第一篇：余世維企業(yè)文化-企業(yè)變革與文化

余世維企業(yè)文化-企業(yè)變革與文化

內(nèi)容簡介

余世維介紹

余世維，北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司誠聘特級(jí)培訓(xùn)師，哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后、牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后、美國諾瓦大學(xué)公共決策博士；曾任美國雅黛公司副總裁、日航副總裁；現(xiàn)任美國富頓集團(tuán)中國總經(jīng)理、上?；廴髽I(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理；曾服務(wù)的客戶有日本航空、飛利浦、柯達(dá)、聯(lián)合利華、西門子、摩托羅拉、中國電信等著名企業(yè)，是目前中國培訓(xùn)界最受推崇的培訓(xùn)大師

目錄：

1.企業(yè)變革的基礎(chǔ)問題

2.文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為

3.共識(shí)

4.“流程管理”（re-engineering）

5.領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響

6.變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵

7.企業(yè)文化的功能

8.企業(yè)文化的特征

9.變革為什么失敗

主要內(nèi)容：

一、企業(yè)變革的基礎(chǔ)問題：

① 變革的最終目的是為了什么？

② 核心競爭力的“核心”又是什么？

二、文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為

說明：① 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

② 文化形成的“積累過程”

③ 融入思想與行為的“原理”

案例：① 上海貝爾.阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化

② 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)

③ 塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？

三、共識(shí)——就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任” 問題：① 本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？

② 本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過程里？

③共同責(zé)任就是“變革從 開始；自動(dòng)自發(fā)從 開始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。

說明：① 變革的背景

② 變革的型態(tài)

③ 變革的啟動(dòng)

案例：① 可口可樂 ② 柯達(dá) ③ 西門子 ④ 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開始？

五、領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。

說明：① 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能取代主文化。

問題：本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？

六、變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵

說明：① 變革的條件

② 變革的痛苦（代價(jià)）

③ 變革的關(guān)鍵

七、企業(yè)文化的功能

1.界定了組織與其它組織有別的角色。

2.傳遞給組織成員一種身份的感覺。

3.促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同，大于對(duì)個(gè)人利益的追求

4.提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。

5.發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。

八、企業(yè)文化的特征

1.個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度

2.鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度

3.設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度

4.各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度

5.經(jīng)理人支持部屬的程度

6.規(guī)定與管制辦法多寡的程度

7.成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度

8.薪酬給予根據(jù)員工績效的程度

9.允許員工公開爭執(zhí)與批評(píng)的程度

10.內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度

九、變革為什么失敗

淪于空洞的口號(hào) / 公司全體缺乏共識(shí)，也沒有危機(jī)感 / 沒有獎(jiǎng)勵(lì)也沒有懲罰 / 忘了改造員工的思想 / 對(duì)變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹 / 缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤 / 未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀 / 沒有將變革深植于文化。

第二篇：余世維-企業(yè)變革與文化（共）

企業(yè)變革與文化》各講主要內(nèi)容：

一、企業(yè)變革的基礎(chǔ)問題：

① 變革的最終目的是為了什么：提高競爭力。

企業(yè)變革的基礎(chǔ)：企業(yè)文化、群體共識(shí)。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，是客戶對(duì)企業(yè)的一種感覺。

企業(yè)的核心競爭力源于不斷的創(chuàng)新能力，持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力源于強(qiáng)大的變革能力；

強(qiáng)大的變革能力基于強(qiáng)勢的企業(yè)文化。

以強(qiáng)勢的企業(yè)文化推動(dòng)變革，做強(qiáng)、做大、做久。

機(jī)會(huì)在變化的環(huán)境里，機(jī)會(huì)需要變革去掌握，組織的變革速度要比環(huán)境變化要快。② 核心競爭力的“核心”又是什么：更貼近客戶。通過客戶滿意度管理 核心競爭力：產(chǎn)品別人很難替代、本事別人很難模范。

如：必勝客急宅配送。（號(hào)碼好記、30分鐘內(nèi)比送到）

美國西北航空為商務(wù)客戶設(shè)置適用的休息椅。

二、文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為。

文化不是做秀，不是目標(biāo)，也不是口號(hào)。

判別企業(yè)是否已建立文化的方法：

1、全體員工都覺得很重要；

2、大家每天都想到這些事情；

3、每個(gè)人每天都用此種想法去做事或表現(xiàn)在行為上嗎？

文化分為兩層：

1、周邊文化（一般文化）：服務(wù)、微笑、誠信、人本

2、核心文化（主力文化）：文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

說明：① 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

例：南方都市報(bào)核心文化：不說假話、追求事實(shí)、追求真相。

醫(yī)藥、醫(yī)療：健康與關(guān)愛

便利店：快速與便捷

如是否有10元以下快速通道、是否有明確的商品位置指引。

② 文化形成的“積累過程”：許多許多的歷史積累成一點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)提煉成一點(diǎn)文化。

如：如酒產(chǎn)品常用歷史悠久具有文化沉淀來作宣傳。

韓國相當(dāng)重視端午節(jié)，形成一套活動(dòng)特色體系，向聯(lián)合國申請(qǐng)將端午節(jié)作為其文化遺產(chǎn)。而中國人不看重自己的傳統(tǒng)節(jié)日，而熱衷于洋節(jié)。

③ 融入思想與行為的“原理”

尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)，不斷地強(qiáng)化、堅(jiān)持，擴(kuò)及各個(gè)部門與功能。象河結(jié)冰一樣不斷地進(jìn)行強(qiáng)化。

如美國紐約從地鐵車廂開次清潔，逐漸整個(gè)城市干凈了。

人壽保險(xiǎn)：信賴與可靠

案例：① 上海貝爾.阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化

及時(shí)與快速、主動(dòng)與進(jìn)取、變通與簡化。

及時(shí)與快速：決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速

主動(dòng)與進(jìn)取：培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)/不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展

不要問公司能為我做什么，要多問下我能為公司做什么？

變通與簡化：簡化流程/簡化組織（層次）/簡化行文與信息——凡事都盡可能簡化。寶潔文化：盡可能用一張紙。

豐田汽車組織機(jī)構(gòu)只有五層、而伏特汽車17層。

② 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)：舒適、高雅、精致

③ 塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？：公司內(nèi)部的裝橫設(shè)計(jì)/全體員工穿著言行

總結(jié)：

兩個(gè)必須絕對(duì)遵守的觀念：變革工程，丟掉原有的原則，改變自己的思維方式

1、品質(zhì)第一；

2、一切是為顧客而做。

三、共識(shí)——就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”問題：① 本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？

② 本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過程里（海爾日清計(jì)劃）？

③共同責(zé)任就是“變革從老板開始；自動(dòng)自發(fā)自己從開始”。

不怕經(jīng)濟(jì)衰退，只怕墨守成規(guī)。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。

說明：① 變革的背景

競爭環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了變化/公司發(fā)展有了變化

② 變革的型態(tài)

被迫變革（向誰學(xué)習(xí)）/預(yù)見變革（注意社會(huì)動(dòng)向）/創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制定規(guī)則）如三星每個(gè)部門都有一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)對(duì)象。

星巴克預(yù)見這個(gè)世界是個(gè)音像世界，在那里消費(fèi)的顧客可以在25萬首歌曲中挑選喜歡的克錄成CD拿會(huì)家。

一流的企業(yè)制定規(guī)格。外國企業(yè)從中國企業(yè)拿走230億元專利費(fèi)，DVD產(chǎn)業(yè)面臨全面崩潰。③ 變革的啟動(dòng)

案例：① 可口可樂 ② 柯達(dá) ③ 西門子 ④ 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開始？

首先檢討企業(yè)本身文化的問題和不足，然后尋找改革的方向、重點(diǎn)、切入點(diǎn)，再按照優(yōu)先順序列出時(shí)間表。

便利店變革：

1、先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）：如自主性、機(jī)動(dòng)性

2、接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營的核心價(jià)值（顧客的真實(shí)需要）：如速度、陳列

3、然后再開次思索我們的切入點(diǎn)（針對(duì)性和聚焦性的內(nèi)化）：全程監(jiān)控、明亮潔凈 打破習(xí)慣領(lǐng)域的一些參考做法:

1、流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。

2、在不需要改變的時(shí)間改變，逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也會(huì)小。

3、盡量減少出搏我們的想法，影響判斷能力的因素；

4、組織層次可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮；

5、改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大；

6、要找出滿足顧客的需要，就請(qǐng)顧客參與，參與討論，參與實(shí)驗(yàn)，能超越他們的期望，當(dāng)

然最好。

顧客接受→顧客滿意→顧客感動(dòng)

7、養(yǎng)成顧客優(yōu)先的習(xí)慣；

8、面對(duì)顧客時(shí)，業(yè)務(wù)員具有董事長權(quán)利；

9、注意品德管理：不僅要有專業(yè)能力，而且要有專業(yè)素養(yǎng)。

五、領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。

說明：① 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。

俗話說：武大郎玩夜貓子，人以群分，物以類聚。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能取代主文化。

如：國家文化和族群文化（中國人和各個(gè)地方的人）；

公司文化和部門文化（浪琴表：高貴是一種生活態(tài)度）、公司銷售部應(yīng)該有積極、具有沖盡的的文化，而人力資源文化則比較低調(diào)。

強(qiáng)勢文化和弱勢文化：杜邦文化：人命關(guān)天

企業(yè)主動(dòng)變革，適應(yīng)新的市場環(huán)境。

成也蕭和，敗也蕭和，成功和失敗都是相同的原因。沒有好壞是非對(duì)錯(cuò)

問題：本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？

六、變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵

說明：① 變革的條件

? 領(lǐng)導(dǎo)人的眼光和決心；

? 改革團(tuán)隊(duì)的組建和權(quán)利；

? 執(zhí)行的步驟、方法和監(jiān)督。

② 變革的痛苦（代價(jià)）

? 肯定有人反對(duì)或不支持；

? 肯定會(huì)發(fā)生內(nèi)部沖突和摩擦；

? 肯定要放棄一些短期利益；

? 肯定會(huì)讓所有人難受一陣子；

? 肯定得重新分配資源。

③ 變革的關(guān)鍵

? 領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)和緊盯不懈；

? 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；

? 變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察和事后修正；

? 遇到障礙和阻力，立刻解決或調(diào)整，如果是錯(cuò)誤，馬上停止。

? 追逐變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概念），形成焦點(diǎn)。如日航發(fā)生空難后，開展“百萬小時(shí)無空難”安全考核。

注意“打靶原理”：變革不要光嘴上講，要一邊改革一邊修正，才能達(dá)到目標(biāo)。

“海豚哲學(xué)”：一旦有了成果馬上獎(jiǎng)賞，激發(fā)員工繼續(xù)努力。讓員工每個(gè)月分紅勝過年終獎(jiǎng)金，分開發(fā)和一次性發(fā)獎(jiǎng)金感受是不同的，越分享，越賺錢。

如何測度變革效果

? 留住并增加客戶；

? 員工仍然支持變革方案和變革目標(biāo)。

七、企業(yè)文化的功能

1.界定了組織與其它組織有別的角色。（如花旗銀行專業(yè)、專注、專一的企業(yè)文化）

2.傳遞給組織成員一種身份的感覺。（如高爾副球俱樂部成員）

3.促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同，大于對(duì)個(gè)人利益的追求（東京為了讓市民能在城市看流星雨，鼓勵(lì)市民盡量減少光害）

4.提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。（如中國家庭倫理文化的穩(wěn)定性是四大文明古國中國屹立不倒）

5.發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。

個(gè)人改造能力對(duì)公司產(chǎn)生1倍的效果，部門造對(duì)公司產(chǎn)生10倍的效果，整個(gè)組織文化改造對(duì)公司產(chǎn)生100倍效果。

八、企業(yè)文化的特征

1.個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度

2.鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度

3.設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度

4.各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度

5.經(jīng)理人支持部屬的程度

6.規(guī)定與管制辦法多寡的程度：管制辦法不多而員工都積極工作，得分最高。

7.成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度

8.薪酬給予根據(jù)員工績效的程度

9.允許員工公開爭執(zhí)與批評(píng)的程度

10.內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度（打小報(bào)告屬于中傷和造謠，而如實(shí)地反映問題則應(yīng)鼓勵(lì)）

大企業(yè)病造成變革困難：

? 只見制度，不見人性和彈性；

? 人事增長，而非業(yè)務(wù)增長；

? 事情做好，而非做該做的事情；對(duì)做的好不好無所謂。

? 危機(jī)信號(hào)來自外部，而非內(nèi)部；自我沒有發(fā)現(xiàn)危機(jī)。

? 群于內(nèi)耗，而非樣外。

大公司要象小公司一樣地靈活，小公司要象大公司一樣的健全。

九、變革為什么失敗

淪于空洞的口號(hào) / 公司全體缺乏共識(shí)，也沒有危機(jī)感 / 沒有獎(jiǎng)勵(lì)也沒有懲罰 / 忘了改造員工的思想 / 對(duì)變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹 / 缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤 / 未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀 / 沒有將變革深植于文化。

解凍：破壞原有的價(jià)值觀，喚醒危機(jī)意識(shí)

變化：教育新的想法和行動(dòng)；

再凍結(jié)：用賞罰手段等，固定新的行為模式。

例：新加波開明專制。

國家在轉(zhuǎn)型，社會(huì)在進(jìn)步。

不要為失敗找理由，要為成功找方法。

第三篇：余世維第9講 企業(yè)文化測評(píng)與主次文化

第9講 企業(yè)文化測評(píng)與主次文化--

第9講 企業(yè)文化測評(píng)與主次文化

【本講重點(diǎn)】

掌握企業(yè)文化測評(píng)的十個(gè)關(guān)鍵特征

區(qū)分主文化和次文化

【管理名言】

沒有企業(yè)文化就沒有核心競爭力。

掌握企業(yè)文化測評(píng)的十個(gè)關(guān)鍵特征

測評(píng)企業(yè)文化要觀察它的特征，下面共列出10個(gè)關(guān)鍵特征。從這些特征來看企業(yè)文化，企業(yè)具不具備這些文化，或者這些文化明不明顯。

1．個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度

在一家公司是領(lǐng)導(dǎo)說了算，還是員工可以獨(dú)立自主地作決定呢，如果領(lǐng)導(dǎo)說了算是一種文化，那么屬下員工可以充分自主又是另外一種文化。這兩種傾向里你究竟選哪一種，是偏右偏左還是剛好在中間，還是兩個(gè)極端。

2．鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度

前面講到管理者用人態(tài)度時(shí)，鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)，這是情緒商數(shù)（EQ）的最高境界。員工犯錯(cuò)以后立刻追究，還是容忍犯錯(cuò)，把犯錯(cuò)當(dāng)作公司的成本，在這兩種情況里，你選擇一種，還是兩者兼有。重大錯(cuò)誤處分，小的錯(cuò)誤原諒，不大不小的錯(cuò)誤就給一個(gè)警告，這叫做鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度。

忠 告◆注意區(qū)別不同部門的次文化?！魧W(xué)會(huì)使用這10個(gè)特征來測評(píng)企業(yè)文化。

3．目標(biāo)和績效相結(jié)合的程度

公司的目標(biāo)口號(hào)提出來了，那么業(yè)績有沒有被盯住，還是業(yè)績與目標(biāo)是兩回事情。做不到的也照樣升，做到了結(jié)果沒有升；做不到的照樣領(lǐng)錢，做到了錢也并不會(huì)更多，這叫做績效和目標(biāo)脫鉤。如果績效和目標(biāo)脫鉤，這家公司是一種“大鍋飯”的文化，績效和目標(biāo)如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實(shí)的文化。

4．各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度

每個(gè)部門主管是自己協(xié)調(diào)運(yùn)作、水平溝通，還是凡事都等著總經(jīng)理開會(huì)、協(xié)調(diào)，這叫做彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度?？偨?jīng)理一句話都不用講，屬下100％的可以協(xié)調(diào)是一個(gè)極端；凡事都要總經(jīng)理出來召集會(huì)議這是另外一個(gè)極端。

5．經(jīng)理人支持員工的程度

員工犯錯(cuò)，經(jīng)理人承擔(dān)責(zé)任，員工有過錯(cuò)，經(jīng)理人可不可以連帶受過、連帶處分。如果經(jīng)理人凡事都認(rèn)為過錯(cuò)是員工的，功勞是自己的，這是一個(gè)極端；凡事經(jīng)理都承擔(dān)所有過錯(cuò)這又是另一個(gè)極端。

6．規(guī)章制度多寡的程度

對(duì)英國稍微了解一點(diǎn)兒的人，都知道英國是一個(gè)沒有憲法的國家，對(duì)一般國家而言，都有一部憲法。管事辦法再多，規(guī)定再多，如果不依法辦事，這是一個(gè)極端；管的太嚴(yán)，綁手綁腳，又是另外一個(gè)極端。一些公司是規(guī)章、規(guī)定很少，只有一個(gè)簡單的框架，大家看著辦，反正自主協(xié)調(diào)，自主溝通，自我規(guī)范；相反有些公司規(guī)章一套套，規(guī)定一本本，卻一天到晚地在那里開會(huì)協(xié)調(diào)，這又是一種極端文化。

7．成員認(rèn)同于整個(gè)組織的程度

在公司，老板發(fā)現(xiàn)洗手間地上有一張衛(wèi)生紙，照老板平常習(xí)慣是一定會(huì)撿起來，這次老板故意不撿，出來以后老板也沒有離開就在洗手間不遠(yuǎn)的附近站著，等一下一個(gè)李副經(jīng)理進(jìn)去了，他一出門老板看到紙還在地上，他正要走老板就攔住他說慢一點(diǎn)兒，李副經(jīng)理，那地上有一張紙你沒看到嗎？他回頭望了一下，老板說那張紙是我買的，因?yàn)槲沂俏覀兊墓蓶|，也是董

事，所以紙等于是我們的經(jīng)費(fèi)。老板又說，這張紙如果在你們家的地板上，不知道你會(huì)不會(huì)撿起來？老板不好意思叫李副經(jīng)理撿起來，然后讓他去把辦公室的同仁都請(qǐng)過來，連老板一共16位，老板叫拿把剪刀過來，由李副經(jīng)理把紙剪成16塊，撒在地上，一個(gè)人撿一塊，體會(huì)一下如何對(duì)待共同財(cái)產(chǎn)，大家都彎腰下去，一人撿起一塊來。老板有時(shí)候故意做一點(diǎn)激勵(lì)的動(dòng)作就是讓大家體會(huì)一下，這是一個(gè)公司，也就是一個(gè)家，公司的東西不可以隨便丟、隨便用、隨便扔，你們家東西怎么不隨便丟，怎么不隨便扔在地上，這說明成員認(rèn)同于整個(gè)組織的程度。如果你把公司看成一個(gè)家，公司發(fā)生問題的時(shí)候你就不會(huì)逃避，公司如果不像一個(gè)家，沒垮也給你搞垮了。

8．薪酬與績效結(jié)合的程度

一個(gè)人拿多少薪水與他立下多少汗馬功勞應(yīng)不應(yīng)該掛鉤？努力的人應(yīng)不應(yīng)該要多得一點(diǎn)兒，應(yīng)該。我把公司的薪水設(shè)計(jì)成這樣：第一個(gè)叫做本薪，叫做基本待遇，第二個(gè)叫做個(gè)人獎(jiǎng)金，第三個(gè)叫做團(tuán)體獎(jiǎng)金，第四個(gè)叫做后勤獎(jiǎng)金。每個(gè)月大家領(lǐng)的錢可能都不相同，因?yàn)槊總€(gè)人的表現(xiàn)都不太一樣，有的人有個(gè)人獎(jiǎng)金，可能團(tuán)隊(duì)沒有獎(jiǎng)金。有的人在團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金里可能分一部分，但是個(gè)人獎(jiǎng)金可能沒有；有的人不是營業(yè)人員而是后勤人員，比如說財(cái)務(wù)部，可能發(fā)給一部分后勤獎(jiǎng)金。所以大家都有獎(jiǎng)金，至少要把員工的薪酬和績效掛鉤在一起。

9．允許員工公開爭執(zhí)與批評(píng)的程度

中國人開會(huì)，有多少人敢當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面斥責(zé)、批評(píng)或者是糾正呢？人很少，實(shí)際上常常是無人敢這樣做。開會(huì)時(shí)一片祥和，出去后放馬后炮，扯后腿，挖墻角。在美國、日本、德國，開會(huì)時(shí)，員工們拍桌子，紅著臉粗著脖子，但是一出去只有一種聲音，這就是可以容忍員工公開的批評(píng)所致。一旦開完會(huì)，簽完字大家要共同支持這個(gè)方案，這一方面是表達(dá)團(tuán)隊(duì)精神，另一方面是允許員工公開的爭執(zhí)，其實(shí)這是一個(gè)很重要的文化，也就是讓員工公開的爭執(zhí)和批評(píng)。只要一旦得出一個(gè)結(jié)論就要少數(shù)服從多數(shù)，是錯(cuò)是對(duì)，是正確還是疑惑，也都要支持，這才叫做真正地支持一家企業(yè)。不是開會(huì)的時(shí)候一片祥和，嗑瓜子，喝茶，講的都像真的一樣，一出去就都不一樣了，這就沒有形成文化。

10．內(nèi)部溝通受不受到層級(jí)的限制

如果下屬的意見不能上達(dá)，經(jīng)理在中間攔腰截取了報(bào)告，那么還有什么管道可以上達(dá)呢？一個(gè)經(jīng)理在中間兩手一遮，簽下的事情被掩蓋了，這還行嗎？一家公司是官僚到下屬的意見不

能夠上達(dá)，還是亂七八糟的打小報(bào)告，還是你在中間給他一個(gè)合理的管道能夠讓他疏通好呢？

【自檢】

談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化測評(píng)的10個(gè)關(guān)鍵特征的認(rèn)識(shí)。

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區(qū)分主文化和次文化

主文化與次文化的關(guān)系

圖9－1 主文化與次文化的關(guān)系

1．主文化的含義和地位

所謂主文化就是主導(dǎo)文化。中華民族是一個(gè)大家族，不管是漢族，還是滿、蒙、回、藏、苗等少數(shù)族群，別人一看都是中國人，因?yàn)橹袊擞幸环N中國的文化。在美國一看到有人在那里打太極拳，在英國的海德公園里面一看到有人蹲在地上玩牌，很快就可以判斷出他是中國人，因?yàn)樗麄兩砩媳憩F(xiàn)出來很多中國文化。這就是所謂主文化，主文化叫做核心價(jià)值，企業(yè)運(yùn)作時(shí)完全靠主文化去主導(dǎo)。

2．次文化的含義和地位

在主文化的底下有一個(gè)次文化，就是大文化里邊的小文化。如圖9－1所示，把次文化劃在主文化的里面，就表示說它不會(huì)超脫這個(gè)主文化。從企業(yè)來講，如果有一個(gè)主文化，那么各個(gè)部門主管就會(huì)有次文化。有的公司在整個(gè)中國大江南北都有，那么也許在每個(gè)省都有一個(gè)省的次文化。例如中國移動(dòng)總部在北京，但是山西分公司有山西移動(dòng)文化，在湖北的分公司有湖北移動(dòng)文化。

主文化和次文化的分類

可以把主文化和次文化分成3類：第一類從組織和部門來講；第二類從國家和族群來講；第三類從強(qiáng)勢和弱勢來講。

1．組織與部門文化

朗琴表的銷售部總監(jiān)帶一幫人參觀他們公司，大家感受到公司很漂亮。做世界一流的名表，上上下下都很干凈，地毯、落地窗都很美麗，墻上掛了一幅尼落瓦油畫——世界名畫。銷售部總監(jiān)說這是真跡，要做真的表就掛真的畫，樓上還有很多，都是真跡。朗琴表做出它的文化來了。文化并不僅是一個(gè)冠冕堂皇的口號(hào)。國內(nèi)很多企業(yè)，很喜歡寫一些冠冕堂皇的口號(hào)，其實(shí)一些簡單的話就可以表達(dá)出文化的意思。奧黛麗·赫本是朗琴表的第一代代言人，朗琴表用奧戴麗·赫本來襯托這種文化，高貴、優(yōu)雅是一種生活態(tài)度，所以整個(gè)朗琴表都具備這種文化，在他們公司里面就孕育出這種文化氣息。第五代代言人是中國小姐瞿穎，依然優(yōu)雅、高貴，這就是他們的文化。

前面講到，組織如果是一個(gè)大文化，那么部門就是個(gè)小文化了。買方跟賣方都在互相的尋找對(duì)方，貴公司如果有銷售部門，你看看銷售部門的文化，他們做事情很主動(dòng)、積極、靈活，而且膽子大，這就是銷售部門的次文化。人力資源部門，特別和藹可親，凡事都低調(diào)處理，不愿意得罪人，特別重視人際關(guān)系，講話特別不愿意顯露鋒芒，正好跟銷售人員完全相反。財(cái)務(wù)部門沒買單就開始用計(jì)算機(jī)在仔細(xì)計(jì)算，是典型的會(huì)計(jì)，所以財(cái)務(wù)人員有一種財(cái)務(wù)文化。銷售人員有銷售文化，人力資源部門有人力資源文化，這就叫做次文化。

2．國家與族群文化

◆中國文化

國家有國家文化，族群有族群文化。在整個(gè)大國家里面有很多小的族群。有些人開玩笑說，東北人把外面的人統(tǒng)統(tǒng)叫膽小鬼；北京人把外面的人都叫老百姓；上海人把外面的人都叫做鄉(xiāng)巴佬；廣東人把外面人都叫做打工仔；四川人把外面的人都叫做下江人；看到江西人叫江西老表，看到湖南人叫湖南騾子。像這些都叫做次文化，其實(shí)合起來就是一個(gè)中國主文化。在我國，每個(gè)地方都展現(xiàn)出它的地方文化。中國的紫禁城，琉璃瓦上面的琉璃黃，就是北京一種富貴的顏色，看得出來這是北京文化。那么北京人蓋房子或蓋任何重要的建筑，都免不了的想要把這種文化襯托出來。北京國家圖書館，一看屋頂?shù)臉幼犹攸c(diǎn)就知道是北京的樣子；

北京西站的鐵道大廈里，就好象紫禁城一樣的威嚴(yán)、富貴，這就是一種北京文化。到了上海就感受不到這種文化。蘇州有一種田園文化，蘇州寒山寺附近的住宅，它的庭院、白墻和黑瓦，襯托出蘇州的田園文化。如果去云南，看看云南的紅酒云南紅，馬上讓你感受到云南苗家的特色。云南有云南的文化，他們不羨慕上海也不嫉妒北京。北京有北京的王者氣象，上海有上海的雍容華貴，但合起來就都是中華民族的主文化。

◆西方文化

圖9－2中，上面是柏林，下面是馬克思的故鄉(xiāng)，很清靜，這是典型的德國文化，所以一看到德國就有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，德國人給人的印象就是嚴(yán)謹(jǐn)、冷靜，而且做事非常的有秩序，這是這個(gè)國家民族給人們的一種文化感覺。圖9－3是一張華麗的圖片，這是上海一家有名的意大利餐廳，從熱鬧的氣氛和色彩看就知道是意大利模式，意大利的男人喜歡哭而且熱情、奔放，是一種地中海式的文化。

強(qiáng)勢文化和弱勢文化

文化體現(xiàn)出來的還有強(qiáng)勢文化和弱勢文化。

◆安利公司——強(qiáng)勢文化

安利在中國推展一種強(qiáng)勢文化。安利的直銷商，在火車站的月臺(tái)上碰到不認(rèn)識(shí)的人，安利人也會(huì)掏出一支安利牙膏出來，拿出一瓶安利的洗面奶出來，安利在隨時(shí)隨地展現(xiàn)出它的安利文化。安利人可以在客人面前表演，這邊擠一坨安利牙膏，那邊擠一坨別的牙膏，兩種牙膏在玻璃上磨，他用手一邊磨，用水一邊涮，還拿來給你看，中間的一片光潔如新，另外一片上面好象毛玻璃一樣。他會(huì)告訴你那是你的牙，說明用別的牙膏會(huì)把牙齒磨的像毛玻璃一樣，他的安利牙膏磨上去光潔如新，完全不傷琺瑯質(zhì)。他們能把促銷活動(dòng)做到火車站的月臺(tái)上，對(duì)一位陌生人表演，真是一個(gè)強(qiáng)勢文化。安利在中國能有今天這樣的成就，他們公司有一句名言：“任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何人都可以賣，只要是安利產(chǎn)品都可以賣得出去”，這其實(shí)是一種強(qiáng)大的直銷文化。

◆杜邦公司——弱勢文化

杜邦公司把人看得很重要，他們公司以前是做火藥的。杜邦在做火藥時(shí)，在一次不幸的意外中，死了6個(gè)人，老板心里很難過，于是杜邦公司制訂了幾個(gè)簡單的規(guī)定：①下樓梯時(shí)手一定要扶到扶手上面，不是怕你掉下去，而是要感受到生命的重要；②在做事情時(shí)一定小心，杜邦公司的人在出去時(shí)，開車都要系安全帶；③杜邦公司的人到銀行去領(lǐng)現(xiàn)金時(shí)如果碰到歹徒搶劫，就把兩只手舉起來讓他把錢拿走，把錢拿走沒關(guān)系，第二天回公司報(bào)銷，因?yàn)槎虐罟菊J(rèn)為命比錢重要。公司把員工的命看得比錢重要，公司叫員工開車時(shí)都要系安全帶，公司說下樓梯時(shí)，手都要扶在樓梯扶手上面，這些公司的文化確實(shí)讓人感動(dòng)。

◆企業(yè)變革——文化革命

杜邦公司并沒有把這些東西用白紙黑字寫出來，但在日常生活里，就不斷的像一根繩子繞在員工的手指上一樣，用這種軟勢的弱勢文化纏住員工。安利就是用強(qiáng)勢的文化把員工推向市場了。但是，一些企業(yè)有些壞習(xí)慣，像一堵墻一樣地風(fēng)吹雨打都屹立不動(dòng)，這是一種強(qiáng)勢的壞文化。一家公司如果有一個(gè)壞的強(qiáng)勢文化，好的弱勢文化就很難把它吹倒。除非壞的文化像一道竹籬笆一樣，強(qiáng)勢的好文化像臺(tái)風(fēng)一樣地把竹籬笆給吹倒，這才可以形成一種企業(yè)變革。一家企業(yè)要重新改變它的文化，就要用一個(gè)強(qiáng)大的優(yōu)勢文化去吹倒不好的弱勢文化。

【本講小結(jié)】

文化就是一種價(jià)值觀，也是一種思想和行為。企業(yè)文化來自創(chuàng)始人的哲學(xué)，把這種思想和行為灌輸下去。任何企業(yè)中都有一些小的文化，主文化和次文化是共存共融的，小文化依附于主文化。但是我們也要承認(rèn)，國家和族群中有不同的文化，組織和部門之間也有不同的文化，強(qiáng)勢和弱勢之間也有不同的文化，我們首先要承認(rèn)它們的存在，再來把他們有機(jī)地緊密結(jié)合在一起。

第四篇：余世維觀后感

《余世維講座觀后感》文章簡介：

今天看了余世維先生的成功經(jīng)理人講座，講得非常好。以下是我看后的一些感想。余世維先生是時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)

今天看了余世維先生的成功經(jīng)理人講座，講得非常好。以下是我看后的一些感想。余世維先生是時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師，哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后，美國諾瓦大學(xué)公共決策博士?，F(xiàn)任上海慧泉企業(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理，美國富頓集團(tuán)中國總經(jīng)理。曾服務(wù)的客戶有：日本航空、飛利浦、柯達(dá)、聯(lián)合 利華、ABB、三得利、3M、西門子、摩托羅拉、中國電信等國內(nèi)外著名企業(yè)。“管理不是比賽看誰的愛最多！”的確如此，但是，也不是在比賽誰的愛最少，所以，我們還是要愛，愛己也要愛人。

“愛”是非常偉大的！如果因?yàn)楣芾矶ト蕫?，這樣的學(xué)校，至少就我而言，是不會(huì)呆下去的。如果學(xué)校有一天發(fā)展成為“做事不做人”的團(tuán)體，我一定會(huì)走；老實(shí)說，我很喜歡余先生的講座，至少在我看過的兩集中有百分之六十是非常認(rèn)同的啊，不單單是用在管理，在平常的生活，學(xué)習(xí)中也是非常實(shí)用的，確實(shí)！比如他說的“永遠(yuǎn)不要說我以為”，“時(shí)間觀念問題”這些都是非常正確的！講座一針見血的指出了目前國內(nèi)許多企業(yè)以及企業(yè)家存在的問題，并提出了有效個(gè)改進(jìn)方法，余世維先生喜歡拿中國人和外國人比較，一比較就發(fā)現(xiàn)問題了，一發(fā)現(xiàn)問題就可以去解決問題，我們的生活就是在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，然后不斷的去解決問題。他在這方面真的很值得我們學(xué)習(xí)。

他在有效溝通方面的見解是很獨(dú)特的，通過[溝通的目的的問通的組織障礙]，[溝通的方向]，[行為語言]等幾個(gè)方面把溝通問題說的非常透徹，余世維先生常常拿自己和自己的公司為例子說明問題，使人馬上能夠了解到溝通的好處，他的講課方法真的很吸引我們，我想這也是他的成功http:///6118.html轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處，謝謝！

余博士認(rèn)為“我以為??”要不得，那是一種辯解，為已經(jīng)犯下的錯(cuò)，不愿負(fù)起責(zé)任。我有時(shí)候也會(huì)這樣為自己開脫。其實(shí)，我一直都覺得，人應(yīng)該有點(diǎn)追求完美的精神--從一開始就不讓它錯(cuò)！然而非圣賢的我們，孰能無過？那么，犯了一次錯(cuò)，就應(yīng)該接受教訓(xùn)，不要重復(fù)犯錯(cuò)。我們真正該做的和能做到的是：承認(rèn)錯(cuò)誤，負(fù)起責(zé)任，銘記教訓(xùn)。做任何事，我們都要有責(zé)任心，要負(fù)起責(zé)任。工作不僅要有責(zé)任心，還得講求效率和效果，而且效果應(yīng)重于效率。要做到有效率、重效果，就得有主動(dòng)的思考精神，平時(shí)應(yīng)多學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)自己。歡迎你

說到學(xué)習(xí)，我想起余博士說：不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人。我想，這不僅是一種助人的行為，同時(shí)也給了自己一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助別人也就是幫助了自己。其實(shí)，這里還涉及了一個(gè)問題：是否愿意接受別人的幫助？我以前就有過這樣的體會(huì)：堅(jiān)持自己的事自己做，親歷親為。這一點(diǎn)“堅(jiān)持”精神無可厚非，但堅(jiān)持要看事情的性質(zhì)、要有度，否則，就是固執(zhí)，要付出代價(jià)，最起碼浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間！事實(shí)上，接受幫助也是給了自己一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，我們要想超越自己，體現(xiàn)自身價(jià)值，就應(yīng)該汲取別人之長。

在平時(shí)的工作中，我們還應(yīng)該學(xué)會(huì)看問題，抓住機(jī)會(huì)http:///6118.html轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處，謝謝！

第五篇：余世維經(jīng)典語錄全集

第一部分 管理類

管理=[管人+理事]

管理就是讓別人完成事情。

發(fā)揮潛力。

說是藝術(shù)的。

把事做正確

管理就是用合適的方法管人管事。好的管理者就是要組織離了你照樣轉(zhuǎn)！優(yōu)秀的管理者不會(huì)讓員工覺得他在管人。管理是一種嚴(yán)肅的愛，培訓(xùn)是最好的福利！先管住，再理順！主要是管人——給人以足夠的認(rèn)可(面子)，自主管理從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上來高層管理者：做正確的事；中層管理者：正確地做事；執(zhí)行層人員：從管理的角度來講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。

管理就是讓大家知道你的規(guī)劃，理解你的規(guī)劃，理解你的實(shí)施計(jì)劃和要求，同時(shí)讓利益聯(lián)系你我他。

兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

拒絕承擔(dān)自己的責(zé)任2隨時(shí)隨地啟發(fā)下屬。3一視同仁的管理方法。4只見問題不見目標(biāo)。5縱容能力不足的人，6眼中只有超級(jí)巨星。

自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度------>讓上司知道；

對(duì)上司的詢問有問必答，而且清楚------>讓上司放心；

充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，才能了解上司的言語------>讓上司輕松；

接受批評(píng)，不犯二次錯(cuò)誤------>讓上司省事；

不忙的時(shí)候要幫助他人------>讓上司有效。

15執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因：

管理者沒有長抓不懈——虎頭蛇尾；

管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改；

制度本身不合理——缺少針對(duì)性、可行性；

做

執(zhí)行的過程過于繁瑣——囿于條款，不知變通； 缺少良好的方法——不會(huì)把工作分解匯總； 缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法； 只有形式上的培訓(xùn)——忘了改造人的思想與心態(tài)； 缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化———沒有形成凝聚力。我們應(yīng)該經(jīng)常去想‘有什么事別人做不到而我能做到，有什么事別人 第二部分 為人處事類

答應(yīng)人家的事一定要做到.2 我們要最后笑，免得被人笑。

要負(fù)起個(gè)人責(zé)任!

不要“辯解”，只要“表現(xiàn)”

性格左右命運(yùn),氣度影響格局.6 君視臣如草芥，臣視君如寇仇。

我愛你們，但不要以為真的一樣。

做人就不要做事,做事就不要做人!

你忘記掉的東西,你的敵人會(huì)幫你想起來。

在這個(gè)世界上，除了你自己，誰都不能相信。

如果做不到，在人家問起來之前先告訴他。

在沒有更好的辦法以前,這個(gè)就是最好的辦法

沒有目標(biāo)的人每天都在為那些有目標(biāo)的人努力打拼！

這是我第一次犯這個(gè)錯(cuò)誤，請(qǐng)放心這也是我最后一次犯這個(gè)錯(cuò)誤。15 思想決定行為；行為決定習(xí)慣；習(xí)慣決定性格；性格決定命運(yùn)！

在這個(gè)世界上所有的人都說你是好人,你有問題,為什么壞人也說你是好人,所有的人都說你是壞人,為什么好人也說你是壞人,好人說你是好人,壞人說你是壞人,你成功了~

17困境促進(jìn)思考；

危機(jī)提高警覺；逆境有助成長。

18認(rèn)真做事，只能把事做對(duì)。用心做事，才能把事做好。

19溝通的組織障礙--信息過濾：

從上往下過濾--是因?yàn)闄?quán)利，從下往上過濾--是因?yàn)槲C(jī)。

20請(qǐng)小心你的思想，它會(huì)影響你的行為；

請(qǐng)小心你的行為，它會(huì)影響你的習(xí)慣；

請(qǐng)小心你的習(xí)慣，它會(huì)影響你的性格；

有本事的男人

iq:是親疏不

eq:喜怒不行于色也.請(qǐng)小心你的性格，它會(huì)改變你的命運(yùn)。成功的男人回家從不拿老婆出氣 所以回家拿老婆出氣的男人雖不一定說是不成功的男人 但一定不是所謂智商,就是遇事不會(huì)因情而則,而是因事而則.簡而言之,就礙于行也.所謂情商,就是遇事不會(huì)為事而怒,而是為情而怒.簡而言之,就是

aq:所謂逆商,就是遇事不會(huì)受敗而退,而是受敗思進(jìn).簡而言之,就是成敗不涉于志也.第三部分：綜合語錄

真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個(gè)才叫本事。管理就是讓別人完成事情。

優(yōu)秀的管理者不會(huì)讓員工覺得他在管人。

君視臣如草芥，臣視君如寇仇。

從管理的角度來講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。

管理就是讓大家知道你的規(guī)劃，理解你的規(guī)劃，理解你的實(shí)施計(jì)劃和要求，同時(shí)讓利益聯(lián)系你我他。

好的管理者就是要組織離了你照樣轉(zhuǎn)！

管理是一種嚴(yán)肅的愛，培訓(xùn)是最好的福利！

高層管理者：做正確的事；中層管理者：正確地做事；執(zhí)行層人員：把事做正確

性格決定命運(yùn)，氣度影響格局。

先管住，再理順！主要是管人——給人以足夠的認(rèn)可(面子)，自主發(fā)揮潛力。管理從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上來說是藝術(shù)的。

兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

管理就是用合適的方法管人管事。

我愛你們，但不要以為真的一樣。

執(zhí) 行力不佳的8個(gè)原因：管理者沒有長抓不懈——虎頭蛇尾；管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改；制度本身不合理——缺少針對(duì)性、可行性；執(zhí)行的過程過于 繁瑣——囿于條款，不知變通；缺少良好的方法——不會(huì)把工作分解匯總；缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法；只有形式上的培訓(xùn)——忘了改 造人的思想與心態(tài)；缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化———沒有形成凝聚力。

客戶滿意不等于忠誠！

做人就不要做事,做事就不要做人!

要負(fù)起個(gè)人責(zé)任!

第一次犯錯(cuò)是不知道,第二次是不小心.第三次一定是你故意的!

克盡本分，把該做的事情做好。

“美國、德國、日本人，在家開會(huì)時(shí)會(huì)摔板凳摔桌子，可是對(duì)外都是一個(gè)聲音”

聽了這句話真是有感慨，中國人就是這樣，在家開會(huì)真的就像余老師所說，不說話，到外面了就開始說自己人的壞話，什么時(shí)候中國人才能改掉這個(gè)毛病呢？

兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

“思想決定行為；行為決定習(xí)慣；習(xí)慣決定性格；性格決定命運(yùn)！”

領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)錯(cuò) 如果領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò) 那是我看錯(cuò) 如果不是我看錯(cuò) 那肯定是我的錯(cuò) 總之領(lǐng)導(dǎo)沒有錯(cuò) 這句話不會(huì)錯(cuò)

上帝自從發(fā)明貨幣以來，任何問題都有解決的方法。

“一百年前，我們把香港劃給了英國。按照英國的管理，香港現(xiàn)在發(fā)展這么好。要是不劃出去，現(xiàn)在估計(jì)還是一個(gè)小漁村。只是沒有想到100年后還給了我們——要早知道，干脆把廣東劃給他們就好了?！?/p>

“中國的明治維新只維持了100天。要是光緒帝放權(quán)，慈禧不管，中國官員都去國外學(xué)‘文官’（注：即所謂文官大學(xué)）......那袁世凱不能稱帝，孫中山不用維新，蔣介石閑著沒事干，毛澤東就回韶山農(nóng)村教書去了?！?/p>

“我和我妻子的性格南轅北轍——不過也剛好，可以互補(bǔ)。其實(shí)帥哥和美女在一起本身就是一個(gè)悲劇，整天呆在一起沒事干。就象那句話說的，‘男的在外荒唐，女的在外瘋狂’。我老婆不好看，頂多算一般。”

你忘記掉的東西,你的敵人會(huì)幫你想起來。

許多許多的歷史，才能累計(jì)一點(diǎn)點(diǎn)的傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)，才能累計(jì)一點(diǎn)點(diǎn)的文件。

性格左右命運(yùn),氣度影響格局

真正能吸引別人注意的時(shí)間溝通,只有10分鐘

思想--》觸動(dòng)--》行為--》習(xí)慣=文化

有了思想才會(huì)產(chǎn)生觸動(dòng)，有了觸動(dòng)才會(huì)成為一種行為，長久的行為就是一種習(xí)慣，很多很多的習(xí)慣才會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)文化。

困境促進(jìn)思考；

危機(jī)提高警覺；

逆境有助成長。

請(qǐng)小心你的思想，它會(huì)影響你的行為；

請(qǐng)小心你的行為，它會(huì)影響你的習(xí)慣；

請(qǐng)小心你的習(xí)慣，它會(huì)影響你的性格；

請(qǐng)小心你的性格，它會(huì)改變你的命運(yùn)。

自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度------>讓上司知道；

對(duì)上司的詢問有問必答，而且清楚------>讓上司放心；

充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，才能了解上司的言語------>讓上司輕松；

接受批評(píng)，不犯二次錯(cuò)誤------>讓上司省事；

不忙的時(shí)候要幫助他人------>讓上司有效。

1.管理商數(shù)

心態(tài)決定成功，行動(dòng)成就未來！有多大的胸懷就能成就多大的事業(yè)??！讓我們用寬廣無邊的愛心去成就我們無邊的事業(yè)吧！第五部分 “重要人的人物是不帶手機(jī)的，老江老胡老溫有帶手機(jī)嗎? ”——

2.真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個(gè)才叫本事。

3.管理就是讓別人完成事情。

4.優(yōu)秀的管理者不會(huì)讓員工覺得他在管人。

5.君視臣如草芥，臣視君如寇仇。

6.從管理的角度來講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。

7.管理就是讓大家知道你的規(guī)劃，理解你的規(guī)劃，理解你的實(shí)施計(jì)劃和要求，同時(shí)讓利益聯(lián)系你我他。

8.管理=[ 管人+ 理事]

9.好的管理者就是要組織離了你照樣轉(zhuǎn)！

10.管理是一種嚴(yán)肅的愛，培訓(xùn)是最好的福利！

11.高層管理者：做正確的事；中層管理者：正確地做事；執(zhí)行層人員：把事做正確

12.性格決定命運(yùn)，氣度影響格局。

13.先管住，再理順！主要是管人——給人以足夠的認(rèn)可(面子)，自主發(fā)揮潛力。

14.管理從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上來說是藝術(shù)的。

15.兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

16.管理就是用合適的方法管人管事。

17.我愛你們，但不要以為真的一樣。

18.執(zhí)行力不佳的8 個(gè)原因：管理者沒有長抓不懈——虎頭蛇尾；管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改；制度本身不合理——缺少針對(duì)性、可行性；執(zhí)行的過程過于繁瑣——囿于 條款，不知變通；缺少良好的方法——不會(huì)把工作分解匯總；缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法；只有形式上的培訓(xùn)——忘了改造人的思想與 心態(tài)；缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化———沒有形成凝聚力。

19.客戶滿意不等于忠誠！

20.做人就不要做事，做事就不要做人！

21.要負(fù)起個(gè)人責(zé)任！

22.工作 第一次犯錯(cuò)是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！

23.這是我的錯(cuò)！

24.一生只做一件事！偶最最喜歡！

25.外面的列強(qiáng)在看著我們！！

26.今天我們關(guān)起門來講??！

27.不要說“我以為??”

28.一個(gè)主管如果只會(huì)壓制自己，這個(gè)叫做怕（怕事）；如果只會(huì)糾正自己，叫做亂（亂了天下）；只會(huì)節(jié)省自己，叫做賤。偉大的韓非子講的。有本事壓制你的部署，糾正你的手下，讓你的組織去節(jié)省。坐在玄武湖畔，喝得個(gè)爛醉?！鞍パ搅_總，你怎么喝成這個(gè)樣子？”“沒事，家里沒事！”人家給你鞠

躬說你太厲害了。

29.一個(gè)鬼都沒有

30.偉人：克盡本分，把該做的事情做好。

31.“美國、德國、日本人，在家開會(huì)時(shí)會(huì)摔板凳摔桌子，可是對(duì)外都是一個(gè)聲音”

32.聽了這句話真是有感慨，中國人就是這樣，在家開會(huì)真的就像余老師所說，不說話，到外面了就開始說自己人的壞話，什么時(shí)候中國人才能改掉這個(gè)毛病呢？

33.“我出去就當(dāng)我死了！”

34.兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

35.不要靠明星來幫助你！那就靠我們這些中庸的人吧！

36.目標(biāo)要量化在每一月{ 周.日} 和每一個(gè)過程里面！

37.“我發(fā)現(xiàn)，世界上有錢人和窮苦的人都是很節(jié)簡的。

38.聽說，李嘉誠戴電子表，人家都戴電子表，我們?cè)趺春靡馑颊f是浪琴、勞力士？我們只能拿圓珠筆畫一塊，對(duì)不對(duì)？”

39.不論是誰。如果有一天他成功，只要他說“我曾經(jīng)聽過余先生的課”就是我莫大的光榮！

40.“思想決定行為；行為決定習(xí)慣；習(xí)慣決定性格；性格決定命運(yùn)！”

41.真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個(gè)才叫本事。

42.管理是讓事情與自己預(yù)期的一樣完成！

43.好了，讓我們來研究一下，到底是哪里出了問題！今天我們這里都是自己的國人，我們好好檢討一下我們民族的劣根，44.“這幾天我講了幾百句，甚至上千句，只要你們能聽進(jìn)一句，對(duì)你們有用，說我曾經(jīng)聽過余先生的講課，我就很欣慰了”。

45.凡事只說一遍的人很不的了，就是做總經(jīng)理的人。

46.完美體現(xiàn)在各個(gè)細(xì)節(jié)之處。

47.執(zhí)行力是從上貫徹到下，手不要總往下面指。

48.男人嘛，玩物?。ㄖv道武則天的那一段）

49.說的更真的似的！

50.我就是最愛訓(xùn)部屬了，領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)過我后我回辦公室按個(gè)的罵！

第六部分

做人就不要做事,做事就不要做人!要負(fù)起個(gè)人責(zé)任!第一次犯錯(cuò)是不知道,第二次是不小心.第三次一定是你故意的!

兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

我發(fā)現(xiàn)，世界上有錢人和窮苦的人都是很節(jié)簡的。聽說，李嘉誠戴電子表，人家都戴電子表，我們?cè)趺春靡馑颊f是浪琴、勞力士？我們只能拿圓珠筆畫一塊，對(duì)不對(duì)?

思想決定行為；行為決定習(xí)慣；習(xí)慣決定性格；性格決定命運(yùn)

努力學(xué)習(xí)，讓上司殘廢。老板絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)，他是你的老板就不會(huì)有錯(cuò)，相信

這點(diǎn)不會(huì)錯(cuò)。每三個(gè)個(gè)月(星期)要檢討自己，誠實(shí)的總結(jié)，看有沒有要改進(jìn)的地方。要壓迫下面的人，其實(shí)可以做出來，“都是被逼的”自己。

我 看過有人是這樣的，腰上掛個(gè)panasonic，手上拿個(gè)canon,回家看sony，出門開toyota，然后一面開一面說，媽的小日本！這個(gè)不是本 事，如果是本事就把panasonic、sony丟在水里，把canon丟在河里，把家里的sony砸爛，這就是本事。

康 熙皇帝九歲時(shí)，在院子里發(fā)脾氣：“我要?dú)⒘四膫€(gè)鰲拜！”他的祖母站在后面聽到了，走過去捏著他的手：“你太放肆了，年紀(jì)輕輕講這種話，鰲拜以今天的權(quán)力，想要廢掉你輕而易舉，你是什么東西，愛興覺羅家族要?dú)г谀愕氖稚希啪艢q講這種狂妄的話，你不配當(dāng)皇上！”康熙皇帝沉默??在十七歲的時(shí)候干掉鰲拜，在心 中忍了八年。

你們中國人啊，把哪個(gè)吃飯的功夫用到槍炮上面去，今天下跪的就是英國人。政府不會(huì)照顧我，我要自己生存。

活動(dòng)活動(dòng)，活著就要?jiǎng)印?/p>

不要生氣，上帝自從發(fā)明貨幣，每一個(gè)問題都有解決的方法。

如果你是個(gè)男人，就把這個(gè)錢賺回來。

敵人幫助成長

危機(jī)提高警覺

困境刺激思維