第一篇：建設工程專業(yè)學習心得

黑龍江省2013年度專業(yè)技術人員繼續(xù)教育知識更新培訓學習心得

建設工程專業(yè)學習心得

通過參加*****大學組織的*******省2013年度專業(yè)技術人員繼續(xù)教育知識更新培訓班建設工程專業(yè)的學習,使我對節(jié)能技術等有關基礎知識及其應用有了初步了解，并掌握了創(chuàng)新和創(chuàng)新能力等基本概念和內涵以及創(chuàng)新和創(chuàng)新能力的基本特征，增強了我們的責任心和使命感。雖然學習時間較短，但我覺得很充實，使我改變理念，視野逐漸開闊,技能得到了一定的提高更新工作方法。現在我談一談對這次的學習體會。

一、專業(yè)課的學習體會。

（一）、對1.0.1條的理解.。

我國為了推進建筑節(jié)能,先后頒布了第一階段節(jié)能標準——《民用建筑節(jié)能設計標

準（采暖居住建筑部分）》（JGJ26—86），即所說的節(jié)能30%標準。第二階段節(jié)能標準——《民用建筑節(jié)能設計標準（采暖居住建筑部分）》（JGJ26—95），即所說的節(jié)能50%標準。即將頒布實施第三階級節(jié)能標準——《嚴寒和寒冷地區(qū)居住建筑節(jié)能設計標準》JGJ26—2007，即所說的節(jié)能65%標準。通過本條的學習，了解了我國節(jié)能標準的發(fā)展過程，懂得了節(jié)能標準的認真實施的重要性，熟悉了國家對節(jié)約能源和保護環(huán)境的戰(zhàn)略和相關的政策及相關法規(guī)。在此之前也曾學過其它有關節(jié)能方面的一些標準，如《公共建筑節(jié)能設計標準》GB50189—2005、《外墻外保溫工程技術規(guī)程》JGJ144—2004、《建筑節(jié)能工程施工質量驗收規(guī)范》GB50411—2007。也曾參加承建過一些節(jié)能工程，如**市*****花園小區(qū)建筑工程、**市建行綜合樓建筑工程、學習了《既有采暖居住建筑節(jié)能改造技術規(guī)程》DBJ07—001—2008，參與承建了**市既有居住建筑節(jié)能改造工程。但當時認識還不深刻，通過這次的學習，使我認識到節(jié)能工程的認真實施，必將有利于改善我省居住建筑的熱環(huán)境，提高供熱采暖系統(tǒng)的能源利用率，從根本上扭轉居住建筑用能嚴重浪費的狀況。所以，在以后的工作中要認真執(zhí)行節(jié)能標準，認真閱讀圖紙，加強按圖施工，嚴格按標準驗收，為實現國家節(jié)約能源和保護環(huán)境的戰(zhàn)略，貫徹有關政策和法規(guī)作出重要貢獻。

（二）、對3.0.1條的理解。

按照人均建筑面積32m2，凈高2.55m,換氣體積按建筑體積的0.6倍（V=0.6）。通

風換氣次數為0.5次/ h計算，約相當于24.5m3/h·人?？紤]到住宅不可能晝夜?jié)M員，基本

可滿足衛(wèi)生標準要求。實際的室溫由采暖系統(tǒng)保證，實際的換氣次數由通風換氣裝置保證。通風換氣主要通過外窗在風壓和熱壓作用下的滲透，也包括當外窗的氣密性較好時 1的通風換氣裝置通風。通過這條的學習使我懂得了通風換氣的一些技術指標，雖然我是學采暖通風專業(yè)的，多年來接觸水暖工程較多，通風較少。這次的學習加深對通風方面的了解，對以后在工作中遇到通風的問題有了一點理論基礎。對如下一條的認識就自然理解了，即居住建筑采用塑鋼窗后，氣密性增加，有利于降低建筑物整體能耗，換氣次數一般小于0.2次/h，不設置換氣設施，當建筑物有人時，室內空氣質量無法保障，為提高室內空氣質量，要求設置通風換氣裝置或其它可行的換氣設施。對于大多數居住民宅基本通過開啟門窗通風，對于公共建筑采用通風設施進行通風換氣。目前**市絕大部分民宅的窗都使用的是塑鋼窗，有一次我到已驗收完畢但還未入戶的建筑工程的室內檢查，由于門窗已關閉了一段時間，一進入室內，就感覺空氣不夠，與本條所闡述的完全一致。所以學習是提高自已技術能力的唯一途徑，通過這次的學習提高了自已的理論知識，為以后能順利工作，打下了理論基礎。

（三）、對采暖節(jié)能設計要點第7條的理解。

火力發(fā)電的平均熱電轉換效率為33%，再加上輸配效率約為90%，采用電散器，電

暖風機，電熱水爐等電熱直接供暖，是能源的低效率應用。從煤變成電，再用電轉換為熱，能源綜合效率只有約30%，遠低于燃煤、燃油或燃氣鍋爐供暖的能源綜合效率，更低于熱電聯產供暖的能源綜合效率。從總體上講并未減少大氣的污染，只不過是污染地的轉移而巳。對這條的學習可以看出本條嚴格限制應用直接電熱進行集中采暖的方式。目前我國大部分地區(qū)采用的供暖方式主要有熱電聯產，區(qū)域鍋爐房，水源熱泵以及電采暖等。從投資和運行成本來講，熱電聯產是最經濟的。投資大，運行成本高屬電采暖方式。在2007年我單位施工****工程，集中供熱的費用比多熱源供熱費用低。通過學習使我懂得了從經濟角度還是節(jié)能角度以及環(huán)境保護首選的應是熱電聯產方式，對于一些偏遠地帶，集中供熱達不到的地段，適當考慮其它采暖方式。

（四）、對5.3.4條的理解。

室內采暖的分戶熱量分攤，可通過下列途徑來實現：

1、溫度法：按戶設置溫度傳感器，通過測量室內溫度，結合每戶建筑面積，以及樓棟供熱量進行熱量（費）分攤。適用于新建或既有的各種形式的采暖系統(tǒng)。

2、戶用熱量表法：按戶設置熱量表，通過測量流量和供、回水溫差進行熱量計量，進行熱量（費）分攤。適用于按戶分環(huán)的散熱器系統(tǒng)或地面輻射采暖的新建建筑的采暖系統(tǒng)。

3、面積法：根據樓前熱量表計量得出的供熱量，結合各戶面積進行熱量（費）分攤。適用于既有建筑的采暖系統(tǒng)。

通過這條學習了分戶計量的一些知識，對于**市來說熱費的收取辦法還是按面積計算（建筑面積乘以建筑面積折合使用面積的系數（**市為0.89）再乘以單價即為每戶居民的熱費），至于熱費計量對我們來說還是個新生事物，但實施分戶計量這必竟是大勢所趨。所以對這條的學習是非常必要的，使我學到了新知識，擴展了知識面，也為將來在實施分戶計量的工作中打下了理論基礎。

但實施分戶計量這必竟是大勢所趨。所以對這條的學習是非常必要的，使我學到了新知識，擴展了知識面，也為將來在實施分戶計量的工作中打下了理論基礎。

二、公需課的學習體會。

通過公需科目的學習，知道了創(chuàng)新的重要性，領會了技術創(chuàng)新的作用就是：

提高企業(yè)竟爭力，提高企業(yè)經濟效益，形成新的產業(yè)機會，促進新業(yè)的發(fā)展，提高經濟增長質量。講解了我國創(chuàng)新能力現狀及發(fā)展緩慢原因即：認識上的滯后與不足，管理體制的局限，經濟發(fā)展模式的制約以及其它因素包括企業(yè)內部的制約因素和企業(yè)外部的制約因素。弄清了我國建設創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略，引用了胡錦濤在十七大的報告：提高自主創(chuàng)新能力，建設創(chuàng)新型國家，這是國家發(fā)展戰(zhàn)略的核心，是提高綜合國力的關鍵。只有不斷提高自主創(chuàng)新能力，我們國家才能實現可持續(xù)發(fā)展，才能在全球化的背景下屹立與世界的東方。所以加強全民創(chuàng)新能力是非常重要的，它關系到國家的興衰、民族的興旺。在這門課中懂申教授也講解了創(chuàng)新的定義，對這個問題的解釋引用了神舟飛船原總設計師中國工程院院士的話，“什么是創(chuàng)新？根據中國的需要，運用中國的辦法解決中國問題，這就是創(chuàng)新”。同時也講解了創(chuàng)新的具體定義，創(chuàng)新是指通過創(chuàng)造或引入新的技術、知識、觀念或創(chuàng)意創(chuàng)造出新的產品，服務、組織、制度等新事務并將之應用于社會以實現其價值的過程，經濟價值、社會價值、學術價值、藝術價值等。也講解了技術創(chuàng)新通常是指新的技術（包括新的產品和新的生產方法），在生產等領域里的成功應用，包括對現有技術要素進行重新組合而成的新生產能力的活動。講解了技術創(chuàng)新的內涵：（1）本質是科學技術轉化為現實生產力的“橋梁”與“中介”。（2）是一個從新產品或新工藝設想的產生到市場應用的完整“過程”。（3）成果形式可以是物質產品，也可以是知識形態(tài)的產品。（4）技術創(chuàng)新也可以是以原有的技術改進與組合已發(fā)明的技術，也是技術創(chuàng)新。（5）技術創(chuàng)新以產生商業(yè)化的產品和工藝為目的，并以商業(yè)價值的實現為其成功的標志。（6）企業(yè)是技術創(chuàng)新的主體。

通過《創(chuàng)新能力建設》的學習使我認識到創(chuàng)新的重要性，也明白了創(chuàng)新的主體不是高等院校、國家科研機構，而是企業(yè)。我單位是房地產開發(fā)公司，同時還有建筑公司、物業(yè)公司，通過學習，使我認識到，我單位要在當今的市場經濟中占有一席之位，應當加強企業(yè)的創(chuàng)新能力建設，通過創(chuàng)新能力的建設提高企業(yè)竟爭力，提高企業(yè)經濟效益，形成新的產業(yè)機會，促進企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的經濟增長。同時與高等院校、科研機構和設計單位進行聯合，利用高等院校，科研機構和設計單位的科研成果，先進的技術，科學理念來武裝我們。使我們在以后的經營中，建造出別具風格的住宅小區(qū)，同時在建筑結構、單體造形，智能建筑等方面下功夫，領先與市場，使我們在市場經濟競爭中處于不敗之地，所以正確把握創(chuàng)新能力建設的戰(zhàn)略，是關系到一個企業(yè)生存與發(fā)展，興旺與衰敗的關鍵。

總之，以現代信息技術為核心的網絡繼續(xù)教育，為我們營造了一個嶄新的學習環(huán)境，使人們的學習可以在校內，也可以在校外，在社會的任何一個場所主動的進行學習。它正在改變著我們的生活方式、工作方式，更是從根本上改變了我們原先的傳統(tǒng)學習模式，給我們帶來了新的學習觀念和新的學習方式。通過繼續(xù)教育知識更新培訓班的學習，使我提高了專業(yè)技術能力，得到了啟發(fā)和幫助，開擴了視野，明確了方向。我要把所學到的理論知識運用到工作實際中，做到理論聯系實際,為自已成為懂技術、會管理，善經營型的人才而努力拼搏。繼續(xù)教育資源的運用，使我們的視野開闊了、信息靈通了，變得“耳聰目明”，更具發(fā)展?jié)摿?。打開繼續(xù)教育發(fā)起者們的心屏，鎖住我們的真情，在今后的工作當中，繼續(xù)教育的觀念會始終和我們同行！我們會始終在自己的專業(yè)領域中追隨新的發(fā)展形勢，尋找最有利于人民、有利于環(huán)境的一條道路，“員工的心，企業(yè)的跟”為企業(yè)的更好發(fā)展獻上一份微薄之力，這次繼續(xù)教育所掌握的新知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有里程碑式的意義。我堅信，我們的企業(yè)會更好，我們的祖國會更好！

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第二篇：2013年建設工程專業(yè)學習心得

建設工程專業(yè)2013年建設工程項目管理學習心得

項目管理產生于土木建筑業(yè)，發(fā)展于軍工、軟件和制造業(yè)。現代項目管理比起傳統(tǒng)的項目管理在內容的深度、廣度、新型工具方法的應用、適用范圍、規(guī)范化等方面都有了很大進步，在應用新技術和集成化等方面基本上跟上了時代的步伐，也成為各行各業(yè)、各種組織發(fā)展中起到重要作用的新型管理理論和方法。建筑生產領域是項目管理應用的傳統(tǒng)領域，理應將這些發(fā)展的項目管理理論和方法更好地應用并應用中進一步發(fā)揚光大。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以達到項目的需求，實現項目的價值。

項目管理實際上就是一種方法和手段，其核心任務是項目的目標控制。這就需要平衡范圍、時間、成本、質量和風險之間的矛盾，平衡有不同需求和期望的項目利益相關者之間的矛盾。

項目管理的作用包括：對人、財、物進行更好的控制，提升客戶滿意度，縮短時間，降低成本，提高質量和可靠度，提升利潤空間等等。

工程項目管理包括：建設項目管理和施工項目管理。

1、建設項目管理

建設項目管理指自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用、進度和質量等目標得以實現。其中：費用、進度目標是剛性的；質量目標是彈性的。

建設項目管理主要內容：三控、三管、一協(xié)調。建設項目管理范圍：從項目決策到實施階段的全過程。

2、施工項目管理（1）施工項目

主要指施工企業(yè)的中標項目。具有在一定約束條件下完成施工任務；施工項目的范圍由工程承包合同界定；施工項目的實施遵循科學的程序等特點。

（2）施工項目管理

指施工企業(yè)對施工項目進行的管理。即施工企業(yè)為履行工程承包合同對中標的項目施工全過程進行的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調和總結評價的系統(tǒng)管理活動。

其管理主體為施工企業(yè)或其授權的項目經理部。

它應具有：要求以項目經理為中心；管理的對象是施工項目；強化組織協(xié)調和控制工作等的特征。

項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現項目的目標。

如前所述，項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規(guī)范完成。項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。

項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現項目的目標。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協(xié)調，這無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優(yōu)質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

對于項目管理而言，最重要的就是項目成本管理，項目成本管理應建立、健全項目全面成本管理責任體系，明確業(yè)務分工和職責關系，把管理目標分解到各項技術工作和管理工作中。

項目全面成本管理責任體系應包括兩個層次。

（一）組織管理層。負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。

（二）項目經理部。負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。

項目經理部的成本管理包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1、項目成本計劃 項目經理部應依據：合同文件；項目管理實施規(guī)劃；可研報告和相關設計文件；市場價格信息；相關定額； 類似項目的成本資料編制項目成本計劃。

2、項目成本控制

項目經理部應依據：合同文件；成本計劃；進度報告；工程變更與索賠資料進行成本控制。成本控制宜運用價值工程和贏得值法。

3、項目成本核算

項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。并按規(guī)定的時間間隔進行項目成本核算。

項目成本核算應堅持形象進度、產值統(tǒng)計、成本歸集三同步的原則。

項目成本核算，要定期地確認、記錄施工過程中發(fā)生的費用支出，以反映工程項目發(fā)生的實際成本。建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，可以反映、監(jiān)督項目成本計劃的完成情況，促進工程項目改善管理、降低成本、提高經濟效益。項目成本核算在滿足基本核算要求的同時，更注重責任成本的核算。(1)、人工費核算。根據工資獎金發(fā)放表、內部結算票據和項目用工匯總表，編制“工資分配表”，進行工資分配。工資附加費可采取比例分配法；勞動保護費可按標準直接進入成本核銷。對跨期完工的項目，可先預估人工成本，經審核后計入項目成本，結算時沖回。(2)、材料費核算。必須建立健全嚴格的收、發(fā)、領、存、退制度，定期盤點庫存。(3)、機械費核算。自有機械設備所發(fā)生的各項費用，由項目部根據實際使用情況直接計入成本。租賃機械，每月可按臺班及租賃合同預估。(4)、其他直接費發(fā)生時直接計入成本。間接費按規(guī)定的核算標準和費用劃分標 準核算。

4、項目成本分析與考核

應建立和健全項目成本考核制度，對考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據、指標、組織領導、評價與獎懲原則等做出規(guī)定。

成本分析應依據會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算的資料進行。成本分析應采用比較法、因素分析法、差額分析法和比率法等基本方法；也可采用分部分項成本分析、年季月（或周、旬等）度成本分析、竣工成本分析等綜合成本分析方法。

工程項目成本分析的內容 工程項目成本分析是利用項目成本核算資料，對于成本的形成過程及影響成本升降的因素進行系統(tǒng)地分析，以尋找降低成本的有效途徑。按項目施工進展進行的成本分析⑴ 分部分項工程成本分析。⑵ 月（季）度成本分析。⑶ 成本分析。⑷ 竣工成本分析。．按項目成本構成進行的成本分析⑴ 人工費分析。⑵ 材料費分析。⑶ 機械使用費分析。⑷ 其他直接費分析。⑸ 間接費分析。對比法，又稱比較法。通過技術經濟指標的對比，檢查計劃的完成情況，分析產生的差異及原因，從而進一步挖掘項目內部潛力的方法。⑴ 實際指標與計劃指標對比 ⑵ 本期實際指標與上期實際指標對比⑶ 與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。

組織應以項目成本降低額和項目成本降低率作為成本考核主要指標。發(fā)現偏離目標時，應及時采取改進措施。

項目成本考核及獎懲兌現 施工項目成本考核的目的，在于貫徹落實責權利相結合的原則，促進成本管理工作的健康發(fā)展，更好地完成施工項目的成本目標。在施工項目的成本管理中，項目經理和所屬部門、施工隊直到生產班組，都有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強督促，又可調動他們成本管理的積極性。施工項目的成本考核，可以分為兩個層次：一是企業(yè)對項目經理的考核；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的考核（對班組的考核，平時以施工隊為主。通過以上的層層考核，督促項目經理、責任部門和責任者更好地完成自己的責任成本，從而形成實現項目成本目標的層層保證體系?？己嗽u價是成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中有貢獻的人員，給予相應獎勵，讓受獎者感到值得付出，讓旁觀者眼紅。對弄虛作假、玩忽職守造成經濟損失的人員，給予相應的處罰，罰要讓當事者刻骨銘心、既丟人又丟錢。只有獎罰分明，才能有效調動每一位員工完成內控成本的積極性，切實提高全員參與成本控制的積極性。

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第三篇：2014哈工大繼續(xù)教育建設工程專業(yè)學習心得

黑龍江省2014專業(yè)技術人員繼續(xù)教育知識更新培訓學習心得

2014建筑工程專業(yè)繼續(xù)教育學習心得

根據《黑龍江省人力資源和社會保障廳關于開展2014專業(yè)技術人員繼續(xù)教育知識更新培訓工作的通知》要求，及黑龍江人力資源和社會保障廳事業(yè)單位人事管理處關于“黑龍江省專業(yè)技術人員繼續(xù)教育知識更新培訓2014開班前的有關要求”的規(guī)定，我參加了這次繼續(xù)教育知識更新培訓班的學習。通過這段時間的學習我得到了意想不到的收獲。現將我前階段的主要學習內容、學習體會總結如下：

一、學習內容

通過下載培訓教材和教師視頻講座等形式完成了24學時公需科目和48學時?？瓶颇康膶W習。

本學期，通過對于項目管理課程的學習，我初步了解到項目管理知識體系及其構架，通過老師提供的張之洞漢陽鐵廠建設中的項目管理案例，生動再現了項目管理的九大知識體系及其運作四部曲，使我從更現實的角度進一步體會到什么是項目管理以及學習項目管理課程的重要意義。

從定義來看，項目是為創(chuàng)造獨特的產品或服務而進行的一種臨時性工作。項目管理則是將各種知識、技能、工具和技術應用于項目之中，以達到項目的要求。在現實生活中我們發(fā)現，如北京的奧運會、上海的世博會、西部大開發(fā)、三峽工程等大型的建設項目，還有很多在日常工作當中的小型工作，包括開發(fā)一個新產品、一個市場的運作活動，都被看作是一個一個的項目。項目管理就是用正確的行為方式來保證目標的實現，這里除了要求結果的成功，更強調了方法的合理性。所以除了績效，項目管理還要考慮時間和成本等等因素。整個過程中始終追求著這樣一個終極目標：從成功到成熟，從成熟到卓越。

（一）公需科目學習概要

《知識產權及法律保護》課程主要以下五個方面內容，知識產權總論、文化創(chuàng)作傳播與著作權法律保護、科技創(chuàng)新與專利法律保護、商標與商標權法律保護、其他領域知識產權法律保護。

（二）專業(yè)科目學習概要

《建筑工程項目管理》課程包括了解國際通用項目管理標準、掌握中國項目管理知識體系、熟悉項目管理理論與方法、掌握建設工程項目管理規(guī)范、熟悉建設項目現行的管理模式等五部分內容。

二、學習體會 通過《知識產權及法律保護》的學習，作為一名建筑行業(yè)高校教師，應該具有法律意識，能夠通過掌握知識產權法律準則，用知識產權法保護自己的知識產權并不觸及他人利益。通過《建筑工程項目管理》的學習，我學習到建筑工程項目管理就是項目管理者對項目進行管理的行為，是將知識、技能、工具與技術應用到項目各項活動中，以實現或超過項目利益相關方的要求和希望。在實際工程項目中，需要結合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，才能按時保質地完成施工任務。建筑工程項目是施工企業(yè)生產和管理的基點，是經濟效益的源泉。工程項目管理是施工企業(yè)管理的一個窗口，更是施工企業(yè)形象的體現，是施工企業(yè)經營管理的最基層、最基本的管理，也是施工企業(yè)最基礎、最核心的管理工作。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，例如工程項目管理體系不完善、工程項目管理技術落后、項目管理人才隊伍缺乏規(guī)范化管理等，這些都不能適應新形勢發(fā)展的需要。筆者結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些想法，并共同探討。

1、施工項目的組織機構管理

施工項目組織機構管理與企業(yè)組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是 1

為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，使項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。

組織系統(tǒng)能否正常運轉，首先要看項目部領導核心——項目經理。選擇什么人擔任項目經理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才。項目經理應具備一定的基本素質：領導才能、理論知識水平、政治素質、實踐經驗、時間觀念。

2、通過項目質量和安全目標控制，實現以優(yōu)取勝

（1）質量是企業(yè)的生命

企業(yè)要靠質量出信譽，靠信譽闖市場，靠市場增效益。質量是企業(yè)立足市場的基礎，是企業(yè)競爭舉足輕重的籌碼。施工項目質量控制的依據是技術標準和管理標準。施工全過程的質量控制是一個系統(tǒng)，包括投入生產要素的質量控制、施工和安裝工藝過程的質量控制和最終產品的質量控制。

（2）施工安全和工程質量是工程建設的兩大永恒主題

安全是產品質量的重要特性。質量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發(fā)生任何的人身事故和財產損失，促進項目的按期完成并提高項目經濟效益。質量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。

3、把項目評估作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足，有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。為解決好這個問題，我認為，必須抓好以下四個方面的工作：一是要在思想上提高認識，切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎和堵塞項目效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算工作；二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，要建立科學的評估、測算指標體系；三要依法簽訂承包管理合同，上繳風險保證金，委派主辦會計；四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

4、把強化項目成本管理作為加強工程項目管理的核心

（1）提高目標成本管理意識加強事先預防與事后管理

隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。

（2）引入科學管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

工程項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業(yè)內部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

（3）與信息技術相結合，提高成本管理的效率

在企業(yè)的管理總部要構建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業(yè)構建一個不受時間與地域限制的多方參與的全天候管理平臺。

（4）建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制堅持依靠職工群眾管理好

工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

（5）建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經理的人才聘用，項目經理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的業(yè)績，努力選派合格的人才擔任項目經理。

5、把建立和落實激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證

要保證項目生產經營的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立和落實健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作：

（1）實行嚴格的審計監(jiān)督制度

要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

（2）全面推行項目考核制度要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發(fā)生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

（3）搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督項項目部要堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算，堅持依靠職工群眾管理好工程項目，增強項目部經營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、結語

建筑工程項目管理是一個全面的、全過程的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。只有按照現代工程項目管理的理論，建立完善的工程項目管理體系，加強工程項目管理的上述各項工作，才能確保建筑工程的質量。

第四篇：2014年建設工程專業(yè)學習心得

2014年專業(yè)技術人員知識更新培訓

建設工程專業(yè)學習心得

通過對國際、中國項目管理知識的學習，深刻認識到它在建筑施工中重要作用。使我對項目管理的內涵、意義和重要性有比較全面的認識，從而進一步深入了解和把握項目管理的基本內容及主要的方法。有助于增強自己的管理能力與管理意識，從而在自己的工作崗位上讓項目管理知識發(fā)揮更大作用。通過分析建筑施工企業(yè)在項目施工過程中所存在的問題，提出自己針對項目管理問題的應對措施。建筑施工企業(yè)組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員素質相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。對于注重長遠利益的項目管理則無暇顧及。

一、建筑施工企業(yè)的現狀主要體現在如下幾個方面：

1、建筑施工企業(yè)管理水平不高，屬于粗放經營。由于企業(yè)職工隊伍多采用民工，施工隊伍的構成和水平參查不齊，現場管理較亂，材料浪費嚴重，機械設備使用效率不高，施工技術含量低等，企業(yè)整體管理水平低下。

2、建筑施工隊伍整體素質不高。建筑業(yè)是勞動密集型產業(yè)，露天、高空作業(yè)的生產環(huán)境差，危險性大，技術要求較低，實現原始資本積累成本很低，行業(yè)準入幾乎沒有門檻，是從農村剩余勞動力最易進入的一個行業(yè)。據有關方面統(tǒng)計，在我國施工企業(yè)人員大多來自農村的農民工。行業(yè)的特性，客觀上影響了隊伍素質的提高。同時企業(yè)

也很難高薪吸引較高素質的管理人員加入。

3、建筑施工企業(yè)的施工能力不高。施工能力是指為完成施工項目所采取的各種直接活動的能力。由于企業(yè)人員的綜合素質不高，企業(yè)的施工組織設計力量較低，施工經驗不夠豐富，所以，建筑施工企業(yè)的施工能力較低。大部分建筑施工企業(yè)沒有設置專門的信息中心，沒有普及應用計算機管理和工程施工過程中的有關信息收集等，從而影響了工作效率和工作質量。

4、建筑施工企業(yè)的資質低，資金流有限，資本積累緩慢，優(yōu)質工程少，信譽度不高。由于，建筑施工企業(yè)的盈利水平和資金流有限，資本積累緩慢，造成企業(yè)設備投入較少，影響企業(yè)的施工能力和企業(yè)的產值。企業(yè)的資質低，使企業(yè)不能直接承攬更多工程的建設項目，只能承接一些利潤小的項目，企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程少，影響了企業(yè)的信譽度。

5、不重視網絡計劃技術在施工進度計劃管理中的應用。在施工項目的實施過程中，許多項目管理人員，甚至建筑施工企業(yè)的高級管理人員對網絡計劃技術都存在著一些偏見。一是費時費工，編制網絡圖時極易出錯，二是“網”不住，容易突破。上述現象影響了建筑施工企業(yè)項目管理的質量，使得企業(yè)在承接施工項目過程中存在很多問題。

二、對存在問題提出我的對策措施

項目管理是建筑施工企業(yè)最基礎、最核心的管理工作，因此建筑施工企業(yè)要生存和發(fā)展，必須將企業(yè)管理的重心轉移到施工項目管理

上，堅持以質量、安全管理為重點，以合同管理為核心，以經濟和社會效益為最終目的，實現施工項目管理的科學化、規(guī)范化、程序化、標準化、從而全面提升施工企業(yè)的管理水平。具體對策措施如下：

1、提高建筑施工企業(yè)管理層的管理水平

建筑施工企業(yè)管理層為建筑施工企業(yè)資源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要職能是決策、控制和服務，宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，建立一套行之有效的管理模式和運行機制，使企業(yè)的人力、生產資料和信息資源得到合理配置并有效使用。管理層的管理水平高低在很大程度上制約和影響著施工項目的效果。因此建筑施工企業(yè)管理層的人員必須具有知識結構、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮和利用信息資源的交流和共享提升管理水平，向生產資源的合理配置和機構的合理設置要效益。

2、健全組織機構、明確管理職責

健全組織機構、明確管理職責是規(guī)范施工項目管理的前提。每一個項目應根據工程規(guī)模的大小和類別，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經確定，不允許隨意變動，項目經理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調整項目經理時，須經全面審計，分清經濟責任，建立責任追究制。施工項目竣工審計考核結束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選

聘項目管理人員提供重要依據。給予物質或精神獎勵；而未完成或造成項目虧損的，項目經理承擔有關經濟或行政處罰；若有違法違紀的，則追究其法律責任。

3、完善項目管理制度，規(guī)范施工項目管理行為的主要內容：

（1）完善安全質量保障體系

嚴格執(zhí)行建筑施工企業(yè)安全質量管理體系標準，所有施工項目必須編制施工組織設計、專項施工方案、安全質量計劃目標，實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制方法，層層落實安全質量目標責任制，將安全質量作為項目經濟承包的主要指標直接掛鉤考核。

（2）實行資金集控管理

建筑施工企業(yè)內部成立資金結算中心，對項目資金進行集中管理、統(tǒng)一調配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。嚴格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預結算、財務等部門聯合審核會簽制度，杜絕工程款超預算和不合理開支。

（3）規(guī)范項目合同管理

項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。

（4）加強項目成本控制

建立項目成本管理中心，制定具體可操作的成本管理辦法，形成以項目經理為中心的完整的項目成本控制系統(tǒng)。項目部根據工程項目的中標造價，結合施工實際情況，合理確定項目目標成本；確定成本管理職責，簽訂項目成本控制責任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標成本分解到各作業(yè)隊和班組。優(yōu)化資源配置，材料、設備采購和勞務隊伍實行公開市場競標，擇優(yōu)選用。加強經濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法；建立工程核算表，對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析，對比實際成本與目標成本存在的差異，控制和降低各項費用開支。工程項目竣工后，抓緊辦理工程結算和分包單位的結算，并建立預決算登記臺帳；而結算審定后，對項目部的成本控制情況進行嚴格的考核獎懲。

（5）加強項目技術創(chuàng)新建立技術進步責任體系，加大技術創(chuàng)新投入，推廣應用新工藝、新設備、新技術；組織開展技術攻關，對施工中的重點難點問題開展科技攻關；總結推廣技術創(chuàng)新成果，形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進、留得住。

4、落實項目審核制度

通過審查項目部的生產經營運行，核定項目部完成的各項經濟指標，掌握其盈利的潛能、隱藏的虧損，及時發(fā)現項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經濟效益進行預測。若發(fā)現項目有虧損苗頭，針對存在問題，采取有效措施，將項目的潛虧消除

在萌芽狀態(tài)，保證項目實現預期效益。

5、加快人力資源開發(fā)，培養(yǎng)高素質人才

人是建筑施工企業(yè)管理中最活躍的因素，人才競爭是建筑施工企業(yè)成功與否的關鍵。建筑施工企業(yè)的人力資源管理比較弱，不具備人才優(yōu)勢。在人才的使用和管理上，要樹立“以人為本”的思想，以人力資源開發(fā)為核心，以如何吸引和留住人才、調整建筑施工企業(yè)分配制度、完善激勵機制為重點。為優(yōu)秀員工進行職業(yè)生涯設計，促使其盡早成才，加入干部崗位交流力度，實行競爭上崗、末位淘汰及動態(tài)管理。

所以，建筑施工企業(yè)只有建立科學的項目管理體系，規(guī)范項目管理行為，強化監(jiān)督約束機制，加快人力資源開發(fā)，才能使得項目始終處于有序、高效、規(guī)范的運行狀態(tài)，實現項目效益的最大化，贏得良好的社會信譽，從而夯實企業(yè)的發(fā)展根基。隨著建筑市場逐步對外開放，市場競爭更加激烈。建筑施工企業(yè)只有使用項目管理工程施工管理才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經濟效益，才能使企業(yè)在日益嚴峻的市場競爭中處于不敗之地。

第五篇：2013黑龍江省繼續(xù)教育建設工程專業(yè)學習心得[推薦]

2013建設工程繼續(xù)教育學習心得

我單位為設計院，在日常的設計工作中，項目通常為我們工作的基本組織單元，我們每個設計者每天都在參加某個項目的設計任務，卻對項目管理的知識相當缺乏，通過本次繼續(xù)教育的學習，使我對項目及項目管理有了更一步的理解，本人的學習心得匯報如下：

1、對項目管理的歷史發(fā)展有所了解

項目管理產生于土木建筑業(yè)，發(fā)展于軍工、軟件和制造業(yè)?，F代項目管理比起傳統(tǒng)的項目管理在內容的深度、廣度、新型工具方法的應用、適用范圍、規(guī)范化等方面都有了很大進步，在應用新技術和集成化等方面基本上跟上了時代的步伐，也成為各行各業(yè)、各種組織發(fā)展中起到重要作用的新型管理理論和方法。建筑生產領域是項目管理應用的傳統(tǒng)領域，理應將這些發(fā)展的項目管理理論和方法更好地應用并應用中進一步發(fā)揚光大。人類歷史上的偉大的工程，如金字塔、都江堰、長城、蘇伊士運河等都或多或少地涉及項目管理，但真正意義上的項目管理起始于1942年曼哈頓計劃的實施。因此，我們可以說現代意義的項目管理是從國防系統(tǒng)發(fā)展起來的；而項目管理應用最迅速的是建筑工程，它推動了項目管理理論與方法的成熟和發(fā)展。

2、對建筑工業(yè)化的內涵進一步認識 建筑工業(yè)化的內涵：(1)建筑標準化

建筑標準化是指在建筑設計中采用標準化的設計方案、構配件、部品和建筑體系，按照一定的模數規(guī)范建筑構配件和部品，形成標準化的建筑產品。建筑標準化是建筑工業(yè)化的必備條件，同時也是建筑生產進行社會化協(xié)作的必要條件。

(2)生產工業(yè)化

構配件和部品生產工業(yè)化是建筑工業(yè)化的手段，它是將建筑的構配件系列化開發(fā)、集約化生產和商品化供應，使之成為定型的工業(yè)化產品或生產方式，以提高建筑的速度和質量。構配件和部品生產工廠化就是將原來在現場完成的構配件加工制作活動和部分部品現場安裝活動相對集中地轉移到工廠中進行，改善工作條件，可實現優(yōu)質、快速、低耗的規(guī)模生產，為實現現場施工裝配化創(chuàng)造條件。構配件和部品生產工廠化程度在很大程度上反映了建筑工業(yè)化的水平。

(3)施工機械化

施工機械化是建筑工業(yè)化的核心，它是將標準化的設計和定型化的建筑構配件從生產、運輸到安裝，運用現代化的生產方式來完成，以實現降低勞動強度，提高建設速度的目的。施工機械化為改變建筑生產以手工操作為主的小生產方式提供了物質基礎。施工機械化是與構配件生產工廠化相對應的。

(4)組織管理科學化

組織管理科學化是實現建筑工業(yè)化的保證，它是將建筑工程中的各個環(huán)節(jié)、相互間的矛盾，通過統(tǒng)一的、科學的組織管理來加以協(xié)調，避免出現混亂，達到縮短工期、保證質量、提高投資效益的目的。

從建筑的設計開始，直到構配件生產、施工的準備與組織，建筑生產全過程都應當納入科學管理的軌道，按照工業(yè)產品生產的組織管理方法和建筑產品的技術經濟規(guī)律來組織生產。組織管理科學化應按照建筑工業(yè)化這種新的生產方式的特點，采用與之相適應的組織管理理論、方法和手段。

3、對建設項目現行的管理模式有所認識

從管理角度看，工程承包的組織與運作方式屬于項目管理范疇。對業(yè)主（中央政府、地方政府、企業(yè)、個人等）要建設一個工程項目，也就是要向建筑商“采購”這一工程。在工程承包市場，根據不同情況有多種項目采購方式，如平行承發(fā)包模式（業(yè)主把一個項目的設計、施工任務分別發(fā)包給多個設計單位和施工單位，各單位之間都是平行并列的關系）；施工總承包模式（業(yè)主把一個項目的全部施工任務發(fā)包給施工總承包單位，施工總承包單位或者自己承建或者再將任務分包給其他單位），項目采購方式既是組織項目建設的基本模式，從管理角度而言，也可稱為項目管理模式，對承包商就是工程承包方式。不同的項目采購方式對應不同的項目管理模式。

(1)設計—招標—建造方式

設計—招標—建造方式（Design—Bidding—Build，簡稱DBB模式）是傳統(tǒng)的項目管理模式，其形成可追溯到19世紀早期，也是現在應用最廣泛的項目管理模式。

實施步驟：

設計—招標—建造方式強調工程項目建設應分階段按順序逐步進行：

1)業(yè)主與設計機構簽訂設計合同，由設計機構負責提供項目的設計和施工文件；

2）通過招標選定最適合的中標人（承包商）；

3）承包商按照給定的設計圖紙在工程師的監(jiān)理下完成施工任務。(2)設計—建造方式（DB模式）

20世紀60—70年代，出現了設計—建造方式（Design—Build）。該方式是對設計一招標一建造方式的一種改革，目的在于解決設計—招標—建造方式周期較長、費用較大的問題。在設計—建造方式中，由一個承包商（可以是一個公司或承包聯合體）負責工程項目的設計與建設，并負責整個項目的成本控制。因此，承包商通常處于領導地位，設計方僅是設計—建造實體中的一員。承包商可以委托專業(yè)設計機構或由承包商的內部機構對工程進行設計，并通過招標方式選擇分包商或使用本公司內部力量完成工程任務。相對于設計—招標—建造方式，設計—建造方式的一個重要變化是設計—施工一體化。一方面，業(yè)主和承包商直接打交道，通過密切合作來完成工程項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度計劃及有關工作；另一方面，設計與施工居于同一承包商管理之下，減少了矛盾，關系更容易協(xié)調。從而能在業(yè)主、承包商、設計人、工程師之間形成更為緊密的工作關系，大大提高項目管理的效率。

(3)設計—采購—施工方式（EPC模式）

1999年FIDIC《EPC／交鑰匙項目合同條件》中的EPC／交鑰匙合同（美國稱之為交鑰匙合同—Turnkey Contract；歐洲稱之為EPC—Engineering，Procurement and Construction）可看做設計—建造方式的一種特定類型。EPC是為滿足業(yè)主要求承包商提供全面服務（一攬子服務）的需要而產生，通常由一家大型建筑施工企業(yè)或承包商聯合體承擔對大型和復雜工程的設計、設備采購、工程施工，直至交付使用等全部工作（即“交鑰匙”承包模式）。其適用范圍：設計、采購、施工、試運行交叉、協(xié)調關系密切的項目；采購工作量大、周期長的項目；承包商擁有專利、專有技術或豐富經驗的項目；業(yè)主缺乏項目管理經驗、項目管理能力不足的項目。

(4)建筑工程管理模式（CM模式）

CM模式也有稱做專業(yè)建設管理方式（PCM）。傳統(tǒng)的設計—招標—建造方式 3

強調工程項目建設分階段按順序進行，使設計與施工相分離，延長了工程項目建設周期，同時也使。施工承包商不能迅速進入工程項目建設，尤其是不能在項目早期階段參與意見而發(fā)揮積極作用。這些問題在一般簡單工程項目中反映還不太強烈，但隨著項目建設規(guī)模越來越大，建設內容日益復雜，由此產生的弊端也日趨明顯。為了避免設計—招標—建造方式的這些不足之處，便產生了建設工程管理模式。該模式的產生可追溯到1968年，美國的湯姆遜等人在研究關于設計和施工的加速和改進控制時，提出了一份報告，稱做快速路徑法建設管理（Fast—Track— Construction Management，簡稱CM）。后來，湯姆遜等人開辦了咨詢公司，開展 CM服務，并逐漸在美國發(fā)展成一種專門的服務，即現在的建設工程管理模式（或專業(yè)建設管理）。

(5)BOT模式

BOT是“Build—Operate—Transfer”的英文縮寫，意思為“建設—經營—轉讓”，是一種主要適用于私營部門（多為國際財團資本）承包商對能源、交通等基礎設施項目進行投資建設的承包方式（即帶資承包）。其基本涵義是，政府部門就個基礎設施項目與項目公司（由私人資本組成）簽訂特許權協(xié)議，授權項目公司負責承擔該基礎設施項目的投資、融資、建設、經營和維護。在協(xié)議規(guī)定的特許期限內，項目公司可在該基礎設施建成后，通過經營收取一定的費用以抵償該項目投資、融資、建設、經營和維護的成本，并獲取合理的利潤。政府部門則擁有該基礎設施的規(guī)劃權、監(jiān)督權和調控權。特許期滿后，項目公司再無償將該設施轉讓給政府部門。BOT方式的應用產生了許多具體形式，如：BOT，建設—經營—轉讓；BOOT，建設—擁有—經營—轉讓；BOO，建設—擁有—經營（在此種方式下，項目建成后的所有權屬于項目公司，不存在項目的所有權轉讓）；BT，建設—轉讓等。

(6)項目管理承包（PMC）

項目管理承包（Project Management Contractor）是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、選擇工程EPC承包，并對設計、采購、施工過程進行全面管理。一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作，其費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構的延伸，從定義階段到投 4

產全過程的總體規(guī)劃對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度較大，需要整體協(xié)調的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據自身經驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。例如，有效地完成項目前期階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術來源方進行管理，對各裝置間的技術進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命期內的總成本最低。