第一篇：跨國(guó)公司籌投資案例分析

跨國(guó)公司籌投資案例分析——可口可樂公司

一、公司簡(jiǎn)介

1、公司概況

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司。除全球最有價(jià)值品牌可口可樂外，可口可樂公司還生產(chǎn)全球前5大飲料中的另外3個(gè)，包括健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)，以及大量其他種類的飲料，包括無(wú)糖飲料、水、果汁和果味飲料、茶、咖啡和運(yùn)動(dòng)飲料等。通過(guò)全球最大的分銷系統(tǒng)，200多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每日享用超過(guò)13億杯可口可樂產(chǎn)品，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)，在美國(guó)排名第一的可口可樂為其取得超過(guò)40%的市場(chǎng)占有率。

2、公司財(cái)務(wù)概況

作為一家世界型的大型跨國(guó)公司，可口可樂公司歷年的財(cái)務(wù)狀況都非常穩(wěn)健。2005年，可口可樂在《財(cái)富》世界“500強(qiáng)”企業(yè)中排在第257位，年?duì)I業(yè)收入為219.62億美元。截止2011年第二季度，該公司全年總營(yíng)收465.42億美元，同比增長(zhǎng)33%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)85.72億美元，較2010年的118.09億美元下滑27.4%.可口可樂方面表示，業(yè)績(jī)下滑主要與上年同期和公司的裝瓶業(yè)務(wù)交易有關(guān)，“很多企業(yè)發(fā)生大額的一次性收益事件，業(yè)績(jī)均會(huì)有大幅度的波動(dòng)”。2010年3月份，可口可樂對(duì)外宣布，以130億-150億美元的價(jià)格收購(gòu)旗下最大瓶裝廠CCE的北美業(yè)務(wù)，而交易不涉現(xiàn)金，所涉股份價(jià)值34億美元，完成收編后，可口可樂將承擔(dān)其88.8億美元的債務(wù)。

可口可樂公司在2011年全年銷量增長(zhǎng)5%，其中中國(guó)市場(chǎng)在第四季度及全年銷量分別增長(zhǎng)10%及13%，這意味著在過(guò)去10年中，已有9年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度。在北美，日本和德國(guó)等主要發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)，并在關(guān)鍵的新興市場(chǎng)如印度和中國(guó)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。具體到可口可樂公司在全球市場(chǎng)的5大區(qū)，其中歐亞及非洲大區(qū)，全年銷量增長(zhǎng)6%，凈收入增長(zhǎng)11%；歐洲地區(qū)銷量增長(zhǎng)2%，凈收入增長(zhǎng)4%；拉美地區(qū)銷量增長(zhǎng)6%，凈收入增長(zhǎng)16%；北美地區(qū)銷量增長(zhǎng)4%，凈收入增長(zhǎng)4%；太平洋地區(qū)銷量增長(zhǎng)5%。

3、跨國(guó)營(yíng)銷與本土營(yíng)銷并重——以可口可樂在中國(guó)為例

在中國(guó)，可口可樂是中國(guó)最著名的國(guó)際品牌之一，在中國(guó)軟飲料市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，其系列產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上是最受歡迎的軟飲料。目前可口可樂公司在中國(guó)市場(chǎng)有超過(guò)50種不同飲料，令消費(fèi)者在各種場(chǎng)合都有豐富選擇可以怡神解渴?？煽诳蓸贩e極推進(jìn)本地化進(jìn)程，目前所有中國(guó)可口可樂裝瓶廠使用的濃縮液均在上海制造，98％的原材料在中國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)，每年費(fèi)用達(dá)8億美元?？煽诳蓸废到y(tǒng)自1979年重返中國(guó)至今已在中國(guó)投資超過(guò)50億美元。到2012年，在中國(guó)內(nèi)地已建有41家裝瓶廠。目前可口可樂中國(guó)系統(tǒng)員工已超過(guò)48000人，99％的員工為中國(guó)本地員工?？煽诳蓸分袊?guó)系統(tǒng)在中國(guó)已經(jīng)捐資超過(guò)2億元人民幣，支持了眾多全國(guó)性和地區(qū)性社會(huì)公益事業(yè)。

二、公司國(guó)際投資管理概況

1、在中國(guó)的投資情況

近10年，隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化的影響，越來(lái)越多的跨國(guó)公司開始在中國(guó)投資。根據(jù)有關(guān)資料顯示，中國(guó)于2001年就吸收了外資446億美元，是世界上吸引外資最多的發(fā)展中國(guó)家，是世界上第六大投資吸引國(guó)?？煽诳蓸饭臼亲钤邕M(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，其早在20年前就開始了中國(guó)的歷程，到現(xiàn)在，可口可樂已是無(wú)處不在，人人皆知了?？煽诳蓸饭驹趧傞_始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，選擇了中糧公司作為獨(dú)家代理，以寄售方式銷售給外賓，為可口可樂打開市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。隨后，與中糧公司合作建立可口可樂灌裝廠，同時(shí)，又同中國(guó)國(guó)際信托投資有限公司合作建立了幾家雪碧和芬達(dá)灌裝廠。

到1992年，可口可樂公司已在北京、天津、上海、廣州、珠海、南寧、海南、廈門、杭州、南京、大連共11個(gè)省市，建成投產(chǎn)12家裝瓶廠，覆蓋3.8億人口。截止至2009年，可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)累計(jì)投資16億美元，與中糧集團(tuán)、嘉里集團(tuán)和太古集團(tuán)緊密合作，在全國(guó)各地建立了數(shù)十個(gè)裝瓶公司和工廠。最近3年，可口可樂聯(lián)手在華裝瓶合作伙伴太古集團(tuán)和中糧可口可樂，共計(jì)投資總額已超過(guò)30億美元?？煽诳蓸吩?012年至2014年的3年時(shí)間，公司及其裝瓶合作伙伴將在中國(guó)市場(chǎng)再投入40億美元。

可口可樂公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官穆泰康表示，中國(guó)是可口可樂的第三大海

外市場(chǎng)，這塊業(yè)務(wù)正以兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)。中國(guó)現(xiàn)在的消費(fèi)品市場(chǎng)仍然是處于一個(gè)多元化的時(shí)代，可口可樂面對(duì)具有了一定競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)飲料企業(yè)，如何繼續(xù)擴(kuò)大其影響力，是其投資的主要障礙和考慮。雖然可口可樂的品牌效應(yīng)已經(jīng)形成，但其仍然注重宣傳與公益活動(dòng)，進(jìn)一步樹立良好的社會(huì)形象。其在中國(guó)的投資提供了41萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，直接注入資金80億元人民幣，間接創(chuàng)造了220億元人民幣的增加值?？煽诳蓸饭具€向中國(guó)希望工程捐款3000萬(wàn)元人民幣，捐建52所希望小學(xué)，使6萬(wàn)多名失學(xué)兒童重返校園。這些都為可口可樂公司的發(fā)展起了很大的作用，可以說(shuō)是一種隱性的投資。

2、在其他國(guó)家的投資情況

可口可樂飲料于1886年誕生于美國(guó)，1892年Candler成立了可口可樂公司，被稱為“可口可樂之父”?？煽诳蓸芬呀?jīng)成為了美國(guó)的民族精神的象征，到2001年，全美已經(jīng)共有200萬(wàn)家商店、45萬(wàn)家餐廳及140萬(wàn)個(gè)販賣機(jī)和冷藏柜銷售可口可樂產(chǎn)品。

二戰(zhàn)后，可口可樂跟隨美軍一起登陸日本市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)主要是為在日本的美軍供應(yīng)，并不銷售到日本國(guó)內(nèi)?？煽诳蓸饭久闇?zhǔn)日本市場(chǎng)后，開始在美國(guó)政府和日本政府之間活動(dòng)，當(dāng)時(shí)對(duì)自由化相當(dāng)謹(jǐn)慎的日本政府允許在一定的條件下進(jìn)口可口可樂原液。日本國(guó)內(nèi)清涼飲料界強(qiáng)烈反對(duì)可口可樂的進(jìn)入，紛紛向政府提出異議。但是，可口可樂公司還是順利地進(jìn)入了日本市場(chǎng)，在東京成立東京可口可樂公司，井在1961年日本撤消外資進(jìn)入限制之后，一口氣設(shè)立了16處分公司，以可口可樂獨(dú)特的品質(zhì)和方式在日本經(jīng)營(yíng)銷售，而日本國(guó)民也很快地接受了可口可樂。除日本外，可口可樂也順利進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)，占了市場(chǎng)份額的50%。近來(lái)，可口可樂公司公司計(jì)劃自2012年至2016年在俄羅斯投資30億美元,以保證公司在俄業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)。穆泰康表示,俄羅斯市場(chǎng)潛力巨大,可口可樂飲料在俄銷量已連續(xù)六季度保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。

除了歐洲和日本，可口可樂公司還在世界各大洲的其他國(guó)家進(jìn)行了投資。可口可樂公司從2010年開始在非洲每年的投資額將增加一倍，達(dá)到10億美元?？煽诳蓸罚戏牵┕究偛猛?艾格比向路透社透露，每年增加的投資額將用于增加公司自身的各項(xiàng)能力建設(shè)，以便滿足非洲大陸日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。非洲的銷售額目前約占可口可樂公司全球收入的7％。艾格比表示，該公司的目標(biāo)是在未來(lái)十年之內(nèi)將此比例增加一倍。此外，可口可樂也在東南亞加大了的投資，以越南為例，目前，可口可樂越南公司分別在胡志明市、河內(nèi)及峴港三個(gè)城市興建了工廠，工作人員達(dá)1600人?？煽诳蓸吩侥瞎?010年增長(zhǎng)率達(dá)愈26%，越南消費(fèi)者已飲用9億個(gè)可口可樂飲料產(chǎn)品。10年以來(lái)可口可樂公司已經(jīng)對(duì)越投資

2.8億美金, 本公司擬從現(xiàn)在至2013年繼續(xù)對(duì)越追加2億美元投資金額。

三、問(wèn)題和建議

問(wèn)題：

一、可口可樂公司對(duì)自身產(chǎn)品安全問(wèn)題的處理不能自己監(jiān)管自己，自己裁判自己?？煽诳蓸饭緝?nèi)部員工通過(guò)微博爆料，消毒用的含氯處理水混入公司9個(gè)批次12余萬(wàn)箱價(jià)值約500萬(wàn)元人民幣的可口可樂產(chǎn)品中，部分產(chǎn)品已被當(dāng)作合格產(chǎn)品銷往市場(chǎng)。該新聞在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)酵后才促使可口可樂公司展開自查，但讓人奇怪的是我們?cè)谶@里卻沒有看到食品監(jiān)管機(jī)構(gòu)的影子。為何如此重大的事件卻無(wú)法刺激監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)有的嗅覺？

無(wú)論可口可樂公司如何為自己的產(chǎn)品辯解或展開補(bǔ)救措施都不過(guò)是一種面對(duì)公眾的自我反省和自我裁判。此種行為的公正性和權(quán)威性顯然很難得到保證。

二、可口可樂公司對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的保守處理不夠規(guī)范。可口可樂公司對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品采取的是更換政策。此種行為侵犯了消費(fèi)者的自由選擇權(quán)。在消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)品的質(zhì)量隱患時(shí)有權(quán)根據(jù)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法或食品安全法要求銷售者給予賠償而非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品更換。而對(duì)于已經(jīng)銷售出去的問(wèn)題產(chǎn)品如果被飲用顯然無(wú)法從根本上解決問(wèn)題產(chǎn)品的危害問(wèn)題。

三、在隱患問(wèn)題出現(xiàn)后，可口可樂公司并未將問(wèn)題迅速上報(bào)主管部門，對(duì)食品安全隱患的控制無(wú)法起到實(shí)質(zhì)作用。

可口可樂問(wèn)題產(chǎn)品處理暴露了我國(guó)在食品安全問(wèn)題處理上的程序漏洞。正是這些漏洞導(dǎo)致一些食品安全問(wèn)題出現(xiàn)后無(wú)法發(fā)現(xiàn)并追究真正行為人的法律責(zé)任。收購(gòu)匯源公司案例：

2008年9月3日，美國(guó)可口可樂公司與旗下全資子公司Atlantic Industries聯(lián)合宣布，將以每股12.20港元、合計(jì)179.2億港元（約合24億美元）的代價(jià)，收購(gòu)匯源果?-集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱匯源果?-公司）全部已發(fā)行股本。此外，還計(jì)劃收購(gòu)匯源果?-公司所有可轉(zhuǎn)換流通債券和期權(quán)，交易總價(jià)值達(dá)196億港元（約合25.1億美元）。合計(jì)持有匯源果?-公司66%股份的匯源果?-控股有限公司（簡(jiǎn)稱匯源控股公司）、法國(guó)達(dá)能集團(tuán)和美國(guó)華平基金三大股東表示接受并做出不可撤回的承諾。這不僅是我國(guó)食品及飲料業(yè)有史以來(lái)的最大交易，也是迄今為止國(guó)內(nèi)最大的一宗外資并購(gòu)。作為世界上最大的飲料公司，可口可樂為何要耗費(fèi)巨資并購(gòu)匯源果?-公司？匯源果?-公司的三大股東，尤其是實(shí)際控制人朱新禮，緣何接受并購(gòu)？“以身試法（2008年新版《反壟斷法》）”的并購(gòu)雙方，各得其所的勝算有多大？該并購(gòu)案有哪些值得我們反思的呢？

一、可口可樂公司的并購(gòu)動(dòng)機(jī)

可口可樂公司是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，亦是全球最大的果?-飲料經(jīng)-銷商。透過(guò)全球最大的分銷系統(tǒng)，可口可樂產(chǎn)品暢銷200多個(gè)國(guó)家及地區(qū)，擁有全球軟飲料市場(chǎng)48%的市場(chǎng)占有率。其品牌價(jià)值已超過(guò)700億美元，是世界第一品牌。以179.2億港元收購(gòu)匯源果?-公司，創(chuàng)下可口可樂公司1927年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)最大手筆的收購(gòu)紀(jì)錄，也是其自1892年成立以來(lái)的第二大收購(gòu)案。那么，可口可樂為何要高價(jià)并購(gòu)匯源果?-公司呢？

1．飲料市場(chǎng)呈現(xiàn)的態(tài)勢(shì)。目前，可口可樂公司在中國(guó)的飲料市場(chǎng)正面臨著很大的經(jīng)-營(yíng)壓力：碳酸飲料的銷售下降，可樂的市場(chǎng)份額被百事趕超，純凈水方面無(wú)法與娃哈哈抗衡，在果?-市場(chǎng)輸給了匯源，茶飲料上則輸給了康師傅和統(tǒng)一。盡管棕色帶汽的可樂產(chǎn)品永遠(yuǎn)是可口可樂公司的立身之本，但非碳酸飲料，特別是果?-飲料在健康和營(yíng)養(yǎng)方面更勝一籌。如美國(guó)超市所出售的飲料中，超過(guò)2/3都是果?-飲料，尤以營(yíng)養(yǎng)豐富的100%純果?-最受歡迎-。雖然我國(guó)的多數(shù)消費(fèi)者仍喜歡直接食用新鮮水果，但隨著消費(fèi)習(xí)慣的改變，人們對(duì)果?-飲料的接受度將急劇上升。為此，可口可樂公司制定了全方位發(fā)展飲料業(yè)務(wù)、加大非可樂市場(chǎng)特別是果?-市場(chǎng)的經(jīng)-營(yíng)戰(zhàn)略。

2．匯源品牌的吸引力。可口可樂公司趕超我國(guó)本土品牌的最好手段，除了利用其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，就是憑借其經(jīng)-濟(jì)實(shí)力和嫻熟的資本運(yùn)作，并購(gòu)知名的本土品牌，加速本土化的布局。而匯源果?-公司的吸引力就在于，它是我國(guó)最大的果?-供應(yīng)商和出口商，在純果?-和中濃度果?-市場(chǎng)穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，所占份額分別高達(dá)42.6%和39.6%。其匯源品牌又是我國(guó)果?-行業(yè)的第一品牌，被評(píng)為“最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌”、“中國(guó)最具影響力品牌”、“消費(fèi)者心目中理想品牌第一名”等。如果收購(gòu)成功，可口可樂公司將取得匯源果?-公司引以為傲的品牌價(jià)值、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)潛力和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，再加上可口可樂公司在低濃度果?-市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，二者的產(chǎn)品將形成良性互補(bǔ)。因此，倚仗兩者的品牌效應(yīng)和渠道協(xié)-同，再輔以出眾的資源整合能力、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷手段和產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢(shì)，可口可樂公司在與我國(guó)同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)疑將占得先機(jī)。

反思：

1．品牌意識(shí)的培育。品牌是國(guó)際公認(rèn)的無(wú)形資產(chǎn)，支配著企業(yè)的生命力。一個(gè)區(qū)域或某個(gè)產(chǎn)業(yè)的知名品牌只有經(jīng)-過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的歷史積淀，并能帶來(lái)民族自豪感，才算得上是民族品牌，而要從民族品牌跨越為世界性品牌，則必須得到世界的認(rèn)可。在這個(gè)過(guò)程中，不僅需要消費(fèi)者的忠誠(chéng)度和文化歸屬感，還需要企業(yè)家的忠誠(chéng)度和歸屬感，兩者缺一不可。因此筆者認(rèn)為，企業(yè)家對(duì)處于上升周期的民族企業(yè)和民族品牌，應(yīng)當(dāng)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，而不是將其輕易出售。雖然跨國(guó)公司的并購(gòu)行為有助于企業(yè)融入國(guó)際市場(chǎng)，但很難想象一個(gè)國(guó)家不存在自己的民族品牌乃至世界性品牌。我們有必要建立一個(gè)整體的民族品牌發(fā)展戰(zhàn)略，營(yíng)造一種尊重本土品牌的人文環(huán)境，不僅使民營(yíng)企業(yè)家能夠得到更多的社會(huì)價(jià)值認(rèn)同，而且在產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、財(cái)稅政策和資本市場(chǎng)等方面要積極支持民族品牌的發(fā)展。

2．民族品牌的保護(hù)。我國(guó)的《反壟斷法》還是一部新法，對(duì)民族品牌的保護(hù)力度還不夠大，將很難阻止可口可樂公司收購(gòu)匯源果?-這一類針對(duì)國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭祭出的“斬首”行動(dòng)。而民族品牌的興衰不僅關(guān)系到一個(gè)國(guó)家經(jīng)-濟(jì)實(shí)力的強(qiáng)弱，還影響到國(guó)家形象和民族信心。當(dāng)初美國(guó)百

事公司將以300億歐元并購(gòu)達(dá)能集團(tuán)的傳言甫出，即在法國(guó)引發(fā)了一場(chǎng)“達(dá)能保衛(wèi)戰(zhàn)”。因?yàn)檫_(dá)能被視為“法國(guó)工業(yè)的瑰寶”，收購(gòu)達(dá)能等于是奪走了法國(guó)的工業(yè)之魂，會(huì)對(duì)國(guó)家經(jīng)-濟(jì)造成連鎖性的負(fù)面影響。此后，法國(guó)作出政策調(diào)整，使政府有權(quán)禁止具有戰(zhàn)略意義的企業(yè)被外國(guó)公司控制。為了防止民族品牌的流失，美國(guó)也制定了一系列完備的政策性保護(hù)和扶植措施，如對(duì)內(nèi)有《購(gòu)買美國(guó)產(chǎn)品法》，規(guī)定美國(guó)聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)除特殊情況外，必須購(gòu)買本國(guó)產(chǎn)品，而且工程和相關(guān)服務(wù)也必須由國(guó)內(nèi)供應(yīng)商提供；對(duì)外有著名的“301條款”，規(guī)定美國(guó)可以對(duì)任何損害本國(guó)商業(yè)利益的國(guó)家進(jìn)行貿(mào)易制裁，從而為美國(guó)本土品牌提供庇護(hù)。因此，我國(guó)要改變制造大國(guó)、品牌小國(guó)的形象，除了需要努力培育民族品牌外，還需要國(guó)家政策提供必要的保護(hù)。

3．企業(yè)家的退出機(jī)制。我國(guó)目前的企業(yè)家退出模式不外乎四種情形：一是因企業(yè)破產(chǎn)倒閉無(wú)奈退出；二是企業(yè)家的子女接班；三是因企業(yè)被并購(gòu)而出局；四是企業(yè)家自然死亡。朱新禮出售匯源果?-公司，固然掀起了一場(chǎng)軒然大波，但他本人其實(shí)也是無(wú)奈的。我們需要的不是簡(jiǎn)單地阻止一兩項(xiàng)收購(gòu)的進(jìn)行，也不是對(duì)企業(yè)家的經(jīng)-濟(jì)活動(dòng)施加道德評(píng)判，而是應(yīng)以此為契機(jī)，著手形成可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)-理人治理模式，從而為企業(yè)家退出提供正常的平臺(tái)，也減少企業(yè)家退出帶來(lái)的產(chǎn)生沖擊。

建議：可口可樂公司應(yīng)該事先做下調(diào)查，了解一下中國(guó)人民對(duì)匯源公司的支持程度和政府的關(guān)于收購(gòu)方面的政策。

第一是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。

第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”

第三步，讓員工們明白客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。然后CCBS的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

第二篇：跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)典案例分析

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)典案例分析：

自墨西哥的比索實(shí)行自由浮動(dòng)匯率制以來(lái)，墨西哥近年來(lái)經(jīng)歷了許多重大經(jīng)濟(jì)事件，如大規(guī)模的貿(mào)易赤字、外匯儲(chǔ)備的耗竭以及1994年12月的貨幣貶值，這些事件也給墨西哥帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)的萎縮與高失業(yè)率，然而，自貨幣貶值以來(lái)，墨西哥的貿(mào)易余額開始改善。仔細(xì)調(diào)查墨西哥的經(jīng)歷并就此寫一篇報(bào)告，報(bào)告應(yīng)包括以下內(nèi)容。

1、記錄墨西哥在1994年1月至1995年12月這段時(shí)間里國(guó)際收支、匯率、外匯儲(chǔ)備等主

要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的趨勢(shì)。

2、調(diào)查比索貶值以前墨西哥國(guó)際收支困難的原因。

3、討論該采取什么政策措施來(lái)阻止或緩和國(guó)際收支問(wèn)題以及隨后發(fā)生的比索貶值的問(wèn)題。

4、從該案例中總結(jié)出對(duì)其他發(fā)展中國(guó)家有用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在報(bào)告中，你也可以討論任何與墨西哥國(guó)際收支問(wèn)題相關(guān)的任何主題。國(guó)際貨幣基金組織出版的《國(guó)際金融統(tǒng)計(jì)》提供了墨西哥宏觀經(jīng)濟(jì)的基本資料。

布魯斯伯里草藥制品有限公司坐落于英格蘭中部，靠近威爾士邊界，是一家經(jīng)營(yíng)藥茶、調(diào)料盒藥品的老廠商，其產(chǎn)品覆蓋整個(gè)英國(guó)以及歐洲大陸的許多地方。

布魯斯伯里制品有限公司在向國(guó)外客戶出售商品時(shí)，一般都用英鎊結(jié)算，這樣做是為了防范不力的匯率變動(dòng)。然而，該公司剛剛收到了來(lái)自法國(guó)中部的一家大批發(fā)商的價(jià)值為320000英鎊的訂單，條件是3個(gè)月付款并以歐元結(jié)算。

布魯斯伯里的財(cái)務(wù)長(zhǎng)埃爾頓。彼得斯得考慮接下來(lái)的3個(gè)月里英鎊對(duì)歐元是否會(huì)升值，以便弄清楚再以歐元付款時(shí)會(huì)不會(huì)抵消掉公司全部或大部分利潤(rùn)，雖然他認(rèn)為這種可能性不大，他仍然決定向公司的銀行就如何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)征求意見。

彼得斯先生從公司的銀行處了解到目前歐元/英鎊的即期匯率是1.4537歐元/1.00英鎊，因此交易量應(yīng)該是465184歐元。彼得斯先生還了解到英鎊和歐元對(duì)美元的3個(gè)月遠(yuǎn)期匯率分別是1.8990美元/1.00英鎊和1.3154美元/1.00歐元。銀行建議根據(jù)兩種外匯對(duì)美元的遠(yuǎn)期匯率所暗含的歐元/英鎊的套算遠(yuǎn)期匯率，建立一個(gè)套期保值，賣出應(yīng)收歐元、買入英鎊。

如果你是彼得斯先生，你會(huì)怎么做呢？

1.4436歐元/1.00英鎊

賣出465184歐元，得322238.8473英鎊

第三篇：跨國(guó)公司并購(gòu)典型案例分析

跨國(guó)公司并購(gòu)典型案例分析

在全球化并購(gòu)浪潮中，已不僅僅限于大企業(yè)吞并小企業(yè)，更多地出現(xiàn)了大企業(yè)之間的并購(gòu)。這種大企業(yè)的并購(gòu)常常對(duì)一國(guó)或幾國(guó)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響。因而對(duì)一些國(guó)際上著名的大企業(yè)并購(gòu)典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示，具有十分現(xiàn)實(shí)的意義。以下我們來(lái)對(duì)一些典型案例進(jìn)行剖析。

(一)波音公司并購(gòu)麥道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美國(guó)波音公司，宣布并購(gòu)世界第三大航空制造公司美國(guó)麥道公司。并購(gòu)總價(jià)值133億美元。并購(gòu)后，每份麥道股份變?yōu)?．65波音股份。麥道品牌只保留100座的MD一95型客機(jī)，其余民用客機(jī)一律改為波音品牌。從此，有76年歷史，舉世聞名的麥道公司不復(fù)存在。波音公司總經(jīng)理于1997年2月出任新波音的主席和總經(jīng)理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音擁有20萬(wàn)員工，500億美元資產(chǎn)，凈負(fù)債僅僅10億美元。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)在1998年，新波音公司可望有530億美元的進(jìn)賬，可牢牢穩(wěn)住世界民用和軍事飛機(jī)制造企業(yè)的龍頭老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的歷史。波音經(jīng)過(guò)多次的研究開發(fā)，發(fā)展成為一家設(shè)計(jì)并制造民用及軍事飛機(jī)、導(dǎo)彈、直升飛機(jī)及其他相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營(yíng)公司。在今后的20年中，波音將以每年5％的速度發(fā)展空中交通事業(yè)，并在原有全球民用客機(jī)交易量64％(1995年)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)鞏固和提高。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機(jī)制造領(lǐng)域擁有霸主地位。但是在1996年以后，市場(chǎng)占有份額急劇下降，競(jìng)爭(zhēng)能力迅速削弱，從而面臨著被其他企業(yè)并購(gòu)的危險(xiǎn)。

波音并購(gòu)麥道計(jì)劃已經(jīng)討論了三年。麥道曾經(jīng)兩次拒絕波音，然而，在過(guò)去的幾年，在與波音和空中客車的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，麥道一路敗北，世界市場(chǎng)份額從22％下降到不到10％。1996年，麥道只賣出40架民用客機(jī)。1996年10月，麥道承認(rèn)自己的300座MD一11無(wú)力與波音的400座747競(jìng)爭(zhēng)。12月，麥道放棄了自己440座MD一11的計(jì)劃，開始作為波音的“下承包商”，幫助波音生產(chǎn)550座“加長(zhǎng)型”747客機(jī)。麥道曾經(jīng)是世界最大的軍用飛機(jī)制造商，生產(chǎn)著名的F一

15、FA一18和“獵兔狗”(與英國(guó)Bae聯(lián)合生產(chǎn))。1996年11月，麥道在美國(guó)新一代戰(zhàn)機(jī)--“聯(lián)合殲擊機(jī)”的競(jìng)爭(zhēng)中，再度剪羽而歸。11月16日，五角大樓宣布，新戰(zhàn)機(jī)將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇。所以，麥道總經(jīng)理無(wú)奈地承認(rèn)：“麥道作為一家獨(dú)立的公司，已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)生存。” 麥道為什么不能繼續(xù)生存?1994年，麥道資產(chǎn)122億美元，雇員65760年銷售額口2億美元。麥道在與空中客車(Airbus)的競(jìng)爭(zhēng)中，收獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲。基于德國(guó)漢沙公司的訂貨，麥道最大的機(jī)型MD一11的訂貨大增。同時(shí)，麥道70％的利潤(rùn)來(lái)自軍用飛機(jī)。僅與美國(guó)海軍l 000架改進(jìn)型FA一18戰(zhàn)斗機(jī)一項(xiàng)訂貨，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麥道民用客機(jī)的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒有虧損，而且贏利潤(rùn)9000萬(wàn)美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久、實(shí)力強(qiáng)大的盈利公司，不能作為獨(dú)立公司繼續(xù)生存，淪落到連名字都保留不成的地步，原因竟是個(gè)頭太小，產(chǎn)品系列過(guò)窄!就民用客機(jī)而言，分析家們普遍認(rèn)為，今后，由一家公司提供從100座一550座的完整客機(jī)系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)，可以大大節(jié)約航空公司培訓(xùn)、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發(fā)出550座“加長(zhǎng)型”747。空中客車用80億一100億美元開發(fā)550座A300。麥道自己在大飛機(jī)“努”不上去，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒戲。在軍用飛機(jī)方面，麥道原來(lái)一直是龍頭老大。1994年，美國(guó)拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。1996年，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若。“三合一”的年銷售額達(dá)300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機(jī)“聯(lián)合殲擊機(jī)”，作為美國(guó)空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)以及英國(guó)海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結(jié)果卻被五角大樓淘汰出局。對(duì)于麥道來(lái)說(shuō)，這不僅是一次重大商業(yè)機(jī)會(huì)的喪失，而且意味著麥道將無(wú)力保持技術(shù)上的前沿地位。軍民兩面都敗下陣來(lái)，麥道公司的被并購(gòu)，可以說(shuō)是必然的了。

(二)花旗銀行并購(gòu)旅行者金融公司

1988年4月6日，美國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)巨頭旅行者金融公司和美國(guó)第二大銀行花旗銀行達(dá)成協(xié)議并宣布，將組成世界上最大的金融服務(wù)公司，這將是美國(guó)歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執(zhí)行長(zhǎng)官約翰·S·里德和旅行者公司執(zhí)行長(zhǎng)官桑富德·威爾稱：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業(yè)中最優(yōu)秀的一些人匯聚到一起，并為顧客創(chuàng)造一種無(wú)人能及的服務(wù)資源。我們的集團(tuán)將是一個(gè)全球金融服務(wù)公司，一家優(yōu)秀的全球性銀行，一家全球物業(yè)管理大公司，一家著名的全球投資銀行、貿(mào)易公司和一家覆蓋面極廣的保險(xiǎn)公司。我們給個(gè)人、公司、團(tuán)體和政府機(jī)構(gòu)提供服務(wù)無(wú)人能及。我們合并的時(shí)機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)到來(lái)?！?花旗與旅行者的合并交易金額，以1998年4月6日兩公司股票的收盤價(jià)計(jì)算達(dá)到近820億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)世界企業(yè)并購(gòu)的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與MCl通信370億美元的兼并相形見絀。合并后的公司總資產(chǎn)達(dá)6970億美元，超過(guò)任何一家國(guó)際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務(wù)公司中遙遙領(lǐng)先。而原來(lái)，美國(guó)最大的銀行大通銀行的資產(chǎn)為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說(shuō)，他已經(jīng)從業(yè)25年，這是他看到的最大的企業(yè)并購(gòu)。

此外，花旗和旅行者這兩家19世紀(jì)誕生的金融業(yè)者，將共同締造一項(xiàng)新的世界紀(jì)錄：合并后的花旗集團(tuán)公司將成為全球資產(chǎn)最大的金融服務(wù)集團(tuán)，它將為企業(yè)并購(gòu)樹起一個(gè)新的坐標(biāo)。更加引人注目的是，花旗集團(tuán)將花旗銀行業(yè)務(wù)和旅行者公司的投資、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)集于一身，開創(chuàng)了美國(guó)金融界“一條龍服務(wù)”的先河，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)的縱向一體化。

在美國(guó)，由于法律規(guī)章把銀行業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)分開，因而至今阻礙美國(guó)公司進(jìn)行跨業(yè)界的合并。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融一體的加強(qiáng)，使這種障礙逐漸變得淡薄。

尤其是近年來(lái)，美國(guó)國(guó)內(nèi)的銀行兼并在方興未艾的企業(yè)兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達(dá)創(chuàng)記錄的953億美元，今年頭兩個(gè)月的并購(gòu)總額就達(dá)294億美元。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要原因是在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程中，由于社會(huì)財(cái)富的增加，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務(wù)，使積攢的資金增值，以滿足子女上學(xué)和自己退休的需要。

在此背景下，銀行界迫切希望吞并同業(yè)以迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。而花旗集團(tuán)的兼并新聞一出現(xiàn)，銀行、證券和保險(xiǎn)界的巨頭就似乎聽到了警鐘：它們?nèi)绻蝗ヅU(kuò)大規(guī)模而墨守單項(xiàng)作業(yè)的成規(guī)，將難以維持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并購(gòu)迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當(dāng)年國(guó)際金融服務(wù)領(lǐng)域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創(chuàng)造了一個(gè)總市值逾210億美元的新型投資銀行，其規(guī)?？胺Q華爾街之最。這個(gè)華爾街上“不尋常的婚姻”，恰巧也是運(yùn)用股票并購(gòu)的典范。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國(guó)著名大銀行J·P·摩根的投資銀行一翼。這家公司在全世界19個(gè)國(guó)家有27個(gè)中小分部，雇員總數(shù)為9200多人，1996年的稅前利潤(rùn)為15．7億美元，所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)達(dá)1710億美元。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元。

然而，作為經(jīng)紀(jì)行，迪恩·威特更非等閑之輩，它合并之前的總市值達(dá)130億美元，1996年純利為9．514億美元。

從并購(gòu)方和目標(biāo)公司的狀況可見，并購(gòu)方是上市公司，并且所面對(duì)的并購(gòu)對(duì)象企業(yè)規(guī)模巨大，可以說(shuō)在規(guī)模上與并購(gòu)方不相上下。如用現(xiàn)金并購(gòu)將面臨即時(shí)獲現(xiàn)的巨大壓力，而要采用股票并購(gòu)，剛好能解決這個(gè)問(wèn)題。同時(shí)，并購(gòu)方和目標(biāo)公司在經(jīng)營(yíng)上能夠達(dá)到業(yè)務(wù)互補(bǔ)、互相促進(jìn)，無(wú)疑為進(jìn)行并購(gòu)后新公司的股票升值奠定了良好的基礎(chǔ)。

并購(gòu)談判一直是秘密進(jìn)行的。1997年1月31日，在商討了有關(guān)財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)后，華爾街最大的股票并購(gòu)正式敲定了。1997年2月513，雙方聯(lián)合召開了新聞發(fā)布會(huì)，正式公布了合并消息。借此得知，在一些關(guān)鍵問(wèn)題上是這樣達(dá)成協(xié)議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成，根據(jù)當(dāng)前市價(jià)，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執(zhí)行官普塞爾擔(dān)任新公司主席兼首席執(zhí)行官(CEO)，摩根總裁馬克擔(dān)任新公司總裁和首席運(yùn)營(yíng)官(COO)，摩根主席費(fèi)舍爾擔(dān)任新公司董事局執(zhí)委會(huì)主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成，雙方各占7人。

從這些資料中我們不難發(fā)現(xiàn)，其中包含的股票并購(gòu)的特點(diǎn)，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來(lái)看，股票并購(gòu)不可避免地帶來(lái)公司股本結(jié)構(gòu)的變化和控制權(quán)的淡化和轉(zhuǎn)移；從股權(quán)安排上，當(dāng)前股價(jià)水平的作用極為關(guān)鍵，它是并購(gòu)成本的基礎(chǔ)。

并購(gòu)消息公布的當(dāng)天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢(shì)。這說(shuō)明兩家業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司并購(gòu)，可實(shí)現(xiàn)股票保值和增值，有利于原持股者的未來(lái)收益。

(四)跨國(guó)汽車新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒汽車公司合并 1999年5月7日，世界汽車工業(yè)史上迎來(lái)了前所未有的大行動(dòng)：德國(guó)的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國(guó)的克萊斯勒汽車公司宣布合并。既出世界輿論嘩然，汽車行業(yè)內(nèi)部更是如同經(jīng)歷了一場(chǎng)地震。權(quán)威人士預(yù)言，全球汽車工業(yè)將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調(diào)整浪潮，出現(xiàn)白熱化的局面，并最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當(dāng)今世界舉足輕重的汽車“巨人”。奔馳公司是德國(guó)最大的工業(yè)集團(tuán)，總部設(shè)在德國(guó)南部的斯圖加特。長(zhǎng)期以來(lái)，奔馳公司的業(yè)績(jī)一直非常優(yōu)秀，盡管世界金融市場(chǎng)一度動(dòng)蕩不定，德國(guó)馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產(chǎn)的汽車一直在世界汽車市場(chǎng)上保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭?？巳R斯勒公司是美國(guó)僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，總部設(shè)在底特律。該公司是多元化企業(yè)，除了汽車之外，還生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)汽車配件、電子產(chǎn)品等。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，克萊斯勒公司自20世紀(jì)90年代初開始，一直在美國(guó)500家最大公司中排名前10位，讓人刮目相看。那么，為什么這樣兩大汽車巨人會(huì)在世紀(jì)之交選擇“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”呢? 首先，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)正日益增強(qiáng)。汽車行業(yè)的決策者們非常清醒地認(rèn)識(shí)到，如果要在下一個(gè)世紀(jì)在行業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟并求得進(jìn)一步發(fā)展，必須著手?jǐn)U展生存空間，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，只有“強(qiáng)中更強(qiáng)”，才能在全球化浪潮中穩(wěn)住陣腳。同時(shí)，汽車行業(yè)市場(chǎng)上早已出現(xiàn)供大于求的局面。以轎車來(lái)說(shuō)，全球每年的產(chǎn)量為6000萬(wàn)輛，而銷量只有4000萬(wàn)輛。在有限的銷售量下，各大汽車公司不得不考慮如何占據(jù)盡可能大的世界市場(chǎng)份額。走企業(yè)聯(lián)合的道路則似乎成了汽車行業(yè)的大趨勢(shì)。

兩家公司的合并還有它們自身獨(dú)特的原因。首先，雙方可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面。奔馳公司是德國(guó)最大的工業(yè)集團(tuán)，而克萊斯勒則是美國(guó)第三大汽車制造商，兩者都是盈利企業(yè)，具有雄厚的財(cái)力，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的前景十分看好。

雙方在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域互補(bǔ)的態(tài)勢(shì)顯得最為明顯。在市場(chǎng)分銷上，克萊斯勒的銷售額93％集中在北美地區(qū)，在其他地區(qū)的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國(guó)三大汽車公司中一直保持最高的利潤(rùn)，但如果北美市場(chǎng)一旦不景氣，將會(huì)影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對(duì)北美市場(chǎng)的依賴性，打進(jìn)奔馳公司業(yè)已占有的地盤。而奔馳公司也一直試圖大規(guī)模打進(jìn)北美市場(chǎng)。目前，奔馳公司在北美市場(chǎng)的銷售份額只占總銷售額的21％，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯(lián)合正好滿足它對(duì)北美市場(chǎng)的要求。

從產(chǎn)品線來(lái)看，兩家公司各有自身的優(yōu)勢(shì)，雙方產(chǎn)品重合的情形極少?？巳R斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車；奔馳以生產(chǎn)豪華小汽車聞名。雙方產(chǎn)品惟一重合的是奔馳M級(jí)越野車和克萊斯勒的。c吉普“，但M級(jí)越野車在奔馳系列中所占的比重不大。降低生產(chǎn)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力是兩家公司合并的另一個(gè)重要考慮。合并之后，雙方將在采購(gòu)、營(yíng)銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，從而達(dá)到降低營(yíng)銷成本、方便研究與技術(shù)開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進(jìn)銷售的目的。

2．合并過(guò)程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車行業(yè)，也是整個(gè)世界工業(yè)史上最大的行動(dòng)。巨型的合并計(jì)劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4個(gè)月時(shí)間。

1999年1月12日，美國(guó)底特律市舉行汽車博覽會(huì)。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產(chǎn)品助陣。借此機(jī)會(huì)，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車公司總部，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設(shè)想。施倫普根本沒有想到，伊頓與他一拍即合。雙方接下一來(lái)進(jìn)行了10余次的秘密會(huì)談。在談判的過(guò)程中經(jīng)歷過(guò)許多的障礙。在許多重大問(wèn)題上雙方僵持不下的時(shí)候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是關(guān)于未來(lái)的公司領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題，施倫普和伊頓在處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候都表現(xiàn)得很豁達(dá)。他們表示不會(huì)讓這一問(wèn)題阻礙一項(xiàng)于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長(zhǎng)。三年后，比施倫普大5歲、現(xiàn)年58歲的伊頓將退出，由施倫普一人掌管。最大的難題是合并之后新公司的法律結(jié)構(gòu)問(wèn)題。奔馳汽車公司是一家德國(guó)股份公司，而克萊斯勒公司則根據(jù)美國(guó)法律經(jīng)營(yíng)。雙方曾經(jīng)討論在第三國(guó)荷蘭組成新公司，但由于稅收問(wèn)題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定，新公司將保留德國(guó)特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機(jī)制。這就是說(shuō)，有工人代表參加新公司的監(jiān)事會(huì)，他們?cè)谟嘘P(guān)公司的重大問(wèn)題上有參與決定的權(quán)利。這一切對(duì)于美國(guó)人來(lái)說(shuō)，都是完全新鮮的事物。

雙方都能認(rèn)識(shí)到合并會(huì)給兩者帶來(lái)的好處，善于從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看問(wèn)題，因此雖然面臨眾多阻礙，談判還是不斷地取得進(jìn)展。5月4日，談判結(jié)束了。在經(jīng)過(guò)一系列準(zhǔn)備之后，宣布儀式于7日舉行。這一石破天驚的合并終于問(wèn)世。

3．合并之后

合并消息一經(jīng)公布即獲如潮的好評(píng)。德國(guó)前總理科爾獲知消息后立即發(fā)表講話，祝賀兩家公司合并：德國(guó)社民黨候選人施羅德稱這次合并是”非常成熟的企業(yè)行動(dòng)“；德國(guó)交通部長(zhǎng)魏斯曼說(shuō)，這一合并是德國(guó)汽車工業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)；美國(guó)的政治家和經(jīng)濟(jì)界人士都對(duì)這起合并道盡了溢美之詞。而股民更是對(duì)這起合并充滿信心。合并的消息公布之后，紐約和法蘭克福股票交易市場(chǎng)上兩家公司的股票行情立即大幅看漲。克萊斯勒公司的股票價(jià)格當(dāng)天就飆升了17．8％，上漲了7．375美元，以48．81美元報(bào)收。奔馳公司的殷票價(jià)格同日也猛增了8％，以每股192．40馬克收盤。

合并在汽車業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的沖擊亦是空前強(qiáng)烈。面對(duì)兩個(gè)汽車巨人的聯(lián)手，與德美同為汽車大國(guó)的日本被震驚了。日本三菱汽車公司董事橫濱大造說(shuō)，這項(xiàng)合并讓日本的汽車商們”大夢(mèng)初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車業(yè)已經(jīng)十分迅速地實(shí)現(xiàn)了它們業(yè)務(wù)的全球化?！焙喜⒕拖褚淮蔚卣穑瑢?huì)加劇汽車行業(yè)通過(guò)建立跨國(guó)合作企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“。日本最大的汽車制造公司豐田公司總裁奧田碩說(shuō)，他預(yù)料在這次合并之后，全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)加劇，豐田公司必須作出反應(yīng)以迎接”緊迫的挑戰(zhàn)“。

戴姆勒一奔馳汽車公司和克萊斯勒汽車公司合并之后的新公司稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。合并通過(guò)股票互換的方式進(jìn)行。通過(guò)對(duì)雙方上市資本、股價(jià)盈利比以及各自盈利狀況的評(píng)估，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％。兩家公司合并所牽動(dòng)的市場(chǎng)資本高達(dá)920億美元。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司的實(shí)力咄咄逼人，令世界各大汽車巨頭生畏。以市場(chǎng)資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330億美元(2300億馬克)，次于美國(guó)兩大汽車商通用和福特；以銷售量排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司年產(chǎn)量為400萬(wàn)輛，列第五位，排在通用(880萬(wàn)輛)、福特(700萬(wàn)輛)、豐田(480萬(wàn)輛)和大眾(430萬(wàn)輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來(lái)的直接收益是能夠?yàn)楣竟?jié)省大量的開支。由于兩家公司今后將聯(lián)合采購(gòu)，共同分擔(dān)研究和開發(fā)任務(wù)，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司僅在合并后的第二年就可以節(jié)省14億美元的開支。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合、工資制度的不統(tǒng)一等各種問(wèn)題，并且繼續(xù)面臨激烈行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及全球經(jīng)濟(jì)疲軟，但該公司通過(guò)業(yè)務(wù)整合十分成功地保持了其世界汽車行業(yè)的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力，在2002年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)86億美元。

(五)惠普并購(gòu)康柏

企業(yè)界并購(gòu)中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，l+1>2“的故事是否在每一次并購(gòu)中都能成功地上演? 1．并購(gòu)背景

20世紀(jì)的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔(dān)任惠普和康柏的CE0。兩人均受命于危難之際。因此，兩人上任后面對(duì)的共同問(wèn)題就是帶領(lǐng)兩家公司完成戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型，為公司尋找新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。惠普的難題主要是組織結(jié)構(gòu)龐雜混亂，同時(shí)面臨著新經(jīng)濟(jì)以及IBM、戴爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。上任后的兩年間，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制，將公司過(guò)去以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，改變成以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，原來(lái)的83個(gè)業(yè)務(wù)縱隊(duì)被縮減為17個(gè)。同時(shí)，卡莉還進(jìn)行了大規(guī)模的高層管理人員調(diào)整。凡她認(rèn)為在職務(wù)上有重大疏忽的管理人員，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)換人。改革之初頗見成效，最初一兩個(gè)月，惠普的盈利增長(zhǎng)率攀升了2個(gè)百分點(diǎn)。但完成了以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，卡莉面對(duì)的更棘手的問(wèn)題是如何尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，如何在業(yè)務(wù)層面向提供方案和服務(wù)轉(zhuǎn)型。為了應(yīng)對(duì)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，確立作為領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位，繼IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。為此，惠普還專門設(shè)立了一個(gè)名為Cool town的實(shí)驗(yàn)室。卡莉上任后，傾注了相當(dāng)大的財(cái)力和物力對(duì)它進(jìn)行整頓，但研發(fā)進(jìn)展始終未成大氣候。在軟件和服務(wù)方面，惠普一直在尋找突破的機(jī)會(huì)。比如咨詢行業(yè)，惠普曾經(jīng)與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過(guò)一系列的合并接觸，希望通過(guò)收購(gòu)普華永道增強(qiáng)自己在IT和管理咨詢方面的競(jìng)爭(zhēng)籌碼。當(dāng)時(shí)惠普對(duì)這起合并寄望很高，但是最終還是無(wú)果而終。具體的原因，據(jù)惠普自己的解釋是普華永道復(fù)雜的合伙人制而導(dǎo)致談判困難重重，難以逾越。而實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的普華永道已經(jīng)在進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)分拆，把審計(jì)業(yè)務(wù)和管理咨詢業(yè)務(wù)分開，而且后者還準(zhǔn)備上市，并且在2002年被IBM收購(gòu)。所以談判未成的主要原因，更可能是在收購(gòu)價(jià)格上難以達(dá)成共識(shí)。不過(guò)惠普并未就此罷休，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司Comdisc0正式達(dá)成合并，收購(gòu)金額為6．1億美元。

與惠普的調(diào)整和探索同時(shí)發(fā)生的是康柏的轉(zhuǎn)型。1998年，康柏電腦吞并Digital公司，報(bào)出當(dāng)時(shí)的天價(jià)--90億美元。而這讓康柏公司付出了慘重的代價(jià)?？蛋氐睦洗蟮匚粌H維持到1999年，隨后便出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺、渠道紊亂的現(xiàn)象。原因在于康柏的業(yè)務(wù)類型與Digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。調(diào)整不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，康柏調(diào)整時(shí)間太長(zhǎng)，喪失了霸主地位，被崛起的戴爾公司超過(guò)?？ㄅ謇股先魏?，對(duì)康柏進(jìn)行了兩次大調(diào)整，一次發(fā)生在他上任初期，當(dāng)時(shí)實(shí)行了幾大關(guān)鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員，原總裁菲佛爾手下的11人團(tuán)隊(duì)，只留下了1人；二是將天騰、DEC及原康柏三家公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組；三是放棄一些非核心的業(yè)務(wù)。改革的目的主要在于調(diào)整產(chǎn)品線，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，但業(yè)務(wù)整合后產(chǎn)品線顯得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次調(diào)整則是2001年6月25日宣布的向服務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型以康柏將Alpha芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾為標(biāo)志，伴隨著這一舉動(dòng)，康柏將組織結(jié)構(gòu)基本上整合成前后兩端的銷售和生產(chǎn)研發(fā)分離的架構(gòu)，明確了公司今后的發(fā)展路線將把重心放在服務(wù)和軟件上，目標(biāo)是4年后把服務(wù)的比重從現(xiàn)在的1／5提升到1／3。但是除了結(jié)構(gòu)上的調(diào)整外，康柏幾乎沒有任何充實(shí)這兩大塊業(yè)務(wù)的并購(gòu)或其他實(shí)質(zhì)性行動(dòng)，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態(tài)。

可以說(shuō)，合并前的惠普和康柏是同病相憐的，需要找到一條出路。2．并購(gòu)過(guò)程

惠普最強(qiáng)大的部門--打印機(jī)部的增長(zhǎng)開始放緩，在服務(wù)器上的優(yōu)勢(shì)也慢慢減弱。Unix服務(wù)器市場(chǎng)受到SUN的沖擊；NT服務(wù)器又面臨康柏和的強(qiáng)大價(jià)格攻勢(shì)。一個(gè)有效的行動(dòng)的著眼點(diǎn)就是與其中的一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--康柏合并，鞏固產(chǎn)品提供商的地位，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，再找機(jī)會(huì)在提供方案和服務(wù)上尋求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場(chǎng)本來(lái)是專利授權(quán)的電話交流，很快就向另外一個(gè)方向前進(jìn)了。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備、IT基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個(gè)部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置，結(jié)合康柏服務(wù)器34％的市場(chǎng)份額，惠普再全力推進(jìn)IA一64位服務(wù)器，使自己代替原康柏成為當(dāng)之無(wú)愧的服務(wù)器市場(chǎng)的老大，在高端市場(chǎng)上與IBM、SUN一較高低。而合并帶來(lái)最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。新公司通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購(gòu)、制造及營(yíng)銷等方面的效率，整合客戶資源，并在PC和服務(wù)器上采用直銷等方式，預(yù)計(jì)合并后的第一個(gè)完整財(cái)年即2003財(cái)年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實(shí)現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會(huì)進(jìn)一步提高到25億美元。這就是企業(yè)界并購(gòu)中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，1+1>2“。于是，兩家公司發(fā)表聯(lián)合聲明，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價(jià)。合并后，惠普股東將持有新公司64％左右的股票，康柏股東將持有36％左右。該項(xiàng)交易目前價(jià)值約為250億美元。合并后的新公司將保留惠普的名稱。并購(gòu)消息很快傳開，世界震驚，須知，這是電腦業(yè)老

二、老三的并購(gòu)案。二者合并后，其營(yíng)業(yè)收入將直追IBM，而把戴爾公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

然而，并并購(gòu)沒有兩位CE0設(shè)想的那樣順利。惠普最大股東、創(chuàng)辦人之一David Packard設(shè)立的基金會(huì)David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反對(duì)惠普并購(gòu)康柏。同時(shí)，業(yè)界以及惠普員工反對(duì)這次并購(gòu)的聲音也是一浪高過(guò)一浪。合并消息傳出以來(lái)，雙方的股票就開始下挫，當(dāng)天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％。主要的反對(duì)觀點(diǎn)認(rèn)為，在IT界的并購(gòu)中一般是并購(gòu)那些從事與本公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購(gòu)恰恰沒有遵循這個(gè)原則。在新公司的四個(gè)部中，有三個(gè)雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業(yè)渠道的總崩潰。同時(shí)，輿論認(rèn)為，對(duì)于惠普和康柏來(lái)講，當(dāng)前使雙方都裹足不前的最重要的原因，不是成本問(wèn)題，而是雙方的優(yōu)勢(shì)都集中在比較成熟的產(chǎn)品或技術(shù)上，這些產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)慢、利潤(rùn)低。所以，新惠普真正的考驗(yàn)還在于在高增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)領(lǐng)域是否具有足夠的實(shí)力。從這個(gè)意義上看，如果只把合并目標(biāo)鎖定在削減成本上，這次合并的意義是站不住腳的。盡管如此，歷經(jīng)8個(gè)月之久的并購(gòu)與反并購(gòu)爭(zhēng)斗之后，惠普并購(gòu)康柏的交易終于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開始運(yùn)轉(zhuǎn)。新惠普公司董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁、原康柏首席執(zhí)行官邁克爾?？ㄅ謇乖谟浾哒写龝?huì)上一起亮相，表示兩公司合并后可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新公司將力求在若干領(lǐng)域內(nèi)成為全球最大的技術(shù)供應(yīng)商。合并后的新公司擁有員工15萬(wàn)人，市值550億美元，2002年?duì)I銷收入可望達(dá)到740億美元，贏利26億美元。在服務(wù)器、外部存儲(chǔ)和個(gè)人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場(chǎng)基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奧莉娜的第三個(gè)新身份--惠普消費(fèi)戰(zhàn)略首席架構(gòu)師--進(jìn)一步顯示出惠普轉(zhuǎn)型的痕跡。從數(shù)字上看，至2004年，在惠晉兩達(dá)750億美元的年?duì)I業(yè)收入中，來(lái)自消費(fèi)領(lǐng)域的收入已達(dá)到180億靈兀。與此同時(shí)，該公司來(lái)自全球中小企業(yè)市場(chǎng)的年?duì)I業(yè)收入更是達(dá)到210億美元。相對(duì)于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務(wù)器和大型系統(tǒng)而言，越來(lái)越延伸向低端、延伸向生活層面產(chǎn)品和方案已經(jīng)占到惠普營(yíng)收的50％以上。在廣告方面，惠普2003年投入高達(dá)4億美元的巨資，在全球范圍內(nèi)啟動(dòng)品牌重塑工程。然而，娛樂數(shù)碼、技術(shù)和解決方案并不是惠普的天下，面對(duì)索尼、三星、索愛等眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，惠普顯得太老了。而從前的服務(wù)器、打印機(jī)等公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，在惠普實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，也變得越發(fā)模糊，除了打印機(jī)市場(chǎng)，在其他各領(lǐng)域都缺乏相應(yīng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。打印機(jī)還將面l臨著戴爾的咄咄進(jìn)逼。2004年初，惠普(HP)最大股東、創(chuàng)辦人之一David Packard所設(shè)立的基金會(huì)David＆Lucile Packard Foundation在2004年中拋售了6580萬(wàn)股、總值高達(dá)13億美元的惠普股票，使其惠普股權(quán)持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二。目前惠普最大股東是法國(guó)保險(xiǎn)公司Axa，持股數(shù)達(dá)1．41億股。那么，菲奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創(chuàng)造了價(jià)值?惠普和康柏的合并已經(jīng)有三年時(shí)間了，惠普是否在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的IT行業(yè)興旺發(fā)達(dá)起來(lái)了?答案是有疑問(wèn)的。隨著時(shí)間的推移，惠普并沒有爆炸式的增長(zhǎng)。的確，惠普的利潤(rùn)反復(fù)無(wú)常并常常成為媒體的頭條新聞?；萜盏墓善眱r(jià)格不高，令人擔(dān)憂。合并后的PC業(yè)務(wù)在2003年和2004年都沒有實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。隨后，我們等來(lái)了菲奧莉娜辭職的消息?；萜招翪E0上任之后，惠普將迎來(lái)怎樣的境遇，只有時(shí)間能夠證明。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國(guó)并購(gòu) 2．吸收兼并 3．創(chuàng)立兼并 4．多角化經(jīng)營(yíng)并購(gòu) 5．混合證券并購(gòu)

第四篇：可轉(zhuǎn)債投資案例分析

可轉(zhuǎn)債投資案例分析

我的保本理財(cái)策略是-利用正回購(gòu)杠桿持有中行轉(zhuǎn)債，目前杠桿倉(cāng)位210% 附文于下: 100元以下中行轉(zhuǎn)債符合“安全性”、“收益性”、"流動(dòng)性”三原則，如果合理運(yùn)用杠桿，收益率可能會(huì)超過(guò)大多數(shù)股票，尤其適合有大量閑置資金，厭惡本金損失且沒有很好投資途徑的投資者。

一、什么是可轉(zhuǎn)債

可轉(zhuǎn)債全稱為可轉(zhuǎn)換公司債券，是指在一定條件下可以被轉(zhuǎn)換成公司股票的債券。可轉(zhuǎn)債具有債權(quán)和股票期權(quán)的雙重屬性，其持有人可以選擇持有債券到期，獲取公司還本付息；也可以選擇在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)轉(zhuǎn)換成股票，享受股利分配或資本增值。所以可轉(zhuǎn)債對(duì)投資者而言是可以保證本金的股票。（可以這樣簡(jiǎn)單理解，以100元面值為界，當(dāng)可轉(zhuǎn)債的價(jià)格高于100元時(shí)，它就是一只股票；當(dāng)?shù)陀?00元時(shí)，它就是一只到期還本付息的債券）基本收益：

當(dāng)正股股價(jià)遠(yuǎn)低于轉(zhuǎn)股價(jià)時(shí)，可轉(zhuǎn)債失去轉(zhuǎn)換成股票的意義，就成為了一種有息債券，它依然有固定的利息收入，到期還本付息。如果正股股價(jià)上漲超過(guò)轉(zhuǎn)股價(jià)，則實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)股，投資者則會(huì)獲得出售股票的差價(jià)或獲得股息收入。轉(zhuǎn)股價(jià)格是可轉(zhuǎn)債中最重要的一個(gè)概念。轉(zhuǎn)股價(jià)格是指將可轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)換為其對(duì)應(yīng)股票時(shí)所需支付的價(jià)格。以中行轉(zhuǎn)債為例：目前中行轉(zhuǎn)債的轉(zhuǎn)股價(jià)格為2.99元，對(duì)應(yīng)的中國(guó)銀行股票的價(jià)格為2.63元。如果此時(shí)以100元價(jià)格買入10張中行轉(zhuǎn)債，則表示投資者有權(quán)利將這100*10=1000元的中行轉(zhuǎn)債以2.99元的價(jià)格轉(zhuǎn)換成中國(guó)銀行的股票，由于中國(guó)銀行的正股價(jià)格只有2.63元，低于轉(zhuǎn)股價(jià)格，因此投資者此時(shí)換成中國(guó)銀行股票將無(wú)利可圖。若未來(lái)中國(guó)銀行的股價(jià)上漲到4元，則由于轉(zhuǎn)股價(jià)格仍然為2.99元，所以投資者相當(dāng)于以2.99元買了價(jià)值4元錢的中國(guó)銀行股票，由此可見，投資可轉(zhuǎn)債的獲利大小主要取決于轉(zhuǎn)股價(jià)格和正股價(jià)格之間的關(guān)系。若正股價(jià)格超過(guò)轉(zhuǎn)股價(jià)格，則投資者可以通過(guò)將可轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)換成股票獲利，這個(gè)時(shí)候可轉(zhuǎn)債就變成了一只股票；而若正股價(jià)格低于轉(zhuǎn)股價(jià)格，則投資者轉(zhuǎn)股無(wú)利可圖，只能把可轉(zhuǎn)債當(dāng)做債券來(lái)持有，此時(shí)可轉(zhuǎn)債就變成了一只債券。（以上均為簡(jiǎn)單分析，實(shí)際情況要稍微復(fù)雜一些）

優(yōu)點(diǎn)： 可轉(zhuǎn)債由于同時(shí)具備了股票和債券兩者的屬性，結(jié)合了股票的長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力和債券所具有的安全和收益固定的優(yōu)勢(shì)。

缺點(diǎn)： 在一般情況下，可轉(zhuǎn)債的漲幅小于所對(duì)應(yīng)股票的漲幅。因此，當(dāng)股票上漲時(shí)，投資可轉(zhuǎn)債的收益往往小于投資股票的收益。與債券相比，可轉(zhuǎn)債的純債部分的收益率一般要低于普通債券的收益率，因此，當(dāng)股票下跌時(shí)，可轉(zhuǎn)債的收益率一般都低于普通債券的收益率。此外，與投資股票相比，可轉(zhuǎn)債可以選擇的標(biāo)的數(shù)量稀少。目前兩市僅有10幾只可轉(zhuǎn)債可供選擇。

投資風(fēng)險(xiǎn)： 投資者在投資可轉(zhuǎn)債時(shí)，要充分注意以下風(fēng)險(xiǎn)：

一、可轉(zhuǎn)債的投資者要承擔(dān)股價(jià)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

二、利息損失風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)股價(jià)下跌到轉(zhuǎn)換價(jià)格以下時(shí)，轉(zhuǎn)股失去價(jià)值，可轉(zhuǎn)債投資者被迫轉(zhuǎn)為債券投資者。因可轉(zhuǎn)債利率一般低于同等級(jí)的普通債券利率，所以會(huì)給投資者帶來(lái)利息損失。第三、提前贖回的風(fēng)險(xiǎn)。許多可轉(zhuǎn)債都規(guī)定了發(fā)行者可以在發(fā)行一段時(shí)間之后，以某一價(jià)格贖回債券。提前贖回限定了投資者的最高收益率。最后，強(qiáng)制轉(zhuǎn)換了風(fēng)險(xiǎn)。

二、中行可轉(zhuǎn)債情況：

1、證券類型:可轉(zhuǎn)換為中國(guó)銀行A股股票的可轉(zhuǎn)換公司債券.2、發(fā)行總額:人民幣4,000,000萬(wàn)元.3、發(fā)行數(shù)量:40,000萬(wàn)張.4、票面金額（面值）:100元/張.5、發(fā)行價(jià)格:按票面金額平價(jià)發(fā)行.6、債券期限：六年，即自2010年6月2日至2016年6月2日。

7、票面利率:第一年0.5%,第二年0.8%,第三年1.1%,第四年1.4%,第五年1.7%,第六年2.0%。截止目前已經(jīng)付過(guò)前兩年利息。

8、債券到期償還：可轉(zhuǎn)債期滿后5個(gè)交易日內(nèi)按本次發(fā)行的可轉(zhuǎn)債票面面值的106%(含最后一期利息)贖回全部未轉(zhuǎn)股的可轉(zhuǎn)債。

9、轉(zhuǎn)股價(jià)格:目前中國(guó)銀行的最新轉(zhuǎn)股價(jià)格為2.99元/股。

10、轉(zhuǎn)股起止日期:自可轉(zhuǎn)債發(fā)行結(jié)束之日滿六個(gè)月后的第一個(gè)交易日起至可轉(zhuǎn)債到期日止(即2010年12月2日至2016年6月2日止)。

11、信用評(píng)級(jí):AAA（AAA為目前國(guó)內(nèi)債券的最高評(píng)級(jí)，其信用度接近國(guó)債）

三、為什么要投資可轉(zhuǎn)債：

1、安全性高：

由于可轉(zhuǎn)債具有債券的屬性，到期需要還本付息，因此只要在面值以下買入并持有到期，就不會(huì)出現(xiàn)本金損失的風(fēng)險(xiǎn)。以中行轉(zhuǎn)債為例：目前中行轉(zhuǎn)債每張的價(jià)格為99.9元，2016年6月2日到期，剩余時(shí)間為3.35年，到期后中國(guó)銀行需每張債券付給投資人106元（包含最后一年的利息），外加持有期間兩年的利息，則投資人總共可以獲得106+1.4+1.7=109.1元，其中的9.1元為利息，100元為債券面值。由于利息部分要扣除20%的個(gè)人所得稅，因此投資人實(shí)際得到9.1*80%=7.28元利息。由于投資者是以99.5元買入，因此投資者實(shí)際收益為（100-99.9）+7.28=7.29元，折合年化收益率約為2.2%。這2.2%就是投資者最低的年化投資收益率。

2、收益率高： 可轉(zhuǎn)債下跌時(shí)，由于有債券價(jià)值保底，因此在面值附近或以下買入不會(huì)發(fā)生本金損失的風(fēng)險(xiǎn)（上述2.2%的年化回報(bào)率即為目前買入價(jià)格下中行轉(zhuǎn)債的最低投資回報(bào)率）；實(shí)際上，由于可轉(zhuǎn)債兼具股票期權(quán)的特性，因此最終的收益率往往遠(yuǎn)高于上述最低收益率。當(dāng)正股上漲時(shí)，可轉(zhuǎn)債的上漲不封頂，并且在上漲時(shí)與所對(duì)應(yīng)的正股股價(jià)走勢(shì)基本一致（一般情況下漲幅小于正股的漲幅）。還是以中行轉(zhuǎn)債為例：假設(shè)投資者以100元的價(jià)格買入中行轉(zhuǎn)債，目前中行轉(zhuǎn)債的轉(zhuǎn)股價(jià)格為2.99元，中國(guó)銀行股票的價(jià)格目前為2.63元，只要未來(lái)三年內(nèi)中國(guó)銀行的股價(jià)上漲超過(guò)2.99元的轉(zhuǎn)股價(jià)格，則投資者就可以將手中的中行轉(zhuǎn)債全部轉(zhuǎn)換成中國(guó)銀行的股票，從而賺取股票上漲的收益。比如中國(guó)銀行股價(jià)2年后漲到4元，而轉(zhuǎn)股價(jià)依然為2.99元，則投資者就可以將手中的中行轉(zhuǎn)債全部轉(zhuǎn)換為中國(guó)銀行的股票，這就相當(dāng)于投資者以2.99元的價(jià)格買入了中國(guó)銀行，由于這時(shí)中國(guó)銀行股價(jià)為4元，因此投資者將手中的中國(guó)銀行股票賣出，便可獲得（4-2.99）/2.99=33.8%總收益率。由于可轉(zhuǎn)債和正股的聯(lián)動(dòng)作用，當(dāng)中國(guó)銀行股價(jià)漲到4塊時(shí)，中行轉(zhuǎn)債的價(jià)格也將漲到130元附近，因此投資者也可不轉(zhuǎn)成中國(guó)銀行股票，而是通過(guò)直接賣掉中行轉(zhuǎn)債獲利，其收益率與轉(zhuǎn)股賣出的收益率基本相當(dāng)。

歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也證明了上述論斷。截止到目前，除正在上市交易的可轉(zhuǎn)債以外，A股總共發(fā)行過(guò)60多只可轉(zhuǎn)債，除了1只以外，其余所有可轉(zhuǎn)債最后均轉(zhuǎn)股成功，轉(zhuǎn)股成功率接近98%。這60多只已經(jīng)完成交易的可轉(zhuǎn)債，最高的曾經(jīng)漲到了300元，最低的也在130元以上。

四、為什么選擇中行轉(zhuǎn)債：

1、風(fēng)險(xiǎn)極小、安全性高：

中國(guó)銀行背后有國(guó)家信譽(yù)做隱形擔(dān)保，不會(huì)發(fā)生破產(chǎn)倒閉，欠債不還的風(fēng)險(xiǎn)。目前中行轉(zhuǎn)債是少數(shù)仍然處于100元下方的可轉(zhuǎn)債，在100元附近或以下買入中國(guó)轉(zhuǎn)債并持有到期，安全性堪比在中國(guó)銀行存入定期存款。

2、流動(dòng)性好：

中行轉(zhuǎn)債屬于大盤可轉(zhuǎn)債，發(fā)行量大，交易活躍，因此流動(dòng)性遠(yuǎn)優(yōu)于中小型公司的可轉(zhuǎn)債，方便隨時(shí)變現(xiàn)。

3、預(yù)期收益率高，確定性極強(qiáng)。

中國(guó)銀行（股票）自06年上市以來(lái)，業(yè)績(jī)（利潤(rùn)）年年保持增長(zhǎng)，最高年份的業(yè)績(jī)?cè)鏊贋?2%，即使業(yè)績(jī)?cè)鏊僮畹偷?8年，依然保持了13%的增速，我們可以據(jù)此推測(cè)，并作保守估計(jì)中國(guó)銀行未來(lái)三年的業(yè)績(jī)?nèi)詫⒈３?0%的年均增速，即使按照這種保守估計(jì)，13~15年的中國(guó)銀行的每股收益將分別達(dá)到0.51、0.56和0.6元（12年預(yù)計(jì)為0.48元左右）。目前中國(guó)銀行的股價(jià)為2.63元，每股凈資產(chǎn)為3.1元，市凈率（Pb）為0.85倍左右。對(duì)于藍(lán)籌股來(lái)說(shuō)，在銀行業(yè)績(jī)保持穩(wěn)定的情況下，這種估值水平幾乎已經(jīng)是最下限，因此未來(lái)三年中國(guó)銀行的pb估值幾乎不存在繼續(xù)下降的可能，而由于未來(lái)三年中國(guó)銀行的每股收益除分紅外的剩余部分將進(jìn)入凈資產(chǎn)，假設(shè)中國(guó)銀行未來(lái)三年保持30%的分紅比例，那么未來(lái)三年中國(guó)銀行的凈資產(chǎn)將分別增加0.36、0.39和0.42元，若三年后中國(guó)銀行的估值為1倍市凈率，則股價(jià)將上漲到4.11元左右，也就是說(shuō)，未來(lái)三年即使靠著凈資產(chǎn)增加推動(dòng)，中國(guó)銀行的股價(jià)都可以漲到目前的2.99元轉(zhuǎn)股價(jià)的上方。而且，A股可轉(zhuǎn)債的轉(zhuǎn)股價(jià)是隨著股票的分紅而向下調(diào)整的。由于未來(lái)三年中國(guó)銀行每年的每股分紅影響，中行轉(zhuǎn)債的轉(zhuǎn)股價(jià)將不斷下降（此前從3.44下降到2.99）。此時(shí)，若正股價(jià)格漲到4.11元，而轉(zhuǎn)股價(jià)不斷下降，股價(jià)將遠(yuǎn)超轉(zhuǎn)股價(jià)，因此可以確保投資者轉(zhuǎn)股成功。由上述討論可知，除非未來(lái)三年中國(guó)銀行業(yè)績(jī)連續(xù)大幅下滑或者三年后中國(guó)銀行的股價(jià)仍大幅破凈，否則3年內(nèi)持有中行轉(zhuǎn)債，將有非常高的概率獲得30%~50%的投資回報(bào)。而且，這幾乎是最保守的估計(jì)。如果樂觀點(diǎn)的話，假設(shè)未來(lái)3年內(nèi)出現(xiàn)一輪牛市，中國(guó)銀行的股票估值回歸到2倍甚至更高的市凈率（2~3倍市凈率為績(jī)優(yōu)藍(lán)籌股的合理估值水平），則股價(jià)將至少在目前價(jià)格上漲一倍以上，中行轉(zhuǎn)債投資者也將由此獲得80%甚至翻倍的投資收益。而且，中行轉(zhuǎn)債由于質(zhì)地優(yōu)良，還是目前市場(chǎng)中少數(shù)可以進(jìn)行正回購(gòu)放大且風(fēng)險(xiǎn)極低的可轉(zhuǎn)債標(biāo)的，假如對(duì)中行轉(zhuǎn)債進(jìn)行杠桿放大，則可以使最終收益率在原有基礎(chǔ)上增加50%甚至100%。（需要資金50萬(wàn)元以上，最高可放到2.3倍杠桿）從可轉(zhuǎn)債歷史來(lái)看，A股總共發(fā)行過(guò)兩只銀行股可轉(zhuǎn)債（除了中行轉(zhuǎn)債和工行轉(zhuǎn)債），分別為招行轉(zhuǎn)債和民生轉(zhuǎn)債，最后這兩只可轉(zhuǎn)債全部以股價(jià)大幅超過(guò)轉(zhuǎn)股價(jià)，投資者勝利轉(zhuǎn)股而告終。（最高價(jià)分別為176元和159元）綜上所述，中行轉(zhuǎn)債是：進(jìn)可攻，退可守的絕佳品種。如何通過(guò)正回購(gòu)進(jìn)行杠桿操作

通過(guò)正回購(gòu)杠桿買入可轉(zhuǎn)債，可以在負(fù)成本的情況下（可轉(zhuǎn)債年化收益大于回購(gòu)利率），免費(fèi)獲得期權(quán)，下面介紹具體步驟：

1、在券商開通正回購(gòu)資格。

2、買入可轉(zhuǎn)債

3、質(zhì)押可轉(zhuǎn)債（每個(gè)可轉(zhuǎn)債有質(zhì)押代碼，填賣出），獲得標(biāo)準(zhǔn)券（按中登的折算比例來(lái)），此時(shí)你的可轉(zhuǎn)債就質(zhì)押入庫(kù)，同時(shí)交易軟件出現(xiàn)折算出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)券。

4、用標(biāo)準(zhǔn)券做正回購(gòu)（正回購(gòu)就是借出標(biāo)準(zhǔn)券，拿到資金），例如204001，1天正回購(gòu)，數(shù)量填你折算出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)券*0.9(交易所規(guī)定，為控制風(fēng)險(xiǎn)，只能使用90%的標(biāo)準(zhǔn)券），選擇買入，價(jià)格填你想要的利率。成交后就會(huì)有相應(yīng)的資金就到你的賬戶中。舉例100萬(wàn)中行轉(zhuǎn)債，質(zhì)押后，大約能融資60萬(wàn)元。融資后的錢，可以再買可轉(zhuǎn)債，例如再買中行轉(zhuǎn)債，就再可獲得60萬(wàn)可轉(zhuǎn)債，此時(shí)你就有160萬(wàn)中行轉(zhuǎn)債，相當(dāng)于1.6的杠桿。新買的60萬(wàn)可轉(zhuǎn)債，還能夠在質(zhì)押入庫(kù)，然后再做正回購(gòu)，第二次大約能融資40萬(wàn)元，再買中行的可轉(zhuǎn)債，此時(shí)你就有200萬(wàn)中行轉(zhuǎn)債。新買的40萬(wàn)可轉(zhuǎn)債，還能夠在質(zhì)押，然后再融資20萬(wàn)元，如此反復(fù)，最終杠桿可以達(dá)到2.3左右。

4、正回購(gòu)續(xù)作，第二天，回購(gòu)到期，你的標(biāo)準(zhǔn)券解凍，同時(shí)賬戶顯示負(fù)金額，例如融資100萬(wàn)，賬戶會(huì)顯示-100萬(wàn)元，此時(shí)你必須續(xù)作，否則會(huì)出現(xiàn)欠資，那不僅要罰款，正回購(gòu)資格也會(huì)被取消。續(xù)作很簡(jiǎn)單，拿你解凍的標(biāo)準(zhǔn)券質(zhì)押，續(xù)作正回購(gòu)，融入的錢沖平上一筆正回購(gòu)金額外加利息，賬戶金額顯示為正，即可。然后每天續(xù)作，周而復(fù)始。

5、出庫(kù)，某一天，可轉(zhuǎn)債大漲，例如中行轉(zhuǎn)債漲到120元，你不想做了，可以將抵押入庫(kù)的中行轉(zhuǎn)債出庫(kù)，此時(shí)買入中行轉(zhuǎn)質(zhì)（中行轉(zhuǎn)債的質(zhì)押代碼），你的中行轉(zhuǎn)債就出庫(kù)了，此時(shí)可以賣出全部或者部分中行轉(zhuǎn)債，并沖抵正回購(gòu)借款。

回購(gòu)買入可轉(zhuǎn)債的收益 = 轉(zhuǎn)債總數(shù)*（轉(zhuǎn)債賣出價(jià)格（正回購(gòu)利率/360）*總資金*(1-杠桿比例）*投資時(shí)間 假如：

2013年1月1日，投入96。5萬(wàn)元，買入中行轉(zhuǎn)債1萬(wàn)張，價(jià)格96.5元，同時(shí)做正回購(gòu)，提升杠桿比例到2。

2014年1月1日，中行轉(zhuǎn)債價(jià)格漲到106.5，正回購(gòu)利率為3% 則盈利= 10000*(106.5-96.5）*23% = 5% 中行轉(zhuǎn)債杠桿收益估算

由于分紅下調(diào)轉(zhuǎn)股價(jià)，未來(lái)中行轉(zhuǎn)債每年下調(diào)轉(zhuǎn)股價(jià)，預(yù)計(jì)2016年下調(diào)到2.22元。還是假設(shè)中行轉(zhuǎn)債做2.5倍正回購(gòu)，回購(gòu)利息是3% 假設(shè)正股對(duì)應(yīng)的PE=4（目前PE=5，相當(dāng)于估值下調(diào)25%），則中行轉(zhuǎn)債到2016年的價(jià)格為124元，相比目前價(jià)格上漲21%，年化收益7%，2.5倍杠桿后年化收益率是13% 假設(shè)正股對(duì)應(yīng)的PE=5（目前PE=5，保持不變），則中行轉(zhuǎn)債到2016年的價(jià)格為155元，相比目前價(jià)格上漲52%，年化收益17%，2.5倍杠桿后年化收益率是38% 假設(shè)正股對(duì)應(yīng)的PE=6（目前PE=5，估值上調(diào)20%），則中行轉(zhuǎn)債到2016年的價(jià)格為186元，相比目前價(jià)格上漲83%，年化收益28%，2.5倍杠桿后年化收益率是65.5% 標(biāo)紅的價(jià)格，由于可轉(zhuǎn)債債券底的存在，不會(huì)出現(xiàn)，2013年的債券底大約是98元，2014年是101元。

標(biāo)藍(lán)的價(jià)格，由于可轉(zhuǎn)債贖回的存在，也可能不出現(xiàn)，但是年化收益影響不大，例如安PE=5估值，在2015年達(dá)到132元，如果贖回，則收益率是2年30%，年化收益15%，2.5倍杠桿后年化收益率是33%，比持有到2016年的年化收益預(yù)計(jì)稍低。

第五篇：國(guó)際投資案例分析

歐萊雅收購(gòu)羽西案例分析

內(nèi)容摘要：20世紀(jì)90年代初成立的羽西化妝品公司，在2004年被法國(guó)歐萊雅集團(tuán)收購(gòu)。在羽西成長(zhǎng)的年代，羽西曾經(jīng)以它獨(dú)特的教育營(yíng)銷法、個(gè)性定位法、整合資源法等營(yíng)銷策略取得了同行業(yè)以及消費(fèi)者的認(rèn)可。但是隨著國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的進(jìn)入，羽西也面臨著發(fā)展的瓶頸。歐萊雅集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化、本土化的產(chǎn)品策略以及廣闊的銷售渠道、市場(chǎng)細(xì)分、各種促銷手段、差異化的價(jià)格策略等等營(yíng)銷策略為歐萊雅的國(guó)際擴(kuò)張鋪平了道路。因而，國(guó)內(nèi)化妝品行業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)優(yōu)秀的營(yíng)銷策略，在保持自身特色的前提下，保住并擴(kuò)大市場(chǎng)。關(guān)鍵詞：營(yíng)銷策略收購(gòu)

1992年成立的羽西化妝品公司，算得上是新中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)中的佼佼者。即使如此，在國(guó)際化妝品牌的沖擊下，羽西的發(fā)展也似乎顯得有些步履維艱。在這種背景下，羽西先后與美國(guó)科蒂、法國(guó)歐萊雅合作。與歐萊雅的合作，結(jié)束了它與科蒂的艱難苦旅，開創(chuàng)了羽西的新時(shí)代。

一、羽西簡(jiǎn)介

1992年，靳羽西投資建立了羽西化妝品公司，開創(chuàng)了一系列專為亞洲婦女設(shè)計(jì)的化妝品和護(hù)膚品。羽西作為一個(gè)本土品牌，曾一度在市場(chǎng)中領(lǐng)先。由于上世紀(jì)90年代的中國(guó)沒有太多的國(guó)際品牌進(jìn)入，當(dāng)時(shí)的羽西算得上是一個(gè)中高端品牌。1996年，羽西化妝品公司和世界聞名的跨國(guó)化妝品公司美國(guó)科蒂開展合作，使公司全面與國(guó)際接軌。之后，國(guó)外品牌大量涌入中國(guó)市場(chǎng)，自2002年開始，在大量國(guó)外品牌的沖擊下以及與科蒂的合作出現(xiàn)瓶頸，羽西進(jìn)入了發(fā)展的低谷。2004年1月，羽西品牌被世界最大的化妝品公司歐萊雅收購(gòu)，靳羽西成為新公司的副總裁，負(fù)責(zé)羽西品牌的運(yùn)營(yíng)工作，翻開了羽西發(fā)展史上全新的一頁(yè)?！坝鹞鳌痹?jīng)的成功，除了靳羽西本人對(duì)自己產(chǎn)品傾注的熱情和努力外，也在相當(dāng)程度上得益于靳羽西的名氣和她獨(dú)特的品牌傳播方式。羽西在邁入市場(chǎng)之初所采取的品牌策略使得羽西享有了很高的知名度，這也是后來(lái)羽西成為高端化妝品而運(yùn)營(yíng)成功的一個(gè)重要原因。具體而言：第一，羽西的教育營(yíng)銷法?！笆谌艘贼~，莫如授人以漁”。通過(guò)教育培訓(xùn)的方法，羽西不僅是在將化妝品推向市場(chǎng)，同時(shí)也是在向消費(fèi)者弘揚(yáng)羽西所崇尚的文化。靳羽西通過(guò)她的產(chǎn)品、電視、書籍、講座、博客和她在全球所從事的一系列文化活動(dòng)傳達(dá)她的理念。第二，個(gè)性定位法。在品牌傳播中，品牌創(chuàng)始人與眾不同的氣質(zhì)、形象、舉止、言行都 將作為元素而構(gòu)成獨(dú)特的品牌內(nèi)涵。羽西對(duì)自己認(rèn)準(zhǔn)的事業(yè)有著不息的熱情和堅(jiān)定的信念，她的外貌打扮、所言所思所為都是響當(dāng)當(dāng)獨(dú)一無(wú)二的“羽西式”，早在80年代，靳羽西特有的“童花頭”、充滿活力和自信的形象就隨著《看世界》進(jìn)入了千家萬(wàn)戶。第三，整合資源法。品牌策劃的最高境界就是整合資源、借勢(shì)而為。憑借美國(guó)式的市場(chǎng)見識(shí)和中國(guó)式的關(guān)系渠道，這個(gè)以學(xué)者、作家、記者、電視人、社會(huì)活動(dòng)家及企業(yè)家身份出現(xiàn)的美籍華人靳羽西，在多個(gè)身份中互相轉(zhuǎn)化、游刃有余，利用她的名人效應(yīng)來(lái)給“羽西”產(chǎn)品增添一份光彩。