第一篇：企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

摘要：針對(duì)企業(yè)變革中存在的成功率不高，員工抵制等問題的原因進(jìn)行分析，通過對(duì)企業(yè)

變革類型的研究，認(rèn)為企業(yè)變革中存在文化變革與行為變革這兩個(gè)相互影響的方面，企業(yè)

文化變革存在于企業(yè)變革的始終，并對(duì)企業(yè)變革成敗起到關(guān)鍵作用。在此基礎(chǔ)上分析了企

業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)變革各階段的特點(diǎn)和實(shí)施要點(diǎn)，力圖通過企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)變革的順利進(jìn)行。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化 企業(yè)文化管理 企業(yè)變革

前言

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國(guó)的現(xiàn)實(shí)意義是什么呢？

第一，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者。作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體它有經(jīng)濟(jì)性，要生產(chǎn)財(cái)富；作為社會(huì)的一員它有社會(huì)性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價(jià)值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進(jìn)改革開放，推進(jìn)社會(huì)注意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。企業(yè)處于國(guó)家改革開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪搏擊的風(fēng)口浪尖。有一個(gè)良好的企業(yè)文化輔佐其乘風(fēng)破浪，對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對(duì)外，管理是去適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的變化；對(duì)內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對(duì)企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價(jià)值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進(jìn)的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進(jìn)一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價(jià)值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會(huì)效益的基石。是兩個(gè)文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

1.企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論

1.1管理方格理論

美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓兩個(gè)人在1964年提出了“管理方格理論”。他們提出，應(yīng)該避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在工作中趨向于極端的方式，即或是科學(xué)管理，或是人群關(guān)系管理；或是以生產(chǎn)任務(wù)為中心，或者以職工為中心；或者采取X理論，或者采取Y理論。他們認(rèn)為應(yīng)該采取各種不同的綜合領(lǐng)導(dǎo)方式。他們以對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心為橫軸，以對(duì)員工的關(guān)心為縱軸，每根軸線為9小格，共分成81個(gè)小方格，代表各種不同結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，把對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心同對(duì)員工的高度關(guān)心結(jié)合以來的領(lǐng)導(dǎo)方式是效率最高的。但是，如何才能把對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心同對(duì)員工的高度關(guān)心有機(jī)的結(jié)合起來呢？

布萊克和穆頓認(rèn)為，為提高管理人員個(gè)人與部屬打交道以及整個(gè)組織的有效性，必須使組織文化本身發(fā)生變化。他們說，管理是在一定文化中進(jìn)行的。最終控制著人們行動(dòng)的是傳統(tǒng)、先例以及過去的實(shí)踐，而不是情況的需要或是人們的個(gè)人傾向。這個(gè)傳統(tǒng)的思考、感受和行事方法最終支配著人們下列個(gè)方面的態(tài)度，如對(duì)利潤(rùn)率、債務(wù)與資本籌措及現(xiàn)金流、存貨控制、生產(chǎn)計(jì)劃、廣告銷售、雇傭與晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等。他們認(rèn)為：對(duì)于組織文化控制個(gè)人行為程度的強(qiáng)調(diào)只是最近的事，但無論如何，組織文化必然是任何變革努力的中心部分。

1.2“決策人”理論

此后，美國(guó)管理學(xué)家西蒙提出“決策人”理論。西蒙認(rèn)為：傳統(tǒng)組織理論的目標(biāo)是建立旨在確保效率的組織活動(dòng)的組織原則，而現(xiàn)代管理目標(biāo)是建立旨在確保合理地進(jìn)行決策的組織原則，任何作業(yè)，在開始之前都要先進(jìn)行決策。決策是否合理，在很大程度上決定了作業(yè)的最終結(jié)果，傳統(tǒng)的管理忽視了決策是組織的統(tǒng)一概念，這是因?yàn)?，傳統(tǒng)管理把決策局限為最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的觀念。其實(shí)，不僅是最高管理層次要進(jìn)行決策，組織的所以層次，包括作業(yè)人員都要進(jìn)行決策，它貫穿在整個(gè)組織之中。所以，管理就是決策。最高管理人煙決定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和總方針，中層管理人員貫徹執(zhí)行目標(biāo)和總方針，決定部門的目標(biāo)和計(jì)劃，再傳達(dá)給下級(jí)。在組織的各個(gè)層次，決策和作業(yè)的界限越不明確，兩者的結(jié)合就越緊密。

西蒙認(rèn)為決策有兩個(gè)前提，即事實(shí)前提和價(jià)值前提。所謂事實(shí)前提，是對(duì)能夠觀察的環(huán)境及環(huán)境的作用方式的說明。所謂價(jià)值前提，就是指企業(yè)的宗旨、經(jīng)營(yíng)方針、效率標(biāo)準(zhǔn)、公正標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人價(jià)值等。他在研究決策的價(jià)值前提時(shí)，提出“對(duì)組織忠誠(chéng)心”的概念。也稱為同組織一體化，它指用組織目的代替?zhèn)€人目的的過程。組織目的或價(jià)值逐漸地被內(nèi)化到成員的心理和態(tài)度之中。這樣，即使沒有形式權(quán)限等外部刺激，成員的決策也能自動(dòng)地和組織的目達(dá)成一致。這是確保成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而合理地進(jìn)行決策的重要內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)。

1.3“7S”管理模式

3個(gè)要素屬于硬管理要素，它們是：戰(zhàn)略（Strategy），指分配企業(yè)有限資源的計(jì)劃或措施；結(jié)構(gòu)（Structure），即組織結(jié)構(gòu)，指企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)方式，分權(quán)、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)兼而有之；制度（Systeme），指企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，假如把組織結(jié)構(gòu)比喻成企業(yè)的骨架，那么規(guī)章制度就是充實(shí)骨架的肌肉和器官。這些要素可以通過分析、定量、邏輯予以掌握。

4個(gè)要素屬于軟管理要素，它們是：?jiǎn)T工（Staff），指企業(yè)職工成員及其素質(zhì)；作風(fēng)（Style），指企業(yè)主管人員在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出來的行為性格，包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)；技能（Skill），指企業(yè)員工或整個(gè)企業(yè)所持有的工作能力；最高目標(biāo)（Super ordimate goals），指企業(yè)所奉信的并灌輸給企業(yè)成員的知道思想和共同價(jià)值觀。這些要素與人相關(guān)而且很難通過分析、定量、邏輯予以掌握。

1.4“Z”理論

日本在戰(zhàn)后形成的這種新型的企業(yè)管理的特點(diǎn)是：以儒家文化中整體至上主義價(jià)值觀作為企業(yè)管理的知道思想，把培育員工熱愛企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以此來帶動(dòng)企業(yè)的制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。這就是“Z”理論中的“企業(yè)文化管理”。

要向Z型組織靠攏就要做到以下幾點(diǎn)：

1.參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)Z理論的基本原理，挖掘每個(gè)人正直的品質(zhì)，2.發(fā)揮每個(gè)人良好的作用；

3.分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；

4.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施，來貫徹宗旨；

7.培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；

8.檢查每個(gè)人對(duì)將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會(huì)的參與和支持；

10.確立穩(wěn)定的雇用制度；

11.制訂一種合理的長(zhǎng)期考核和提升的制度；

12.經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；

13.認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動(dòng)工作，使變革在基層順利進(jìn)行；

14.找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理；

15.建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。

這些理論都為企業(yè)文化管理理論的形成打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，他們對(duì)戰(zhàn)略、共同目標(biāo)、員工、制度的不斷深入的理解使得企業(yè)文化管理理論得以浮出水面，從而為企業(yè)管理展開了新的篇章。

2．企業(yè)文化改革分析

2.1促進(jìn)企業(yè)文化變革因素

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國(guó)的現(xiàn)實(shí)意義是什么呢？

第一，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者。作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體它有經(jīng)濟(jì)性，要生產(chǎn)財(cái)富；作為社會(huì)的一員它有社會(huì)性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價(jià)值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進(jìn)改革開放，推進(jìn)社會(huì)注意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。企業(yè)處于國(guó)家改革開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪搏擊的風(fēng)口浪尖。有一個(gè)良好的企業(yè)文化輔佐其乘風(fēng)破浪，對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對(duì)外，管理是去適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的變化；對(duì)內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對(duì)企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價(jià)值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進(jìn)的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進(jìn)一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價(jià)值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會(huì)效益的基石。是兩個(gè)文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

企業(yè)管理理念在近年的變化是巨大的，它是隨著企業(yè)管理所處的不同階段而發(fā)展的。我國(guó)在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過度的過程中，管理理念必然要有所改變。我國(guó)的企業(yè)在幾年內(nèi)的變化，可能是西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)在幾十年內(nèi)所經(jīng)歷的。而我們國(guó)家的企業(yè)為了要在加入WTO以后能不被世界市場(chǎng)所淘汰，順利地適應(yīng)世界環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)，就必須在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)“強(qiáng)制性”地完成管理理念的變革。

在這種條件下，推行企業(yè)文化的變革，才能保持與世界發(fā)展合拍，與國(guó)際接軌！

2.12人的因素

企業(yè)文化在很大程度上是企業(yè)家文化。在企業(yè)改革中，企業(yè)家必須具備四種文化意識(shí)和能力：

是敏銳的文化洞察意識(shí)和能力

是深刻的文化體驗(yàn)意識(shí)和能力

是全面的文化整合意識(shí)和能力

是靈活的文化變革意識(shí)和能力

2.13企業(yè)文化的內(nèi)部原因

為了迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，更需要企業(yè)文化建設(shè)加大力度，理由有兩點(diǎn)：

其一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是全員性創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)意往往只有少數(shù)人提出，但將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，完成創(chuàng)新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎(chǔ)之上。

其二、知識(shí)具有“隱秘性”特征，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)必須實(shí)現(xiàn)知識(shí)的“共享性”才能發(fā)揮集體智慧的作用，提高企業(yè)創(chuàng)新水平。因而依靠有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化就可能解決知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中知識(shí)“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識(shí)經(jīng)濟(jì)個(gè)性化與集體智能化高度統(tǒng)一起來。

2.2如何變革

2.21分析內(nèi)外因素，提煉核心價(jià)值觀

一個(gè)企業(yè)選擇什么樣的核心價(jià)值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個(gè)企業(yè)選擇核心價(jià)值觀應(yīng)考慮下列因素：

首先，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅(jiān)型文化，強(qiáng)人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點(diǎn)

2.22進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工接受新的企業(yè)文化

培訓(xùn)是促使文化塑造與變革的一個(gè)重要的策略，在文化變革的實(shí)施計(jì)劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，讓全體員工接受培訓(xùn)。通過專門培訓(xùn)，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實(shí)施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對(duì)員工有什么新的要求，認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。

2.23領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動(dòng)是一種無聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他們必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定信念。其次，要在每一項(xiàng)工作中體現(xiàn)這種價(jià)值觀。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠(chéng)友好的態(tài)度對(duì)待下屬成員，就會(huì)取得他們信任。感情上的默契會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確地預(yù)見周圍世界對(duì)自己的行動(dòng)的反應(yīng)，形成一種安全感，對(duì)下屬來說，則會(huì)產(chǎn)生“士為知已者用”的效用。

2.24建立激勵(lì)機(jī)制，鞏固企業(yè)文化

價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過程，這不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。人們的合理的行為只有經(jīng)過強(qiáng)化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來，從而使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念。因此，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時(shí)，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對(duì)于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么，給員工行為實(shí)施強(qiáng)化時(shí)，要注意幾點(diǎn)：

應(yīng)具有針對(duì)性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會(huì)的承認(rèn)，被強(qiáng)化者就會(huì)有一種成就感，激勵(lì)他行為的再生。

應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測(cè)強(qiáng)化的盜用。

注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。

強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來，要考慮被強(qiáng)化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念。從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

以強(qiáng)制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。

3.結(jié)束語

每一個(gè)表現(xiàn)卓越的企業(yè)，都有一套強(qiáng)勁的企業(yè)文化在指引企業(yè)的成長(zhǎng)。企業(yè)是由“人”組合而成，且這群人必須有共同一致的目標(biāo)才能凝聚成一股使命感，而產(chǎn)生同舟共濟(jì)的認(rèn)同感和向心力，這正是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)由上到下共同認(rèn)知和奉行的人生和工作價(jià)值觀，把它稱之為企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)——“企業(yè)文化”。工程的重要不在技術(shù)，而在如何管理技術(shù)，也只有仰賴管理，才能將技術(shù)力量發(fā)揮出來。這種能把抽象的管理哲學(xué)和企業(yè)文化落實(shí)為具體的文字規(guī)章和制度，其對(duì)企業(yè)造成的最大利益應(yīng)來自當(dāng)企業(yè)遇上不景氣時(shí)。

成功的企業(yè)文化可以成就一個(gè)企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個(gè)企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點(diǎn)門面的擺設(shè)，而是每個(gè)成功企業(yè)必須具有的理念，它在市場(chǎng)大潮中發(fā)揮著無可替代的作用，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如今的社會(huì)，形成好的企業(yè)文化、受歡迎的企業(yè)文化已經(jīng)成為全球各大企業(yè)所追求的目標(biāo)。

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[13] 韓慶祥．贏得信任--塑造企業(yè)良好形象．北京：中國(guó)工人出版社，2004年

自評(píng)評(píng)語：

該文研究了企業(yè)變革與企業(yè)文化管理，企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論以及企業(yè)文化改革分析，為企業(yè)的發(fā)展提供了依據(jù)。思路清晰，分析合理，有較強(qiáng)的實(shí)用性與針對(duì)性；寫作規(guī)范通順，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，符合論文寫作要求。但仍有不足：對(duì)企業(yè)文化與發(fā)展不夠透徹，專業(yè)性不足，對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)文化實(shí)際情況了解不夠詳盡。

第二篇：變革管理與企業(yè)文化講義整理

變革管理與企業(yè)文化講義整理

變革的啟動(dòng)？

首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。

然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。

再按照優(yōu)先的順序列出時(shí)間表。

人力資源部變革舉例

先把每個(gè)部門的有效人力與最低人力計(jì)算出來。

重新規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng)。

指出部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸。

檢討與更新內(nèi)部流程作業(yè)。

核算可能節(jié)約的時(shí)間成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用。

排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員。

文化改造的過程

解凍---破壞原有的價(jià)值觀，喚起危機(jī)意識(shí)。

變化---教育新的想法和行動(dòng)。

再凍結(jié)---用賞罰手段等，因定新的行為模式。

變革的條件

領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。

改革的團(tuán)隊(duì)。

監(jiān)督機(jī)制。

變革的關(guān)鍵

領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈。

一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。

變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正。

遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。

重點(diǎn)提示：

重要的不是討論正確性，重要的是我們要努力把決定的事情做好。

企業(yè)文化的功能

界定了組織與其它組織有別的角色。

傳遞給組織成員一種身份的感覺。

促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同超過對(duì)自己利益的追求。

提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性和言行的標(biāo)準(zhǔn)。

驅(qū)動(dòng)個(gè)人的價(jià)值觀和行為。

企業(yè)文化的特征（如何觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化？）

個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度。

鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度。

設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效的期望程度。

各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度。

經(jīng)理人支持部屬的程度。

規(guī)定與管制辦法多寡的程度。

成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度。

薪酬給予根據(jù)員工績(jī)效的程度。

允許員工公開爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度。

內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度。

文化有二層，分為周邊文化和核心文化。

周邊文化（服務(wù)、微笑、誠(chéng)信、人本）

核心文化（與產(chǎn)品和行業(yè)特性直接有關(guān)）

誰是我們的敵人？

變化速度超過我們想象的環(huán)境。

如果組織的變革速度比外部環(huán)境變化慢，組織就會(huì)走向末路。

我們要打破習(xí)慣領(lǐng)域！

流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。

在不需要改變的時(shí)間，逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也會(huì)小。

減量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。

組織層級(jí)可以上下壓縮，各類部門可以左右壓縮，規(guī)模產(chǎn)量可以集中壓縮。

改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望不一定大。

要找出和滿足顧客的需要，就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。

養(yǎng)成顧客優(yōu)先的習(xí)慣。

面對(duì)顧客，業(yè)務(wù)員具有董事長(zhǎng)的權(quán)力。

注意“品德管理”。

一個(gè)快速發(fā)展的公司，其組織變革的重點(diǎn)在哪里？

注意間接人力的疊床架屋。

劃分幾大模塊，便于指揮。

配合市場(chǎng)做彈性調(diào)整。

必要時(shí)應(yīng)裁撤多余、重復(fù)、干擾快速流程的部門。

二個(gè)必須遵守的觀念：

變革工程=丟掉原有的規(guī)則。

“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船造好?！?/p>

客戶服務(wù)觀點(diǎn)：想客戶所想，急客戶所急。

人力成本降低的關(guān)鍵是不多用無用的人。

企業(yè)改造不能穿新鞋走老路。

文化的根基是行為規(guī)范。

變革的文化

減少工作，做真正要做的事。

不斷超越自我。

更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信。

問題？

本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？（列舉2~3項(xiàng)）

本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過程里。共同責(zé)任就是“變革從老板開始，自動(dòng)自發(fā)從自己開始”。

第三篇：企業(yè)文化與企業(yè)管理變革

中國(guó)企業(yè)正在不斷對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)迅速變化的全球性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在企業(yè)管理變革過程中，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始引入西方先進(jìn)的管理工具，諸如BpR(業(yè)務(wù)流程重組)、CRM(客戶關(guān)系管理)、ABC(作業(yè)成本管理法)、6Sigma、ERp(企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng))等，從而使公司整個(gè)管理體系發(fā)生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發(fā)展起來的管理工具在中國(guó)本土企業(yè)使用過程中，有時(shí)卻出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。先進(jìn)的西方管理工具與傳統(tǒng)的東方企業(yè)文化二者之間的沖突逐漸凸現(xiàn)。如何在變革過程中結(jié)合企業(yè)文化的變革推進(jìn)企業(yè)管理變革已逐漸成為眾多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注的問題之一。

根據(jù)RobGoffee和GarethJones的觀點(diǎn)，企業(yè)文化根據(jù)社交性和目標(biāo)性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標(biāo)性較低的網(wǎng)絡(luò)型，目標(biāo)性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標(biāo)性均較低的散裂型。各種文化類型的特點(diǎn)是：

共有型的特點(diǎn)

利于組織高效運(yùn)作，能夠滿足員工的成就感，員工對(duì)流程和結(jié)果都很重視，但容易導(dǎo)致員工與家庭成員的疏遠(yuǎn)、忽視競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)顧客的教育，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)揮過頭

網(wǎng)絡(luò)型的特點(diǎn)

具有友好的氛圍和文化，但可能導(dǎo)致派系生成，另外績(jī)效突出的員工可能會(huì)因?yàn)楣緦?duì)表現(xiàn)不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

圖利型的特點(diǎn)

更多地使用明確的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而非籠統(tǒng)的方向性描述，但可能導(dǎo)致僅注重短期目標(biāo)而舍棄長(zhǎng)期利益，并可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)

散裂型的特點(diǎn)

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導(dǎo)致個(gè)人的自私傲慢，不利于信息溝通和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

中國(guó)的大多企業(yè)處于網(wǎng)絡(luò)型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習(xí)慣嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度辦事。當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)意見分歧時(shí)，他們習(xí)慣以一種“消極”的方式來抵抗領(lǐng)導(dǎo)的決策。通過行動(dòng)上的敷衍了事，陰奉陽為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。

西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標(biāo)為導(dǎo)向，規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)性較強(qiáng)的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業(yè)制定了清晰的管理制度，員工將嚴(yán)格遵守，并自覺為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。公司傾向于按員工在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的表現(xiàn)和解決問題的能力來付酬和激勵(lì)。而員工也樂意接受有建設(shè)性的、與目標(biāo)相關(guān)的意見和方法來解決沖突、達(dá)成目標(biāo)。管理工具在這種員工標(biāo)準(zhǔn)化操作下，能發(fā)揮出極大的效果。

基于西方理念發(fā)展而來的管理工具在中國(guó)運(yùn)用時(shí)“水土不服”，管理工具實(shí)施困難、效果發(fā)揮緩慢的現(xiàn)象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國(guó)企業(yè)要通過管理工具的更新來提升企業(yè)的管理效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須考慮在進(jìn)行企業(yè)變革的同時(shí)，引入文化變革，通過企業(yè)文化的變革推動(dòng)企業(yè)管理的變革。從而保證變革達(dá)到真正預(yù)期的效果。

基于近年來對(duì)中國(guó)企業(yè)文化變革的研究和在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行變革管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化變革必須通過以下步驟、有計(jì)劃的自上而下進(jìn)行。

1.首先必須清晰的界定驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化變革的內(nèi)外部因素

導(dǎo)致企業(yè)文化變革的因素可以來自企業(yè)內(nèi)部或外部?？蛻粜枨?、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、全球化、企業(yè)合并等都可能引起企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略的變化會(huì)對(duì)企業(yè)文化提出新的挑戰(zhàn)。例如網(wǎng)絡(luò)型文化中更注重成員間和諧的關(guān)系而非明確指標(biāo)的傾向?qū)⒉荒苓m應(yīng)注重目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.其次根據(jù)變化，明晰企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

根據(jù)來自社會(huì)、市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、法律、企業(yè)自身等內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須制定相關(guān)的未來戰(zhàn)略，包括愿景、使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.診斷現(xiàn)有企業(yè)文化

在進(jìn)行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調(diào)查、組織研討會(huì)、員工訪談等方式收集相關(guān)資料(如企業(yè)成員的溝通方式、時(shí)間管理方式、空間布局、個(gè)人身份地位的表現(xiàn)方式等信息，以及員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、員工管理、成功標(biāo)準(zhǔn)等方面的描述)評(píng)估企業(yè)文化現(xiàn)狀。即搞清楚“我們現(xiàn)在在哪里”的問題。通過對(duì)現(xiàn)有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰對(duì)未來企業(yè)文化的期望

弄清了“我們?cè)谀睦铩焙螅鸵_定“我們要去哪里”。未來的企業(yè)文化首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需求，遵循公司的愿景、使命和價(jià)值觀，并且必須與推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化間的差距

明確了“我們?cè)谀睦铩焙汀拔覀円ツ睦铩焙螅鸵袛喱F(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認(rèn)現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化的差距，進(jìn)而明確當(dāng)前與未來期望的員工行為表現(xiàn)的差距，以確保未來的企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性和員工對(duì)其的理解和認(rèn)同。

6.制定并執(zhí)行企業(yè)文化變革行動(dòng)方案

在明確企業(yè)現(xiàn)有文化特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)未來文化的發(fā)展方向，我們可以判斷并確定現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化之間的差距，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的企業(yè)文化變革行動(dòng)方案。我們認(rèn)為在推動(dòng)企業(yè)文化變革的過程中，必須通過從領(lǐng)導(dǎo)承諾、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力、溝通與交流以及績(jī)效管理四方面的緊密結(jié)合和共同作用，才能在推動(dòng)員工行為轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

-成功的企業(yè)文化變革首先需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和支持

企業(yè)文化變革方案的落實(shí)必須有來自企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。企業(yè)可通過聘請(qǐng)專家、組織研討會(huì)等形式首先獲取高層對(duì)企業(yè)文化變革內(nèi)容和必要性的共識(shí)。然后通過組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組的形式，讓中高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與到變革方案執(zhí)行過程中。借助其領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人管理權(quán)力和技巧，通過身體力行的方式來指導(dǎo)、幫助員工更快地認(rèn)同并接受新的行為方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業(yè)文化變革的阻力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)管理的變革。

企業(yè)應(yīng)為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機(jī)制，可通過企業(yè)內(nèi)部刊物、廣播、電視、網(wǎng)站，會(huì)議、文件

等多種渠道、配以知識(shí)競(jìng)賽、征文等各式活動(dòng)持續(xù)向員工傳達(dá)企業(yè)倡導(dǎo)的未來文化內(nèi)容，明晰的告知員工企業(yè)進(jìn)行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對(duì)員工個(gè)人的影響以及要求等信息，從而避免由于員工對(duì)文化變革的不了解而產(chǎn)生了疑慮、謠言等現(xiàn)象，通過循循善誘的方式促進(jìn)員工對(duì)變革達(dá)成一致，使之成為變革的擁護(hù)者和實(shí)踐者，從而提升企業(yè)凝聚力，共同塑造新的文化和價(jià)值觀。

-通過培訓(xùn)提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變需要培養(yǎng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)新的能力或?qū)ΜF(xiàn)有的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力進(jìn)行調(diào)整，從而鼓勵(lì)人人參與變革。如當(dāng)A公司為適應(yīng)市場(chǎng)需要采取提高市場(chǎng)反應(yīng)速度戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化需要向鼓勵(lì)創(chuàng)新、打破常規(guī)轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就需要通過培訓(xùn)提高員工創(chuàng)新能力以及提高團(tuán)隊(duì)合作能力，來提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)整體的能力。

-通過績(jī)效管理確保員工和團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變

績(jī)效管理是推動(dòng)員工和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最直接方式，結(jié)合薪酬管理的激勵(lì)作用，能夠明顯地促進(jìn)企業(yè)員工行為向新的企業(yè)文化方面轉(zhuǎn)變。

在文化變革過程中，為了確保員工行為與企業(yè)文化的符合，需要設(shè)定體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的績(jī)效考核指標(biāo)，來對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行衡量。例如設(shè)定部門合作滿意度和內(nèi)部滿意度指標(biāo)，促進(jìn)員工之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。通過定期審視評(píng)估基準(zhǔn)點(diǎn)并鼓勵(lì)互評(píng)，扭轉(zhuǎn)員工自滿情緒，鼓勵(lì)積極行為。

當(dāng)企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)該充分結(jié)合員工的績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)核心價(jià)值的遵守情況進(jìn)行考慮。對(duì)績(jī)效表現(xiàn)好且遵守核心價(jià)值的優(yōu)秀員工配合薪酬管理，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。通過具有競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)勵(lì)措施，有效避免人才流失。而對(duì)兩方面均表現(xiàn)不好的員工要進(jìn)行懲罰甚至解雇。

7.文化變革管理和評(píng)估

在企業(yè)實(shí)施文化變革的整個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層或變革領(lǐng)導(dǎo)小組需特別關(guān)注來自于企業(yè)內(nèi)部員工和外部客戶的反饋意見，并據(jù)此不斷的修正完善文化變革行動(dòng)方案。通過充分運(yùn)用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業(yè)文化變革的成功能為企業(yè)管理變革起到潤(rùn)滑劑的作用。員工轉(zhuǎn)變了原有的態(tài)度和想法，行為向企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變，結(jié)合個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力的提高，使得企業(yè)引進(jìn)的先進(jìn)管理工具的作用能得以充分體現(xiàn)。例如在企業(yè)實(shí)施ERp(企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng))的過程中，通過企業(yè)文化向目標(biāo)導(dǎo)向、資源共享、效率優(yōu)先的成功轉(zhuǎn)變，可以推動(dòng)原來只限于小范圍溝通的信息得到及時(shí)共享，消除員工為保護(hù)個(gè)人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程中采購(gòu)、銷售和財(cái)務(wù)間的聯(lián)系，達(dá)到提高市場(chǎng)響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量并有效降低成本的目的。

同時(shí)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變又會(huì)對(duì)企業(yè)管理工具產(chǎn)生調(diào)整需求，因?yàn)榇藭r(shí)的管理工具中如果還蘊(yùn)涵原有的企業(yè)文化特征，將對(duì)新的企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面作用，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)文化退回到原有的狀態(tài)中。

例如，在企業(yè)文化向鼓勵(lì)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變后，勢(shì)必需要在提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的同時(shí)為他們提供發(fā)揮能力的空間，因此需要對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一定的授權(quán)，并允許其在創(chuàng)新過程中發(fā)生小的錯(cuò)誤。這時(shí)企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)分工就需要進(jìn)行一定的調(diào)整。因此，文化變革也可能引起企業(yè)組織架構(gòu)、運(yùn)作流程、管理制度包括績(jī)效管理的調(diào)整，通過管理體系和企業(yè)文化二者的結(jié)合，真正提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

結(jié)語：

綜上所述，企業(yè)文化變革對(duì)企業(yè)管理的推動(dòng)作用及企業(yè)管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革的促進(jìn)作用使得企業(yè)文化和企業(yè)管理之間形成了緊密的互動(dòng)關(guān)系。在中國(guó)企業(yè)改革過程中，眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已逐漸開始意識(shí)到如果文化不隨著管理的變革而變革的話，將會(huì)影響到管理變革的順利推進(jìn)，從而開始關(guān)注文化變革如何去配合企業(yè)的管理變革。但是應(yīng)該看到，目前中國(guó)企業(yè)文化變革尚處于初級(jí)階段，我們對(duì)企業(yè)文化變革管理的研究和實(shí)施雖然已取得了相當(dāng)?shù)某尚В捎谥袊?guó)企業(yè)文化的獨(dú)特性，我們?nèi)詫⒁蕴剿髡叩纳矸堇^續(xù)前進(jìn)，并作為企業(yè)的合作伙伴共同推動(dòng)中國(guó)企業(yè)文化的變革。

第四篇：企業(yè)變革管理與創(chuàng)新學(xué)習(xí)體會(huì)

《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》學(xué)習(xí)體會(huì)

在變中求存求發(fā)展——企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

摘要：

一個(gè)人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時(shí)候成功了，有時(shí)候失敗了。一個(gè)企業(yè)也一樣，面對(duì)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，也必須處于不斷地變革之中。幸運(yùn)的，變革成功企業(yè)得到發(fā)展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都?xì)w于失敗，有些猝死，還有很多則經(jīng)歷了漫長(zhǎng)而痛苦的死亡，讓企業(yè)元?dú)獯髠３晒Φ钠髽I(yè)變革都是相似的，失敗的企業(yè)變革各有各的失敗之處。關(guān)鍵就在于沒有對(duì)企業(yè)變革管理與創(chuàng)新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產(chǎn)品都有生命周期，而其發(fā)展都受大環(huán)境的影響，所謂“適者生存”，不能適應(yīng)社會(huì)市場(chǎng)變化的公司也就不能可持續(xù)發(fā)展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業(yè)變革管理與創(chuàng)新為話題，尋求企業(yè)在變中求存求發(fā)展的好方法。

關(guān)鍵字：

企業(yè)變革的哲學(xué) 關(guān)鍵因素 克服阻力的對(duì)策 企業(yè)變革工具 案例

一、變革的哲學(xué)

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的道理一樣，一切都會(huì)在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當(dāng)然也是無處不在。

管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現(xiàn)

實(shí)。我們可以對(duì)以往創(chuàng)造出來的東西進(jìn)行再創(chuàng)造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時(shí)間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機(jī)會(huì)；或者我們自己，因?yàn)閷?duì)變革的簡(jiǎn)單性或復(fù)雜性有誤解。

發(fā)展是一個(gè)質(zhì)變的過程，任何事物都可以改變創(chuàng)新是創(chuàng)造性的破舊，是對(duì)原有資源進(jìn)行創(chuàng)造性的整合，使其產(chǎn)生新的功能和新質(zhì)。這就是說創(chuàng)新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對(duì)原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當(dāng)頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創(chuàng)新的過程，只有創(chuàng)新才能提高速度、才能發(fā)展。創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是：對(duì)催化實(shí)踐來說就是創(chuàng)造了一種新的“催化劑”，對(duì)企業(yè)來說就是創(chuàng)造了一種市場(chǎng)。創(chuàng)新是系統(tǒng)工程，觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。創(chuàng)新應(yīng)該堅(jiān)持四項(xiàng)原則：一是腳踏實(shí)；二是對(duì)共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細(xì)心、用心、有心、恒心。

二、企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

（一）企業(yè)變革的動(dòng)因

1、基于生存原因的戰(zhàn)略變革

2、基于增強(qiáng)企業(yè)活力的戰(zhàn)略變革

3、基于新的商業(yè)贏利模式而進(jìn)行的戰(zhàn)略變革

4、基于并購(gòu)重組的戰(zhàn)略變革

5、基于應(yīng)對(duì)本土市場(chǎng)上的行業(yè)格局劇變的戰(zhàn)略變革

6、基于技術(shù)的戰(zhàn)略變革

（二）企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個(gè)因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1變革的必要性。變革成敗對(duì)企業(yè)關(guān)系重大，同時(shí)任何變革必定具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此

變革必須在確實(shí)需要的情況下進(jìn)行，絕不能憑一時(shí)的熱情或是趕時(shí)髦而盲目進(jìn)行。

2、變革計(jì)劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)行的，必須分析進(jìn)行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。如果僅僅追求變革計(jì)劃本身的完美，而不注重計(jì)劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時(shí)候就實(shí)施變革，極有可能適得其反?？梢詮膬蓚€(gè)方面應(yīng)對(duì)這種情況：一方面，將變革計(jì)劃細(xì)分成若干個(gè)子變革計(jì)劃，從小做起;另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時(shí)注意積蓄自身資源或能力，彌補(bǔ)不足。

3、對(duì)變革的廣泛認(rèn)同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時(shí)，變革本身又會(huì)產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。對(duì)于這些阻力必須區(qū)分對(duì)待，有些阻力出于對(duì)變革及其對(duì)自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計(jì)劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計(jì)劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點(diǎn)是，一定要建立一個(gè)強(qiáng)有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實(shí)施過程中，可能遇到文化的強(qiáng)抵觸力，重要的是進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機(jī)會(huì)在企業(yè)中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對(duì)策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級(jí)員工提供面對(duì)現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，使他們對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。首先，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，這樣會(huì)產(chǎn)生支持變革的動(dòng)力。其次。公司需要設(shè)計(jì)和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動(dòng)人員應(yīng)將變革的方案和期望的結(jié)果與全體員工進(jìn)行充分溝通。

(二)建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)它的堅(jiān)決推廣和執(zhí)行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術(shù)、聲望和人際關(guān)系等方面擁有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并使他們共同致力于企業(yè)的變革活動(dòng)。

(三)影響利益相關(guān)者

有一個(gè)二六二原則講得很好：對(duì)任何組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)來說都有大約20％的人支持，20％的人反對(duì)，剩下6o％的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使20％的支持力量更加強(qiáng)大，以這20％的強(qiáng)大力量去影響和爭(zhēng)取60％的中問派。如果變革推動(dòng)者能夠與6o％持觀望態(tài)度的人和20％堅(jiān)定支持變革的人聯(lián)結(jié)成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會(huì)大大增加。

常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢(shì)力的個(gè)體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關(guān)鍵決策者。使其支持變革

活動(dòng)。

(四)制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃

只有當(dāng)人們清楚地看到達(dá)到變革目標(biāo)的路徑時(shí)，才會(huì)增強(qiáng)對(duì)變革成功的信心，進(jìn)而支持變革。為此組織要制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個(gè)人從自己目前的位置走向目標(biāo)點(diǎn)的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知及行為等多個(gè)維度。另外，通過設(shè)置短期目標(biāo)可以創(chuàng)造出短期的效果為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實(shí)施情況；使參與者得到激勵(lì)，使旁觀者對(duì)變革產(chǎn)生信心。并投入進(jìn)來；還可以使那些反對(duì)者和批評(píng)者們暫時(shí)緘口不言，甚至改變主意。

(五)對(duì)變革過程進(jìn)行正確的評(píng)估

變革需要測(cè)評(píng)，沒有對(duì)于變革過程與結(jié)果的評(píng)估就無法更好地實(shí)施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現(xiàn)象，不要在看到先期結(jié)果后就匆匆做出判斷。另外，領(lǐng)導(dǎo)要告誡員工變革活動(dòng)經(jīng)常要經(jīng)過一定的時(shí)間才能看到成效。最后，并非所有的評(píng)價(jià)都會(huì)顯示有進(jìn)步，都會(huì)讓人高興。創(chuàng)新就意味著會(huì)犯錯(cuò)誤，在變革過程中會(huì)有很多失敗，變革推動(dòng)者不應(yīng)忽視或掩蓋問題，而應(yīng)對(duì)變革過程和結(jié)果反復(fù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并做出調(diào)整。

(六)提高員工的適應(yīng)性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心支持組織的變革。如果員工對(duì)變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，應(yīng)該提供員工心理咨詢治療以及新環(huán)境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應(yīng)能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術(shù)

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應(yīng)分為五個(gè)階段：否認(rèn)J劉堂、抗拒階段、放棄舊習(xí)慣階段、適應(yīng)階段、部化階段。因此，要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理安排變革的時(shí)間和進(jìn)程，要選好時(shí)機(jī)，把握分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。在變革前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。當(dāng)組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術(shù)就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業(yè)變革的工具小結(jié)

（一）企業(yè)變革時(shí)機(jī)

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)危機(jī)型

2.外部環(huán)境危機(jī)型

3.先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理思想、理念出現(xiàn)型

4.領(lǐng)導(dǎo)者更換型

（二）企業(yè)變革工具

1.權(quán)力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協(xié)調(diào)和流程為重，其中包括培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和考核體系。

3.領(lǐng)導(dǎo)力型工具。

這工具往往是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而非以過程為導(dǎo)向。

4.文化型工具。

（三）企業(yè)變革的層次

變革的層次事件戰(zhàn)略

·創(chuàng)造新技術(shù)及新產(chǎn)品·

·迫使市場(chǎng)上其他

③領(lǐng)導(dǎo)變革·開發(fā)新市場(chǎng)·提高行業(yè)的服務(wù)水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生命周期②預(yù)測(cè)變

革·產(chǎn)品市場(chǎng)的全球化 ·開發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)

現(xiàn)·

提前準(zhǔn)備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿(mào)易技巧等）

①對(duì)變革

作出被動(dòng)

反應(yīng)·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產(chǎn)品 ·重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品

五、讓變革因子扎根企業(yè)——案例

如果你認(rèn)為你的公司需要進(jìn)行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實(shí)上在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經(jīng)濟(jì)放緩，迫使大部分企業(yè)不得不控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)變革以求提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)又回到公司運(yùn)營(yíng)的基本面上來。

強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）一直是美國(guó)股市的領(lǐng)頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場(chǎng)戰(zhàn)略?；萜蘸涂蛋氐暮喜?，使兩家公司管理層的注意力自然轉(zhuǎn)移到公司結(jié)構(gòu)上來--尤其是如何融合兩公司的產(chǎn)品和打發(fā)多達(dá)5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規(guī)?；蚍謾?quán)所帶來的公司結(jié)構(gòu)變革。

我們采寫關(guān)于索尼和國(guó)信華凌的案例就在于告訴中國(guó)致力于變革的企業(yè)如何有效地將變革編織進(jìn)企業(yè)文化之中，讓變革的種子在每個(gè)員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應(yīng)日趨白熱的競(jìng)爭(zhēng)，我們必須學(xué)會(huì)深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業(yè)生存、乃至成功的前提條件?！?/p>

（一）構(gòu)筑變革的新環(huán)境

要讓員工更好地適應(yīng)公司的組織變革，你認(rèn)為哪方面應(yīng)該是公司管理者工作的重點(diǎn)？是提升員工的技術(shù)水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個(gè)備選答案：改變?nèi)藗兊倪\(yùn)作系統(tǒng)。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當(dāng)前的情況。變革管理思想的第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)。這種理論認(rèn)為，員工擁有新技術(shù)后，便會(huì)產(chǎn)生新觀念，繼而會(huì)推動(dòng)公司變革。

第二代的變革管理理論關(guān)注的是改變員工潛力。統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)后，變革管理才易于推行。其具體表現(xiàn)在于積極心態(tài)和范式轉(zhuǎn)變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構(gòu)建一種新環(huán)境。此項(xiàng)理論涉及到員工操作系統(tǒng)的各個(gè)組成部分：共同價(jià)值觀、共同標(biāo)準(zhǔn)和共同的系統(tǒng)。

“有了共同的價(jià)值觀，各級(jí)員工就會(huì)主動(dòng)處理問題，從而為企業(yè)帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識(shí)到自己就是公司實(shí)施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環(huán)境?！痹谒髂峁荆瞧漕I(lǐng)導(dǎo)人篤信持續(xù)改進(jìn)的精神能夠引領(lǐng)公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業(yè)文化之中。公司的各項(xiàng)運(yùn)作，如業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)文化的建設(shè)、組織架構(gòu)的整合等，都要求把持續(xù)改進(jìn)的精神貫穿其中。持續(xù)改進(jìn)的文化內(nèi)核也由此得到了不斷增強(qiáng)。

基于持續(xù)改進(jìn)的文化傳統(tǒng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化特征，索尼對(duì)自己的企業(yè)文化做了最新提煉。新的企業(yè)文化包含建立在“持續(xù)改進(jìn)”內(nèi)核基礎(chǔ)上的四個(gè)主要方面：享受變化、發(fā)現(xiàn)新規(guī)則、挑戰(zhàn)自我、創(chuàng)造新價(jià)值。

在接受本刊采訪時(shí)，索尼（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)正田纮在談起變革的話題時(shí)，竟然是這么說的：“變革實(shí)際上是個(gè)錯(cuò)誤的詞匯。我們所做的是持續(xù)改進(jìn)索尼的做事方式，沒有人對(duì)持續(xù)改進(jìn)抱有異議?！?/p>

（二）讓變革融入企業(yè)文化的確，在索尼公司歷年的報(bào)告中，“持續(xù)改進(jìn)”是一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的詞語。持續(xù)改進(jìn)不僅是索尼每年都要追求的目標(biāo)，更重要的是它已經(jīng)成為該公司企業(yè)文化的內(nèi)核。

索尼公司現(xiàn)任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對(duì)一個(gè)嶄新的現(xiàn)實(shí)，必須發(fā)現(xiàn)新規(guī)則。索尼總是處在發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則的過程中，因此我們發(fā)現(xiàn)，我們是如此地享受變化?！?/p>

在索尼公司至今56年的發(fā)展歷程中，1982年從某種意義上說是一個(gè)標(biāo)志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經(jīng)歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領(lǐng)導(dǎo)，大體可以說是創(chuàng)業(yè)者管理階段?！俺掷m(xù)改進(jìn)”的文化內(nèi)核，就是在這一階段中經(jīng)過創(chuàng)業(yè)者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領(lǐng)導(dǎo)人后，大體可以說進(jìn)入了后創(chuàng)業(yè)者管理階段，“持續(xù)改進(jìn)”的文化傳統(tǒng)得以繼承和發(fā)揚(yáng)。針對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，索尼持續(xù)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式、管理體制和組織架構(gòu)不斷進(jìn)行改革、調(diào)整和優(yōu)化。

1994年，為了規(guī)避日元升值和宏觀經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，索尼在全球范圍強(qiáng)化研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的本地化進(jìn)程。自此到1997年的幾年時(shí)間里，構(gòu)筑全球管理運(yùn)作平臺(tái)的需求開始浮現(xiàn)，并出現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)的雛形。

正田纮說道：“做企業(yè)的最終目標(biāo)是我們必須持續(xù)地改變自己。索尼的發(fā)展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經(jīng)營(yíng)模式、目標(biāo)，甚至改變一切?！?/p>

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運(yùn)作的自然延續(xù)，正是因?yàn)槌掷m(xù)變革作為索尼企業(yè)文化的核心已經(jīng)成了其員工的共同價(jià)值觀”，正田纮說道。

六、《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》課程的體會(huì)

《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準(zhǔn)備了各個(gè)課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時(shí)

代看到精華的部分，這比自己在利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)的時(shí)候的有效性更高。四節(jié)課的課時(shí)是老師體力的考驗(yàn)，作為聽眾的我們也應(yīng)該好好珍惜，因?yàn)槿绱硕嗟膬?nèi)容是世界經(jīng)歷了多年的總結(jié)，四節(jié)課的知識(shí)補(bǔ)充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻(xiàn)：

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[4] R·H·邁爾斯.領(lǐng)導(dǎo)公司變革[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2001

第五篇：管理變革背后是企業(yè)文化變革

管理變革背后是企業(yè)文化變革

企業(yè)管理變革的背后，是企業(yè)文化的變革。企業(yè)往往在相繼推出一系列變革措施的同時(shí)，提出一系列新的企業(yè)管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。

管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式

從企業(yè)管理的發(fā)展歷史看，是從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到文化管理。目前，我國(guó)有90%以上的企業(yè)還處于從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的發(fā)展階段，只有少數(shù)一些企業(yè)正在從科學(xué)管理向文化管理階段邁進(jìn)，如海爾、聯(lián)想、華為、福田等。

企業(yè)文化既是一種管理形態(tài)，也是一種管理現(xiàn)象。在企業(yè)管理變革的同時(shí)，必須進(jìn)行企業(yè)文化變革。根據(jù)實(shí)踐，我們歸納了三種管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式。

整合型企業(yè)文化變革模式―――雙鶴藥業(yè)

雙鶴藥業(yè)的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎(chǔ)較好的相關(guān)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，到2001 年已經(jīng)發(fā)展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。

在雙鶴藥業(yè)快速擴(kuò)張和跳躍式發(fā)展的新形勢(shì)下，如何在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)建設(shè)雙鶴新的企業(yè)文化，科學(xué)、有效地對(duì)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)進(jìn)行文化整合，增強(qiáng)凝聚 力，消除成員企業(yè)間可能出現(xiàn)的文化沖突，創(chuàng)造“雙鶴新文化模式”，實(shí)現(xiàn)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)持續(xù)、健康發(fā)展，是雙鶴藥業(yè)企業(yè)文化變革的主題。

雙鶴藥業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為：沒有文化的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)；成功的企業(yè)都有成功的企業(yè)文化做支撐。所以，雙鶴藥業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)納入2001 年～2005年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統(tǒng)一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價(jià)值觀體系。通過有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施企業(yè) 管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業(yè)除了依靠資產(chǎn)重組建立一種資產(chǎn)紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對(duì)雙鶴藥業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)宗旨、管理 思想、質(zhì)量意識(shí)、市場(chǎng)觀念、營(yíng)銷觀念、人才觀念產(chǎn)生共識(shí)，形成了比較一致和趨同的價(jià)值觀。

戰(zhàn)略型企業(yè)文化變革模式―――中國(guó)聯(lián)通

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化制定了新戰(zhàn)略，必然要求新的企業(yè)文化與之相匹配。

中國(guó)聯(lián)通是1994年組建的股份制電信企業(yè)，是國(guó)家電信體制改革、打破電信壟斷的產(chǎn)物，2000年在紐約、香港上市。聯(lián)通經(jīng)營(yíng)的電信業(yè)務(wù)范圍，由成立之初 的GSM移動(dòng)電話和無線尋呼發(fā)展到包括GSM和CDMA的移動(dòng)電話、長(zhǎng)途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IP電話)、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主 營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。聯(lián)通由弱變強(qiáng)、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

到2002年，中國(guó)聯(lián)通面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設(shè)為主向建設(shè)、經(jīng)營(yíng)并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國(guó)聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設(shè)國(guó)際一流電信企業(yè)” 的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)是，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，培育 誠(chéng)實(shí)守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)風(fēng)尚，注重效率、積極進(jìn)取、愛崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)同感，構(gòu)建具有時(shí)代特征 和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時(shí)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的趨勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行了全方位、深層次的改革，著力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

超越型企業(yè)文化變革模式―――北汽福田

對(duì)于高成長(zhǎng)型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長(zhǎng)型文化。這種文化變革模式具有注重競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者到行業(yè)領(lǐng)先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實(shí)現(xiàn)、開始實(shí)施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設(shè)新文化的課題。相繼實(shí)施企業(yè)理念系統(tǒng)的 整合調(diào)整和新的品牌識(shí)別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動(dòng)現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領(lǐng)支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標(biāo)和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價(jià)值觀，取代了原 來“造福億萬百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實(shí)”的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)，北汽福田推出了鉆石造型的新標(biāo)識(shí)，推出了新的福田英文名稱“FO TON”，取代原來的“FUTIAN”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相 關(guān)，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領(lǐng)作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學(xué)”。在企業(yè)管理變革過程中，企業(yè)文化通過倡導(dǎo)新的價(jià)值理念、引入新的企業(yè)機(jī)制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來凝聚和激勵(lì)企業(yè)員工為實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和自身價(jià)值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個(gè)方面的內(nèi)容。

企業(yè)理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動(dòng)，也不會(huì)有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導(dǎo)的“無邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應(yīng) 變革”、“相互學(xué)習(xí)”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際 化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動(dòng)聯(lián)想集團(tuán)成為一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，服務(wù)品牌化的企業(yè)。

企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導(dǎo)，但沒有企業(yè)體制和機(jī)制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不 同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使GE成為一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的世界性公司，杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE公司壓縮規(guī)模，減

少層次和流程，實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實(shí) 力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。改變過去控 制、干預(yù)、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵(lì)和教導(dǎo)式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認(rèn)真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人 們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

企業(yè)行為文化變革

美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中指出：“企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵(lì)企業(yè)員工主動(dòng)性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和行為方式進(jìn)行有效變 革，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，不斷增長(zhǎng)。”

當(dāng)然，企業(yè)文化的變革成功有賴于企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和推動(dòng)，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián) 想集團(tuán)有大量的經(jīng)營(yíng)管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實(shí)踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價(jià)值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)；聯(lián)想是沒有天花板的舞臺(tái)等。

企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場(chǎng)上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹立 企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會(huì)通過企業(yè)人表現(xiàn)出來。樹立和維護(hù)良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費(fèi)者和社會(huì)公眾心目中的知名度、美 譽(yù)度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價(jià)值，重視企業(yè)無形資產(chǎn)的保值增值，無疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一.