噓不已。

新產(chǎn)品代表著企業(yè)后繼的活力和利潤源泉，也是軟件企業(yè)成功增長的驅(qū)動器，可以給經(jīng)銷商和客戶以及消費者更多的信心和無限的遐想，特別是從21世紀(jì)起，IT業(yè)競爭的環(huán)境發(fā)生了急劇性的變化，變化的速度隨著市場分割、多樣化和復(fù)雜性的增加而激增，新產(chǎn)品開發(fā)在充滿著競爭環(huán)境中的地位就更為重要，成為公司的戰(zhàn)略計劃的最關(guān)鍵的要素。

因此目前絕大多數(shù)軟件企業(yè)都設(shè)立以CIO(或稱總工程師)為核心的研發(fā)部，積極推動研發(fā)工作，力圖推動企業(yè)增長的后勁。但是，勿庸諱言，目前許多軟件企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)仍存著諸多問題。權(quán)威調(diào)查表明，大約70%的新產(chǎn)品研發(fā)項目超出了估算的時間進度，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預(yù)算，大約60%以上的新產(chǎn)品或是無所建樹或是無疾而終，大概僅有15%的新產(chǎn)品能給企業(yè)帶來較好的收益。

新產(chǎn)品開發(fā)何以敗走“滑鐵盧”

在軟件行業(yè)從事工作多年，耳聞目睹不少軟件廠商在新產(chǎn)品開發(fā)不遺余力、最后卻敗走“滑鐵盧”的事實，讓人不得不對“軟件產(chǎn)品開發(fā)為何失敗”這個問題進行深刻反思。而從網(wǎng)上的各種文章、論壇得來的信息也一樣充滿著悲觀。為什么會有這么多的失??？

情報失真

本以為此類新產(chǎn)品正處于快速成長期，傾力開發(fā)，卻沒有充分論證調(diào)查，信息失真，而此新品卻早已日漸飽和，接近衰退期，結(jié)果出師未捷身先死。癥結(jié)在于把“一葉當(dāng)成樹林”，坐井觀天，以為“窺一斑可見全豹”，以為此時此地興旺，那時那地也必時興，結(jié)果是貽笑大方，埋下禍患。

一個軟件產(chǎn)品成功與否的一個前提就是看它有沒有全面的市場調(diào)查論證，是否能充分進入這個行業(yè)市場，做這個產(chǎn)品是否可行，市場需求有多大。很多產(chǎn)品的失敗就是立項過于草率，一開始就注定失敗結(jié)局。A公司和小張也沒做過多少認(rèn)真充分的論證就匆匆投入研發(fā)。

時機滯后 新產(chǎn)品貴在“新”字，而“新”字則貴在“快”、“搶”，一個IT新產(chǎn)品在這瞬息萬變的市場里有效生命周期大概僅有一年半載，超過這段周期，新產(chǎn)品所獨有新功能就會自動“除效”。然而一些軟件廠商總以為自家產(chǎn)品“獨一無二”、“祖?zhèn)髅胤健?，哪知“天下英雄所見略同”，更新更?yōu)的競品也接跟著出爐，結(jié)果是錯失絕佳上市良機。因此新產(chǎn)品要搶占先機，必要做到“早開發(fā)，早投產(chǎn)，早上市，早創(chuàng)效”。小張所主導(dǎo)開發(fā)的HR、CRM軟件就是如此，此時HR、CRM市場早也是一片競爭激烈的“紅?！保皇切庐a(chǎn)品了。質(zhì)量缺陷

有部分人會認(rèn)為怎么新產(chǎn)品會有缺陷，缺陷是不是普遍現(xiàn)象?據(jù)不完全統(tǒng)計，以O(shè)A、CRM、ERP為例，30-40%的大小新產(chǎn)品，在穩(wěn)定、拓展、兼容、包裝、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品達不到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和原設(shè)計要求，在設(shè)計、實現(xiàn)、接口、檢驗和維護方面存在的潛在問題，乃至帶有嚴(yán)重的技術(shù)、質(zhì)量等問題，系統(tǒng)不能正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)常宕機，致使遭到用戶的投訴和退貨，企業(yè)及其產(chǎn)品四面楚歌?？上攵@種新產(chǎn)品哪有生命力？

技術(shù)落后

先進性是新產(chǎn)品的靈魂，一個缺少先進性的新產(chǎn)品僅是給自己披上一層華麗的外衣，或恰如新瓶裝舊酒，是不具吸引力和競爭力，很容易遭至市場淘汰。如今一些所謂軟件新產(chǎn)品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競爭對手，抑或是包裝、價格上的翻修、變臉，炒作新概念等等，新技術(shù)、新發(fā)明一桿子打不上，根本談不上真正意義的創(chuàng)新。這種糊弄欺騙用戶的所謂“新產(chǎn)品”，注定曇花一現(xiàn)。小張能在短短13個月開發(fā)出一系列產(chǎn)品，不可否認(rèn)有他的豐富經(jīng)驗，然而另一面就是復(fù)制其它廠商軟件，然后再加以少部分更改、翻新，但是卻難于真正擁有自己核心的技術(shù)。此境在IT業(yè)較為普遍。

規(guī)劃管理力不足

CIO、項目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng)理對設(shè)計重視不夠，為了趕工期，很多項目的設(shè)計過程過于簡單，產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設(shè)計過程。沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)模式，產(chǎn)品缺乏良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計，規(guī)劃管理力不足，項目的成功就難于談起。

A公司作為一家中小軟件企業(yè)，小張總認(rèn)為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成產(chǎn)品開發(fā)之意)進行研發(fā)管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。作為CIO，無論何時何地，必須用IPD模式指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。

營銷薄弱

4P學(xué)理論即產(chǎn)品、價格、促銷、通路，一向是當(dāng)今營銷經(jīng)典核心思想。然而不少廠商在此往往顧此失彼，脫節(jié)失衡，不是價格不合理，就是流通渠道滯澀，或是市場促銷推廣活動不力，形不成新品上市效應(yīng)，新產(chǎn)品變成“夾生飯”，半生不熟。好辛苦研發(fā)了產(chǎn)品，卻不把市場當(dāng)回事。A公司開發(fā)那么多產(chǎn)品，就要有計劃有能力養(yǎng)好它們，認(rèn)真做好產(chǎn)品投放市場之前的策劃工作和投入后的營銷推廣，不能重產(chǎn)品開發(fā)輕產(chǎn)品營銷，簡單盲目投放新產(chǎn)品，甚至以為產(chǎn)品開發(fā)越多，市場占有率也越高，結(jié)果卻無力撫養(yǎng)“子孫”，個個“營養(yǎng)不良”，乃至夭折。任何簡單盲目、急于求成的新產(chǎn)品投放，都會招致開發(fā)的失敗。

服務(wù)不力

售后服務(wù)是市場經(jīng)濟的“后跟”。當(dāng)你產(chǎn)品“前腿”送上用戶單位的店門時，你的“后跟”必須及時跟上，否則“拖后腿的事情”必然難免。美國著名營銷學(xué)科特勒說，當(dāng)你沒信心搞好售后服務(wù)，你就不要指望你的產(chǎn)品有成功的一天。不少軟件企業(yè)的產(chǎn)品的確不錯，但缺乏必要的售后服務(wù)體系，如售后服務(wù)機構(gòu)、操作人員培訓(xùn)、零配件的供應(yīng)、直銷配套等，系統(tǒng)升級維護難于保障，產(chǎn)品當(dāng)然就行之不遠(yuǎn)。

當(dāng)然軟件新成品開發(fā)、推廣的不力、失敗，還有些客觀因素，如政策因素、環(huán)境因素、社會因素、資源因素等等，這就要求軟件企業(yè)審時度勢，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，認(rèn)真研究各有利不利因素，分析主觀客觀原因，從新產(chǎn)品項目的可行性論證入手，嚴(yán)把開發(fā)中的道道關(guān)口，努力提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率和市場存活率。

CIO如何提高新產(chǎn)品研發(fā)成功率?項目管理培訓(xùn)

一個不爭的事實是，即便像微軟、IBM、公司這樣組織嚴(yán)密和研發(fā)力很強的企業(yè)，其新產(chǎn)品的上市絕對成功的機會也并不高。因此如何有效地管理研發(fā)項目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率是CIO面臨的最大管理問題之一。

那么，CIO應(yīng)當(dāng)如何正確選擇新產(chǎn)品研發(fā)項目?怎樣控制和規(guī)避新產(chǎn)品研發(fā)過程中誤區(qū)與風(fēng)險?如何評估改善和提高新產(chǎn)品研發(fā)項目的績效?這些都是CIO在新產(chǎn)品研發(fā)過程中需要重點關(guān)注的核心問題。

前車之覆，后車之鑒。不管是對A公司還是其它軟件企業(yè)，軟件企業(yè)要在激烈市場競爭當(dāng)中有立錐之地，CIO要有效地管理研發(fā)項目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率，必須把內(nèi)部條件、外部環(huán)境的各種因素充分有效結(jié)合起來，制定并執(zhí)行科學(xué)正確而系統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)推廣策略，才能一炮打響，走紅市場。

必須以經(jīng)濟效益為先

對軟件企業(yè)而言，要充分利用現(xiàn)有資金、技術(shù)能力，綜合利用研發(fā)水平，對目標(biāo)市場的消費需求進行調(diào)查分析，提高產(chǎn)品技術(shù)水平，增強產(chǎn)品競爭力，保證產(chǎn)品投放的最終收益;對用戶而言，新產(chǎn)品要適合他們的應(yīng)用習(xí)慣，能提高他們的工作效率，考慮他們購買能力，質(zhì)價地道相符，保證新產(chǎn)品有一定的市場容量，帶來規(guī)模效益。因此CIO要多點經(jīng)營思想多些經(jīng)濟頭腦，要懂得為企業(yè)增收創(chuàng)效，而不是單純的技術(shù)專家。

需要更高層次的創(chuàng)新

新產(chǎn)品的式樣要新(能適合用戶需求的變化)，功能要全(能滿足不同用戶的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”，這是CIO開發(fā)新產(chǎn)品的指導(dǎo)思想。這樣才能使開發(fā)的新產(chǎn)品具有較強的競爭力，容易為用戶單位及消費者接受，而不是一味跟風(fēng)模仿，甚至復(fù)制盜版。要保證有足夠資源實力

新產(chǎn)品開發(fā)指要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)力量、行銷資金以及人員狀況，量力而行來研究設(shè)計和生產(chǎn)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的質(zhì)美價廉，維持強大研發(fā)規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和效益，同時CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足夠的行銷資源(包括廣告、促銷及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的費用)，一直吆喝推銷新產(chǎn)品，塑造產(chǎn)品優(yōu)良形象，不能顧“產(chǎn)”不顧“養(yǎng)”，顧此失彼。

要保持多方位領(lǐng)先地位

一個軟件產(chǎn)品要保持強大競爭優(yōu)勢，必須集中財力、人力在產(chǎn)品研發(fā)、推廣上形成強大的資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，在產(chǎn)品的多能化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化及至社會價值化上確立產(chǎn)品研發(fā)、推廣領(lǐng)先競爭策略，保持領(lǐng)先競爭地位。包括IBM、惠普、微軟等全球500強都設(shè)有龐大的研究機構(gòu)，每年以銷售額的10-15%的研制費從事新產(chǎn)品開發(fā)，使其出售的產(chǎn)品中有60%是新產(chǎn)品，并使其技術(shù)成為行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)。實施這一策略費用雖大，但成功后的巨額利潤頗為可觀。一個成功的CIO必須是一位領(lǐng)先型、開拓型的技術(shù)專家，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走出創(chuàng)新之路，以質(zhì)量求生存，以技術(shù)占市場。

堅持通用化開發(fā)策略

功能單一，行業(yè)化狹窄，產(chǎn)品功能難于體現(xiàn)出其足夠附加價值，是一個軟件產(chǎn)品滯銷短命的癥結(jié)所在。因此把產(chǎn)品功能的多樣化、層次化、概括化，即通用化是一種趨勢。從不同用戶、不同行業(yè)的需求中找到共性，通過提供大量的可定制元素來滿足各類用戶的核心軟件需求，也就是說賦予了產(chǎn)品靈活通用多樣的特點，能滿足不同用戶、不同行業(yè)的個性應(yīng)用需求，而不必過多開發(fā)，并減少大量推廣費用。CIO必須認(rèn)識到，一個復(fù)合型、多用途、通用化的全新軟件產(chǎn)品，將能有效延長產(chǎn)品壽命期，增強產(chǎn)品競爭力。

建立科學(xué)合理的開發(fā)論證管理制度

任何新產(chǎn)品開發(fā)項目必須經(jīng)過嚴(yán)格的可行性論證才能上馬，這是CIO所必須堅持的原則。新產(chǎn)品開發(fā)項目必須經(jīng)過四個階段：①調(diào)查研究階段;②部室內(nèi)部討論階段;③相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段;④開發(fā)委會議討論階段。重大開發(fā)項目尚須經(jīng)由行外專家組討論。任何項目未經(jīng)委員會會議討論通過，不得上馬。其次，做好項目論證書。論證書內(nèi)容必須包括以下八個方面內(nèi)容：①市場可行性論證;②技術(shù)可行性論證;③競爭對手同類產(chǎn)品開發(fā)情況分析;④產(chǎn)品設(shè)計思想;⑤產(chǎn)品功能設(shè)計;⑥風(fēng)險控制;⑦成本效益分析;⑧開發(fā)計劃(開發(fā)周期及費用預(yù)估)。再者，做好充分的市場調(diào)研，應(yīng)建有標(biāo)準(zhǔn)化檔案，對重大研發(fā)課題的市場調(diào)研時間應(yīng)在兩個月以上。另外，推行新產(chǎn)品項目可行性論證內(nèi)部質(zhì)詢制度也很重要。即在部門討論階段，相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段和開發(fā)委會議論證階段應(yīng)有30分鐘―1小時的時間，由與會人員向項目論證小組成員輪流提問，決定是否可行。

以上這些，著重從軟件產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣而言，另一方面從行政管理體制而言，為提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率，還可以從建立完善企業(yè)強有力的新產(chǎn)品開發(fā)機制、開發(fā)機構(gòu)、決策機制，建立人才的招聘、培養(yǎng)、使用和獎勵制度等來完善提高。由于在此，這些都屬邊緣學(xué)說，不再贅述。

從A公司新產(chǎn)品開發(fā)的失敗，引發(fā)筆者對國內(nèi)軟件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣的一些拙思和探索，以請教大家，并與CIO們共討，希望能對業(yè)界有所啟示。

第五篇：企業(yè)負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略的分析

企業(yè)負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略的分析

摘要:企業(yè)通過舉債方式獲得資金來滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要是現(xiàn)代企業(yè)一種有效的經(jīng)營方式?負(fù)債經(jīng)營對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營來說是一把“雙刃劍”,可以提高企業(yè)的市場競爭能力,擴大生產(chǎn)規(guī)模,使企業(yè)獲得財務(wù)杠桿利益,同時,也增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險?因此,企業(yè)必須從自身環(huán)境的綜合分析出發(fā)進行全局考慮,樹立正確的負(fù)債經(jīng)營觀,把握好時機,確定和選擇企業(yè)的最佳負(fù)債規(guī)模和結(jié)構(gòu),充分運用財務(wù)杠桿效應(yīng),選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道,不斷促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展?

關(guān)鍵詞: 負(fù)債經(jīng)營 財務(wù)杠桿 財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動,必然產(chǎn)生對資金的需求?企業(yè)資金的來源有兩個方面:一是投資者投入的和經(jīng)營過程中形成的內(nèi)部積累,二是通過舉借債務(wù)。負(fù)債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征之一?然而負(fù)債經(jīng)營是一把雙刃劍,一方面可提高企業(yè)的獲利能力;另一方面會增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險?因此,從財務(wù)角度對企業(yè)負(fù)債經(jīng)營?負(fù)債規(guī)模和負(fù)債結(jié)構(gòu)進行分析,是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)注意解決好的問題?

一、負(fù)債經(jīng)營的內(nèi)涵

負(fù)債經(jīng)營是債務(wù)人通過銀行貸款?發(fā)行債券?租賃或借助商業(yè)信用等方式,利用債權(quán)人的資金來從事生產(chǎn)經(jīng)營,以獲取最大利潤的經(jīng)營管理方式?它包含以下含義:第一,負(fù)債經(jīng)營的主體應(yīng)該是市場經(jīng)濟體制下的企業(yè),即企業(yè)是應(yīng)當(dāng)具有相對獨立的自主經(jīng)營?自我約束?自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)和經(jīng)營的經(jīng)濟實體;第二,負(fù)債經(jīng)營的形式表現(xiàn)為企業(yè)通過銀行等金融機構(gòu)或其他單位?個人吸收資金從事經(jīng)營活動,也可以采用融資租賃?商業(yè)信用?企業(yè)債券等其他靈活的方式;第三,負(fù)債經(jīng)營具有時間價值,負(fù)債必須按期償付本金?利息;最后,企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的目的是為了擴大規(guī)模,促進企業(yè)進一步發(fā)展,而不僅僅為了企業(yè)的生存?

二、負(fù)債經(jīng)營的優(yōu)勢

1.可獲得財務(wù)杠桿利益

財務(wù)杠桿是指在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)一定的條件下,由于籌集資本的成本固定而引起的普通股每股收益的波動幅度大于息稅前利潤波動幅度的現(xiàn)象?運用財務(wù)杠桿,企業(yè)可以獲得一定的財務(wù)杠桿利益?在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)一定的條件下,企業(yè)從息稅前利潤中支付的債務(wù)利息是相對固定的?當(dāng)息稅前利潤增多時,每一元息稅前利潤所負(fù)擔(dān)的債務(wù)利息就會相應(yīng)降低,扣除所得稅后可供所有者分配的利潤就會增加,從而給企業(yè)所有者帶來額外的收益,即產(chǎn)生財務(wù)杠桿效應(yīng)?同樣,由于杠桿效應(yīng),當(dāng)息稅前利潤下降時,稅后利潤下降,從而導(dǎo)致企業(yè)所有者收益更大幅度下降?企業(yè)資金結(jié)構(gòu)決定,支付固定性資金成本的借入資金越多,財務(wù)杠桿系數(shù)越大,由于財務(wù)杠桿的作用,每股利潤的增長比息稅前利潤的增長更快? 2.有效地降低企業(yè)的加權(quán)平均資本成本

這種效應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個方面:一方面,對于資本市場的投資者來說,債權(quán)性投資的收益率固定,能到期收回本金,其風(fēng)險比股權(quán)性投資小?相應(yīng)地,所要求的報酬率也低,這就是對于企業(yè)來說,負(fù)債籌資的資本成本低于權(quán)益資本籌資的資本成本的原因?因此,綜合運用兩種籌資方式可降低企業(yè)的平均資本成本?另一方面,負(fù)債經(jīng)營者可以從“稅后效應(yīng)”中獲益?我國企業(yè)會計制度規(guī)定了企業(yè)的利息支出可在稅前扣除,從而使企業(yè)實際負(fù)擔(dān)的債務(wù)利息一般低于其向投資者支付的利息(差額為利息抵稅部分),能獲得減少交納所得稅的好處,同時,也增加了權(quán)益資本收益?因此,在資金總額一定時,一定比例的負(fù)債經(jīng)營能有效地降低企業(yè)的加權(quán)平均資金成本,使企業(yè)享受到潛在的優(yōu)惠和收益?

3.有利于保持企業(yè)控制權(quán)

企業(yè)在面臨新的籌資決策時,如果通過擴股或增發(fā)股票籌措資金,往往會分散和削弱現(xiàn)有股東的控股權(quán)及其地位,勢必帶來股權(quán)的稀釋,影響現(xiàn)有股東對企業(yè)的控制權(quán)?而負(fù)債經(jīng)營所籌措的資金在增加企業(yè)資金來源的同時,并不影響現(xiàn)有股東對企業(yè)的控制權(quán),并且債權(quán)人不享有表決權(quán),不會干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策?

4.抵制通貨膨脹的影響

在通貨膨脹環(huán)境中,貨幣貶值,物價上漲,而企業(yè)負(fù)債的償還仍然以賬面價值為標(biāo)準(zhǔn),而不考慮通貨膨脹因素?所以,在通貨膨脹條件下,企業(yè)實際償還款項的真實價值必然低于借入款項的真實價值,企業(yè)通過負(fù)債經(jīng)營得到貨幣貶值的利益?

三、負(fù)債經(jīng)營的缺陷

1.增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)負(fù)債籌資帶來的風(fēng)險,包括企業(yè)可能喪失償債能力和每股收益變動性的增加?在公司資本結(jié)構(gòu)中,債務(wù)相對股東權(quán)益的比重越大,公司支付能力所承擔(dān)的風(fēng)險越大?為此投資者所要求的收益率也就越高,如果舉債程度越高,債權(quán)人希望得到的風(fēng)險補償加大,這也促使負(fù)債成本的上升?當(dāng)企業(yè)為擴大財務(wù)杠桿利益而增加負(fù)債比例的同時,必然給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險,主要表現(xiàn)在:(1)企業(yè)喪失到期償債能力;(2)所有者收益將會下降;(3)對于上市的股份公司來說,當(dāng)負(fù)債率超過允許范圍,負(fù)債率越高,股票風(fēng)險就越大,公司股票價格也必然隨著下跌,從而使股東的利益受到損失?

2.降低了企業(yè)的再籌資能力

負(fù)債經(jīng)營使企業(yè)的負(fù)債比率增大,對債權(quán)人的債權(quán)保證程度降低?這就在很大程度上限制了企業(yè)以后增加負(fù)債籌資的能力,使未來籌資成本增加,籌資難度加大?企業(yè)債務(wù)到期,若不能按期足額的還本付息,將會影響到企業(yè)的信譽,若是信譽好的企業(yè),可以很容易地舉新債還舊債;但是信譽不好的企業(yè),金融機構(gòu)或其他企業(yè)不愿再給此企業(yè)提供資金,再籌資能力也就降低了。

四、正確進行負(fù)債經(jīng)營

1.確定合理的負(fù)債規(guī)模和負(fù)債結(jié)構(gòu)

負(fù)債規(guī)模是指企業(yè)負(fù)債總額的大小或負(fù)債在資金總額中所占比重的高低?負(fù)債規(guī)模通常由資產(chǎn)負(fù)債率來表示,資產(chǎn)負(fù)債率的大小與企業(yè)的安全程度直接相關(guān)?在財務(wù)杠桿正面作用下,企業(yè)舉債越多,利潤越大,資本利潤率越高,這種結(jié)構(gòu)對于所有者來說是理想的,因為企業(yè)用別人的錢經(jīng)營,而增加了所有者的權(quán)益?但對于債權(quán)人來說,企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率越高,債權(quán)人承擔(dān)的貸款風(fēng)險就越大?一般情況下,企業(yè)普遍認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債率在30%時,為安全;40%,較合適;超過50%,資金周轉(zhuǎn)將出現(xiàn)困難,債權(quán)人將考慮不再增加貸款,不同企業(yè)該比例的確定會略有差別? 2.選擇適合的舉債方式

隨著資本市場的發(fā)展,企業(yè)舉債的方式由過去的單一向銀行借款,發(fā)展到可多渠道籌集資金?籌資方式主要有:(1)向銀行借款?這仍然是企業(yè)舉債的主要渠道,也是企業(yè)的首選?但由于國家政策的限制和貸款額度的制約,所以,貸款有一定難度和限度?(2)商業(yè)信用?商業(yè)信用是當(dāng)今市場經(jīng)濟較為發(fā)達的國家普遍采用的一種籌集融資方式,成本低,使用靈活,在交易活動中,可以背書轉(zhuǎn)讓,在資金緊張急需現(xiàn)款時,可以在銀行貼現(xiàn)取款?(3)發(fā)行企業(yè)債券?向企業(yè)內(nèi)部發(fā)行債券,可以把職工緊緊團結(jié)起來,但籌集到的資金十分有限?向社會公開募集,雖然可以籌集到數(shù)額較大的資金,但資金成本高,風(fēng)險大?(4)向資金市場拆借?通過金融機構(gòu)組織,對某些企業(yè)的閑散資金通過資金市場集中起來,然后再借給那些短期內(nèi)急需資金的企業(yè)?這種渠道得到的資金,一般使用時間不長而且成本較高?(5)引進外資,即從國外引進資金,但需要考慮匯率風(fēng)險?企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況確定舉債的規(guī)模?使用時間的長短及可承擔(dān)利率的大小來選擇不同的籌資方式?

負(fù)債經(jīng)營既是一項財務(wù)策略,又是一種經(jīng)營戰(zhàn)略,適度的負(fù)債經(jīng)營有利于企業(yè)財富最大化目標(biāo)的實現(xiàn)?負(fù)債經(jīng)營既需要現(xiàn)代企業(yè)的管理者具有現(xiàn)代經(jīng)營的風(fēng)險意識,又要求準(zhǔn)確把握負(fù)債經(jīng)營的度,對負(fù)債經(jīng)營的合理性?適度性有一個清醒的認(rèn)識,對自身環(huán)境進行綜合分析,從而確定企業(yè)最佳的負(fù)債經(jīng)營結(jié)構(gòu)?

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