第一篇：可口可樂(lè)圣誕營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)(年終案例分析)

可口可樂(lè)圣誕營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)

一、活動(dòng)背景：

1、可口可樂(lè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂(lè)，為了占有更多的市場(chǎng)份額，體細(xì)分中更注重的是年輕人，尤其是大學(xué)生群體作為最具有代表性的年輕人群體，備受可口可樂(lè)公司重視；

可口可樂(lè)一直倡導(dǎo)激情、快樂(lè)的“爽”文化，希望能帶給大家年輕、活力、新鮮的感覺(jué)。

2、對(duì)以“表達(dá)自我、展現(xiàn)自我” 為座右銘的當(dāng)代的大學(xué)生消費(fèi)群體而言，其最關(guān)心的事情依然莫過(guò)于就業(yè)和提升自身能力，因此，通過(guò)可口可樂(lè)營(yíng)銷大賽，我們將給與當(dāng)代大學(xué)生一個(gè)展示自我、提升自身能力的平臺(tái)，同時(shí)大學(xué)生還可能獲得國(guó)際

實(shí)踐機(jī)會(huì)。

二、活動(dòng)目的：

1、提供給大學(xué)生更多學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)、感受社會(huì)實(shí)踐的機(jī)會(huì)

2、提升可口可樂(lè)品牌在學(xué)生中的感召力和認(rèn)知度，在學(xué)生及校方中的口碑

三、大賽說(shuō)明

參賽人員：全體在校學(xué)生，以團(tuán)體形式參賽，每個(gè)團(tuán)隊(duì)

劃案首頁(yè)寫(xiě)明。

1、活動(dòng)主題：

說(shuō)明：請(qǐng)參賽人員圍繞“校園節(jié)日營(yíng)銷”這個(gè)主題展開(kāi)，從可口可樂(lè)公司的角度出發(fā)，在面對(duì)大學(xué)生消費(fèi)群體時(shí)，如何在校園內(nèi)節(jié)日時(shí)開(kāi)展有效的營(yíng)銷活動(dòng)，提升品牌喜好度，刺激大學(xué)生購(gòu)買(mǎi)欲望

1）、針對(duì)可口可樂(lè)公司產(chǎn)品、品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷策劃方案可口可樂(lè)在消費(fèi)群5003-5人，請(qǐng)自取隊(duì)名，并請(qǐng)?jiān)诓邚?qiáng)企業(yè)就業(yè)

2）、請(qǐng)策劃一個(gè)具有實(shí)際實(shí)施性，適合在大學(xué)校園內(nèi)開(kāi)展的節(jié)日營(yíng)銷方案

3）、結(jié)合可口可樂(lè)公司系列產(chǎn)品、所有品牌或其中一個(gè)品牌、一個(gè)單品均可

2、作品要求：

必須為原創(chuàng)作品，如有抄襲立即取消參賽資格；

可口可樂(lè)公司對(duì)優(yōu)秀作品有使用權(quán)。

1）內(nèi)容要求：

營(yíng)銷策劃書(shū)主要包括

銷目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷策略、行動(dòng)方案、投入產(chǎn)出比分析、流程控制，參賽者所提交作品可以只包括前6個(gè)部分。

A計(jì)劃概要：背景與目的，對(duì)主要營(yíng)銷目標(biāo)和措施的簡(jiǎn)明概括的說(shuō)明。

B市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀：包括市場(chǎng)情況（范圍、細(xì)分市場(chǎng)、顧客需求狀況、影響因素）、產(chǎn)品情況、競(jìng)爭(zhēng)情況（競(jìng)爭(zhēng)者的質(zhì)量、定價(jià)、分銷、份額等）。

C機(jī)會(huì)與問(wèn)題分析。

D市場(chǎng)目標(biāo)：市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)率、投資收益率等。

E市場(chǎng)營(yíng)銷策略：包括目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和市場(chǎng)定位戰(zhàn)略、營(yíng)銷組合（F行動(dòng)方案：具體的活動(dòng)程序（時(shí)間、地點(diǎn)、責(zé)任人、活動(dòng)流程、物料與資金花費(fèi)等）。G投入產(chǎn)出比分析。（可選）

H流程控制。(可選

2）格式要求：

A提交WORD文檔

各層次標(biāo)號(hào)）

B需將方案整理制作成3）評(píng)定依據(jù)：

主要是策劃的專業(yè)度、創(chuàng)新度、可行度以及策劃對(duì)于公司的針對(duì)性。8個(gè)部分，主要是計(jì)劃摘要、市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀、機(jī)會(huì)與問(wèn)題分析、營(yíng))（請(qǐng)參考論文寫(xiě)作要求，正文字體使用宋體小四，PPT參加答辯。4P）并規(guī)范使用各項(xiàng)目

A表達(dá)性：10分語(yǔ)言表達(dá)流暢、敘述簡(jiǎn)明、可讀性強(qiáng)

B邏輯性：10分條理清晰，邏輯清楚，各項(xiàng)內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣

C依據(jù)性：20分方案非憑空而來(lái)，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查、行業(yè)背景等展開(kāi)（需提供參考資料及市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)資料）

D實(shí)踐性：30分方案可實(shí)施、可操作，實(shí)踐性強(qiáng)，而非簡(jiǎn)單的理論羅列與闡述 E創(chuàng)新性：30分立意、形式、視角等方面新穎獨(dú)特

第二篇：可口可樂(lè)案例分析

可口可樂(lè)：勞務(wù)派遣**

1．可口可樂(lè)公司介紹:

可口可樂(lè)公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂(lè)排名第一，百事可樂(lè)第二，低熱量可口可樂(lè)第三)，可口可樂(lè)在200個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minute Maid品牌)。

2.案例陳述：

被指勞務(wù)派遣員工處境糟糕，這家全球飲料業(yè)巨頭被幾名中國(guó)大學(xué)生送上了輿論的風(fēng)口浪尖。在幾位中國(guó)大學(xué)生的心目中，這次可口可樂(lè)公司絕對(duì)稱不上是最佳雇主了。

2008年12月12日，“大學(xué)生關(guān)注可口可樂(lè)小組”在網(wǎng)上公布了一份28頁(yè)的《可口可樂(lè)調(diào)查報(bào)告》，這份報(bào)告指出，全球最大、最受尊敬的飲料公司正在中國(guó)故意逃避法律和社會(huì)責(zé)任：可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)存在大量派遣工，這些工人處于公司最底層，干著最危險(xiǎn)、最苦、最累的工作，工作時(shí)間最長(zhǎng)，工資卻最低，而且還被拖欠甚至克扣。

中央民族大學(xué)研究生楊鄭君等9位大學(xué)生經(jīng)歷一個(gè)月時(shí)間，通過(guò)打工和采訪形式完成了對(duì)可口可樂(lè)5家裝瓶廠和4家供應(yīng)商的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)論令他們感覺(jué)“失望和震驚”。例如在他們的報(bào)告中，裝瓶廠之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可達(dá)到90％，月工作時(shí)長(zhǎng)最多可達(dá)到330小時(shí)，工資卻低于最低標(biāo)準(zhǔn)，很多人還未上任何保險(xiǎn)。

大學(xué)生還發(fā)表了《致姚明和劉翔的公開(kāi)信》，希望能依靠代言人和公眾人物對(duì)可口可樂(lè)公司施加壓力，以改善工人的處境。

可口可樂(lè)公司公關(guān)部人士表示會(huì)盡快了解真相，而被調(diào)查的主角之一杭州中萃隨后對(duì)此做出了書(shū)面回應(yīng)，駁斥的方面包括：鑒于飲料生產(chǎn)行業(yè)的季節(jié)特性要求，通過(guò)第三方勞務(wù)公司提供少部分派遣工作為用工補(bǔ)充，但比例從未超過(guò)雇員總數(shù)（2692人）的43%；派遣工工資從未低于國(guó)家和地方勞動(dòng)部門(mén)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，并按照勞動(dòng)合同按時(shí)發(fā)放；該企業(yè)所有用工在簽訂合同后均按國(guó)家法律規(guī)定投保五險(xiǎn)，每個(gè)雇員均有獨(dú)立的保險(xiǎn)號(hào)等。

12月16日，可口可樂(lè)總公司及被調(diào)查的4個(gè)工廠均發(fā)表聲明，對(duì)調(diào)查報(bào)告指責(zé)的“非法收取進(jìn)廠費(fèi)”、“克扣、拖欠派遣工人工資”、“職業(yè)安全防護(hù)措施缺乏”、“工傷沒(méi)人管，工人被人打”、“工人吃不飽飯，伙食極差”、“挨打挨罵！超長(zhǎng)時(shí)間加班，休息時(shí)間少”，“工作強(qiáng)度極大，不買(mǎi)保險(xiǎn)”等問(wèn)題，一一予以否定。

大學(xué)生的私下調(diào)查和公司的回應(yīng)是否還原了更多的真實(shí)性，這還需要進(jìn)一步證實(shí)。但是，這次事件的發(fā)生卻折射出中國(guó)勞動(dòng)派遣與企業(yè)用工方面存在著問(wèn)題。

3.焦點(diǎn)問(wèn)題分析

一、對(duì)勞動(dòng)派遣適用那些崗位的爭(zhēng)議

派遣工是與勞務(wù)派遣公司簽訂勞動(dòng)合同的員工，而勞務(wù)派遣公司又與用工單位簽訂勞務(wù)派遣集體合同，對(duì)于用工單位來(lái)說(shuō)，這種形式更加靈活、成本更低，也可以避免更多的勞動(dòng)糾紛?！秳趧?dòng)合同法》第66條規(guī)定：“勞務(wù)派遣一般在臨時(shí)性、輔助性或者替代性的工作崗位上實(shí)施?！?/p>

這份調(diào)查報(bào)告稱，很多派遣工在可口可樂(lè)裝瓶廠工作時(shí)間都在兩年以上，最長(zhǎng)甚至達(dá)10年。并且很多工作崗位都是長(zhǎng)期性、基礎(chǔ)性而非臨時(shí)性、輔助性的崗位。

但是，可口可樂(lè)公司卻回應(yīng)說(shuō)鑒于飲料生產(chǎn)行業(yè)的季節(jié)特性要求，杭州中萃通過(guò)第三方勞務(wù)公司提供少部分派遣工作為用工補(bǔ)充，但比例從未超過(guò)雇員總數(shù)（2692人）的43％。

東莞公司派遣員工占公司用工總?cè)藬?shù)的21％。而且，每年旺季用工不等于長(zhǎng)期用工，生產(chǎn)線上大部分是派遣工，不代表整個(gè)工廠大量使用派遣工。

事實(shí)上，這也就折射出了勞動(dòng)合同法的漏洞。2008年5月8日向社會(huì)征求意見(jiàn)的《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例（草案）》試圖對(duì)“三性”（臨時(shí)性、輔助性或者替代性）作出規(guī)定：草案第三十八條稱，用工單位一般在非主營(yíng)業(yè)務(wù)工作崗位、存續(xù)時(shí)間不超過(guò)6個(gè)月的工作崗位，或者因原在崗勞動(dòng)者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休假臨時(shí)不能上班需要他人頂替的工作崗位使用勞務(wù)派遣用工。但這一條在今年9月18日公布的《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》中被刪除。另外，對(duì)勞動(dòng)派遣工占公司甚至是某個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的比例是否也應(yīng)該有所規(guī)定呢？這也是未來(lái)勞動(dòng)合同法亟需完善的地方。

二、關(guān)于加班時(shí)間的爭(zhēng)論

可口可樂(lè)公司勞務(wù)派遣員工實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制是否可行？是否合法？雖然可口可樂(lè)公司相應(yīng)回應(yīng)中明確說(shuō)明勞務(wù)派遣員工辦理了綜合計(jì)算工時(shí)工作制的審批手續(xù)，但辦理了審批手續(xù)是否等于可口可樂(lè)公司實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制沒(méi)有損害勞務(wù)派遣員工的利益？

根據(jù)《勞動(dòng)部關(guān)于職工工作時(shí)間有關(guān)問(wèn)題的復(fù)函》(勞部發(fā)[1997]271號(hào))第五條規(guī)定：“依據(jù)勞動(dòng)部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行不定時(shí)工作制和綜合計(jì)算工時(shí)工作制的審批辦法》第五條的規(guī)定，綜合計(jì)算工時(shí)工作制采用的是以周、月、季、年等為周期綜合計(jì)算工作時(shí)間，但其平均日工作時(shí)間和平均周工作時(shí)間應(yīng)與法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間基本相同。??綜合計(jì)算周期內(nèi)的總實(shí)際工作時(shí)間不應(yīng)超過(guò)總法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，??延長(zhǎng)工作時(shí)間的小時(shí)數(shù)平均每月不得超過(guò)36小時(shí)?！?/p>

我們對(duì)照可口可樂(lè)調(diào)查報(bào)告所介紹的廣州裝瓶廠的工作時(shí)間為例的話(前提為廣州裝瓶廠以季為周期綜合計(jì)算工作時(shí)間，一、二、三月為一個(gè)季度，之后月份依次類推)，那么在2008年7月勞務(wù)派遣員工的工作時(shí)間為312小時(shí)。按照2008年7月的工作時(shí)間計(jì)算，其中休息日為8天，實(shí)際工作天數(shù)應(yīng)該為23天，單月超過(guò)的工作時(shí)間為128小時(shí)。由于8、9月不是生產(chǎn)淡季，綜合平均計(jì)算下來(lái)單月的加班時(shí)間已經(jīng)嚴(yán)重超過(guò)了平均每月不得超過(guò)36小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。這也說(shuō)明可口可樂(lè)公司違反《勞動(dòng)合同法》第六十二條第一項(xiàng)規(guī)定：“執(zhí)行國(guó)家勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，提供相應(yīng)的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù)，”沒(méi)有履行用工單位應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。

而加班工資、節(jié)假日工資如何結(jié)算的問(wèn)題，也是值得我們反思的。

三、關(guān)于用工單位與勞動(dòng)派遣單位關(guān)系的質(zhì)疑

事實(shí)上，《可口可樂(lè)調(diào)查報(bào)告》中除了對(duì)包括克扣、拖欠工資、勞動(dòng)合同違法和信息隱瞞、工資低于最低標(biāo)準(zhǔn)、超長(zhǎng)時(shí)間加班、職工安全防護(hù)措施缺乏等八個(gè)方面提出指控外，同時(shí)也指出“勞務(wù)派遣公司嚴(yán)重違反勞動(dòng)法規(guī)，可口可樂(lè)對(duì)此卻不管不問(wèn)”。

報(bào)告發(fā)表后，可口可樂(lè)東莞廠表示，已經(jīng)對(duì)派遣工的伙食進(jìn)行改進(jìn)。東莞廠在聲明中表示，對(duì)派遣工未能吃到東莞廠給付東區(qū)人力資源每人每天16.5元的伙食標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，該公司已責(zé)成派遣單位立即加以糾正改進(jìn)。并派公司行政管理人員直接參與管理派遣工的伙食，并采取措施，保證了派遣工吃飽吃好。

盡管如此，派遣工人的利益已經(jīng)受到了損害，報(bào)告中提到許多問(wèn)題，雖然有些偏頗，但是卻反映目前勞動(dòng)派遣制度上存在著一些漏洞，使得很多企業(yè)利用它們鉆了法律的空子。

4.思考總結(jié)

人才派遣服務(wù)可以通過(guò)為公司提供靈活的用人方案，提高其商業(yè)運(yùn)作效率及企業(yè)管理的彈性。一些公司會(huì)通過(guò)勞務(wù)派遣的形式降低人力成本，從而提升公司財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)。派遣員工以及其他彈性制員工在發(fā)達(dá)國(guó)家中普遍存在，人力資源公司萬(wàn)寶盛華估計(jì)派遣員工在發(fā)達(dá)國(guó)家

約占公司總用工人數(shù)的20％。

新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后，企業(yè)在人力資本投入方面經(jīng)受較大的壓力，更多的中國(guó)公司開(kāi)始采用勞務(wù)派遣的形式雇傭員工。一些被勞務(wù)派遣的員工處于弱勢(shì)地位，他們期望勞務(wù)派遣公司的集體合同能夠幫他們爭(zhēng)取到公平的薪資水平和保險(xiǎn)保障，但實(shí)際情況中常常不盡如 人意?？煽诳蓸?lè)公司此次勞務(wù)派遣**的根源亦在于此。

事實(shí)上，可口可樂(lè)公司提供的待遇其實(shí)在業(yè)內(nèi)已經(jīng)算是不錯(cuò)的了，但是也存在著重重的問(wèn)題，這就表明我國(guó)目前的勞動(dòng)制度還存在著很大的缺陷。就目前的一些實(shí)際情況來(lái)看，許多單位更加把勞動(dòng)派遣作為一種逃避責(zé)任和降低用人成本的方式，出現(xiàn)了“逆向派遣”等形式，嚴(yán)重干擾了正常的用工順序，也極大的打擊了一部分勞動(dòng)者的積極性，不利于勞動(dòng)力市場(chǎng)的建康發(fā)展。由此看來(lái)，勞務(wù)派遣的有序管理，涉及的不僅是一些勞動(dòng)者的待遇問(wèn)題，也是能否保護(hù)勞動(dòng)者正當(dāng)權(quán)益和勞動(dòng)力市場(chǎng)有序發(fā)展的有效保障。

所以筆者認(rèn)為，盡管《勞動(dòng)合同法》的頒布確定了勞動(dòng)派遣的一些權(quán)利和義務(wù)，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，勞動(dòng)派遣的用工形式有待規(guī)范。

從2007年12月28日《工人日?qǐng)?bào)》刊登的《勞動(dòng)和社會(huì)保障部對(duì)勞務(wù)派遣用工有了明確標(biāo)準(zhǔn)》（[5]人民網(wǎng)

[6]人民網(wǎng)

第三篇：可口可樂(lè)營(yíng)銷渠道分析

目錄

1.可口可樂(lè)公司現(xiàn)狀.............................................................................................................................................2 1.1可口可樂(lè)公司概況.....................................................................................................................................2 1.2可口可樂(lè)公司產(chǎn)品.....................................................................................................................................2 2.可口可樂(lè)公司渠道結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................2 2.1長(zhǎng)度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.2寬度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.3廣度結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................................2 3.可口可樂(lè)公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1間接渠道成員管理.....................................................................................................................................2

3.1.1可口可樂(lè)的渠道成員的選擇...........................................................................................................2 3.1.2可口可樂(lè)分銷渠道成員的培訓(xùn)......................................................................................................3 3.1.3分銷渠道成員的激勵(lì)........................................................................................................................3

3.2分銷渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分銷渠道預(yù)售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可樂(lè)公司渠道建設(shè)中存在的問(wèn)題..........................................................................................................4 4.1價(jià)格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨區(qū)分工合作不明確.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4銷售積極性低..............................................................................................................................................4 5.可口可樂(lè)公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議..........................................................................................................4 5.1統(tǒng)一利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)..............................................................................................................................................4 5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn).....................................................................................................................................4 5.3重視培訓(xùn)專業(yè)人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利潤(rùn).......................................................................................................................................................5 可口可樂(lè)公司營(yíng)銷渠道決策與管理研究

1.可口可樂(lè)公司現(xiàn)狀

1.1可口可樂(lè)公司概況 可口可樂(lè)總部在美國(guó)，是全球最大的飲料公司，同時(shí)，在全球的飲料銷售市場(chǎng)上，它也是領(lǐng)袖和先鋒。其包括世界最著名的五大軟飲料品牌中的四個(gè)，分別是可口可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧和健怡可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)已連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，據(jù)1999年，蓋洛普在中國(guó)的調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂(lè)牌號(hào)，并連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂(lè)目前是中國(guó)市場(chǎng)最暢銷的飲料，占了中國(guó)9%的軟飲料市場(chǎng)，以及33%的中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)長(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸?lè)公司目前的國(guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售?？煽诳蓸?lè)公司每年還會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。1.2可口可樂(lè)公司產(chǎn)品

可口可樂(lè)公司主要的產(chǎn)品有：可樂(lè)（可口可樂(lè)，健怡可口可樂(lè)），引用純凈水（水森活），汽水（雪碧，芬達(dá)，醒目），果汁飲料（美汁源，酷兒），茶飲料（茶研工坊），其中各產(chǎn)品的配方和規(guī)格也各有異。

2.可口可樂(lè)公司渠道結(jié)構(gòu)

可口可樂(lè)公司是一個(gè)大型的快速消費(fèi)品公司，所以，其營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)也是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說(shuō)，就是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道組合。2.1長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)

利用其他組織機(jī)構(gòu)的分銷渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，迅速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，對(duì)資金的使用有一定的安全性企業(yè)不必設(shè)置專門(mén)機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT(mén)人員，節(jié)省人力、物力和財(cái)力。所以可口可樂(lè)的分銷商由代理商，零售商和經(jīng)銷商。2.2寬度結(jié)構(gòu)

密集型分銷渠道，也稱為廣泛型分銷渠道。指制造商在同一渠道層級(jí)上選用盡可能多的渠道中間商來(lái)經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。而可口可樂(lè)正是密集型分銷渠道。這種分銷渠道能增大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，網(wǎng)點(diǎn)密度高?？煽诳蓸?lè)公司的產(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買(mǎi)飲料，就能買(mǎi)到可口可樂(lè)的產(chǎn)品，這種十分密集的渠道策略，增強(qiáng)了可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為可口可樂(lè)公司提供了廣闊的市場(chǎng)覆蓋面。同時(shí)密集型分銷渠道存在缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，渠道管理成本較高。2.3廣度結(jié)構(gòu)

渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇?？煽诳蓸?lè)公司使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來(lái)進(jìn)行銷售。

3.可口可樂(lè)公司渠道管理方案

3.1間接渠道成員管理

3.1.1可口可樂(lè)的渠道成員的選擇

1．制造商：制造商自己生產(chǎn)，尋找合作伙伴實(shí)行就地聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)。2．批發(fā)商：大型的綜合批發(fā)市場(chǎng)，如浙江商城等批發(fā)市場(chǎng)；或在每個(gè)地方直接設(shè)立公司的經(jīng)銷商子公司。

3．零售商選擇：傳統(tǒng)食品零售渠道，如食品店、食品商場(chǎng)等；娛樂(lè)場(chǎng)所，如旅游景點(diǎn)，健身場(chǎng)所等；小攤位，如小櫥窗商店等。

4．代理商：制造代理商、銷售代理商、采購(gòu)代理商、傭金代理商、進(jìn)口和出口代理商、信托代理商

3.1.2可口可樂(lè)分銷渠道成員的培訓(xùn)

可口可樂(lè)公司的用人策略，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。其精髓就是：在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。1．基礎(chǔ)培訓(xùn)。主要包括入職簡(jiǎn)單的培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)等。通過(guò)這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂(lè)公司的發(fā)展歷史、企業(yè)精神和文化等。

2．技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對(duì)在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實(shí)際工作能力或勞動(dòng)技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。這樣能讓企業(yè)的職員具備一定基礎(chǔ)技能。對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，即對(duì)好的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的教育。鍛煉他們管理能力。讓企業(yè)更加的高效運(yùn)作。主要有知識(shí)擴(kuò)大型培訓(xùn)和知識(shí)更新型培訓(xùn)。

3.1.3分銷渠道成員的激勵(lì)

主要采取一般企業(yè)的激勵(lì)模式：為員工提供各類獎(jiǎng)勵(lì)，包括禮品卡、印有公司標(biāo)志的物品、運(yùn)動(dòng)會(huì)門(mén)票等；提供晉升的鼓勵(lì)；提高工資或者發(fā)放獎(jiǎng)金等。3.2分銷渠道物流管理

可口可樂(lè)在中國(guó)有三大合作伙伴：嘉里集團(tuán)，太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)，擁有分布在全國(guó)不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產(chǎn)的長(zhǎng)沙和長(zhǎng)春兩個(gè)裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個(gè)裝瓶廠，可口可樂(lè)在中國(guó)的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個(gè)。從地圖上來(lái)看，其在中國(guó)的布局，算是基本完成了。

在可口可樂(lè)建立銷售運(yùn)作模式的前提條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運(yùn)作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷售。雖然可口可樂(lè)的物流全部交由第三方物流公司來(lái)做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個(gè)性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對(duì)游樂(lè)中心、家樂(lè)福這樣的大賣(mài)場(chǎng)、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對(duì)庫(kù)存等方面也親自管理，這種針對(duì)大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂(lè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力。3.3分銷渠道預(yù)售制管理

1.有序地開(kāi)發(fā)客戶：由業(yè)務(wù)代表定期、按區(qū)域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經(jīng)銷商客戶），先訂貨后送貨。

2.有序地建立銷售渠道：分區(qū)劃定線路，劃分銷售區(qū)域。

3.有序地管理業(yè)務(wù)代表：一個(gè)銷售區(qū)域一位區(qū)域經(jīng)理或主任，每一條銷售線路一位業(yè)務(wù)代表和一位駕駛員。4.有序地管理市常:（1）差異性管理：由于分銷售區(qū)域、銷售線路會(huì)碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷量與努力程度不一致、苦樂(lè)不均這個(gè)問(wèn)題。可口可樂(lè)采用下面幾個(gè)辦法來(lái)解決: 一是線路范圍大小調(diào)節(jié)。市中心一類商業(yè)區(qū)銷量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類商業(yè)區(qū)的線路范圍就大些。二是銷量指標(biāo)調(diào)節(jié)。每條銷售線路 的銷量指標(biāo)不搞一刀切，采用系數(shù)，銷售線路之間銷量指標(biāo)最高的與最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按絕對(duì)數(shù)考核，銷量第一的并不是完成率第一的。四是獎(jiǎng)金考核按完成率計(jì)算，而且完成率最高只占獎(jiǎng)金的6O％，獎(jiǎng)金的其余40％是生動(dòng)化、客戶關(guān)系、建議等軟性指標(biāo)。

（2）區(qū)別對(duì)待跨區(qū)域銷售問(wèn)題：對(duì)客戶總部在某個(gè)區(qū)域、某條銷售線路，分店在另一個(gè)銷售區(qū)域、另一個(gè)銷售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰(shuí)的區(qū)域、誰(shuí)的線路上銷量就歸誰(shuí)。對(duì)偷襲其他區(qū)域、其他銷售線路客戶的情況，一是不發(fā)現(xiàn)不管，二是發(fā)現(xiàn)后歸還客戶，三是沒(méi)收銷量。對(duì)跨區(qū)殺價(jià)搶客戶的情況，一發(fā)現(xiàn)即停止送貨，扣當(dāng)事業(yè)務(wù)代表及其主管獎(jiǎng)金，或警告處分、調(diào)離線路。

4.可口可樂(lè)公司渠道建設(shè)中存在的問(wèn)題

4.1價(jià)格不易管理

可口可樂(lè)產(chǎn)品的出廠價(jià)格各銷售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價(jià)明顯,容易出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，且不易管理。4.2跨區(qū)分工合作不明確

跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作存在困難。中國(guó)客戶管理組與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒(méi)有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程。4.3工作效率低

渠道中間商的工作單一，沒(méi)有創(chuàng)新。使得銷售業(yè)績(jī)等沒(méi)有突破。4.4銷售積極性低

渠道銷售商積極性不高，因?yàn)槔麧?rùn)不高。就市場(chǎng)而言，可口可樂(lè)產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場(chǎng)中自然而然的形成了任何一個(gè)中間商都無(wú)力維持可口可樂(lè)產(chǎn)品的高利潤(rùn)狀態(tài)的局面。事實(shí)上，每當(dāng)可口可樂(lè)需要采取措施提高客戶單位利潤(rùn)時(shí)，伴隨而來(lái)的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問(wèn)題的產(chǎn)生。同時(shí)，就可口可樂(lè)公司而言，維持合理的低的批發(fā)價(jià)格可以使得可口可樂(lè)產(chǎn)品獲得更大的市場(chǎng)占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂(lè)公司始終都十分重視的工作。

5.可口可樂(lè)公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議

5.1統(tǒng)一利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于部分跨區(qū)域的重要客戶，可口可樂(lè)公司應(yīng)該盡早協(xié)調(diào)并制訂跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。必須明確規(guī)定，什么客戶拿什么價(jià)，那么只能在那個(gè)區(qū)域賣(mài)，不能越區(qū)，否則給與一定的懲罰，如：取消其售貨資格，罰款等。這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價(jià)格不統(tǒng)一的問(wèn)題。5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)化中國(guó)客戶管理組與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問(wèn)題，首先，可口可樂(lè)必須提前制訂對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過(guò)培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門(mén)店及區(qū)域。

5.3重視培訓(xùn)專業(yè)人才

可口可樂(lè)公司一貫重視對(duì)于人才的培訓(xùn)。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒂杏?xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國(guó)為例，可口可樂(lè)公 司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對(duì)整個(gè)可口可樂(lè)生產(chǎn)的過(guò)程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開(kāi)。另外，可口可樂(lè)公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂(lè)管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。可口可樂(lè)系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。5.4提高利潤(rùn)

努力重視提高合作伙伴的利潤(rùn)，增強(qiáng)其銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的信心，同時(shí)，十分注意保持恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膮^(qū)域規(guī)模，爭(zhēng)取能夠保持可口可樂(lè)產(chǎn)品的總利潤(rùn)能夠保持在一個(gè)比例較高的水平，提高可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。保持合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡是維護(hù)合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂(lè)既要保持價(jià)格平衡同時(shí)還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個(gè)處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂(lè)持續(xù)的調(diào)整。然而，在現(xiàn)實(shí)中，部分運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)好并且管理到位的可口可樂(lè)裝瓶廠的實(shí)際控制能力表現(xiàn)得非常出色。強(qiáng)化對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂(lè)更好的了解中間商客戶的運(yùn)作特點(diǎn)和運(yùn)作方法，同時(shí)，還可以更加有效的提高可口可樂(lè)101項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂(lè)更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂(lè)文化。

第四篇：可口可樂(lè)印度案例分析

可口可樂(lè)印度案例分析

摘要印度“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件使可口可樂(lè)陷入了前所未有的危機(jī)之中可口可樂(lè)的品牌信譽(yù)也遭到了嚴(yán)重的打擊?？煽诳蓸?lè)在印度面臨的危機(jī)是所有知名的全球化公司在各國(guó)市場(chǎng)上擴(kuò)張過(guò)程中都有可能遇到的因此對(duì)可口可樂(lè)印度案例進(jìn)行深入分析有助于為其他知名的全球化公司解決和避免類似反商業(yè)活動(dòng)提供一定的參考。本文首先簡(jiǎn)單地介紹了可口可樂(lè)印度案例的背景其次對(duì)可口可樂(lè)在印度市場(chǎng)上采取的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)然后比較分析了科學(xué)與環(huán)境中心關(guān)于“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”的報(bào)道和可口可樂(lè)公司發(fā)表的“傳言與事實(shí)”在這種情況下消費(fèi)者往往是感性判斷的最后提出了可口可樂(lè)公司的短期戰(zhàn)略措施和長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施以重建可口可樂(lè)在消費(fèi)者心中的品牌信譽(yù)并避免類似事件在未來(lái)再次發(fā)生。

關(guān)鍵詞可口可樂(lè)印度殺蟲(chóng)劑可樂(lè)危機(jī)戰(zhàn)略

一、案例背景簡(jiǎn)介可口可樂(lè)公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注冊(cè)為商標(biāo)。1895年在所有國(guó)家/州和美國(guó)境內(nèi)銷售到1910年達(dá)到370個(gè)加盟商。2003年全球品牌排名顯示可口可樂(lè)是世界排名第一的品牌其品牌價(jià)值估計(jì)在7045000萬(wàn)美元。公司總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大在全球超過(guò)200個(gè)國(guó)家擁有分公司是全球最大的飲料公司擁有全球48市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)可口可樂(lè)排名第一百事可樂(lè)第二低熱量可口可樂(lè)第三。

正是這樣一個(gè)全球性的跨國(guó)公司在印度的投資過(guò)程中卻經(jīng)歷坎坷甚至屢次面臨危機(jī)。印度是全球最古老的國(guó)家之一從1947年取得獨(dú)立主權(quán)以來(lái)印度人民一直遵循自力更生的原則他們相信一個(gè)國(guó)家要想取得真正的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)獨(dú)立是非常必要的。在這種思想的主導(dǎo)下外資在印度市場(chǎng)上一直受到限制很多跨國(guó)公司都因此被擋在了門(mén)外。1977年印度Janta黨政府上臺(tái)后由于可口可樂(lè)公司反對(duì)根據(jù)外匯管理法FERA向政府透露其配方并減少其股權(quán)的政策公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。直到1991年印度經(jīng)濟(jì)開(kāi)始改革印度政府取消對(duì)外資的限制。印度擁有十億人民但是軟飲料的人均消費(fèi)量很低。全國(guó)人口的百分之十居住在城市地區(qū)或大城市每年軟飲料人均消費(fèi)量為十瓶左右其余的百分之九十都居住在農(nóng)村、小城鎮(zhèn)地區(qū)并在每年的軟飲料人均消費(fèi)量在四瓶以下。雖然印度目前并不是可樂(lè)的大市場(chǎng)相比于美國(guó)本土人年均837盎司的可樂(lè)消費(fèi)量印度人年均僅8盎司的消費(fèi)量微不足道。但是可口可樂(lè)公司認(rèn)為隨著印度中產(chǎn)階級(jí)不斷壯大它是一個(gè)極有潛力的市場(chǎng)。1998年至2002年印度軟飲料的銷售額增長(zhǎng)了76并預(yù)計(jì)2012年以前每年至少增長(zhǎng)10以上。

正是因?yàn)檫@個(gè)潛力市場(chǎng)的巨大吸引力闊別印度16年的可口可樂(lè)于1993年重返印度市場(chǎng)。從1993年到2003年可口可樂(lè)在印度的投資比美國(guó)多10億美元使其成為該國(guó)最大的國(guó)際投資者之一?？煽诳蓸?lè)在印度是領(lǐng)先的軟飲料品牌2002年取得39銷量的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)高于印度該行業(yè)23的增長(zhǎng)率同時(shí)也在一定程度上促進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和就業(yè)水平的提高但是可口可樂(lè)在其飲料領(lǐng)導(dǎo)者地位的背后卻也麻煩不斷。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在其占領(lǐng)市場(chǎng)獲取收益的同時(shí)也容易成為非政府組織反商業(yè)活動(dòng)的眾矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工廠的攻擊。科學(xué)與環(huán)境中心CSE是印度著名的非政府組織常用的戰(zhàn)術(shù)是通過(guò)反商業(yè)活動(dòng)來(lái)獲取消費(fèi)者和媒體的支持曾先后幾次對(duì)可口可樂(lè)公司及其產(chǎn)品進(jìn)行了攻擊。從2003年2月份金麗瓶裝水事件到這次“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件可口可樂(lè)正面臨著嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)。

二、可口可樂(lè)在印度的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)可口可樂(lè)在1993年重返印度市場(chǎng)的時(shí)候百事可樂(lè)已經(jīng)早在80年代通過(guò)合資方式創(chuàng)造性地提前進(jìn)入了這個(gè)自由化市場(chǎng)。到

1991年印度的新經(jīng)濟(jì)政策取消了對(duì)外資的限制百事可樂(lè)最終買(mǎi)下它的合作伙伴成為全資子公司在1994年結(jié)束合資公司的關(guān)系。百事可樂(lè)的先入為主使印度消費(fèi)者了解并熟悉百事品牌這使得可口可樂(lè)在剛進(jìn)入印度市場(chǎng)的時(shí)候處于一種不利的地位但是可口可樂(lè)公司在對(duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上采取一系列有效的戰(zhàn)略措施在短短的幾年時(shí)間里使可口可樂(lè)品牌被廣大印度消費(fèi)者所接受可口可樂(lè)公司最終處在了印度飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。在進(jìn)攻印度市場(chǎng)的時(shí)候可口可樂(lè)公司主要采取了本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略其中還成功的運(yùn)用了定價(jià)策略、廣告策略以及促銷策略等等。

一本土化戰(zhàn)略所謂的“本土化”是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境淡化企業(yè)的母國(guó)色彩在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開(kāi)發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗允蛊涑蔀榈氐赖漠?dāng)?shù)毓?。?jù)此有人也把“本土化”稱為“當(dāng)?shù)鼗薄?/p>

1993年剛進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)可口可樂(lè)公司并沒(méi)有采取本土化戰(zhàn)略銷售的產(chǎn)品代表的是美國(guó)的生活方式因而未能取得預(yù)期般成功。后來(lái)可口可樂(lè)認(rèn)識(shí)到一個(gè)單一的全球化策略或模式在語(yǔ)言、文化、政策各異的東道國(guó)中將無(wú)法有效運(yùn)行于是可口可樂(lè)提出了“思想和行為當(dāng)?shù)鼗钡膽?zhàn)略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力資源本土化、廣告促銷及品牌本土化等戰(zhàn)略措施。

可口可樂(lè)除了“秘密配方”的濃縮原汁以外其他一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k總公司只提供技術(shù)服務(wù)。可口可樂(lè)公司在印度擁有7000名本地雇員二十七家全資擁有的裝瓶公司十七家專營(yíng)公司以及二十九家合同包裝商為公司生產(chǎn)大量產(chǎn)品。充分利用了當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力資源和知識(shí)資源的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)了對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力以及對(duì)當(dāng)?shù)匚幕⑹袌?chǎng)的了解。同時(shí)又在一定程度上促進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)尤其是相關(guān)行業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有效地帶動(dòng)了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)水平的提高。除了其自己的雇員可口可樂(lè)通過(guò)其采購(gòu)供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)間接創(chuàng)造了另外125000個(gè)印第安人的就業(yè)。

此外可口可樂(lè)通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)印度當(dāng)時(shí)的購(gòu)買(mǎi)中品牌描述極少很多消費(fèi)者尤其是村鎮(zhèn)消費(fèi)者僅僅是要買(mǎi)冰鎮(zhèn)飲料并不特別指定某一品牌。印度的冰鎮(zhèn)飲料也不像在美國(guó)那樣能隨處買(mǎi)到只有15的零售點(diǎn)賣(mài)軟飲料。針對(duì)這一需求可口可樂(lè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略就放在致力擴(kuò)大“冰涼”的概念上將其與對(duì)電影的文化狂熱聯(lián)系起來(lái)?？煽诳蓸?lè)的廣告和促銷策略都一起使用本地語(yǔ)言和習(xí)慣用語(yǔ)。可口可樂(lè)公司聘請(qǐng)了一位印度最紅的明星在電視上做了一系列廣告將可口可樂(lè)的品牌定位為“冰鎮(zhèn)飲料”。這位巨星穿本土服裝用本土語(yǔ)言通過(guò)電視向印度的每一個(gè)地區(qū)傳遞著“Thanda”印度語(yǔ)冷的意思的概念。這個(gè)商業(yè)性幽默短劇講的是無(wú)論送給巨星什么飲料他都一副挫敗的表情直到給了他可口可樂(lè)結(jié)束的時(shí)候下邊定格的是“冰涼就是可口可樂(lè)”將可口可樂(lè)品牌定位為“Thanda”一般的就像茶酸奶冷飲或檸檬水這樣的本土冷飲。

可口可樂(lè)的本土化戰(zhàn)略將全球化與本土化相結(jié)合入鄉(xiāng)隨俗將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ?。使得?guó)際知名品牌可口可樂(lè)在印度深入人心、贏得廣大消費(fèi)者認(rèn)同并成為印度領(lǐng)先的飲料品牌。

二品牌定位戰(zhàn)略品牌定位戰(zhàn)略就是對(duì)企業(yè)品牌定位的總規(guī)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃并且根據(jù)經(jīng)營(yíng)變量的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整和更新。其中品牌定位指為企業(yè)建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)相關(guān)的獨(dú)特品牌形象從而在消費(fèi)者心目中留下深刻的印象使消費(fèi)者以此來(lái)區(qū)別其他品牌?？煽诳蓸?lè)認(rèn)識(shí)到印度的城市與農(nóng)村在很多重要的方面是兩個(gè)截然不同的市場(chǎng)。在農(nóng)村市場(chǎng)中無(wú)論是飲料種類還是獨(dú)立品牌都不發(fā)達(dá)任務(wù)是

擴(kuò)大品牌定位而在城市市場(chǎng)上具有較高發(fā)展程度的種類和品牌任務(wù)是縮小的品牌定位重點(diǎn)是通過(guò)提供獨(dú)特而富有吸引力的價(jià)值來(lái)分化。根據(jù)這一現(xiàn)狀可口可樂(lè)公司將印度分為兩大類市場(chǎng)即城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)并采取獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略。

城市市場(chǎng)包括都市地區(qū)和大城市擁有國(guó)家4的人口。這部分人具有較高的生活水平追求生活品質(zhì)享受他們從越來(lái)越多的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)自由中得到的好處。于是可口可樂(lè)將這個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品品牌定位為“Lifehotoaisi”生活就應(yīng)如此將可口可樂(lè)品牌與這部分消費(fèi)者享受生活的心理充分結(jié)合在一起。農(nóng)村市場(chǎng)包括小城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)擁有國(guó)家96的人口且主要是低收入者和中產(chǎn)階級(jí)。這部分消費(fèi)者對(duì)飲料的需求主要源于出門(mén)在外解渴之需不注重飲料的品牌或種類但飲料的價(jià)格確實(shí)是消費(fèi)者需求的重要影響因素。基于此可口可樂(lè)公司農(nóng)村市場(chǎng)上的可口可樂(lè)品牌定義為“ThandaMatlabCoca-Cola”將可口可樂(lè)飲料定義為冰鎮(zhèn)飲料具備冰涼、美味等多重意義迎合了廣大消費(fèi)者解渴的需求。同時(shí)為使可口可樂(lè)的價(jià)格能夠被這個(gè)高潛力的農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)者所接受可口可樂(lè)引入200毫升一瓶的迷你瓶裝可樂(lè)比城市市場(chǎng)上傳統(tǒng)的300毫升瓶裝可樂(lè)小價(jià)格是傳統(tǒng)瓶裝可樂(lè)的一半。這種定價(jià)策略縮短了可口可樂(lè)與檸檬汽水茶飲料之間的差距使軟飲料首次真正被接受。

獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略使可口可樂(lè)公司2003年在城市地區(qū)的產(chǎn)品銷售額實(shí)現(xiàn)24的增長(zhǎng)并且成功的打開(kāi)了農(nóng)村這個(gè)高潛力市場(chǎng)。從2001年到2003年可口可樂(lè)的農(nóng)村市場(chǎng)占有率從13增至25農(nóng)村軟飲料人均消費(fèi)量翻了一番。2003年實(shí)現(xiàn)農(nóng)村產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)37。

從可口可樂(lè)公司在印度市場(chǎng)所取得的成效可以看出可口可樂(lè)實(shí)施的本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略是非常成功的。面對(duì)百事可樂(lè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力可口可樂(lè)正是因?yàn)閷?duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研、分析成功實(shí)施本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略以及一系列相應(yīng)的策略才在短短幾年的時(shí)間里取得了印度飲料市場(chǎng)的領(lǐng)先地位成為該國(guó)最大的國(guó)際投資者之一。雖然可口可樂(lè)公司屢次遭到非政府組織的攻擊甚至面臨危機(jī)但是從戰(zhàn)略角度來(lái)看可口可樂(lè)的成功是不可否認(rèn)的。

三、關(guān)于CSE的報(bào)道以及可口可樂(lè)的“傳言與事實(shí)”一“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件報(bào)道2003年8月5日印度一家民間環(huán)境監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)——科學(xué)與環(huán)境中心CSE基于污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML的測(cè)試結(jié)果公布了一份名為“HardTruthsAboutSoftDrinks”的調(diào)查報(bào)告。報(bào)告稱可口可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧、百事可樂(lè)、美年達(dá)、七喜等12個(gè)牌子的飲料對(duì)印度公民都是非常危險(xiǎn)的軟飲料所有樣品都含有林丹、DDT等可以用來(lái)做殺蟲(chóng)劑的有毒化學(xué)物質(zhì)它們的含量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了歐盟所規(guī)定的允許含量的最高限度其中可口可樂(lè)品牌含有的農(nóng)藥殘留為平均0.0150毫克/升比歐洲經(jīng)濟(jì)委員會(huì)歐共體限制高出30倍。如果長(zhǎng)期飲用這些飲料消費(fèi)者的神經(jīng)系統(tǒng)、免疫力將會(huì)遭到嚴(yán)重破壞并會(huì)患上包括癌癥在內(nèi)的多種疾病。染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML還測(cè)試了在美國(guó)出售的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)產(chǎn)品結(jié)果發(fā)現(xiàn)飲料中沒(méi)有農(nóng)藥殘留。

科學(xué)和環(huán)境中心宣布報(bào)告后的第二天可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的印度區(qū)總經(jīng)理舉行了聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)對(duì)CSE和他們的實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)結(jié)果的可信性表示質(zhì)疑否認(rèn)產(chǎn)品中含有超標(biāo)農(nóng)藥成分并稱在印度出售的可樂(lè)產(chǎn)品實(shí)施了與美國(guó)和歐洲相同的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。隨后這兩家公司發(fā)起獨(dú)立運(yùn)動(dòng)以讓市民放心還同時(shí)在印度的幾家大報(bào)上刊登大幅廣告向消費(fèi)者做出質(zhì)量保證。同時(shí)可口可樂(lè)還在自己的公司網(wǎng)頁(yè)上發(fā)表了一份“傳言與事實(shí)”的文章來(lái)證明自己的清白。

二可口可樂(lè)發(fā)表的“傳言與事實(shí)”傳言可口可樂(lè)在印度的產(chǎn)品中含有高于歐盟規(guī)范的的農(nóng)藥殘留量。

事實(shí)在整個(gè)印度的所有業(yè)務(wù)中我們產(chǎn)品源水以及成品采取了嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)

測(cè)。我們測(cè)試的地下水中殺蟲(chóng)劑的含量是十億分之一的水平。這相當(dāng)于十億水滴中的一個(gè)水滴。這些測(cè)試要求在采用認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室的專業(yè)設(shè)備才能得出準(zhǔn)確的結(jié)果。即使在這些嚴(yán)格的微乎其微的水平我們有能力按照國(guó)際公認(rèn)的安全規(guī)范。

傳言在印度銷售的可口可樂(lè)產(chǎn)品是“有毒“和不適合人類食用。

事實(shí)我們品牌的飲料沒(méi)有污染和毒性。我們高品質(zhì)的飲料始終是安全和令人耳目一新的。在全球各地有200多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每天購(gòu)買(mǎi)我們品牌的產(chǎn)品超過(guò)一億次因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是一個(gè)品質(zhì)的象征。

??可口可樂(lè)公司試圖通過(guò)“傳言和真相”這篇文章來(lái)斥責(zé)非政府組織科學(xué)與環(huán)境中心毫無(wú)根據(jù)的指控質(zhì)疑污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML的檢測(cè)結(jié)果并對(duì)傳言背后的事實(shí)做進(jìn)一步解釋可口可樂(lè)飲料生產(chǎn)用水符合了最高國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)公司的產(chǎn)品都是世界一流和安全的。以此向印度消費(fèi)者證明可口可樂(lè)產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性。

科學(xué)與環(huán)境中心發(fā)表的“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”報(bào)道與可口可樂(lè)公司的“傳言與真相”給出了兩個(gè)截然不同的觀點(diǎn)。面對(duì)這種情況廣大消費(fèi)者很難弄清楚孰是孰非只能很感性的進(jìn)行判斷而且在政府或法院等權(quán)威性組織給出最終結(jié)果之前總是會(huì)持有“寧可信其有不可信其無(wú)”的心態(tài)。因此不管“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”報(bào)道是真是假都將會(huì)對(duì)可口可樂(lè)公司造成很大的影響使消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)品牌的信心受到打擊。這是作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的可口可樂(lè)公司必須應(yīng)對(duì)的另一面市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位會(huì)給公司帶來(lái)品牌信譽(yù)和市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大但同時(shí)歷史表明擁有最強(qiáng)的品牌最大的市場(chǎng)占有率的知名公司最有可能成為非政府組織反商業(yè)活動(dòng)的目標(biāo)。全球交易所因?yàn)榭Х裙劫Q(mào)易問(wèn)題對(duì)星巴克的攻擊和對(duì)耐克在亞洲建立血汗工廠的攻擊等等所有這些例子都是非政府組織利用這些公司強(qiáng)大的聲譽(yù)來(lái)攻擊他們。成為非政府組織一個(gè)有吸引力的攻擊目標(biāo)有時(shí)候并不意味著那些公司一定有漏洞存在但是這樣的反商業(yè)活動(dòng)攻擊卻足可以讓一個(gè)企業(yè)陷入危機(jī)正如當(dāng)下的可口可樂(lè)公司遇到的困境。

針對(duì)消費(fèi)者感性判斷這一特征作為攻擊目標(biāo)的可口可樂(lè)公司僅靠發(fā)表一篇“傳言和真相”來(lái)澄清事實(shí)的真相是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的公司和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須對(duì)他們的有關(guān)CSR企業(yè)社會(huì)責(zé)任的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略性的思考并采取戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)措施減輕這些攻擊帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并化解危機(jī)重建可口可樂(lè)的品牌信譽(yù)甚至避免類似事件的再次發(fā)生。

四、重建公司信譽(yù)的戰(zhàn)略措施盡管可口可樂(lè)否認(rèn)污染監(jiān)測(cè)實(shí)驗(yàn)室PML的測(cè)試結(jié)果的真實(shí)性試圖通過(guò)各種方式澄清自己的清白并向公眾作出了產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的保證公眾似乎更相信科學(xué)和環(huán)境中心的報(bào)道。印度政府決定將可樂(lè)樣品分別送交中央食品技術(shù)研究所和中央食品實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行獨(dú)立檢測(cè)。無(wú)論CSE的測(cè)試結(jié)果真是與否可口可樂(lè)公司已被卷入了一場(chǎng)前所未有的危機(jī)之中?？煽诳蓸?lè)公司的銷售額在短短兩個(gè)星期下降30-40全國(guó)各地的許多大型俱樂(lè)部零售商餐館和大學(xué)校園已經(jīng)停止銷售可口可樂(lè)。

“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件對(duì)可口可樂(lè)公司的信譽(yù)是一次嚴(yán)重的打擊此次信譽(yù)危機(jī)直接威脅到可口可樂(lè)公司在印度市場(chǎng)的生存和發(fā)展。重建可口可樂(lè)品牌在印度廣大消費(fèi)者心中的信譽(yù)迫在眉睫。

在實(shí)施相應(yīng)戰(zhàn)略措施或公司計(jì)劃之前首先必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)是什么分析“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件產(chǎn)生的原因或者根源是什么。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)正確的戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的最佳執(zhí)行問(wèn)題的原因使戰(zhàn)略更有針對(duì)性。在這種情況下可口可樂(lè)明確的主要目標(biāo)是重新贏得消費(fèi)者媒體以及政府的信任重建品牌信譽(yù)。但可口可樂(lè)還有許多次要的目標(biāo)包括1使全社會(huì)特別是可口可樂(lè)產(chǎn)品的全球消費(fèi)者以及可口可樂(lè)公司的投資者放心2利用這種情況通過(guò)承擔(dān)起更多的社會(huì)責(zé)任以及周到全面的解決攻擊的方式凸顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和寶貴的聲譽(yù)資本3從根源入手徹底解決這個(gè)問(wèn)題不局限于解決目前的危機(jī)而是致力于避免未來(lái)類似情況的再次出現(xiàn)以阻礙可口可樂(lè)關(guān)鍵的印度市場(chǎng)的發(fā)展。根據(jù)可口可樂(lè)公司當(dāng)前的主次要目標(biāo)可以將可口可樂(lè)的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)措施分為短期戰(zhàn)略措施和長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施。短期戰(zhàn)略措施主要用來(lái)解決當(dāng)前信譽(yù)危機(jī)重新贏回消費(fèi)者、媒體、政府以及投資者的信任長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施主要是用來(lái)凸顯可口可樂(lè)公司市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范承擔(dān)起一個(gè)企業(yè)公民承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任解決問(wèn)題的根源避免類似危機(jī)的再次出現(xiàn)。

一短期戰(zhàn)略措施

1、與主要目標(biāo)群體公開(kāi)溝通為重新贏回可口可樂(lè)在消費(fèi)者、媒體以及政府心中的品牌形象首先必須和相應(yīng)的目標(biāo)群體進(jìn)行有效的溝通?？煽诳蓸?lè)的目標(biāo)群體主要包括公眾媒體員工加盟商國(guó)家政府和供應(yīng)商。雖然可口可樂(lè)公司否認(rèn)了科學(xué)與環(huán)境中心的測(cè)試結(jié)果的真實(shí)性并表明可口可樂(lè)產(chǎn)品的殺蟲(chóng)劑含量在法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)但是人們似乎更相信CSE的報(bào)道所以有必要進(jìn)行進(jìn)一步的溝通。開(kāi)放坦誠(chéng)的交流是溝通的關(guān)鍵請(qǐng)相關(guān)權(quán)威專家或機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立、公開(kāi)、透明的測(cè)試讓媒體親自見(jiàn)證測(cè)試結(jié)果將其公布于眾并借助廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、平面媒體、現(xiàn)場(chǎng)全方位與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。同時(shí)向目標(biāo)群體表明公司愿意以有利于印度消費(fèi)者的方式來(lái)解決此類問(wèn)題并對(duì)產(chǎn)品的安全性做出進(jìn)一步保證嘗試與目標(biāo)群體之間建立一種伙伴關(guān)系。

2、嘗試與CSE的合作科學(xué)與環(huán)境中心作為“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件的發(fā)起人它的一言一行對(duì)可口可樂(lè)的聲譽(yù)以及未來(lái)是否會(huì)發(fā)生類似事件起著重要的影響作用。雖然在這個(gè)事件中CSE與可口可樂(lè)處在對(duì)立的立場(chǎng)上但是仍要不放棄任何一絲希望嘗試與CSE的合作。案例中談到科學(xué)與環(huán)境中心的領(lǐng)導(dǎo)人蘇尼塔納瑞恩是印度的可口可樂(lè)總裁古普塔以前的同學(xué)所以合作或者談判并非沒(méi)有可能。此外想辦法去挖掘他們這樣做的真正動(dòng)機(jī)、最終的目標(biāo)以及想要的結(jié)果試著找出問(wèn)題的根源。巨大的聲譽(yù)好處可能來(lái)自這樣一種伙伴關(guān)系甚至是合作的意愿。

3、加強(qiáng)與政府的關(guān)系不論與CSE的合作關(guān)系是否有可能公司必須以各種方式加強(qiáng)與政府之間的關(guān)系。當(dāng)這種事件發(fā)生時(shí)政府就會(huì)成為人們最后信任的權(quán)威組織。政府對(duì)這件事的態(tài)度和最后的測(cè)試結(jié)果將對(duì)消費(fèi)者關(guān)于“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件的看法起著引領(lǐng)性作用并且政府的手中掌握著是否停售可口可樂(lè)產(chǎn)品的決定權(quán)政府還將涉足新標(biāo)準(zhǔn)的制定。在印度強(qiáng)大的政府關(guān)系很重要公司可以給印度政府提供一些好處來(lái)加強(qiáng)和維持這種關(guān)系那會(huì)使公司在以后的投資和發(fā)展中避免很多不必要的麻煩。

二長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施“殺蟲(chóng)劑可樂(lè)”事件歸根結(jié)底就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面做得好壞直接關(guān)系到人們對(duì)這個(gè)企業(yè)品牌的接受程度?？煽诳蓸?lè)在印度發(fā)展過(guò)程中一直強(qiáng)調(diào)自己要成為印度的“企業(yè)公民”就是要成為一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的公司。因此面對(duì)這樣的信譽(yù)危機(jī)可口可樂(lè)應(yīng)該使自己作為一個(gè)更有社會(huì)責(zé)任感的公司凸顯出來(lái)。雖然在事件剛爆發(fā)是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的統(tǒng)一戰(zhàn)線是一個(gè)正確的策略但是現(xiàn)在是時(shí)候利用一個(gè)機(jī)會(huì)向關(guān)鍵目標(biāo)群體展示一個(gè)地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范?！皻⑾x(chóng)劑可樂(lè)”事件對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)是一次危機(jī)但是如果處理得當(dāng)它同樣可以轉(zhuǎn)化成一個(gè)正面的機(jī)會(huì)通過(guò)聽(tīng)取消費(fèi)者的聲音解決一些地區(qū)水資源短缺問(wèn)題減少在印度的污染等方式來(lái)緩解地方一級(jí)的緊張局勢(shì)可口可樂(lè)公司就相當(dāng)于在其全球聲譽(yù)資本帳戶上存了款。

1、利用網(wǎng)絡(luò)資源設(shè)立一個(gè)溝通平臺(tái)在事件發(fā)生不到兩個(gè)星期可口可樂(lè)銷量下降超過(guò)30說(shuō)明客戶對(duì)這個(gè)問(wèn)題是非常關(guān)注的?？煽诳蓸?lè)需要聽(tīng)到客戶的聲音

并將公司的信息傳遞給客戶網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)便是首選。公司要有專門(mén)的人或部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)維護(hù)公司的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)平臺(tái)對(duì)客戶的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)解答對(duì)客戶的質(zhì)疑進(jìn)行直接解釋認(rèn)真聽(tīng)取客戶對(duì)公司發(fā)展以及社會(huì)責(zé)任方面提出的合理建議和富有新意的想法來(lái)激勵(lì)公司達(dá)到一個(gè)更高的責(zé)任水平同時(shí)及時(shí)將公司解決這個(gè)問(wèn)題的想法和做法發(fā)布到溝通平臺(tái)上充分體現(xiàn)公司的社會(huì)責(zé)任感。

2、內(nèi)外兼修實(shí)施水中和戰(zhàn)略受這次危機(jī)啟發(fā)要想在未來(lái)避免類似的反商業(yè)活動(dòng)企業(yè)應(yīng)該做好企業(yè)社會(huì)責(zé)任的各個(gè)方面?？煽诳蓸?lè)作為印度最大的飲料投資商每天的耗水量是非常巨大的水資源的保護(hù)應(yīng)該作為可口可樂(lè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任中重要的一部分。隨著人口增加以及城市化進(jìn)程的加速可用的水資源會(huì)越來(lái)越稀少政府以及市民會(huì)對(duì)保護(hù)水資源引起更大的重視?？煽诳蓸?lè)公司應(yīng)該負(fù)起企業(yè)社會(huì)責(zé)任參與到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之中幫助他們解決這個(gè)問(wèn)題體現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。保護(hù)當(dāng)?shù)厮Y源解決缺水問(wèn)題可口可樂(lè)公司應(yīng)該內(nèi)外兼修實(shí)施水中和戰(zhàn)略。

內(nèi)修——打造“綠色”工廠。在生產(chǎn)和裝瓶過(guò)程中引入節(jié)水設(shè)備并實(shí)施水資源再利用和水體恢復(fù)工程。用不需要用水的新工藝代替原本需要用水的環(huán)節(jié)如用空氣洗罐生產(chǎn)線代替用水清洗瓶子。那些廢水經(jīng)過(guò)凈化處理后引入居民區(qū)成為流動(dòng)的水系為居民區(qū)的噴泉、綠化、洗手甚至沖廁所提供用水。同時(shí)實(shí)施廢水在線監(jiān)控系統(tǒng)以便持續(xù)監(jiān)測(cè)廢水水質(zhì)。雖然這樣做的投入可能是相當(dāng)大的但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這樣能增強(qiáng)可口可樂(lè)的聲譽(yù)資本并帶來(lái)巨大的好處。

外修——合作環(huán)保。保護(hù)水資源除了要打造“綠色”工廠還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)外合作?？煽诳蓸?lè)公司應(yīng)該與當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)水資源的非政府組織進(jìn)行合作提供一定的資金保護(hù)當(dāng)?shù)刂匾牡饔颉Ｊ箍煽诳蓸?lè)在印度甚至全球的形象得以提升與其全球最具價(jià)值.

第五篇：可口可樂(lè)電視廣告案例分析

可口可樂(lè)廣告營(yíng)銷策略成功之所在

——電視廣告

內(nèi)容摘要：

可口可樂(lè)公司1886 年誕生于美國(guó)，以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界。2004 年，美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的全球最具價(jià)值的100個(gè)品牌中,可口可樂(lè)以674 億美元的品牌價(jià)值位居榜首。即使可口可樂(lè)一夜間焚毀殆盡，憑借它品牌價(jià)值就可以重新站起來(lái)?？煽诳蓸?lè)的存在是一個(gè)奇跡，不能效仿的奇跡。它為中國(guó)品牌的廣告營(yíng)銷策略之路指引著，對(duì)我們的企業(yè)有著深刻警醒的啟發(fā)。

可口可樂(lè)雖然是不可復(fù)制之路，但它的每一個(gè)細(xì)節(jié)都與商品經(jīng)濟(jì)中的廣告戰(zhàn)略息息相關(guān)，因此我們要從它成功之處汲取寶貴經(jīng)驗(yàn)。

眾多學(xué)者對(duì)此說(shuō)出了自己獨(dú)到的觀點(diǎn)及對(duì)企業(yè)提出了寶貴的意見(jiàn)，百家爭(zhēng)鳴，百花齊放。

關(guān)鍵詞：可口可樂(lè) 美國(guó)文化 品牌營(yíng)銷 情感植入

可口可樂(lè)在漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)時(shí)期，不僅打造了一個(gè)世界知名的品牌，更重要的是：在不知不覺(jué)中，可口可樂(lè)積淀成一種美國(guó)文化，甚至成為美國(guó)文化的代表。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)已經(jīng)走過(guò)百年的歷程，這意味著從美國(guó)的百歲老人到咿呀學(xué)語(yǔ)的幼兒都接觸過(guò)可口可樂(lè)，美國(guó)人是喝著可口可樂(lè)長(zhǎng)大的。此時(shí)的可口可樂(lè)已經(jīng)不僅僅是品牌，它更是美國(guó)文化的象征。

可口可樂(lè)已經(jīng)不是一種飲料，它伴隨美國(guó)一起成長(zhǎng)，伴隨著美國(guó)人一起成長(zhǎng)，它已經(jīng)成為美國(guó)的象征。這就是可口可樂(lè)這一品牌之中不為人知文化魅力。它指引著可口可樂(lè)前進(jìn)的方向。使其廣告隨處開(kāi)花，隨地扎根發(fā)芽。正是其深厚的文化魅力，帶給可口可樂(lè)成功的品牌營(yíng)銷?？煽诳蓸?lè)不僅滿足人們生理上的需要，更是滿足了消費(fèi)者的心理需要，一種精神寄托。

可口可樂(lè)的成功不僅僅在于其產(chǎn)品爽口，更重要的是其成功的廣告營(yíng)銷策略塑造了偉大的品牌。有些學(xué)者提出，可口可樂(lè)的成功不單單是品牌文化的魅力，更是可口可樂(lè)注重商品的本土化經(jīng)營(yíng)策略。可口可樂(lè)在美國(guó)運(yùn)用了忠誠(chéng)、愛(ài)國(guó)這一品牌訴求，而在中國(guó)的廣告營(yíng)銷策略中完全根據(jù)中國(guó)人的生活習(xí)慣、文化底蘊(yùn)、心理訴求來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。廣告策略貫穿和配合了“本土化”的路線。i這才是可口可樂(lè)成功的所在。因?yàn)椋プ∠M(fèi)者心理才是廣告效果發(fā)揮到最大的根本。

最簡(jiǎn)單的一句話：在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。啟用張惠妹、謝霆鋒這些“新人類”做廣告模特，走“年輕化”路線，由于年輕，消費(fèi)者很容易接受。并且，選擇名人代言這一最直接，最有效的方式，成功的將可口可樂(lè)推銷給素有崇拜情節(jié)的中國(guó)國(guó)民。將廣告效用發(fā)揮最大。并且，在廣告制作中，多次、積極的運(yùn)用中國(guó)元素與國(guó)人達(dá)成共同的情感訴求。

舉個(gè)列子，可口可樂(lè)一直延續(xù)的一個(gè)傳播理念“要爽自己”。由潘瑋柏、余文樂(lè)、劉翔和SHE拍的一則電視廣告。其主要定位于大眾市場(chǎng)，面向青少年大眾，追求時(shí)尚，個(gè)性的年輕人。他們有自己的觀念，風(fēng)格，隨心所欲，正如廣告中所傳達(dá)的要爽自己，廣告中選了當(dāng)紅女子團(tuán)隊(duì)SHE，時(shí)尚歌手潘瑋柏，酷酷的余文樂(lè)，以及廣受我們中國(guó)人喜愛(ài)的奧運(yùn)冠軍劉翔，這么強(qiáng)大的陣容足以吸人眼球，再加上廣告中幽默及幾段甜蜜的戀情，引發(fā)青少觀眾的極大興趣。整個(gè)廣告的風(fēng)格與調(diào)性輕松詼諧，而且充滿著浪漫情懷，洋溢著青春活力，反映著一群年輕人特立獨(dú)行的生活，極具戲劇性。這種通過(guò)情感訴求，以一種感性的方式反映年輕人的喜怒哀樂(lè)，迎合的目標(biāo)受眾的喜愛(ài)。進(jìn)而培養(yǎng)了一批忠實(shí)的消費(fèi)者。

同時(shí)，可口可樂(lè)在中國(guó)的廣告策略完全過(guò)濾掉了美國(guó)情節(jié)，追逐中國(guó)文化，扎根“本土化”。適應(yīng)各國(guó)感性需要才是可口可樂(lè)成功的關(guān)鍵，不然，也只能是敝帚自珍。

是什么讓這個(gè)“百年老字號(hào)”常青？其實(shí)，其核心就在于可口可樂(lè)對(duì)于品牌情感的經(jīng)營(yíng)。

早先的可口可樂(lè)公司在品牌策略上提出3A：讓消費(fèi)者“買(mǎi)得到、買(mǎi)得起、樂(lè)意買(mǎi)（Availability、Affordability、Acceptability）”。1995年，可口可樂(lè)將其調(diào)整為更具挑戰(zhàn)性的3P策略：“無(wú)處不在、物超所值、首選品（Pervasiveness、Price、Preference）”。無(wú)疑，后者是前者的升級(jí)。但無(wú)論哪種策略都昭示了可口可樂(lè)與消費(fèi)者進(jìn)行情感溝通的不懈努力。

透過(guò)可口可樂(lè)的策略，我們已經(jīng)可以看到其品牌與消費(fèi)者之間建立起的深厚情感。在將消費(fèi)者的日常經(jīng)驗(yàn)、感受、態(tài)度和心理需求綜合考慮之后，品牌核心簡(jiǎn)化為情感，于是成就了“活生生的、有個(gè)性的”可口可樂(lè)。

可口可樂(lè)的廣告口號(hào)最能直觀體現(xiàn)品牌“情感”的建設(shè)過(guò)程。從“要爽由自己”到“春節(jié)帶我回家”，通俗、簡(jiǎn)單地表達(dá)激情或親情最易引起消費(fèi)者共鳴。于是我們每逢團(tuán)圓佳節(jié)，總是可以看到電視屏幕中最暖人心的廣告出現(xiàn)。于是就有評(píng)論稱，可口可樂(lè)在嚴(yán)格遵守理性的“情感”基礎(chǔ)過(guò)程中，不斷地建設(shè)性地提出一些平常、通俗但越來(lái)越深入人內(nèi)心的一些“情感驅(qū)動(dòng)符號(hào)”。

事實(shí)上，早期的可口可樂(lè)也許并沒(méi)有意識(shí)到情感經(jīng)營(yíng)的重要性。然而在1985年新配合改良后的可口可樂(lè)遭到消費(fèi)者的抵制之后，公司才明白，品牌運(yùn)作的要領(lǐng)，最初可能看重的是口味，但是一旦消費(fèi)者對(duì)飲料懷有濃厚的感情，那么這種情感忠誠(chéng)才是品牌屹立不倒的關(guān)鍵所在。也正是如此，曾經(jīng)的一位可口可樂(lè)總裁才有自信這樣說(shuō)：“如果一夜之間，我們的工廠被一把火燒了，我們第二天就可以重建。但如果一夜之間把我的品牌毀了，我將無(wú)能為力?！睆?qiáng)勢(shì)品牌的價(jià)值無(wú)限，而強(qiáng)勢(shì)品牌的價(jià)值基礎(chǔ)一定離不開(kāi)它與消費(fèi)者間的情感經(jīng)營(yíng)?？煽诳蓸?lè)的配方或許是無(wú)法復(fù)制的，但是其品牌經(jīng)營(yíng)理念和態(tài)度卻值得任何企業(yè)學(xué)習(xí)。尤其在中國(guó)，民族品牌的崛起事實(shí)上是任何一個(gè)行業(yè)、任何一個(gè)領(lǐng)域都需要不斷追求和爭(zhēng)取的。在市場(chǎng)化程度越來(lái)越開(kāi)放、產(chǎn)品交易越來(lái)越規(guī)范的今天，中國(guó)品牌面臨的是經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊還是機(jī)會(huì)？如何像可口可樂(lè)一樣，作為中國(guó)的企業(yè)文化代表，走向國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌的舞臺(tái)？中國(guó)企業(yè)家面對(duì)著民族品牌缺失的市場(chǎng)，品牌情感的滲透已成當(dāng)務(wù)之急了。

從可口可樂(lè)的電視廣告來(lái)看，廣告多產(chǎn)生的效應(yīng)都取得了十足的銷售業(yè)績(jī)，良好的口碑與高效的廣告訴求。可口可樂(lè)名字的由來(lái)寓意——喝起來(lái)快樂(lè)！所以可口可樂(lè)應(yīng)該以此為中心，打造一個(gè)快樂(lè)的王國(guó)，讓人們放松、自在、隨心所欲。

綜述可以看出，可口可樂(lè)的廣告雖然不斷的也根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)時(shí)做些調(diào)整。但其主線一直都是以快樂(lè)為中心，廣告之間都有很好的傳接，秉承著同樣的品牌理念。從而使可口可樂(lè)能夠在碳酸飲料市場(chǎng)一直保持的龍頭老大的地位。