第一篇：合伙人制度

2016年項目合伙人合作協(xié)議書最實用

項目合伙人合作協(xié)議書如何寫?有多少伙伴不知道的呢?來給大家介紹介紹。

2016年項目合伙人合作協(xié)議書-第1篇

項目協(xié)議書由：項目出資人(以下簡稱甲方)和項目技術(shù)負責(zé)人(以下簡稱乙方)

合伙人：甲：(姓名)，身份證號：_____籍貫：_____

合伙人：乙：(姓名)，身份證號：_____籍貫：_____

甲乙雙方本著公平、平等、互利的原則訂立合伙協(xié)議如下：

第一條 甲乙雙方自愿合伙經(jīng)營(項目名稱)，總投資為×萬元，甲出資×萬元，乙出資×萬元及技術(shù)和客源支持，各占投資總額的×%、×%。

第二條 本合伙依法組成合伙企業(yè)，由甲負責(zé)辦理工商登記。在合作期間合作人出資的為共有財產(chǎn)，不得隨意分割。合作終止后，各合作人的出資仍為個人所有，屆時予以返還。

第三條 本合伙企業(yè)經(jīng)營期限為三年。如果需要延長期限的，在期滿前六個月辦理有關(guān)手續(xù)。

第四條 合伙雙方共同經(jīng)營、共同勞動，共擔(dān)風(fēng)險，共負盈虧。

第五條 企業(yè)盈余按照各自的投資比例分配。

第六條 企業(yè)債務(wù)按照各自投資比例負擔(dān)。任何一方對外償還債務(wù)后，另一方應(yīng)當(dāng)按比例在十日內(nèi)向?qū)Ψ角鍍斪约贺摀?dān)的部分。

第七條 他人可以入伙，但須經(jīng)甲乙雙方同意，并辦理增加出資額的手續(xù)和訂立補充協(xié)議。補充協(xié)議與本協(xié)議具有同等效力。

第八條 每年項目產(chǎn)品總銷售利潤的本分之十進行固定投入。銷售利潤分紅，一年一次。

第九條 本協(xié)議一式貳份，合伙人各一份。本協(xié)議自合伙人簽字(或蓋章)之日起生效。

第十條 自協(xié)議簽訂之日起，乙方需要負責(zé)技術(shù)和市場開發(fā)及售后跟進，甲方負責(zé)管理和日常事務(wù)。

第十一條 本協(xié)議有效期暫定三年，自雙方簽字之日起計算，即從_____年_____月_____日至_____年_____月_____日止。

第十二條 爭議處理

1、對于執(zhí)行本合同發(fā)生的 與本合同有關(guān)的爭議應(yīng)本著友好協(xié)商的原則解決。

2、如果雙方通過協(xié)商不能達成一致，則提交仲裁委員會進行仲裁，或依法向人民法院起訴。

第十三條 本協(xié)議到期后，雙方未提出終止協(xié)議要求的，視為同意繼續(xù)合作，本協(xié)議繼續(xù)有效，如果不再繼續(xù)合作的，退出方應(yīng)提前三個月向另一方提交退出的書面文本，并將乙方的有關(guān)本合同項目的資料及客戶資源都應(yīng)交給另一方。

第十四條 違約處理

如果一方違反本合同的任何條款，非違約方有權(quán)終止本合同的執(zhí)行，并依法要求違約方賠償損害。

第十五條 出現(xiàn)下列事項，合伙終止：

(一)一方合伙人有違反本協(xié)議的，另一方有權(quán)解除合作協(xié)議;

(二)合伙期滿;

(三)合伙雙方協(xié)商同意;

(四)其他法律規(guī)定的情況

第十六條 本協(xié)議未盡事宜，雙方可以補充規(guī)定，補充協(xié)議與本協(xié)議有同等效力。

第十七條 本協(xié)議一式貳份，雙方各執(zhí)一份，具有相同的法律效力。

甲方：×××(簽字)乙方：×××(簽字)

地址： 地址：

合同簽訂地點：_____

合同簽訂時間：____年____月____日

甲方身份證復(fù)印證粘貼處 甲方身份證復(fù)印證粘貼處

2016年項目合伙人合作協(xié)議書-第2篇

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

現(xiàn)有投標及施工，經(jīng)合伙人平等協(xié)商，全面實施共同投資、共同合作經(jīng)營的決策，成立項目合作部。本著互利合作的原則，簽訂本協(xié)議，以供信守。

一、合伙宗旨

利用合伙人自身能力，自愿入股，建立項目股份合作制，實行共同投資、共同勞動、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益。各合伙人為項目原始股東，以出資額為限，對項目承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。項目經(jīng)營期間，合伙人不得抽回出資。

二、合伙經(jīng)營項目和范圍

經(jīng)營項目為的前期關(guān)系運作，投標前期準備工作，投標工作，中標后的施工管理，項目竣工后的預(yù)結(jié)算，項目質(zhì)保期間的管理，項目尾款的收取等。

三、出資額、方式、期限

1、合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元)。

本次出資____萬元作為活動經(jīng)費(由合伙負責(zé)人管理，可不需說明詳細用途)，另____萬元用于日常開支;

2、各合伙人的出資，于____年____月____日以前交齊。逾期不交或未交齊的，視為退出股份，前期費用由新的組合一次退還;

3、本次合伙出資共計人民幣____元。合伙期間各合伙人的出資仍為共有財產(chǎn)，只能用在項目的經(jīng)營和業(yè)務(wù)往來上，資金由2個合作人實行賬戶雙控制，一人保管存折，一人分管密碼。項目完畢或合伙終止后，各合伙人的出資仍為個人所有，屆時予以返還。

四、盈余、工資分配與債務(wù)承擔(dān)

1、工資分配;前期運作的人可考慮每月報銷電話費和日常車旅費用元/月，出市區(qū)計長途實報實銷，工資為包干元(未中標前算一半，中標后領(lǐng)取后一半);

2、獎金分配：隨著合伙項目的深入，利潤可觀后，年底將發(fā)放獎金，獎金數(shù)額根據(jù)收入現(xiàn)狀和個人貢獻經(jīng)合伙人商議后決定;

合伙人簽名處：

3、盈余分配：除去經(jīng)營成本、日常開支、工資、獎金、需繳納的稅費等的收入為凈利潤，即合伙創(chuàng)收盈余，此為合伙分配的重點，將以合伙人股份為依據(jù)，按比例分配;

4、債務(wù)承擔(dān)：如在合伙經(jīng)營過程中有債務(wù)產(chǎn)生，不論合伙人出資多少，合伙債務(wù)先由合伙財產(chǎn)償還，合伙財產(chǎn)不足清償時，以各合伙人的股份為據(jù)，按比例承擔(dān)。

合伙人保證在項目有效期內(nèi)或協(xié)議期滿后，均不承擔(dān)當(dāng)事人或代理人因錯誤行為、過失或違約而給其他合伙人造成損失的責(zé)任。

五、入伙、退伙、出資的轉(zhuǎn)讓

(一)入伙：

1、新合伙人入伙，必須經(jīng)全體合伙人同意;

2、新合伙人須承認并簽署本合伙協(xié)議，執(zhí)行合同規(guī)定的權(quán)利義務(wù);

3、除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權(quán)利，承擔(dān)同等責(zé)任;入伙的新合伙人對入伙前合伙企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

(二)退伙：

需有正當(dāng)理由方可退伙;不得在合伙不利時退伙;退伙需提前____日告知其它合伙人并經(jīng)全體合伙人同意;退伙后以退伙時的財產(chǎn)狀況進行結(jié)算，不論何種方式出資，均以金錢結(jié)算;未經(jīng)合伙人同意而自行退伙給合伙造成損失的，應(yīng)進行賠償。

1、自愿退伙。在經(jīng)營期限內(nèi)，有下列情形之一時，合伙人可以退伙：

①合伙協(xié)議約定的退伙事由出現(xiàn);

②經(jīng)全體合伙人書面同意退伙;

③發(fā)生合伙人難以繼續(xù)參加合伙項目的法定事由。

合伙人擅自退伙給合伙造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償其他合伙人的全部損失。

2、當(dāng)然退伙。合伙人有下列情形之一的，當(dāng)然退伙：

①死亡或者被依法宣告死亡;

②被依法宣告為無民事行為能力人;

③個人喪失償債能力;

④被人民法院強制執(zhí)行在合伙企項目中的全部財產(chǎn)份額。

以上情形的退伙以實際發(fā)生之日為退伙生效日。

3、除名退伙。合伙人有下列情形之一的，經(jīng)其他合伙人一致同意，可以決議將其除名：

①未履行出資義務(wù);

②因故意或重大過失給合伙企業(yè)造成經(jīng)濟損失;

③執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)時有不正當(dāng)行為;

④合伙協(xié)議約定的其他事由。

對合伙人的除名決議應(yīng)當(dāng)書面通知被除名人。被除名人自接到除名通知之日起，除名生效，被除名人退伙。被除名人對除名決議有異議的，可以在接到除名通知之日起30日內(nèi)，向人民法院起訴。

合伙人退伙后，其他合伙人與該退伙人按退伙時的合伙企業(yè)的財產(chǎn)狀況進行結(jié)算。

(三)出資的轉(zhuǎn)讓：

允許合伙人轉(zhuǎn)讓其在合伙中的全部或部分財產(chǎn)份額;在同等條件下，其他合伙人有優(yōu)先受讓權(quán);如向合伙人以外的第三人轉(zhuǎn)讓，第三人應(yīng)按新入伙對待，否則以退伙對待轉(zhuǎn)讓人;合伙人以外的第三人受讓合伙企業(yè)財產(chǎn)份額的，經(jīng)修改合伙協(xié)議即成為合伙企業(yè)的合伙人。

六、合伙負責(zé)人及合伙事務(wù)執(zhí)行

全體合伙人決定，委托為合伙負責(zé)人，其權(quán)限為：

1、對外開展業(yè)務(wù)，負責(zé)投標的前期準備工作，訂立合同;

2、對合伙項目進行全面日常管理;

3、訂立經(jīng)營價格、購進常用材料;三人受讓合伙項目財產(chǎn);

4、合伙人簽名處：

支付合伙債務(wù)。

七、合伙人的權(quán)利和義務(wù)

(一)合伙人的權(quán)利：

1、合伙事務(wù)的決定權(quán)、監(jiān)督權(quán)和具體的經(jīng)營活動由合伙人共同決定，無論出資多少，每個人都有表決權(quán)，重大事項應(yīng)由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執(zhí)行;聽取合伙負責(zé)人開展業(yè)務(wù)情況的報告;檢查合伙帳冊及經(jīng)營情況;

2、合伙人享有合伙利益的分配權(quán);

3、合伙人分配合伙利益應(yīng)以出資額比例或者按協(xié)議的約定進行，凡是項目所有的返利折扣率和獎金、獎品或者其他方面的優(yōu)惠和待遇，廢舊材料或設(shè)備處理費用，合伙經(jīng)營積累的財產(chǎn)歸合伙人共有;

4、合伙人有退伙的權(quán)利。

(二)合伙人的義務(wù)：

1、按照合伙協(xié)議的約定維護合伙財產(chǎn)的統(tǒng)一;

2、分擔(dān)合伙的經(jīng)營損失的債務(wù);

3、為合伙債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任;

4、保密約定：合伙人保證并承諾，對于在本協(xié)議簽訂過程中及執(zhí)行中，向其他人提供本項目相關(guān)的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、商業(yè)秘密及其它情況，負有嚴格保密的義務(wù)。

八、合伙人會議表決制

項目合伙成立后，每半月召開一次股東會議，審核項目的半月財務(wù)報表，評議項目的運作狀況。如有以下重大難題和關(guān)系項目各股東利益的重大事項，由所有合伙人會議，再由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執(zhí)行。

1、單項費用如招待費支付超過元，管理員工資超過元，民工工資超過元;采買費超過元;

2、投標單位的引進;

3、各種協(xié)議的簽訂;

4、項目管理人員、施工隊伍的選擇;

5、主材的采買;

6、項目增資。

九、禁止行為

(一)未經(jīng)全體合伙人同意，禁止任何合伙人以任何方式或借口，平調(diào)、侵占和無償使用項目的資金、設(shè)備、產(chǎn)品和勞力;禁止合伙人私自以合伙名義進行業(yè)務(wù)活動;如其業(yè)務(wù)獲得利益歸全體合伙人，造成的損失由該合伙人個人全額進行賠償;

(二)禁止合伙人參與經(jīng)營與本合伙項目相似或有競爭的業(yè)務(wù);

(三)除合伙協(xié)議另有約定或者經(jīng)全體合伙人同意外，合伙人不得同本合伙其他人進行交易或簽訂合同;

(四)合伙人不得從事?lián)p害本合伙項目利益的活動;

(五)如合伙人違反上述各條，應(yīng)按合伙實際損失賠償。勸阻不聽者可由其他合伙人集體決定除名。

十、合伙經(jīng)營的繼續(xù)

(一)在退伙的情況下，其余合伙人有權(quán)繼續(xù)以原公司名稱繼續(xù)經(jīng)營原項目業(yè)務(wù)，也可以選擇、吸收新的合伙人入伙經(jīng)營;

(二)在合伙人死亡或被宣告死亡的情況下，依死亡合伙人的繼承人的選擇，既可以退繼承人應(yīng)繼承的財產(chǎn)份額，繼續(xù)經(jīng)營;也可依照合伙協(xié)議的約定或者經(jīng)全體合伙人同意，接納該繼承人為新的合伙人繼續(xù)經(jīng)營。

十一、合伙的終止和清算

合伙人簽名處：

(一)合伙因下列情形解散：

1、合伙期限屆滿;

2、全體合伙人同意終止合伙關(guān)系;

3、已不具備法定合伙人數(shù);

4、合伙事務(wù)完成或不能完成;

5、被依法撤銷;

6、出現(xiàn)法律、行政法規(guī)規(guī)定的合伙項目解散的其他原因。

(二)合伙的清算：

1、合伙解散后應(yīng)當(dāng)進行清算，并通知債權(quán)人;

2、清算人由全體合伙人擔(dān)任或經(jīng)全體合伙人過半數(shù)同意，自合伙企業(yè)解散后15日內(nèi)指定合伙人或委托律師、會計師等第三人，擔(dān)任清算人。15日內(nèi)未確定清算人的，合伙人或者其他利害關(guān)系人可以申請人民法院指定清算人;

3、合伙財產(chǎn)在支付清算費用后，按下列順序清償：合伙所欠招用的職工工資和勞動保險費用;合伙所欠稅款;合伙的債務(wù);返還合伙人的出資;

4、清償后如有剩余，則按收取債權(quán)、清償債務(wù)、返還出資、按比例分配剩余財產(chǎn)的順序進行。固定資產(chǎn)和不可分物，可作價賣給合伙人或第三人，其價款參與分配;

5、清算時合伙有虧損，不論合伙人出資多少，先以合伙共同財產(chǎn)償還，合伙財產(chǎn)不足清償?shù)牟糠?，依本協(xié)議四條四款債務(wù)承擔(dān)的辦法辦理。各合伙人應(yīng)承擔(dān)無限連帶清償責(zé)任，合伙人由于承擔(dān)連帶責(zé)任，所清償數(shù)額超過其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的數(shù)額時，有權(quán)向其他合伙人追償。

十二、違約責(zé)任

(一)合伙人未按期繳納或未繳足出資的，應(yīng)當(dāng)賠償由此給其他合伙人造成的損失;如果逾期___日仍未繳足出資，按退伙處理;

(二)合伙人未經(jīng)其他合伙人一致同意而轉(zhuǎn)讓其財產(chǎn)份額的，如果其他合伙人不愿接納受讓人為新的合伙人，可按退伙處理，轉(zhuǎn)讓的合伙人應(yīng)賠償其他合伙人因此而造成的全部損失;

(三)合伙人私自以其在合伙企業(yè)中的財產(chǎn)份額出資的，其行為無效，由此給其他合伙人造成損失的，該合伙人承擔(dān)全部賠償責(zé)任;

(四)合伙人嚴重違反本協(xié)議或因重大過失或因違反《合伙企業(yè)法》而導(dǎo)致合伙項目解散的，應(yīng)當(dāng)對其他合伙人承擔(dān)賠償責(zé)任;

(五)合伙人違反本協(xié)議七條合伙人的權(quán)利和義務(wù)的規(guī)定，應(yīng)按其他合伙人實際損失進行全額賠償，對勸阻不聽者，可由其他合伙人集體決定除名;

(六)如合伙人發(fā)現(xiàn)其他合伙人向其它人泄漏或透露投標操作機密的，合伙人有權(quán)單方面解除本協(xié)議，并由違約方承擔(dān)因此所造成的全部經(jīng)濟損失;

(七)合伙雙方在業(yè)務(wù)實施過程中，如因己方原因造成合伙方商業(yè)信譽受到損害的，受損方除可立即單方面解除合伙關(guān)系外，還可提出一定數(shù)額的經(jīng)濟賠償要求。同時，已經(jīng)實現(xiàn)尚未結(jié)束的業(yè)務(wù)中應(yīng)該支付的相關(guān)費用，受損方可不再支付，致?lián)p方則還應(yīng)繼續(xù)履行支付義務(wù)。

經(jīng)濟損失等于違約金加上賠償金之和;

違約金的計算方法等于直接費用乘以1.5倍;

賠償金的計算方法等于直接費用加上間接費用之和乘以1.5倍;

免責(zé)條件____________________________

十三、其他

(一)經(jīng)協(xié)商一致，合伙人可以修改本協(xié)議或?qū)ξ幢M事宜進行補充;補充、修改內(nèi)容與本協(xié)議相沖突的，以補充、修改后的內(nèi)容為準;

合伙人簽名處：

(二)新入伙合同可作為本協(xié)議的組成部分;

(三)本協(xié)議一式肆份，合伙人各執(zhí)壹份，送中標公司存檔壹份;

(四)項目中標后，股份合作協(xié)議，應(yīng)當(dāng)獲取中標公司的書面認可，并由中標公司為股東出具相關(guān)證明、印章或簽字;本協(xié)議經(jīng)全體合伙人簽名后生效(每頁都要簽名)，具有同等法律效力。

十四、爭議的解決方式

在分配利潤時，如涉及賬面爭議，可提請相關(guān)勞動部門仲裁;合伙人之間如發(fā)生糾紛，應(yīng)共同協(xié)商，本著有利于合伙事業(yè)發(fā)展的原則予以解決，如協(xié)商不成，可以提交邵陽市仲裁委員會仲裁，仲裁裁決是終局的，對各方均有約束力。

全體合伙人簽章處：

簽約地點： 年

日

公司蓋章確認：

法人代表：

(簽約代理人)簽字確認：

年 月 日

第二篇：合伙人制度

【薦】合伙人制度

合伙人制度1

合伙人的提名和選舉

阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。

候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：

品格優(yōu)秀、誠信正直

在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關(guān)聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;

曾對阿里巴巴集團的發(fā)展有積極貢獻;

是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。

我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅可以讓合伙人對彼此負責(zé)，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責(zé)任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔(dān)任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權(quán)。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關(guān)聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經(jīng)從公司的股權(quán)激勵中取得了一定數(shù)量的股權(quán)。

合伙人責(zé)任

合伙人的主要責(zé)任是發(fā)揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內(nèi)部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關(guān)方。

合伙人委員會

合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責(zé)合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數(shù)應(yīng)當(dāng)與委會員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當(dāng)選為合伙人委員會成員。

董事提名和任命的權(quán)利

依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權(quán)利，也有權(quán)在特定情形下任命過半數(shù)的董事會成員。

阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在股東大會中獲得過半數(shù)股東投票方可當(dāng)選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定一名臨時董事，該臨時董事有權(quán)行使董事職權(quán)直到下一次股東大會召開。在下一次股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。

如阿里巴巴合伙人所提名和任命的`董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)和任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達到過半數(shù)。

阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票的候選人當(dāng)選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。

阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關(guān)規(guī)定行使對過半數(shù)董事的提名權(quán)和任命權(quán)，該《合伙人協(xié)議》于20xx年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)相關(guān)條款的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權(quán)及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權(quán)以及公司章程中相應(yīng)條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。

目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)少于過半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)或任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達到過半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權(quán)不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會在股東大會上行使投票權(quán)支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預(yù)期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數(shù)當(dāng)選。

現(xiàn)有合伙人

下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關(guān)信息，排名以加入時間為序。

合伙人退出與免職

合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應(yīng)于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內(nèi)的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當(dāng)行為或重大過失。永久合伙人亦應(yīng)按照下述規(guī)定持有公司股權(quán)：合伙人因滿足年齡和服務(wù)要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權(quán)利，但有權(quán)獲得獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔(dān)任公司職務(wù)，即便其仍為合伙人，也無權(quán)獲得獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得獎金池的延期分配份額。

限制性規(guī)定

根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權(quán)不得轉(zhuǎn)讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權(quán)利。如前文所述，任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規(guī)定。

阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂

根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數(shù)三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權(quán)的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。

阿里巴巴合伙人持股規(guī)定

阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權(quán)。公司與全體合伙人都簽訂了股權(quán)保留協(xié)議。股權(quán)保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內(nèi)持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時所持股權(quán)的60%(包括未成熟股權(quán)、潛在成熟股權(quán)和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20xx年1月1日起算，3名合伙人自20xx年8月26日起算，4名合伙人自20xx年12月8日起算。三年期限結(jié)束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權(quán)的40%(包括未授予股權(quán)、潛在授予股權(quán)和未授予的獎勵)。股權(quán)保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨立董事的同意。

合伙人制度2

一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：

1、學(xué)習(xí)的機會

有能力有本事的人都是一點點學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。

2、現(xiàn)金的回報

分錢機制沒設(shè)計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？

3、晉升空間

在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！

4、未來愿景

企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀！

二、影響員工去留的企業(yè)因素：

1、沒打造好企業(yè)文化；

2、老板錢給少了；

3、員工工作沒希望，沒動力；

為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業(yè)：

（1）把每個崗位干好工作的標準不明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的'分錢標準不明確；

2、中企業(yè)：

（1）把每個崗位干好工作的標準比較明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；

3、大企業(yè)：

（1）把每個崗位的工作干好的標準非常明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確；

四、改進方式

真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。

1、把每個崗位工作標準明確；

2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確；

合伙人制度3

1合伙人制度的目的實現(xiàn)本公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

2合伙人制度的`原則遁序漸進原則;

收益與風(fēng)險共擔(dān)，收益延期支付原則;

能力配比，增量激勵的原則;

3未來公司三年事業(yè)計劃公司發(fā)展策略：地域、產(chǎn)品覆蓋、市場保有率等;

公司產(chǎn)品定位：產(chǎn)品特點、差異、核心競爭力等;

公司經(jīng)營目標：銷售額、占有率、分子機構(gòu)數(shù)量等;

公司團隊建設(shè)：合伙人數(shù)量、合伙人分級等;

注：只有確認了事業(yè)計劃，合伙人機制才能有的放矢

4成為內(nèi)部合伙人條件在公司工作三年以上;

職級級以上，并符合崗位任職資格條件;

業(yè)務(wù)能力強，考核優(yōu)秀;

有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例;

5內(nèi)部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;

由公司董事會進行審核確認;

由財務(wù)等部門核算當(dāng)期內(nèi)部股價、額度及認購系數(shù);

合伙資格及持股方式審核，經(jīng)董事會復(fù)審后予以確認;

合伙人簽訂內(nèi)部合伙協(xié)議，到財務(wù)部確認持股額并繳款;

公司發(fā)放員工持股股權(quán)證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

成為內(nèi)部合伙人，行使合伙人權(quán)利，享受分紅。

7購股額度配比職位可購股權(quán)限額 = 公司資產(chǎn)總額 × 職位分配比例

合伙人升職后，根據(jù)增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

合伙人降職后，根據(jù)減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責(zé)回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

購股轉(zhuǎn)讓后，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權(quán)，購股權(quán)額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權(quán)限額 = 職位可購股權(quán)限額 + 可受讓限額

8股權(quán)認購系數(shù)股權(quán)認購系數(shù) = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%

有形資產(chǎn)：財務(wù)報告顯示為準;

無形資產(chǎn)：品牌、知識產(chǎn)權(quán)、團隊、業(yè)績及獲利能力等，其評估由內(nèi)部價值鏈記分板來衡量，實行動態(tài)管理等;

核定股價 = 公司資產(chǎn)價值 ÷ 股份數(shù)

實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權(quán)認購系數(shù)

實際認購出資額 = 合伙人購股權(quán)額度 × 實際購買股價

10認購權(quán)行使及個人獎勵股份轉(zhuǎn)換購股權(quán)的實施時間為半業(yè)績考核評定后一個月內(nèi)，根據(jù)認購系數(shù)確定實際認購出資額，股權(quán)認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權(quán)。

股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權(quán)的合伙申請人應(yīng)以當(dāng)期新核定股價購股。

公司當(dāng)期未有足夠股權(quán)出讓合伙申請人的，下可按本期價格購持續(xù)認購，內(nèi)部股價下降時有權(quán)按新股價購買股權(quán)。

合伙申請人因業(yè)績優(yōu)秀獲得公司股權(quán)激勵的，該激勵股權(quán)可轉(zhuǎn)入合伙人名下，參與下分紅。

11內(nèi)部合伙人的權(quán)利和義務(wù)公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的股權(quán)表決

公司發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營計劃、分紅與配股計劃等的股權(quán)表決

公司組織變革及核心制度表決

就公司經(jīng)營管理提出合理化建議

查閱公司經(jīng)營業(yè)績財務(wù)報表及有關(guān)會議決議

合伙人會議擬定的其他權(quán)力

12內(nèi)部合伙人退出機制當(dāng)事人提前一個月書面提出離職和退伙

所有合伙人簽字同意

辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù)

合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內(nèi)部持股，其已持有的股份由公司回購。

合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權(quán)。

自離職之日起不享受股東權(quán)利及分紅權(quán)，已定分紅由財務(wù)結(jié)算后，按勞動合同約定延期支付。

13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當(dāng)天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當(dāng)天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

喪失行為能力：可延期回購，當(dāng)期核定股價。

14評價合伙人制度是一個非常系統(tǒng)的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務(wù)、公司運營、法務(wù)等方方面面。

合伙人制度4

第一條 為了維護本所合伙人會議的最高權(quán)力地位，保障合伙人正確行使權(quán)利，維護本所合伙人的合法權(quán)益，根據(jù)本所章程的規(guī)定，特制定本規(guī)則。

第二條 本所的合伙人會議是本所的最高的權(quán)力機關(guān)，合伙人會議依據(jù)本規(guī)則所做出的決定，本所的合伙人必須嚴格執(zhí)行。

第三條 本所的合伙人會議由本所的全體合伙人組成，每個合伙人在合伙人會議上具有同等的表決權(quán)。

合伙人在合伙人會議上表決時，采用舉手或無記名投票的方式進行表決。

第四條 參加本所合伙人會議的合伙人的人數(shù)必須達到或超過本所全體合伙人的三分之二。否則，合伙人會議不得進行相關(guān)議案的討論。

第五條 合伙人會議所討論的議案，實行少數(shù)服從多數(shù)的表決原則，對于本所的重大事務(wù)的討論表決應(yīng)有全體合伙人三分之二的多數(shù)通過；對于一般性的議案應(yīng)由全體合伙人過半數(shù)通過。

第六條 下列議案必須由本所全體合伙人三分之二的多數(shù)通過方能生效：

（一）、修改本所章程及合伙協(xié)議；

（二）、選舉或罷免本所的主任、執(zhí)行副主任；

（三）、制訂或修改本所的各項規(guī)章制度；

（四）、增添及處分本所大型固定資產(chǎn)及其他重要辦公設(shè)施；

（五）、決定本所的合并、分離及解散；

（六）、變更本所名稱、辦公場所及注冊資金；

（七）、決定律師的入伙、退伙；

（八）、決定本所主任、執(zhí)行副主任提出的辭職請求；

（九）、決定對違反國家法律、法規(guī)及本所規(guī)章制度的律師及其他工作人員的處罰；

（十）、決定本所有關(guān)基金的留存比例及其使用；

（十一）、決定事務(wù)所內(nèi)部各工作部門的設(shè)置及各工作部門的負責(zé)人；

（十二）、批準本所近期和遠期發(fā)展規(guī)劃；

（十三）、決定對輔助工作人員的聘用及其勞動報酬和獎金的數(shù)額；

（十四）、本所主任認為事務(wù)重大，需要由全體合伙人三分之二的多數(shù)通過的其他議案；

（十五）、本所三分之一以上合伙人認為，需要由全體合伙人三分之二的多數(shù)通過的其他議案。

第七條 下列議案應(yīng)經(jīng)全體合伙人過半數(shù)通過：

（一）、決定對本所合伙人以外律師的聘用；

（二）、決定增加或減少辦公場所；

（三）、決定先進（或優(yōu)秀）律師的候選人、律師代表大會代表的候選人或律師協(xié)會理事的候選人；

（四）、決定當(dāng)事人的投訴處理結(jié)論；

（五）、決定解聘聘用律師和其他工作人員；

（六）、決定本所的其他一般性事務(wù)。

第八條 合伙人會議分為例會和特別會議。

本所章程所規(guī)定的每六月和十二月召開的合伙人會議為例會。

本所主任認為，在召開例會前，有需要合伙人會議討論決定的其他議案，可決定召開合伙人特別會議。

本所合伙人三人以上就同一議案聯(lián)名提請主任召開合伙人會議討論的，本所主任應(yīng)當(dāng)召集召開合伙人特別會議。

第九條 合伙人會議由本所主任召集和主持；主任不履行本所章程和本所規(guī)章制度所規(guī)定的義務(wù)或嚴重損害本所利益或本所合伙人的利益的，過半數(shù)的合伙人可以推選一名代表人召集和主持召開合伙人特別會議。

第十條 合伙人會議所討論的相關(guān)議案應(yīng)由會議召集人提出，其他合伙人的議案應(yīng)在當(dāng)次合伙人會議召開三日前書面向會議召集人提出。

第十一條 合伙人會議召集人提出需要當(dāng)次合伙人會議討論的議案應(yīng)在合伙人會議召開十日前以通知的形式書面告知本所的全體合伙人。

合伙人會議通知應(yīng)由會議召集人制定，由辦公室工作人員向本所各合伙人送達，并由辦公室工作人員作相應(yīng)的.登記。

第十二條 合伙人應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)，向會議召集人提出當(dāng)次合伙人會議需要討論的議案；合伙人逾期提出的議案應(yīng)由過半數(shù)的合伙人決定是否提請當(dāng)次合伙人會議進行討論。

第十三條 合伙人會議上未被采納的合伙人意見應(yīng)記入會議記錄，作為未被采納的合伙人的保留意見，但持有保留意見的合伙人不得以其有保留意見而拒絕執(zhí)行合伙人會議通過的決議。

第十四條 本所的合伙人會議可以邀請本所合伙人以外的律師或主管部門的負責(zé)人員列席會議。

列席合伙人會議的合伙人以外的律師和主管部門的負責(zé)人，不參加合伙人會議相關(guān)議案的表決；但列席會議的律師和主管部門負責(zé)人的發(fā)言應(yīng)記入合伙人會議記錄。

第十五條 本規(guī)則由陜西渭臨律師事務(wù)所合伙人會議負責(zé)解釋。

合伙人制度5

私募股權(quán)資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權(quán)資本經(jīng)理充當(dāng)一般合伙人，而機構(gòu)投資者為有限合伙人。一般合伙人負責(zé)管理基金的投資活動并且承擔(dān)一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個合同規(guī)定的有效期，一般為十年左右。

在合同期規(guī)定的期限完結(jié)之前可以續(xù)簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標企業(yè)，并逐漸開始實現(xiàn)對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套出現(xiàn)金。當(dāng)資金實現(xiàn)退出后，以現(xiàn)金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益。基金經(jīng)理一般在現(xiàn)有基金投資結(jié)束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權(quán)資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權(quán)資本經(jīng)理會募集新的私募股權(quán)資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。

私募股權(quán)資本合伙制公司因投資金額數(shù)量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風(fēng)險基金和一些區(qū)域性非風(fēng)險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權(quán)資本一般投資于十到五十個目標公司。有限合伙人的數(shù)量不是固定的:一般私募股權(quán)資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。

合伙制公司和目標公司的關(guān)系

合伙制公司(或稱私募股權(quán)資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。

第一階段是選擇投資方向 (seleetinginvestments)，包括接近高質(zhì)量目標公司和衡量潛在的投資可能，一般需要搜集整理大量的信息來分類和衡量目標公司及其質(zhì)量;第二階段是構(gòu)建投資 (strueturinginvestments)，指的是以什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)投資于目標公司以及投資多少，這關(guān)系到未來私募股權(quán)資本管理公司在目標公司中影響力和決策權(quán)的大小;第三階段是監(jiān)督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監(jiān)督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現(xiàn)目標公司首次公開發(fā)

行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報。

一般合伙人和有限合伙人的關(guān)系

通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進行監(jiān)督和負責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非?？陀^的投資收益和投資機會。

解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標是內(nèi)部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風(fēng)險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

另一個方式就是對私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標和宗旨。

最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現(xiàn)投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。

這關(guān)系到未來私募股權(quán)資本管理公司在目標公司中影響力和決策權(quán)的大小;第三階段是監(jiān)督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監(jiān)督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現(xiàn)目標公司首次公開發(fā)

行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的`收益和回報。

一般合伙人和有限合伙人的關(guān)系

通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進行監(jiān)督和負責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。

解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標是內(nèi)部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風(fēng)險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

另一個方式就是對私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，

目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標和宗旨。

最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現(xiàn)投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。

合伙人制度6

我所在的實訓(xùn)單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經(jīng)上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機構(gòu)。上門走訪服務(wù)這些企業(yè)機構(gòu)，便是我日常工作的重要內(nèi)容。

10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權(quán)投資機構(gòu)，李董事長曾長期擔(dān)任美的集團高管，親歷了20xx年集團重組上市、20xx年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數(shù)美的從1968年創(chuàng)業(yè)，到當(dāng)下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內(nèi)部激勵的做法。

他說：“美的的轉(zhuǎn)型升級始于20xx年，20xx年重組上市之后，公司開始不斷創(chuàng)新內(nèi)部激勵機制，相繼推出了股票期權(quán)激勵計劃（針對骨干員工）、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計劃（針對總裁副總裁等核心團隊）、限制性股票激勵計劃（針對部門負責(zé)人等管理人員）三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設(shè)計，既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權(quán)，又實現(xiàn)了核心經(jīng)營管理及技術(shù)團隊與企業(yè)利益風(fēng)險的全面綁定。到20xx年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20xx年的'50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術(shù)人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權(quán)和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇?！?/p>

合伙人制度的創(chuàng)新實施，對企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團隊、激發(fā)內(nèi)生動力、推動轉(zhuǎn)型升級功不可沒。

無獨有偶，我國某全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計劃也由來已久，隨著企業(yè)的發(fā)展，它已從內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵計劃演進為TUP（Time Unit Plan）激勵計劃，以契合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術(shù)密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，確保核心團隊穩(wěn)定。

作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質(zhì)都是為了打造個人與公司收益一致、風(fēng)險一致、目標一致、價值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經(jīng)無法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔(dān)、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，正成為企業(yè)競爭勝出的關(guān)鍵一環(huán)。

人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。

青島有著優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ)，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務(wù)、包容的社會氛圍，我們更需要大量優(yōu)秀的企業(yè)、機構(gòu)和社會組織作為載體，來承載人才就業(yè)，支持其成長發(fā)展，推動其價值實現(xiàn)。

王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人?！边@里的人，不僅指個人，還應(yīng)包括這座城的法人。用最先進、最創(chuàng)新的內(nèi)部治理機制激活這里的每一個企業(yè)，激發(fā)其員工的內(nèi)生動力，相信我們將會擁有越來越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。

合伙人制度7

(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部與小團隊的利益再分配，屬于虛擬股的激勵模式。

(2)“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營思維“人人都是經(jīng)營者”，重在激勵，相當(dāng)于總部與小團隊的業(yè)績對賭。

(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經(jīng)營單位(合伙人代表)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個業(yè)績標準，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

2定人

參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

(1)1店長、店助

(2)四大營運部門人員

(3)后勤部門人員

(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)

不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員

(2)培訓(xùn)生、實習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部

(3)小時工(工作時間<192小時/月)

3定量

(1)定總量

門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 - 目標值

門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放

其次確定門店分紅的份數(shù)

總份數(shù)=∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達成率排名對應(yīng)分配系數(shù)

最后計算合伙人應(yīng)該得到的分紅金額

4定價

參與人員按照工作績效和結(jié)果，獲得分紅，不需要出資。

5定條件

(1)門店銷售達成率≥100%

(2)利潤總額達成率≥100%

永輝超市門店當(dāng)中的部門，課組若想?yún)⑴c分紅，需要達到如下條件：

6定來源

永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實股。

遵從工資—獎金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。

7永輝超市合伙人效果

通過經(jīng)營數(shù)據(jù)對比，你會發(fā)現(xiàn)：

(1)隨著永輝超市門店數(shù)量的增加，但是員工數(shù)量在減少，證明人均效率、人均產(chǎn)出是在增加;

(2)永輝超市單店平均員工數(shù)從221人下降至145人，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu);

(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費用率并沒有增加多少。

另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升。

注：股權(quán)激勵是一個系統(tǒng)的工程，涉及到戰(zhàn)略、績效管理、財務(wù)管理、人性把握等各個方面，每個企業(yè)的.行業(yè)不同，創(chuàng)始人的風(fēng)格不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不一樣，要想把股權(quán)激勵踏踏實實的導(dǎo)入下去，還是需要下一番功夫的。

合伙人制度8

我們經(jīng)常受大公司委托尋找有經(jīng)驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區(qū)的CEO。Uber的創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人，更是一位合伙人，來負責(zé)中國區(qū)的事業(yè)。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務(wù)。

很有意思的是，現(xiàn)在很多中國企業(yè)家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業(yè)，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發(fā)達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關(guān)鍵的問題就是他們到底應(yīng)該從國內(nèi)外派高管，還是應(yīng)該雇傭本地人才？

我的答案是，盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務(wù)、勞資關(guān)系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結(jié)構(gòu)下，本地人才永遠無法走進公司高層。

找到了合適的`本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業(yè)經(jīng)理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題。

相對于在公司管理和所有權(quán)上并不重度參與的職業(yè)經(jīng)理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢。首先，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險，他們對于欠佳的結(jié)果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創(chuàng)造的成果。

其次，合伙人的長期表現(xiàn)更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關(guān)系更加可預(yù)測、可持續(xù)，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。

合伙人制度還有一個很大的優(yōu)勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優(yōu)秀的員工）會離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應(yīng)該讓項目負責(zé)人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責(zé)人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的這個新項目并沒有發(fā)展前景，他就應(yīng)該立刻親手結(jié)束這個項目。

我曾經(jīng)為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當(dāng)時正準備從本地區(qū)擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品。我們判斷，他第一步應(yīng)該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據(jù)情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責(zé)人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產(chǎn)。

這就是我為什么認為合伙人制度應(yīng)該在公司層面設(shè)定，而非針對某一項目而言。

我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢，因為每個人都把自己當(dāng)做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責(zé)的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創(chuàng)始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權(quán)）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應(yīng)該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領(lǐng)先的管理咨詢公司，不僅在創(chuàng)造價值上，更在人才培養(yǎng)上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢?nèi)藛T中就會產(chǎn)生一名董事，整個公司掌握在數(shù)百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業(yè)的CEO。我認為，這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度。

合伙人制度架構(gòu)的核心在于自我激勵、彼此協(xié)作的合伙人精神，這并不完全與制度相關(guān)，關(guān)鍵在于如何讓你公司的管理架構(gòu)變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現(xiàn)在他們經(jīng)營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現(xiàn)在，他們是沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當(dāng)?shù)暮匣锶?，或許他也有可能更加成功。

在中國市場上人才爭奪的惡戰(zhàn)中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優(yōu)秀人才。我相信卓越的中國企業(yè)家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。

合伙人制度9

合伙人制度的起源

合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。

合伙人制度的類型

目前來看，合伙人制度主要有四種類型。

類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。

類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。

類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權(quán)。

類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。

綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。

合伙人制度的設(shè)計

合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。

合伙人制度的設(shè)計需要重點考慮三個方面內(nèi)容。

一是合伙人分級和決策機制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標準，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。

舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負責(zé)人、部門負責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。

不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的.提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。

在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進行。

二是合伙人進入和退出機制設(shè)計。相關(guān)機制涉及的問題包括初始合伙人如何確定，入選標準和入選流程是什么，如何和員工職業(yè)發(fā)展體系相結(jié)合?合伙人內(nèi)部是否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什么?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

在合伙人進入時，結(jié)合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。

在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關(guān)標準。相關(guān)標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮“1+1>2”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。

在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。

相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關(guān)程序。

三是合伙人的激勵和考核機制設(shè)計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后股份分紅不再享受。

在激勵方面，合伙人的激勵機制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強所負責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。

當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。

合伙人制度10

第一種：合伙人利益分配制度

合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！

虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢來購買股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)，分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。

對于公司的股東來說也不會改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。

利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。

合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產(chǎn)力。

核心骨干在各個領(lǐng)域里邊是獨當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當(dāng)公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調(diào)公司的文化傳承。

馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

在合伙人制度建設(shè)的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的'任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。

合伙人不能是簡單的股權(quán)操作、股權(quán)改革；不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益；不能簡單的讓員工來購買公司的股權(quán)。.。.。.

合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務(wù)委員會一樣，這個常務(wù)委員會有極大的管理權(quán)力。

它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權(quán)利的機構(gòu)。

員工想進入這樣的組織，必須進入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力！

阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預(yù)備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。

第三種：合伙人的獎罰機制。

進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合伙人的考核機制。

合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力。.。.。.都必須列入合伙人的考核中來。

合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進入內(nèi)部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性！

合伙人管理模式非常強調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合伙人的退出機制。

員工如何退出呢？

一種叫做自然退出？比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務(wù)，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合伙的文化機制。

合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。

所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經(jīng)典，比如說有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊。

合伙人制度11

第一條合伙人制度的主要目標是分享網(wǎng)站影響力，幫助合伙人通過網(wǎng)絡(luò)獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達到促進行業(yè)發(fā)展的公益性目的,目前計劃發(fā)展合伙人規(guī)模為三十人左右。

第二條本網(wǎng)站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。

第三條合伙人的權(quán)利和義務(wù)

全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權(quán)，CHISC合伙人可以用CHISC網(wǎng)站的名義與業(yè)內(nèi)同行進行交流，可以分享本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息，合伙人信息在本網(wǎng)站顯著位置顯示，成為本網(wǎng)站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網(wǎng)站的.幫助完成相關(guān)項目獲得收入。

全體合伙人必須甘于無私奉獻于醫(yī)療信息化事業(yè)，在業(yè)內(nèi)有較好的影響力和信譽度，樂于與業(yè)內(nèi)人士分享經(jīng)驗、致力于促進國內(nèi)醫(yī)療信息化行業(yè)的發(fā)展。

第四條合伙人的管理機構(gòu)

管理機構(gòu)成員：網(wǎng)站創(chuàng)始人、合伙人團隊。

創(chuàng)始人依據(jù)制度行使權(quán)力，接受合伙人的監(jiān)督。創(chuàng)始人負責(zé)選擇和撤換合伙人。

第五條取消合伙人資格

創(chuàng)始人的權(quán)力只能用于維護合伙人團隊，不得用權(quán)力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創(chuàng)始人可以取消合伙人資格。

1、泄露相關(guān)信息引起法律糾紛者;

2、以合伙人的名義攻擊業(yè)內(nèi)同行者;

3、合伙人有影響chisc.net網(wǎng)站發(fā)展的行為者;

4、合伙人利用本網(wǎng)站獲得的相關(guān)內(nèi)容新建網(wǎng)站或把泄露本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息者;

第六條合伙人可選擇的部份工作內(nèi)容

1利用本站資源為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)咨詢;

2組織當(dāng)?shù)厝?nèi)好友進行相關(guān)交流活動;

3利用網(wǎng)站資源編寫相關(guān)行業(yè)研究報告

4管理網(wǎng)站首頁、資料庫及論壇相關(guān)內(nèi)容

5管理、維護網(wǎng)站相關(guān)QQ群

6管理、維護網(wǎng)站官方微博、微信

第七條合伙人淘汰辦法

合伙人在每年公歷6月和12月向網(wǎng)站創(chuàng)始人提交半年工作總結(jié)，內(nèi)容主要包括本本人對醫(yī)療信息化行業(yè)及本網(wǎng)站的貢獻，創(chuàng)始人有權(quán)淘汰未提交總結(jié)或當(dāng)年無任何貢獻的部份合伙人。

合伙人制度12

合伙人制度的背景

在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實現(xiàn)了飛速增長的今天，高效的執(zhí)行力，超強的應(yīng)對能力，豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對人才的基本要求。

而傳統(tǒng)的由上下級制組成的的雇傭關(guān)系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊伍，同時也適應(yīng)不了現(xiàn)實中現(xiàn)實的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。

所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；

其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；

另外，鼓勵了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去；

最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合伙人帶給他們的。

中小企業(yè)更需要合伙人

說案例的時候，往往都在談大型企業(yè)，但事實上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力。

這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

好的合伙人會比愛人更懂你

任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機。

而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）

員工易得，合伙人難求

要找一個合適的`合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。

所以作為企業(yè)，需要花費巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。

而找到對的人之后，你會發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。

合伙人的九大原則

一、誠信原則：合伙賺錢誠意當(dāng)先，以誠相待

二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁

三、目標原則：求大同，存小異

四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長

六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點小虧沒什么

七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通

八、謙虛原則：多看別人優(yōu)點，少看別人缺點

九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則

企業(yè)合伙人制度的注意事項

1、五方面綜合考量：法律、股東、財務(wù)、稅務(wù)、HR

2、合伙人權(quán)益：來源、對象、價格、數(shù)量、時間、條件

3、內(nèi)部合伙人繼任與發(fā)展問題

4、解決出股不出力現(xiàn)象

5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）

6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）

第三篇：合伙人會議制度

合伙人會議制度

為了加強民主化、科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、自律性管理，提高合伙人會議的議事效率，保證合伙人會議所決事項的貫徹執(zhí)行，根據(jù)《章程》規(guī)定，特制定本規(guī)則。

第一條

合伙人會議是本所的最高權(quán)利機關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。

第二條

合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。

第三條

合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。

第四條

合伙人會議由律師事務(wù)所主任負責(zé)召集主持。

第五條

合伙人會議提出議案應(yīng)當(dāng)以書面形式在每次合伙人會議召開前十個工作日向召集人提交，并可以就該議案提出自己的觀點或者意見。

第六條

會議召集人的職責(zé)是：負責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。

第七條

合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。

第八條

合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。

第九條

對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規(guī)則。

附：合伙人會議決議樣式：

合伙

人

會議

決

議

書

（）法合字第號總第號

本次合伙人會議通過了以下決議：

一：……

二：……

對以上決議，……合伙人提出了如下不同意見：……

如無特殊情況，下次合伙人會議的時間為

****年**月**日，提案的提交時間截止

****年**月**日。

第四篇：合伙人制度詳解

合伙人制度詳解

一、行走于中國商業(yè)原生態(tài)的觀察

從一個客戶說起：

一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場總監(jiān)，言稱馬上要創(chuàng)業(yè)，預(yù)做保健品電商平臺，已有投資人且投資人為某保健品代理企業(yè)的老板，有資源、人脈和資金，尋求對于創(chuàng)業(yè)項目的指導(dǎo)和幫助。

不禁感慨，想到該客戶的現(xiàn)實困境：行業(yè)競爭激烈、價格戰(zhàn)嚴重、虧損日現(xiàn)，通過管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛宴想下水又自感沒能力、缺人才，各種想法迸發(fā)又遲遲不付諸于行動，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時，曾想與惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一項業(yè)務(wù)，提取總利潤的一部分作為他們的激勵，但要完全授權(quán)；客戶老板總在“考慮細節(jié)中”的同時，向A君要提出市場部的業(yè)績要求，A君在市場部的工作上建樹不多，能夠完成任務(wù)但并不能主動以業(yè)績推動為導(dǎo)向的思考工作。

最終A君在莫名的焦慮中辭職。客戶老板曾跟我點評過A君，有能力，但是擔(dān)當(dāng)不足，對于市場業(yè)績的幫助太有限，對于市場部的工作雖然努力，但是對于應(yīng)承擔(dān)的業(yè)績要求不愿背負。

這是今天中國無數(shù)企業(yè)、無數(shù)人的一個縮影：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營日漸困難，面臨著新經(jīng)濟、新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創(chuàng)業(yè)大潮；而同時在崗的很多員工在其位卻推脫責(zé)任、應(yīng)付工作。把這個縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個時代的三大特征：

觀察一：企業(yè)何去何從成為時代一問？

從2012年開始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓(xùn)到生產(chǎn)制造、從貿(mào)易零售到紡織服裝，眾多企業(yè)遇到了各種困惑與苦惱，這些企業(yè)無一例外，在改革開放以來的三十多年里搭上了中國經(jīng)濟騰飛的列車，積累了大量的財富。但這一切似乎在某一時段或早或晚的戛然而止，過去成功的做法越來越難以為繼，經(jīng)營出現(xiàn)虧損、進退兩難，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。

于是很多企業(yè)找到和君，希望和君在戰(zhàn)略、組織、人力資源上給予幫助，提升管理。而在為這些企業(yè)提供服務(wù)的時候，我們也越發(fā)的感受到依靠傳統(tǒng)的管理技術(shù)層面的改進很難改變企業(yè)的狀況，即使組織優(yōu)化與調(diào)整、即使在人力資源管理上進行激勵機制的優(yōu)化設(shè)計，同樣很難改變一家企業(yè)的經(jīng)營狀況。

新經(jīng)濟形態(tài)的變化、新技術(shù)的沖擊、互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕、新一代人類進入職場，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了無限的迷茫，讓很多傳統(tǒng)的做法、傳統(tǒng)的管理模式陷入近乎失靈的狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，各種創(chuàng)新的商業(yè)模式和打法不斷迸發(fā)，一個個的傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)面臨著被顛覆。這是一場傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥，不是某一家企業(yè)的個案，而且越來越多的企業(yè)加入到焦慮之中。要走出泥潭，轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級成了唯一的出路，利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造企業(yè)，打造平臺與生態(tài)型企業(yè)。

這一切的根基在于人才，解放人才、激發(fā)人才，改變過去的管理機制，從企業(yè)家為中心到以人才為中心，才能完成企業(yè)的重塑。

觀察二：眾人出走創(chuàng)業(yè)成為時代一景

某估值近百億創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理放棄了即將因公司上市而帶來的豐厚回報，選擇創(chuàng)業(yè)，很他的小伙伴一起開始了更為艱難的創(chuàng)業(yè)之旅，去做在線旅游，跟創(chuàng)投第一次見面就拿到了天使投資。

身邊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友每次見面都在談有個什么idea，準備去創(chuàng)業(yè)，在聯(lián)系創(chuàng)投；都在談他們公司一個普通的程序員居然拿到多大一筆投資開始創(chuàng)業(yè)，明明感覺這個人很一般，去創(chuàng)業(yè)很意外，拿到投資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越來越多大公司的員工紛紛走上了他們的創(chuàng)業(yè)之旅，在中關(guān)村新東方大廈門前的那條路上，“原新東方核心員工們”創(chuàng)立的在線教育公司的廣告承包了整條路。

萬科的毛大慶離職開始創(chuàng)業(yè)，騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，類似這樣的新聞已經(jīng)不再讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一些傳統(tǒng)企業(yè)的HR朋友也在跟我討論準備要創(chuàng)業(yè)的事情，養(yǎng)老的、在線教育的、移動招聘的不一而足。

身邊做HR而非運營崗位的人也紛紛走上創(chuàng)業(yè)之路的時候，感覺“大眾創(chuàng)業(yè)”時代真的要來了。似乎一夜之間言必談創(chuàng)業(yè)、問必談融資，感覺這個時代天使投資真好拿，即使更多的創(chuàng)業(yè)項目在經(jīng)營過程中難以為繼，但依然擋不住創(chuàng)業(yè)得熱情。新經(jīng)濟與新技術(shù)為大眾創(chuàng)業(yè)提供了便利，為創(chuàng)富與個人價值實現(xiàn)提供了更肥沃的土壤。

觀察三：員工擔(dān)當(dāng)不足成為時代一惑

36氪采訪某創(chuàng)業(yè)者時，該創(chuàng)業(yè)者說“創(chuàng)業(yè)之后最大的變化是，漸漸的我越來越獨立了，我意識到，基本上所有事情都只能靠我自己。因為沒有人會像我這樣去在乎這件事情，沒有人?！边@句話道出了無數(shù)企業(yè)家的心聲。我們常說什么時候企業(yè)家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態(tài)，但現(xiàn)實中實現(xiàn)這一狀態(tài)的極少極少。

很多員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為“聽指令”，做的是“被安排的”事情，不主動思考與擔(dān)當(dāng)，任何的決策都要等待和請示，怕承擔(dān)責(zé)任。即使公司激勵機制健全、充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會出現(xiàn)濫用權(quán)限、私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的業(yè)務(wù)，追求個人的獎金利益，至公司風(fēng)險于不顧。

薪酬很高、對員工很好，企業(yè)有大家共同的目標和理想，為什么員工依然推卸推諉，總不能把企業(yè)的事情真正當(dāng)作自己的事情來看？那種主動、有擔(dān)當(dāng)、敢于承擔(dān)、把工作當(dāng)自己的事業(yè)干的人為什么如此稀少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵問題，但并不能解決風(fēng)險與責(zé)任共擔(dān)的問題。

在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，寄希望于員工個人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或高薪+文化的方法，顯然并不能系統(tǒng)的解決這個問題。唯有升級自己的管理體制，改變雇傭制的職業(yè)經(jīng)理人制度才能實現(xiàn)人才潛能的釋放。

思考

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創(chuàng)業(yè)大潮，這三大特征成為了企業(yè)面臨的三大難題。新經(jīng)濟與新技術(shù)給了無數(shù)人才創(chuàng)業(yè)成功的機會，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的被顛覆，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過去的員工找到了行業(yè)的痛點，出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆原來從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理機制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個惡性循環(huán)的加速器。

因此升級和替換雇傭制這種勞資關(guān)系，打造人才追利逐夢的事業(yè)平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系成為在新時代背景下管理學(xué)的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。

公司變成事業(yè)平臺，給人才提供更好的機會與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨立運營、內(nèi)部市場化、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人才的人生價值與創(chuàng)富夢想，而更多人才的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個生態(tài)型的平臺企業(yè)。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業(yè)是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規(guī)模可大可小。

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來說的。合伙人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人才實現(xiàn)人生價值。

實施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對于人才貢獻和價值的一種認可，并給予人才創(chuàng)造實際價值并給予合理回報的機制；

另一方面對于企業(yè)來說，通過合伙人制更大的激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經(jīng)營行為下放給合伙人團隊，從而實現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的；

通過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型企業(yè)的過渡。

（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例

合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙，當(dāng)然在商業(yè)實踐中很多企業(yè)會運用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔(dān)經(jīng)營與投資風(fēng)險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創(chuàng)業(yè)公司來說即是共同出資、共同經(jīng)營稱為創(chuàng)始合伙人，而對于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來說，更多的表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業(yè)合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。

事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目、區(qū)域（單店）等可獨立核算的經(jīng)營體與參與該經(jīng)營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔(dān)投資風(fēng)險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；

另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項目/區(qū)域，其虛擬股份對應(yīng)整體經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進行分紅、承擔(dān)風(fēng)險，如華為的內(nèi)部員工持股計劃。

業(yè)務(wù)合伙常見的有兩類形式：一類是經(jīng)營團隊獨立自主進行業(yè)務(wù)開拓與執(zhí)行，享受團隊經(jīng)營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態(tài)，常見于智力服務(wù)機構(gòu)如：管理咨詢、會計師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運作的機構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營的主要因素，對于新業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；

另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績、利潤基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營團隊通過努力實現(xiàn)的增值部分進行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產(chǎn)運作但員工對業(yè)績/利潤起到較大作用、員工經(jīng)濟實力不足以進行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過自己的開拓與努力實現(xiàn)業(yè)績與利潤，并享受分成。

（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革——內(nèi)部市場化、組織失控、自由競爭、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

2013年，海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強調(diào)個性化、創(chuàng)客化。

第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經(jīng)營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。

第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發(fā)

平臺與合伙人制度大勢不可逆：海爾變革的意義及對中國企業(yè)的影響很大，作為一家極為傳統(tǒng)的制造業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對于一家?guī)兹f人的制造業(yè)來說無疑是巨大的。

海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變、向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為一個幾萬人的組織明確、流程嚴謹?shù)闹圃鞓I(yè)，逐步進入了混序甚至無序狀態(tài)，組織進入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場化、自由競爭，從同事變?yōu)榱送?、從協(xié)作變成了競合。每個人自己找自己的位置與價值，前端向市場去找、后端向前端去找。

用市場規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)：類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現(xiàn)無序和失控的，很多員工會不適應(yīng)，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內(nèi)部競爭和搶單等等情況都會出現(xiàn)。

這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的一個適應(yīng)過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應(yīng)市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經(jīng)營體，實現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型和成功。用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業(yè)，必然會遇到市場阻礙，將員工放入市場，用市場規(guī)則去重塑企業(yè)，才能實現(xiàn)競爭力的增長，才能不被時代淘汰，永遠站在時代的風(fēng)口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預(yù)”，實現(xiàn)內(nèi)部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部凈化。

海爾變革貼士

員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營體

2013年末，一款名為雷神的游戲本進入市場；

2014年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺筆記本被搶購一空；

2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺；

2014年雷神科技實現(xiàn)2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，躍升為國內(nèi)游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬創(chuàng)投，估值1-1.5億左右。

雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內(nèi)部變革的時候成為海爾內(nèi)部小微主，并成功創(chuàng)辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內(nèi)部212個，實現(xiàn)比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)椤败囆∥ⅰ?，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。

”海爾原服務(wù)中心的高如強成為海爾的“車小微”后如是說。

海爾的財務(wù)共享中心功能也進行了人單合一的改造，過去由業(yè)務(wù)部門提出申請后，財務(wù)部門按部就班的進行處理，而如今轉(zhuǎn)變成了業(yè)務(wù)部門將需求發(fā)布到平臺，財務(wù)部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進行“搶單”，及時辦結(jié)，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權(quán)與放手

對于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不為過，深入到小米的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8個各擋一面的合伙人，據(jù)公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創(chuàng)期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權(quán)，各自全權(quán)負責(zé)自己負責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或職能，其他人不予干預(yù)。而其組織架構(gòu)基本是只有三級：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅(qū)動力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實現(xiàn)了每一塊的高效運轉(zhuǎn)，就像樂高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個個美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。

平臺型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或應(yīng)用的開發(fā)時代到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過程，正詮釋著商業(yè)社會的發(fā)展進步。充分授權(quán)、給人才機會、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺型的企業(yè)成為未來競爭的常態(tài)。

對于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來說，未來釋放內(nèi)部的人才能量、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺、給足機制與授權(quán)，讓合適的、優(yōu)秀的人才一個個出來參與到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才能打造平臺企業(yè)，用以應(yīng)對無數(shù)的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制——利益與風(fēng)險捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度

萬科當(dāng)年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現(xiàn)了公司由個人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；

而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴大，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過度的專業(yè)主義而忽略問題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎金最少，甚至出現(xiàn)了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進行溝通等等；

2010—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機”的大討論。

在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失，應(yīng)對已經(jīng)到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！?/p>

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機制進行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險共擔(dān)，“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態(tài)鏈合伙人：

類別

適用人員

只要內(nèi)容

項目跟投

一線公司管理層及項目管理人員

除舊改及部分特殊項目外的所有新項目，所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%

持股計劃

一定級別管理人員以年終獎購買公司股票

公司董事、監(jiān)事及高管，總部及地方公司一定級別以上的管理者參與持股計劃；高管購買有下限、雇員購買有上限；深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)通過證券公司的集合資產(chǎn)管理計劃，在A股市場共計購入0.33%的總股本

生態(tài)鏈合伙人制

產(chǎn)業(yè)鏈上下游

施工單位等產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)對參與的項目進行一定比例的跟投

萬科改革的啟示、啟發(fā)

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。

在和君看來，這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實現(xiàn)。

利益與風(fēng)險捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)

萬科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險與員工切合聯(lián)系在一起，項目開發(fā)的過程中，項目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟投項目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

“風(fēng)險共擔(dān)”這一要求對于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內(nèi)部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對公司真正認可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運。

隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬科的團隊被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產(chǎn)業(yè)鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險共擔(dān)上來，從承包工程到建設(shè)自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益。

對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程來說，需要資本金投入的項目，萬科的項目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，合伙人會議的主要權(quán)力是董事會成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運營的直接管理權(quán)。

創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。

2010

年開始，阿里巴巴開始在管理團隊內(nèi)部試運行“合伙人”制度。

團隊組成：由30名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權(quán)）。在合伙人團隊中，有負責(zé)交易系統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過的部門、負責(zé)過的業(yè)務(wù)來看，也橫跨了財務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。

團隊分工：合伙人團隊“三代人”負責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。

阿里合伙人的任職資格：

2

在阿里工作5年以上

2

具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力

2

高度認同公司文化

2

對公司發(fā)展有突出貢獻

2

愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán),不擁有公司運營的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事,直到被股東大會批準。

合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

阿里合伙人類別：

永久合伙人

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名；

永久合伙人的產(chǎn)生，可以由選舉產(chǎn)生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定；

目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。

普通合伙人

普通合伙人一旦不為阿里集團或者關(guān)聯(lián)公司工作，就不能再擔(dān)任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，普通性合伙人需要在60歲時退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾等。

榮譽合伙人

為阿里巴巴榮譽性合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人權(quán)利，但是能夠得到獎金池的一部分分配。

阿里的啟示

平臺型企業(yè)更具有未來

阿里是一家典型的平臺型企業(yè)，也是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強力的證明了平臺型、生態(tài)型企業(yè)的價值和對社會的貢獻遠遠大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。

合伙人的標準和條件值得深思

阿里對于合伙人的條件和標準：有能力、有突出貢獻，高度認同阿里文化，文化與使命堅定的守護與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗證，這些條件和標準對于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意義。

實行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺，但并非每個人都應(yīng)該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實踐檢驗、認同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經(jīng)濟的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造創(chuàng)業(yè)平臺成為必然趨勢

如引言部分所說，無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟、新技術(shù)的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來說，必須轉(zhuǎn)型升級，從產(chǎn)品經(jīng)營升級為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營才是轉(zhuǎn)型的根本之道。

而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經(jīng)營、資本需要人才的使用并發(fā)揮效能。

（二）內(nèi)部市場化與組織失控成為企業(yè)管理新常態(tài)

在企業(yè)向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態(tài)，適應(yīng)失控與混序，鼓勵內(nèi)部市場化、允許內(nèi)部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經(jīng)不適應(yīng)這個時代與轉(zhuǎn)型需要。讓內(nèi)部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵內(nèi)部相互競爭才能勝出。

將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲆?guī)則競爭、用戶選擇。這必然導(dǎo)致內(nèi)部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個團隊有每個團隊的打法，企業(yè)不再有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層面的標準和流程，都去讓市場檢驗，雖亂但亂中出人才，亂中取勝?？此?/p>

“找死”但實則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書中說的“傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地,未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

（三）人才大爭之勢不可阻擋

大眾創(chuàng)業(yè)的時代已經(jīng)來臨，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維為人們提供了創(chuàng)業(yè)的無限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現(xiàn)實。一線的從業(yè)者更直觀的接觸用戶，更容易的發(fā)現(xiàn)用戶的需求與痛點；借助資本的力量、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、適應(yīng)新一代消費者的經(jīng)營思維，去創(chuàng)業(yè)、去顛覆、去打劫。

對于無數(shù)企業(yè)來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競爭勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應(yīng)。

如果在新形勢下，依然靠著“戰(zhàn)略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點，公司的戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉(zhuǎn)，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路。未來一定是人才大爭之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對于人才大爭之世，對于傳統(tǒng)企業(yè)被顛覆之世，過去的管理機制已經(jīng)逐漸不適應(yīng)新時代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人制度無法解決核心的勞資關(guān)系問題，員工與股東永遠是雇傭關(guān)系，是打工心態(tài)，依靠職業(yè)道德、職業(yè)精神、傳統(tǒng)的激勵機制無法實現(xiàn)人才的潛能激發(fā)、“不關(guān)我事”的狀態(tài)。

激發(fā)人的潛能、轉(zhuǎn)變?nèi)说臓顟B(tài)，唯有施行合伙人制。企業(yè)中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創(chuàng)業(yè)；企業(yè)中無擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬牛诠蛡蛑葡卤局殬I(yè)精神做好本職工作，但并不會關(guān)心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險，讓有夢想的人有發(fā)揮的平臺、讓無擔(dān)當(dāng)?shù)娜吮仨氜D(zhuǎn)型，徹底激發(fā)公司的人才價值。

企業(yè)轉(zhuǎn)型、人才創(chuàng)業(yè)、人力資本的浪費這些鮮明的時代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時代呼喚合伙人制。

嚴歌苓說，人之間的關(guān)系不一定從陌生進展為熟識，從熟識走向陌生，同樣是正常進展。

人與人之間的緣分，遠沒有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經(jīng)歷風(fēng)雨，后一秒就說散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。

人與人相處，講究個真心，你對我好，我就對你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。

兩個人在一起，總會有人主動，但主動久了，就會累，會傷心，心傷了就暖不回來了，凡事多站在對方的角度想一想，多一份忍耐和謙就，就不會有那么多的怨氣和誤解，也少了一些擦肩而過。

做人不要太苛刻，太苛無友，人無完人，每個人都有這樣或那樣的缺點，重在包容。

包容是一種大度，整天笑呵呵的人并不是他沒有脾氣和煩惱，而是心胸開闊，兩個懂得相互包容的人，才能走得越久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸?shù)皿w無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養(yǎng)。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內(nèi)心也是渴求溫暖的。

做人要學(xué)會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內(nèi)在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

人這一生，遇見相同的人不容易，遇見正確的人更不容易，只有選擇了合適的相處方式，帶上真誠與人相處，才會走得更長，更遠更久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸?shù)皿w無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養(yǎng)。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內(nèi)心也是渴求溫暖的。

做人要學(xué)會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內(nèi)在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

第五篇：阿里合伙人制度

1.阿里巴巴合伙人的內(nèi)容：

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集團管理層自行創(chuàng)立的獨特的治理制度，通過公司章程和相關(guān)協(xié)議，賦予合伙人提名董事長中大多數(shù)董事的權(quán)利，使合伙人獲得了遠遠超出其持股比例的控制權(quán)。

最大的特點是控制權(quán)與持股比例不相關(guān)，即無視股權(quán)。

馬云將阿里巴巴合伙人定義為：公司的運營者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者以及股東。

2.阿里巴巴合伙人制度和我國合伙企業(yè)法中合伙

人制度的比較

區(qū)別：

1、二者性質(zhì)不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理層自行設(shè)立的一種新型公司治理制度。而合伙企業(yè)法中的合伙人制度是一種企業(yè)組織形式，體現(xiàn)了合伙企業(yè)的存在形式，而非企業(yè)內(nèi)部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集團在美國紐交所上市后，作為一家公共公司，實行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相關(guān)部門的批準。我國的合伙企業(yè)法的合伙人制度是中國合伙企業(yè)法明文規(guī)定的，合伙人的權(quán)力和義務(wù)是法律直接規(guī)定的，他們在行使權(quán)力時也要履行義務(wù)

3、合伙人產(chǎn)生的方式不同：阿里是由合伙人團隊中不少于四分之三的在任合伙人選舉產(chǎn)生，獲得的投票不得少于全體的75%，以一人一票形式提名。我國法律規(guī)定中的合伙人在具有完全民事行為能力的自然人、法人或其他組織以貨幣、實物、知識產(chǎn)權(quán)、其他財產(chǎn)權(quán)利甚至勞務(wù)出資設(shè)立合伙企業(yè)時自動產(chǎn)生，合伙各方共同簽署合伙協(xié)議

4、人數(shù)限制不同：阿里合伙人制度對團隊人數(shù)并沒有明確規(guī)定，合伙人規(guī)?？梢圆粩鄶U大。而我國對合伙人數(shù)有明確規(guī)定，普通合伙企業(yè)合伙人要兩人以上（含2人），有限合伙企業(yè)的合伙人為2到50人

5、權(quán)力不同：阿里合伙人權(quán)力主要表現(xiàn)為合伙人提名權(quán)和半數(shù)董事會提名權(quán)。阿里合伙人可以控制董事會，是阿里巴巴集團的核心管理層。合伙企業(yè)法中合伙人的權(quán)力大得多，因為他們本身就是企業(yè)的所有者，享有企業(yè)的全部經(jīng)營決策權(quán)

6、責(zé)任不同：阿里合伙人需要積極地推動和提升阿里集團的使命、愿景和價值觀，并傳承企業(yè)文化。而合伙企業(yè)中的合伙人則需要按照規(guī)定的方式、金額和期限出資。在經(jīng)營過程中，承擔(dān)全部經(jīng)營風(fēng)險，償還企業(yè)全部債務(wù)（普通合伙人是無限連帶責(zé)任，有限合伙人的有限責(zé)任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.長而有效地保證管理層的控制權(quán)，防止因公司發(fā)展股權(quán)稀釋致使股東失去控制權(quán)，保證了一定程度上團隊的和諧與團結(jié)

2.降低管理層獲取公司控制權(quán)的成本，特別是阿里巴巴這種大規(guī)模的公司 3.有利于發(fā)揮人力資本的作用，促進管理層的工作積極性。4.避免創(chuàng)始人的專制獨裁

5.有利于公司的穩(wěn)定和長期發(fā)展

二.弊

1.合伙人的條件不夠明確，可能存在暗箱操作風(fēng)險 2.可能出現(xiàn)提名僵局，外部股東與合伙人可能爆發(fā)沖突

3.可能發(fā)生合伙人控制風(fēng)險，對可能發(fā)生的問題沒有全面應(yīng)對措施 4.普通股東的權(quán)力受到較大限制，沒法取得對董事會的控制權(quán)

4.阿里合伙人制度得以落實的原因

馬云為何堅持？

1.保持對阿里巴巴集團的控制 2005年，雅虎對阿里巴巴集團進行了戰(zhàn)略投資，并獲得了阿里的40%股權(quán)和35%投票權(quán)。雅虎的投資雖然使阿里走出了危機，并促進了其發(fā)展，但是同時也給馬云帶來了控制權(quán)危機。合伙人制則賦予了合伙人以公司的實際控制權(quán)，對公司戰(zhàn)略和文化上也有較強的決定權(quán)。

2.使阿里保持競爭力

合伙人團隊就涵蓋了管理，法律，財務(wù)，人力等各方面的人才，這種合伙人制能夠自我更新，不斷地吸引人才，以保持創(chuàng)新和靈活性，從而保持競爭力。

3.確保阿里巴巴長期發(fā)展

在馬云看來，企業(yè)文化、價值觀才是阿里持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力，而他認為合伙人制通過選出具有共同信念又出類拔萃的合伙人，能夠更好地傳承阿里的企業(yè)文化和堅守公司的使命，實現(xiàn)客戶和股東的長期利益，增強阿里的競爭力，確保阿里的長期發(fā)展。

軟銀和雅虎兩大股東接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、馬云及管理層的強勢

二、軟銀看來阿里的增長潛力并高度認同其企業(yè)文化

三、雅虎急于套現(xiàn)獲利

5.阿里巴巴合伙人制度的鑒和啟發(fā)

二、對阿里巴巴合伙人制度的借鑒

阿里巴巴合伙人制度能長久而有效地保證管理層的控制權(quán)，未來其他企業(yè)可能會結(jié)合自身的特點改進阿里巴巴合伙人制度，企業(yè)要想借鑒和運用阿里巴巴合伙人制度，需要滿足以下幾個條件：

（一）人力資本對公司發(fā)展至關(guān)重要。充分發(fā)揮人力資本優(yōu)勢時是企業(yè)進行自主治理和制度創(chuàng)新的原始動力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一點優(yōu)勢就是充分發(fā)揮人力資本在公司發(fā)展中的重要作用。

（二）企業(yè)文化獨特且利于公司長期發(fā)展。阿里巴巴集團獨特的企業(yè)文化，是其持續(xù)發(fā)展和不斷壯大的內(nèi)在動力。因此，實施阿里巴巴合伙人制度的企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有自身獨特的企業(yè)文化，且該企業(yè)文化有利于公司長期發(fā)展并獲得股東的認可。

（三）管理團隊強大且強勢。其他公司要想效仿阿里巴巴集團實施合伙人制度，其管理層必須具備與其放大的控制權(quán)相匹配的管理能力，在公司內(nèi)部具有足夠高的權(quán)威和地位，足以讓股東信服并心甘情愿交出公司的控制權(quán)。

（四）、業(yè)績優(yōu)秀且前景美好。其他公司要想實行阿里巴巴合伙人制度應(yīng)當(dāng)有著良好的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Γ芪垂蓶|帶來豐富的投資回報，補償他們控制權(quán)的損失。

三、阿里巴巴合伙人制度的啟發(fā)

（一）對企業(yè)的啟發(fā)

阿里巴巴合伙人制度作為一種首創(chuàng)的公司治理制度，堪稱企業(yè)治理制度創(chuàng)新 的一個典范。制度創(chuàng)新使一種較高層次的管理創(chuàng)新，該制度的實施，引領(lǐng)了自主治理和管理創(chuàng)新的潮流，營造了企業(yè)治理制度創(chuàng)新的良好氛圍。在

（二）對監(jiān)管層的啟發(fā)

當(dāng)前，我國實行“一股一票”的股權(quán)制度，并在政策上限制境外注冊、境內(nèi)經(jīng)營的中資控股或控制的企業(yè)在國內(nèi)上市。這導(dǎo)致國內(nèi)很多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)赴美上市，如阿里巴巴、百度、優(yōu)酷（已和土豆合并）、當(dāng)當(dāng)?shù)?。這些公司大多于境外注冊，于境內(nèi)經(jīng)營，赴美上市均采用了雙重股權(quán)制度，以保證創(chuàng)始人或高管的控制權(quán)。阿里巴巴集團和這些企業(yè)的讓我國監(jiān)管當(dāng)局不得不重新審視21世紀高新科技企業(yè)在公司治理上的需求，反思當(dāng)前實行的制度能否跟上公司治理的發(fā)展趨勢，探討如何進行資本市場的改革和監(jiān)管制度的創(chuàng)新，并營造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢和滿足企業(yè)發(fā)展需求的監(jiān)管環(huán)境。若一度墨守成規(guī)，錯過的將不再是一批優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，而是一個時代的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，并限制國內(nèi)企業(yè)的自由發(fā)展。