第一篇：一個成功企業(yè)家的困惑

一個成功企業(yè)家的困惑

引子

1983年，在江南某省的一個邊陲小鎮(zhèn)上，因投機倒把屢受批斗已出去十幾年的古月突然回到了鎮(zhèn)上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個干部拎著禮品去了古月家。這比當前鎮(zhèn)長帶著派出所干警去古月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預(yù)感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折合資金1.75萬元，古月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，睛屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團偉業(yè)集團公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設(shè)項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)、設(shè)備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。

偉業(yè)集團最近剛投資2億元將中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入，該生產(chǎn)線是中原銅加工廠花了近6000萬美金于1995年從德國購進的，由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投和該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的古董充滿信心(古月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼古董事長為“古董”)。然而，深謀遠慮的古董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“古董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，古董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育。”心管楊教授是長年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實務(wù)型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動與興奮……。兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與古董花了一整天時間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了以下的初步研究綱要。

企業(yè)概況

偉業(yè)集團創(chuàng)業(yè)15年來，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)服務(wù)于一體的大型跨國集團。公司在崗職工3500余人，資產(chǎn)總值16億元，其中固定資產(chǎn)11.5億元。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。1997年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值19.5億元，利潤1.6億實力的企業(yè)之一。產(chǎn)品已通過ISO900認證，銅錠取得了進入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司也成為上海金交所的會員單位并取得兩個席位。公司早在90年代就取得了自營進出口權(quán)，其中偉業(yè)C194框架材料、“精業(yè)”牌超薄鈹青銅已獲得國家金質(zhì)產(chǎn)品稱號。公司復(fù)合銅帶材生產(chǎn)和毛細管材生產(chǎn)的裝備和技術(shù)水平已達到90年代國際先進水平，在國內(nèi)居絕對領(lǐng)先地位。集團公司下屬的獨資或控股子公司13家，其中9家為境內(nèi)企業(yè)，4家為境外企業(yè)，其基本情況見下頁表。

偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。古月先生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是所有二級控股(獨資)公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。

1.資產(chǎn)經(jīng)營公司

分公司

50人

房地產(chǎn)等

2.進出口公司

分公司

50人

原料及廢渣銅進口、銅產(chǎn)品出口

3.有色合金廠

分廠

400人，主干企業(yè)

精銅冶煉、鑄錠

國內(nèi)先進

4.偉業(yè)貿(mào)易公司

分公司

60人

國內(nèi)供銷及貿(mào)易

國際先進

5.偉業(yè)復(fù)合金屬有限公司

中外合資控股公司，51%

600人，主干企業(yè)

銅板帶（復(fù)合）

國際先進

6.偉業(yè)銅帶有限公司

中外合資控股公司，51%

500人，主干企業(yè)

紫銅板帶

國內(nèi)先進

7.偉業(yè)管棒有限公司

中外合資控股公司，70%

400人，主干企業(yè)

管棒銅材

國內(nèi)先進

8.偉業(yè)電纜有限公司

全資子公司、100%

400人，主干企業(yè)

電線電纜

國內(nèi)先進

9.江興銅業(yè)公司

中外合資、控股子公司，70%

300人，主干企業(yè)

銅板帶材

國內(nèi)先進

10.偉業(yè)冶煉有限公司

中外合資、控股子公司，51%

400人，主干企業(yè)

電解銅

國內(nèi)先進

11.偉業(yè)上海保稅區(qū)貿(mào)易公司

全資子公司

50人

12.偉業(yè)深圳貿(mào)易公司

全資子公司

49人

13.美國鑫金屬有限公司

境外全資子公司

30人

14.澳洲鑫金屬有限公司

境外全資子公司

15人

15.墨西哥四達有限公司

境外全資子公司

20人

16.香港四達有限公司

境外全資子公司

30人

集團公司總部

200

管理、研究及后勤服務(wù)等

在職能部門設(shè)備方面，董事會下實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合；理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負責人易陷入事務(wù)之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了如下的集團公司最新組織圖。

偉業(yè)集團公司組織框架圖

成功經(jīng)驗

古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小學(xué)文化程度的古月先生最喜愛《三國演義》和《毛澤東選集》這兩套書，他能隨意指出某一段故事在書的第幾章、第幾頁。劉備的“尊老敬賢”與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內(nèi)部處處體現(xiàn)了他的“仁德”、“民本”和“重義”、“尊賢”思想。集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它由幾位專職工作人員管理著從全國聘請來的56位銅冶煉、加工專家，其中有11位是國家級有突出貢獻的專家，18位曾擔任過國有大中型銅煉加工企業(yè)的廠長、副廠長或總工，公司為他們專門修建了高級專家公寓樓，并為一位專家配備了一名專職服務(wù)員。專家們的月薪從3000元到數(shù)萬元不等，在進入企業(yè)時由雙方談定，沒有統(tǒng)一的標準。此外，古董還根據(jù)各人的貢獻大小以紅包形式發(fā)放獎金。他們都有各自的具體崗位，總師辦只負責其生活后勤管理及參謀咨議的組織工作。古董把他們統(tǒng)統(tǒng)稱為軍師，對他們十分尊敬。

跟隨古董一起打天下的一班老功臣最叫人頭痛。他們歷經(jīng)艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人。矛盾尖銳時，古董親自出面調(diào)解都不管用。為此，幾經(jīng)周折，古董終于下決心于1996年進行了一次全面清理，對在公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據(jù)工齡、職位和貢獻大小，一次性“買斷功績”：最早跟隨古董創(chuàng)業(yè)的元老們每人得到了一棟小別墅，8年以上的工齡者可得到一筆可觀的獎金，工作5年以上者則各得到一份依據(jù)工齡而不同的退休保險單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。同時，所有管理者和員工都下崗，古董組織專門力量根據(jù)能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外業(yè)優(yōu)秀人才和年輕人脫穎而出，從而開創(chuàng)了公司1996年后快速發(fā)展的新局面。古董對這一決策頗為自得，認為歷史上李自成沒有解決的難題，在他手上卻成功地解決了。他表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。

古董其人

楊教授按著360°大回轉(zhuǎn)的思路從不同視角調(diào)查后綜合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思維、快速的應(yīng)變、犀利的眼光、堅毅的個性、充沛的精力，以及敢于冒險的果斷精神融于一體。古董每天的休息時間極少，除了工作，他幾乎每天都要到幾個主要生產(chǎn)車間去看看，喜歡現(xiàn)場辦公，也常常現(xiàn)場處分員工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有點懼怕他。古董十分健談，如果不是什么事情迫使他下來的話，他可以連續(xù)不斷地對你說上幾個小時。任何一個會議，只要有古董在，他總是自始至終的發(fā)言人，人家的講話總會被他不停地打斷。專家們反映：以前古董能靜下來聽他們陳述意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]聽不進去意見了，他們只好采用書面形式對一些重大問題提出意見，但古董又不太喜歡看書面報告，對此他們十分苦惱。好在古董思維敏捷、反應(yīng)快，總是能及時發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上古董的跳躍式思維、難以溝通，但也基本上形成了一個共識：按古董的意見辦，準成。

面臨的困惑

從古董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。古董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要古董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂?不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)?古董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8∶00～10∶00就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在古董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚”，古董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元；現(xiàn)

在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢?我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是控制問題。在深入的交談中，古董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)給一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達10～15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……。

教學(xué)用途

1.本案例屬于大型綜合性管理教學(xué)案例，可適用于“組織行為學(xué)”、“人力資源管理”等課程教學(xué)。

2.本案例可以加深學(xué)生對組織模式、集權(quán)分權(quán)問題的認識和理解，幫助學(xué)生切實理解到人本主義管理與組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)聯(lián)性。

討論參考題

1.你對古董“買斷功績”的作法如何評價?請你幫助制訂企業(yè)新型的激勵機制。

2.你認為古董應(yīng)如何進行分權(quán)?請你幫助公司設(shè)置出科學(xué)的決策制度。

3.你將如何設(shè)計偉業(yè)集團新的管理模式?

4.你將如何制訂企業(yè)經(jīng)營理念，怎樣才能切實實施?

5.如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效地解決三大難題?

第二篇：作為一個成功的企業(yè)家

專業(yè)：市場營銷

班級：J1001

學(xué)號：3101119011

姓名：姜雨 1.作為一個成功的企業(yè)家，王石為何有如此言論？

我認為，王石作為萬科公司的董事長（最高管理人員），自然而然就以企業(yè)的利益為先（這是他做事的出發(fā)點和價值觀），從而往往就忽視了一些道德倫理方面的因素，從理性上去分析問題。

2.王石的起初的做法完全符合企業(yè)的規(guī)定，但是卻引起了老百姓不 滿，捐款難道不是愿意的嗎？

捐款是自愿的，但是萬科作為一家國內(nèi)成功的上市公司，具有極大的品牌知名度和消費者滿意度，它的所做所為必然會受到社會媒體和群眾的關(guān)注，甚至它的所作所為會成為其他公司的榜樣，每一個人的心中都有一種道德標準，在國家處于災(zāi)難之中時，人們會關(guān)注他們心中的公司能為國家貢獻多少，往往是公司的捐贈款數(shù)成為最直接的反映，成為企業(yè)承擔社會責任感的杠桿，它捐贈了200萬，其實已經(jīng)履行了企業(yè)人的責任及企業(yè)承擔的社會責任，但是萬科的資金雄厚，其款項捐贈與其企業(yè)的實力不符，何況我國遇到了百年難遇的災(zāi)難，這更能受到社會的關(guān)注，與其他一些中小企業(yè)捐出千萬相比，更能引起老百姓的不滿。

3.萬科后來追加1億元從本質(zhì)上來講已不符合企業(yè)的規(guī)定，這樣的做法對社會有利，但是對企業(yè)公平嗎？

我認為對企業(yè)的影響是有利的。

萬科追加1億，在一定的程度上挽回了公司在公眾的不利形象，挽回民眾的心，塑造了知錯能改的形象，王石的道歉言論獲得了群眾的支持和理解，從長遠的角度上有益于公司的長遠的發(fā)展。

4．老百姓的言論對萬力，這樣的壓力合理嗎？

我覺得有一定的合理性。

長久以來，法律和道德倫理是評論一件事對和錯的兩個標準?，F(xiàn)在隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人們可以隨時隨地的關(guān)注國家和身邊的大小事和發(fā)表自己的看法和觀點，使用自己的言論權(quán)利，人們的輿論權(quán)利在社會道德方面的作用越來越大，成為約束不道德行為強有力的手段。在萬利捐贈**中，百姓的言論給了萬利沉重的教訓(xùn)，讓企業(yè)在利益的驅(qū)動的狀態(tài)下重新審視自己，同時收獲經(jīng)驗，認識到廣大群眾的力量，從而蛻變?yōu)楦映墒斓钠螅蔷W(wǎng)民的言論過激，舍得萬利承擔著巨大的輿論壓力和社會壓力，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展，我們都知道，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)與社會息息相關(guān)，不講經(jīng)濟效益的企業(yè)無法生存，而不講社會責任的企業(yè)不能穩(wěn)步發(fā)展并最終會危及社會的穩(wěn)定和發(fā)展，由此可見，勇于承擔社會責任，適當?shù)某袚鐣熑我呀?jīng)成為當今社會的必然選擇。

第三篇：一個敢于冒險的成功企業(yè)家

一個敢于冒險的成功企業(yè)家

所謂富貴險中求，對于李嘉誠從香港引進塑料花的生產(chǎn)和銷售。為解決資金短缺問題，他向銀行申請貸款，根據(jù)他當時的資信條件，銀行給出的是半年12%利率的高利貸。許多人都勸他不要冒這么大的風險。他卻說，作為商人一定要讓生意發(fā)展起來，只要新的生意帶來的收益比成本高，生意就會越做越大，不去發(fā)展新的生意，生意會越來越小。我的看法是勇于冒險的企業(yè)家大多是成功的企業(yè)家，財富的產(chǎn)生都必須經(jīng)歷艱辛的過程。

冒險是鑄就成功的重要因素，唐朝武則天隔了一千多年的風煙再來檢視這個青史中的女子，并不是件容易的事。為現(xiàn)實政治服務(wù)，向來是中國官方史學(xué)的基本特點，但對于武則天來說，事情甚至更為復(fù)雜。首先在于太宗高宗時期的史官許敬宗，其修史一向讓人評價不高，比如太宗曾經(jīng)賜《威鳳賦》給長孫無忌，他寫成給尉遲敬德，因為敬德是他的兒女親家，長孫無忌卻是他的政敵。因此許敬宗剛一去世，便出現(xiàn)了要求刪改實錄中不實之處的呼聲，并且立即得到了唐高宗本人的贊同并付諸實行。（此次改史，也牽涉到高宗后期帝后權(quán)力之爭，容后再述。）因此，如今我們看到的太宗后期及高宗時代的政爭，面目已經(jīng)十分模糊，對于武則天的崛起過程，也就充滿了各種猜測。武則天以周代唐女主天下殊為不易，與儒家倫理傳統(tǒng)道理相悖，為宣揚自己的“君權(quán)神授”和“王者不死”進行了轟轟烈烈的造神運動，留下了大量真真假假的傳說故事，無論是她的名字，還是出生甚至死后立碑，都流傳著各種說法，甚至可以說她的一生都籠罩在神話和傳說之中，這正好驗證了敢于冒險鑄就成功。

冒險是成功的必備因素，《水滸傳》中的行者武松，他是一個敢于冒險的人物，相關(guān)故事情節(jié)是：景陽岡武松打虎，武松斗殺西門慶，武松醉打蔣門神，武松大鬧飛云浦，血濺鴛鴦樓。這些故事情節(jié)體現(xiàn)了武松是個心胸膽大，勇武剛烈，果斷沉著，敢做敢為的人。《西游記》中的行者孫悟空，他是一個敢于冒險的人物，相關(guān)故事情節(jié)是：三打白骨精，大鬧天宮等。這些故事情節(jié)體現(xiàn)了孫悟空是個樂觀，聰明，勇敢，頑皮，機靈，熱愛自由，除惡務(wù)盡，充滿斗爭精神的人，《鋼鐵是怎樣煉成的》中的保爾，他是一個性格剛毅的人物，相關(guān)故事情節(jié)是：雙目失明，全身癱瘓開始文學(xué)創(chuàng)作等，這些故事情節(jié)體現(xiàn)了保爾是個有著純潔，高尚的道德品質(zhì)的人。這些人的成功也正好驗證了冒險是成功的必備因素。所以說冒險是成功的重要因素，敢于冒險的人比甘于平淡的人多一分成功的機會，所以李嘉誠的成功與其敢于冒險的精神是不可脫離的，也是重中之重的原因。

第四篇：案例分析：一個成功企業(yè)家的難題

第2章案例 一個成功企業(yè)家的難題

一、開場白

2004年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，有一個被當?shù)厝艘宰院赖泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)-----偉業(yè)集團公司。經(jīng)過20年的艱苦發(fā)展，偉業(yè)集團公司已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團。

銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。但從80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉業(yè)集團最近剛投資2億元將國有企業(yè)中原銅加工廠的一條生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉月董事長充滿信心。然而，深謀遠慮的劉董（劉月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育?！北M管楊教授是長年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實務(wù)型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動與興奮……。

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況

偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。劉月先生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式，同時又帶有濃重的家族式風格，劉董的幾個副總都是和自己關(guān)系比較好的戰(zhàn)友，最初正是這種團結(jié)的力量才使偉業(yè)集團渡過了一次次難關(guān)。

在職能部門設(shè)置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部 1

部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線——職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達指令，這在很大程度上決定了各個副總在各自的領(lǐng)域說一不二，這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負責人易陷入事務(wù)之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了集團公司最新組織圖。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2個小時，公司其它大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其它副總和部門負責人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。我真的不知道下面的那些原來的戰(zhàn)友、親戚都是怎么想的。我該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90％、鎮(zhèn)政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我，原來的小范圍聚會也不請我參加了，我感覺到被孤立起來。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達10－15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。

而且，現(xiàn)在公司里面流傳著一個說法，說現(xiàn)任的副總王某更有能力，應(yīng)該更適合做董事長，他也到處拉攏關(guān)系，在公司里面人員非常好，其他的副總也和他的關(guān)系親密。

現(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……。

思考問題：結(jié)合案例，分析劉董的個性和偉業(yè)集團成功之間的聯(lián)系？為什么偉業(yè)發(fā)展壯大了，劉董卻感覺到了更大的壓力？深層次問題在哪里？偉業(yè)集團應(yīng)該如何協(xié)調(diào)正式組織和非正式組織之間的關(guān)系？劉董該怎么做才能使公司內(nèi)部組織達到動態(tài)的平衡？說說你的看法。

第五篇：成功企業(yè)家名言

1、張躍：如果你有能力把一件事情做好，或者在一個行業(yè)里干好，確實沒有任何必要去思考別的東西。

2、段永基：前十年，中國企業(yè)參與國際競爭像是參加“殘奧會”。外國公司被各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘卡在國門之外，被捆綁了手腳，這種競爭不公平。未來十年，本土企業(yè)參加的是真正意義上的奧運會。

3、昝圣達：在中國，如果你要去和人競爭，往往會吃力不討好。98％的人去爭奪2％的市場空間是愚不可及的。應(yīng)該是2％的人去爭奪98％的市場空間。我絕不可能參與電腦、彩電、空調(diào)這樣的市場競爭。

4、柳傳志：對于看不清楚的路，先走兩步，踩結(jié)實了，然后再跑，回頭看看，沒問題了，再撒開腳丫跑。走了兩步，發(fā)現(xiàn)不對，趕快折回來，腳上沾了點泥水，沒什么了不起，換雙鞋尋找新路再往前走。

5、任正非：我們可能活不成了。信息產(chǎn)業(yè)總的來說是困難的，主要問題是商品過剩。以前用技術(shù)門檻來封鎖對手進入市場，現(xiàn)在技術(shù)門檻也沒有了，只能靠市場推廣，產(chǎn)品低價也賣不出去。這種惡劣的情況會維持7、8年。我們現(xiàn)在生意很難做，如果我們是開餐館的就好了，毛利會更高。

6、秦曉：很多企業(yè)非常關(guān)注增量部分。提高增量固然是一個很好的做法，但增量也會演變成存量，如果一個企業(yè)家不能有效、合理地解決、消化多年累積的存量問題，那他不能算是一個合格的企業(yè)家。

7、李書福：別人沒做，我們更應(yīng)該做。即使無力回天，也可留下一個時間點上的思考。世界上任何一個能夠做大、做強、做好的企業(yè)不可能用別人的“品牌”。我不反對“挪威的森林”，但更好的是，我們要在自己的土地上長出雄偉粗壯的白樺林！

8、李東生：要在中國做好企業(yè)，你必須學(xué)會調(diào)和。既要學(xué)習(xí)先進的管理方法，又要學(xué)會在中國的環(huán)境中做事情。

9、劉曉光：通過資本運營，國企原有的許多問題都被巧妙地化解掉了。市場經(jīng)濟的一個基本原理是資本在流動中增值。國企改革要進入以資本運營為中心的階段，重點是存量調(diào)整和增量優(yōu)化。好的公司，應(yīng)該追求一些長線投資，才能在競爭中不致突然休克。

10、汪延：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)宣告贏利的背后，往往蘊含著一些潛質(zhì)，包含著技術(shù)的創(chuàng)新，包含著新的追隨，可貴的是沉淀以后的積累，靠著贏利找到了更有潛力的發(fā)展方向。

11、孫宏斌：萬科不是我們的對手。不是我對萬科看不上眼，學(xué)習(xí)萬科好榜樣，萬科很成功，但也要分區(qū)域市場。在石家莊萬科沒進去，和我們沒有沖突，在上海、長春就是我們的競爭對手。在區(qū)域市場研究對手做什么，好制定戰(zhàn)略。盲目“樹敵”會讓員工很茫然，不知所措。

12、順，不妄喜；逆，不惶餒；安，不奢逸；危，不驚懼?？梢詾樯蠈④姟?/p>

13、在艱難時期，企業(yè)要想獲得生存下去的機會，唯一的辦法就是保持一種始終面向外界的姿態(tài)。若想長期生存，僅有的途徑就是要使人人竭盡全力，千方百計讓下一代產(chǎn)品進入用戶家中。

14、在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。

15、只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存發(fā)展；假如企業(yè)的運營是以服務(wù)于家族為原則，則企業(yè)與家族必兩敗俱傷。

16、最好的CEO是構(gòu)建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾喬丹也需要隊友來一起打比賽。

17、將良品率預(yù)定為85%，那么便表示容許15%的錯誤存在。

18、巨大的成功不是來自力量，而是來自韌性。

19、要學(xué)會向競爭者學(xué)習(xí)。

20、上當，不是因為對方太聰明，而是因為自己太貪。

21、創(chuàng)業(yè)者要懂得左手溫暖右手，要懂得把痛快當做快樂，去欣賞去體會，你才會成功。

22、今天很殘酷，明天更殘酷，而后天會很美好。大部分人死在明天晚上，看不到后天的太陽。

23、創(chuàng)新在于成為你自己。

24、管理是一種嚴肅的愛。

25、經(jīng)營的九十八是人心，品牌的九十八是文化，矛盾的九十八來自誤會，資源的九十八靠整合。

26、創(chuàng)業(yè)永遠沒有終點，我們永遠在路上。

27、心中無敵，無敵于天下。

28、企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。

29、大型企業(yè)看文化，中型企業(yè)看行業(yè)，小型企業(yè)看老板。

30、產(chǎn)品試銷快不得，全國推銷慢不得。

31、每個人一定要學(xué)會走出自己的生活和思維邏輯去思考問題，這樣才能走更遠。

32、外因總是通過內(nèi)因起作用的，要找到自我原因。

33、不想當將軍的士兵不是好士兵，而連士兵都做不好的也不會成為好的將軍。

34、一定要記住，永遠是企業(yè)最好的時候去融資，去改革。

35、成功是優(yōu)點的發(fā)揮，失敗是缺點的積累。

36、創(chuàng)業(yè)者多去看看失敗人的經(jīng)歷，成功的原因千千萬萬，失敗的原因就那么幾個。

37、一個團隊，戰(zhàn)略不正確，靠戰(zhàn)術(shù)調(diào)整是很困難的。

38、千斤重擔人人挑，個個頭上有指標。

39、不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。

40、辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎(chǔ)，總有一天塔會倒塌。一味地增加員工、擴充門面，而不改善編制，好景是維持不了多久的。

41、若不能從根本著手，奢談企業(yè)管理是沒有用的。管理沒有秘訣，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企業(yè)經(jīng)營管理的理念應(yīng)是追根究底，止于至善。42、21世紀，沒有危機感是最大的危機。

43、我最信奉的是員工的力量。我相信如果他們犯了錯誤，應(yīng)該讓他們明白這并不會導(dǎo)致惡果。真正能夠?qū)е聬汗?，是犯了錯誤卻竭力加以掩蓋。但是如果員工不愿意犯錯誤，那么他們永遠不可能作出正確的決策。另一方面，如果他們總是犯錯誤，你就應(yīng)該讓他們?nèi)槟愕母偁帉κ止ぷ鳌?/p>

44、不只獎勵成功，而且獎勵失敗。

45、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。

46、創(chuàng)新是做大公司的惟一之路。

47、對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分。

48、管理不是獨裁，一個家公司的最高管理階層必須有能力領(lǐng)導(dǎo)和管理員工。

49、只要思想不滑坡，辦法總比問題多。

50、我的宗旨一向是逐步穩(wěn)健發(fā)展，既不要靠聳人聽聞的利潤，也不要在市場不景氣時，突然有資金周轉(zhuǎn)不靈的威脅。

51、當我們做事業(yè)的時候，要明白什么是戰(zhàn)略，而在制定戰(zhàn)略的時候你要明白三件事：一要明白誰是你的客戶。二你會為他們創(chuàng)造什么樣的價值。三如何實現(xiàn)并傳遞該價值。

52、決不能在沒有選擇的情況下，作出重大決策。

53、企業(yè)的成功靠團隊，而不是靠個人。

54、產(chǎn)品的好壞，就是人格的好壞。

55、人活著有兩種方式：一種是像草一樣活著，雖然同樣享受著陽光雨露，美麗著環(huán)境，但是永遠長不大。人們可以踩過你，卻不會因為你的痛苦而感到痛苦，因為人們本身沒有看到你。另一種是像樹一樣成長，只要你有樹的種子，即使你被踩進泥土里，你依然能夠吸收泥土的養(yǎng)分，成長起來。當你長成參天大樹以后，就是在遙遠的地方，人們都可以看到你，走近你，你能給人們一片綠蔭，活著是美麗的風景，死了也依然是棟梁之才。

56、聽不到批評是一種危險，聽不到奉承是一種幸運。

57、有一個夢想不容易，堅持夢想更不容易。

58、小勝憑智，大勝靠德。