第一篇：萬達(dá)--MBA高效人力資源管理案例

萬達(dá)--MBA高效人力資源管理案例

形成統(tǒng)一的行為規(guī)范和制度規(guī)范，有助于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)范管理。萬達(dá)集團(tuán)不斷完善工作流程和規(guī)章制度，并且制定并發(fā)放萬達(dá)人修養(yǎng)手冊(cè)，幫助不同的員工融入共同的萬達(dá)管理體系。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是萬達(dá)集團(tuán)的目標(biāo)，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)是企業(yè)的責(zé)任。集團(tuán)每年會(huì)推薦一些書籍，并統(tǒng)一采購后發(fā)給每一位員工，鼓勵(lì)員工自己學(xué)習(xí)。同時(shí)來通過專家輔導(dǎo)、組織征文、研討、演講比賽等活動(dòng)引導(dǎo)員工系統(tǒng)學(xué)習(xí)。每年還在內(nèi)部收集個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)事跡，匯編成萬達(dá)故事集，發(fā)給每位員工，并組織員工一起討論，學(xué)習(xí)身邊真實(shí)的例子。企業(yè)用各種方法激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，并幫助、指導(dǎo)員工通過知識(shí)積累不斷成長(zhǎng)。萬達(dá)集團(tuán)每年投入數(shù)百萬元進(jìn)行員工培訓(xùn)，聘請(qǐng)國內(nèi)一流專家、學(xué)者、企業(yè)家授課，全面提升員工綜合素質(zhì)。對(duì)中高層管理人員，還提供MBA、工商管理培訓(xùn)。對(duì)高級(jí)人才，通過與清華大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、北京林業(yè)大學(xué)等國內(nèi)著名高校合作，簽署長(zhǎng)期合作委托培養(yǎng)碩士、博士研究生的協(xié)議，提供不斷深造的機(jī)會(huì)。對(duì)女性員工，還根據(jù)她們感興趣專題邀請(qǐng)全國知名的專家和培訓(xùn)師授課，如美容、營養(yǎng)、健康、權(quán)益等內(nèi)容都很受女性員工歡迎。

在職業(yè)通道上，男女員工享有同樣的機(jī)會(huì)，堅(jiān)持男女平等，萬達(dá)集團(tuán)的多位高層領(lǐng)導(dǎo)都是女性?！芭e賢避親”是公司的用人原則，不能通過職位便利為自己的親朋好友謀求職位，目前沒有一位高管親屬在公司內(nèi)任職。

關(guān)心員工的企業(yè)，才能讓員工關(guān)心工作。萬達(dá)集團(tuán)把對(duì)員工的關(guān)心放在了實(shí)處，通過具體的措施關(guān)心員工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全檢查專項(xiàng)小組到全國各地分公司進(jìn)行安全檢查，消除可能存在的安全隱患，創(chuàng)造安全的工作環(huán)境。對(duì)于一些特殊的工種，還專門提供安全保障裝備，增加工作的安全性。在健康方面，定期請(qǐng)專家進(jìn)行健康培訓(xùn)，指導(dǎo)員工健康工作、健康生活。每年醫(yī)務(wù)室還會(huì)對(duì)員工的體檢報(bào)告進(jìn)行分析，有針對(duì)性地提出健康改善建議。女性員工在月經(jīng)期間和懷孕期間，可以得到特殊照顧，如臨時(shí)轉(zhuǎn)崗、減少工時(shí)和帶薪休假等措施。萬達(dá)集團(tuán)還通過舉辦各種活動(dòng)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。萬達(dá)年會(huì)是萬達(dá)的盛大節(jié)日，每年年底舉辦，頒發(fā)各種獎(jiǎng)項(xiàng)，職工參加文藝演出，企業(yè)與員工共同慶賀一年來的收獲。每年舉辦三次各種形式的戶外娛樂活動(dòng)，以放松員工身心、促進(jìn)員工交流、增進(jìn)員工感情為目的，并且以制度的形式規(guī)定下來。為了了解員工的真實(shí)想法，公司人力資源部每年組織專門小組到全國各地的公司，與員工充分溝通，專門對(duì)員工的滿意度進(jìn)行調(diào)查，收集相關(guān)意見，以便改進(jìn)。

“共創(chuàng)財(cái)富、公益社會(huì)”是萬達(dá)堅(jiān)定的信念，并為之不懈努力，17年中萬達(dá)集團(tuán)投入公益事業(yè)的資金已累計(jì)超過8億元。萬達(dá)集團(tuán)不但以實(shí)際行動(dòng)回報(bào)社會(huì)，還號(hào)召全體員工參與公益事業(yè)。2006年10月21日，大連市慈善總會(huì)義工分會(huì)萬達(dá)集團(tuán)義工站宣告成立，萬達(dá)是全國第一個(gè)成立義工站的企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)總部300多名員工宣誓成為義工，與此同時(shí)，分布在全國近30個(gè)城市的分公司也正式宣布成立義工站，5000多名萬達(dá)員工一起加入義工行列。在“共創(chuàng)財(cái)富、公益社會(huì)”的倡導(dǎo)下，很多員工自愿參加公司的訪貧問苦活動(dòng)，每年都到周邊困難的地區(qū)進(jìn)行考察，并以實(shí)際行動(dòng)給予幫助。在公司的影響下，三年中，員工自發(fā)捐助錢物累計(jì)達(dá)200多萬元，員工自發(fā)資助失學(xué)兒童52人。有愛心的企業(yè)，才能凝聚有愛心的員工。

問題：

1、非正式學(xué)習(xí)和正式學(xué)習(xí)都是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要途徑，兩者可以互補(bǔ)，但也存在一定的替代作用。您認(rèn)為哪些內(nèi)容適合非正式學(xué)習(xí)？哪些內(nèi)容適合正式學(xué)習(xí)？

2、投入高昂的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，聘請(qǐng)一流的專家、學(xué)者、企業(yè)家，雖然可以幫助員工提高績(jī)效，但是不是培訓(xùn)費(fèi)用越高、培訓(xùn)師資力量越強(qiáng)，收效就越顯著呢？您對(duì)此有何看法？

3、萬達(dá)集團(tuán)在用人方面采用“舉賢避親”原則，而中國有祁奚“舉賢不避親”的典故。您

認(rèn)為企業(yè)在選用人才時(shí)，應(yīng)采取“舉賢避親”原則，還是應(yīng)采取“舉賢不避親”原則？請(qǐng)說明原因。

4、“有愛心的企業(yè)，才能凝聚有愛心的員工”，您認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)嗎？為什么？

第二篇：2010最新版MBA《人力資源管理》案例集

2010最新版

MBA《人力資源管理》 案例集

MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)

大公司針對(duì)“人”的人力資源開發(fā)利用措施

人力資源薪酬制度設(shè)計(jì)

1999年9月27-29日，由美國時(shí)代華納集團(tuán)所屬《財(cái)富》雜志主辦的’99《財(cái)富》全球論壇年會(huì)在上海浦東新區(qū)新落成的國際會(huì)議中心隆重開幕。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執(zhí)行官、500多位中外財(cái)界人士出席了這場(chǎng)以“中國：未來50年”為主題的全球論壇。然而，這場(chǎng)以有關(guān)全球商業(yè)和經(jīng)濟(jì)為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會(huì)，卻出人意料地將“人才的尋找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會(huì)二十幾個(gè)議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會(huì)者的極大興趣。

其實(shí)，這絕非偶然。沿著世界500強(qiáng)這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業(yè)霸主走過的發(fā)展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機(jī)電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計(jì)算機(jī)、生物、材料等高科技產(chǎn)業(yè)雄踞一方的特大企業(yè)，在竭盡全力不斷開拓全球市場(chǎng)的同時(shí)，始終殫思竭慮地進(jìn)行著人力資源的開發(fā)與管理。

一、人才選拔與培養(yǎng)重于一切

美國通用電氣公司是全球?qū)嵙κ亲钚酆竦目鐕髽I(yè)之一。這家在世界500強(qiáng)中名列第9位，年銷售收入1000億美元，年純利潤突破100億美元，資本利潤率達(dá)到25%，財(cái)務(wù)狀況被評(píng)為“三A”的跨國企業(yè)，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。在這方面，通用電氣董事長(zhǎng)韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。

通用電氣公司有一個(gè)經(jīng)營開發(fā)研究所，完全可以稱得上是一所培訓(xùn)干部的大學(xué)校。據(jù)說，公司每年向該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人員多達(dá)1萬人，占公司人數(shù)的3.3%。從高級(jí)干部到新任經(jīng)理，人人都要接受培訓(xùn)。董事長(zhǎng)韋爾奇直接聽取研究所的培訓(xùn)匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。不僅如此，他每月還要親自擔(dān)任一次講師，對(duì)參訓(xùn)干部進(jìn)行授課。為了訓(xùn)練干部的領(lǐng)導(dǎo)才能，公司安排高級(jí)管理人員都要經(jīng)過在陸軍軍校進(jìn)行的軍訓(xùn)體驗(yàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。

在意識(shí)形態(tài)方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營理念與價(jià)值觀。公司人事部的最大作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時(shí)必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價(jià)值觀”卡對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、勇敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化”。而這些價(jià)值都是公司對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

二、以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均

冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界正越來越呈現(xiàn)出無國界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個(gè)性化也日益凸顯出來。因此，在21世紀(jì)這個(gè)將更具個(gè)性化的時(shí)代，無論從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個(gè)性和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展。

針對(duì)這一國際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點(diǎn)，在世界500強(qiáng)中排名第26位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對(duì)人事管理制度進(jìn)行了根本性的改革，其主要做法是：

提前發(fā)放退職金。松下公司決策者認(rèn)為，象過去那樣把公司當(dāng)作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經(jīng)不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個(gè)公司的人，同時(shí)也接納雖不能將畢生獻(xiàn)給公司自身卻擁有專業(yè)技術(shù)的特殊人才。為此，松下實(shí)行“全額工資支付型員工制度”，將退職金 退休時(shí)一次性發(fā)放的資金 加到工資中，提前發(fā)放。只要員工申請(qǐng)?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數(shù)額的退職金。松下自1998年4月開始對(duì)新職員實(shí)行這一制度，申請(qǐng)?zhí)崆邦I(lǐng)取退職金的人高達(dá)40%左右。

延長(zhǎng)員工退休時(shí)間。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長(zhǎng)，可工作年限也在提高。誠如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言：“很多人到了60歲看上去依然很年輕?！贬槍?duì)許多人在本公司退休后又到其它公司就職的實(shí)際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長(zhǎng)期積累的豐富的專業(yè)職能，盡可能長(zhǎng)期地讓他們工作下去，松下公司準(zhǔn)備從2001年開始實(shí)行雇傭延長(zhǎng)制度，允許員工可以工作到65歲。而對(duì)那些認(rèn)為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個(gè)人的選擇。

讓員工上“自我重塑大學(xué)”。對(duì)公司富余人員，為更有效地促進(jìn)共適應(yīng)崗位的轉(zhuǎn)變，松下公司于1996年創(chuàng)辦了“自我重塑大學(xué)”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓(xùn)。員工通過拓展自己的專業(yè)技能，可以在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進(jìn)人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。

三、工齡和年齡不再具有實(shí)際意義

工齡和年齡，歷來是企業(yè)考評(píng)職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據(jù)。而今天在世界500強(qiáng)中，這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。

在世界500強(qiáng)中排名第5l位的日本富士通公司，因適應(yīng)與新世紀(jì)同時(shí)到來的“網(wǎng)絡(luò)革命”，提出了“因特網(wǎng)的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個(gè)人電腦和因特網(wǎng)為前提進(jìn)行管理。公司為加速“因特網(wǎng)的富士通”這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至苛刻規(guī)定，所有事務(wù)聯(lián)絡(luò)都必須通過電子郵件進(jìn)行。假若有哪個(gè)職員不會(huì)使用電子郵件，對(duì)不起，那么他連出差的旅費(fèi)都不能報(bào)銷，而且不能調(diào)整住房，以不能領(lǐng)取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡(luò)中的人攆出去。

同時(shí)，這些著名企業(yè)都普遍地將一種被稱為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。這種思想根本不同于原來的以生活費(fèi)為基準(zhǔn)。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動(dòng)合同的本質(zhì)，把工資始終與對(duì)公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會(huì)在收入上得到回報(bào)，不能取得成果的人就沒有回報(bào)。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。

四、目標(biāo)管理考評(píng)與工資掛鉤

無論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理與考評(píng)制度，以此激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，勝任愉快地完成公司賦予的任務(wù)。

著名的“360度評(píng)價(jià)”可謂通用電氣的一大特色。在這里，每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)由大約15個(gè)人分五個(gè)不同階段做出；富士通公司則實(shí)行每個(gè)職員與上司面談、審查季度初申報(bào)目標(biāo)的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個(gè)等級(jí)的絕對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個(gè)人劃分為與職務(wù)和職責(zé)的重要性相對(duì)應(yīng)的等級(jí)，以等級(jí)為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估；對(duì)于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動(dòng)制為主的制度，不實(shí)施上下班時(shí)間管理等機(jī)制，以他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小支付工資，這一制度主要適用于白領(lǐng)階層。

松下公司為體現(xiàn)注重工作成果和個(gè)人能力的原則，從1998年起對(duì)約1.1萬名課長(zhǎng)以上的管理職位實(shí)行完全全年薪制。年薪標(biāo)準(zhǔn)是按通過與上司面談來確定的。一年后則對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合公司的效益情況，確定一個(gè)雙方都能夠接受的下一的薪金標(biāo)準(zhǔn)，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴(kuò)大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對(duì)自己的工作進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以求按照評(píng)價(jià)的結(jié)果來決定工資標(biāo)準(zhǔn)，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并取得實(shí)際業(yè)績(jī)的人獲得豐厚的報(bào)酬，從而最大限度地調(diào)動(dòng)工作積極性、創(chuàng)造性。公司總經(jīng)理森下一洋說得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對(duì)員工要求的單一模式，使每個(gè)人的特點(diǎn)和才能都充分地展示出來”。

五、讓員工都持有公司股份

在世界500強(qiáng)中排名第14位的美國國際商用機(jī)器公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官格斯特納認(rèn)為，“持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。我希望國際商用機(jī)器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對(duì)企業(yè)有一個(gè)總體的考慮。他們將會(huì)考慮整個(gè)公司應(yīng)該怎樣做。而不是只考慮自己工作的那個(gè)部門該如何做。”這與松下公司總經(jīng)理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對(duì)公司整體的經(jīng)營業(yè)績(jī)具備更多的敏感意識(shí)”的想法是相同的，而這其中的核心指導(dǎo)思想便是世界500強(qiáng)普遍奉行的“全員經(jīng)營”的理念，即公司的所有員工都是經(jīng)營者。

分析：這是當(dāng)今世界若干家最負(fù)盛名的大公司基于員工的能力、個(gè)性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對(duì)人力資源開發(fā)利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對(duì)“人”的重視和人力資源管理的針對(duì)性。（1）美國通用電氣（GE）高度注重培養(yǎng)人才，其董事長(zhǎng)著名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓(xùn)干部。（2）松下電器針對(duì)員工的人事改革措施，給予了員工極大的個(gè)人選擇權(quán)，這對(duì)我國的借鑒意義很大。（3）重視業(yè)績(jī)、重視工作成果、實(shí)行目標(biāo)管理，是各公司的共同思路，這是對(duì)人的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決好人的行為鏈條問題。（4）充分立足于員工，是許多大公司的經(jīng)營管理宗旨，IBM和松下對(duì)員工持股的認(rèn)識(shí)就是典型代表。這種“全員經(jīng)營”思想是對(duì)人的能力的充分發(fā)揮和對(duì)人的動(dòng)機(jī)的極大調(diào)動(dòng)。抓住高科技企業(yè)的靈魂――紫光公司的留才與用才 張本正在1991年率先提出了“人才工程”，當(dāng)時(shí)可以說是“杜撰”吧。張本正是學(xué)理工出身，覺得人才也可以當(dāng)成一項(xiàng)工程來做。當(dāng)時(shí)公司創(chuàng)建不久，資金缺乏，我們這些從大學(xué)出來的“教書匠”既不懂經(jīng)營之道，又沒有管理經(jīng)驗(yàn)，我們只有揚(yáng)長(zhǎng)避短，依托清華大學(xué)在人才資源方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以人才為先。實(shí)踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。

做企業(yè)就是做一種文化，具有感召力的文化足以號(hào)召有識(shí)之士為之奮斗。企業(yè)文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業(yè)都不行，因?yàn)槟遣皇亲约旱母??！按笞瞎狻币庾R(shí)是集團(tuán)企業(yè)文化的核心。大事業(yè)的追求，大舞臺(tái)的胸懷，大艦隊(duì)的體制，大家庭的感受，紫光人以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感誠實(shí)做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。

辦公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。作為國內(nèi)一流學(xué)府創(chuàng)辦的高科技產(chǎn)業(yè)，我們肩負(fù)著發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的歷史責(zé)任?！按笫聵I(yè)的追求”我們放在首位，“事業(yè)心”也是我們選拔人才的基本要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰(zhàn)略，不從宏觀角度（即基本素質(zhì)和基本功能）挑選，永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發(fā)現(xiàn)的人才也難成熟。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識(shí)不斷更新，我們定期請(qǐng)專家講授最新技術(shù)發(fā)展情況，并送一部分員工到清華參加MBA短訓(xùn)。新員工進(jìn)公司后都要參加拓展訓(xùn)練，通過三天訓(xùn)練，使員工不斷戰(zhàn)勝自我，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體凝聚力。

張本正把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺(tái)和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應(yīng)該是企業(yè)的挑頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務(wù)者為“將才”；在指導(dǎo)下能完成具體工作者為“兵才”；什么都干不好者為“閑才”。這幾種人才結(jié)構(gòu)搭配要合理，“精英”太多企業(yè)不穩(wěn)定，無“精英”的企業(yè)沒有作為，閑才太多則會(huì)斷送企業(yè)，合理配置“三才”才會(huì)使企業(yè)成功。現(xiàn)在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術(shù)人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?，F(xiàn)在紫光員工中博士占3%，碩士占30%，本科生占46%，?？粕?3%，人才結(jié)構(gòu)還是比較合理的。

有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應(yīng)靠實(shí)踐，實(shí)踐是人才工程成功的根本保證。人才不是全才。張本正主張“用人不疑，疑人不用”。人都會(huì)有失手的時(shí)候，一時(shí)打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍；一時(shí)失手賠了錢，交了學(xué)費(fèi)，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，但如果對(duì)其采取處罰措施，讓他去了公司的對(duì)立面，那企業(yè)就等于賠了兩次了。提拔人才不能求全責(zé)備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音。人無完人，什么都不干才不會(huì)犯錯(cuò)誤。下屬把錢騙跑了，那是你領(lǐng)導(dǎo)無能，可能是選人選錯(cuò)了，或者沒有完善的規(guī)章制度來制約與防范，當(dāng)然合理的規(guī)章制度是建立在信任的基礎(chǔ)之上。員工在實(shí)踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長(zhǎng)。任何人在企業(yè)的位置不是一成不變的。優(yōu)勝劣汰，合理分流，群眾評(píng)議才能做到“適時(shí)適才適所”。集團(tuán)每周一晚都要開例會(huì)，并且都作詳細(xì)記錄。我們主張“公開”，開會(huì)不是唱“贊歌”，不是統(tǒng)一意見。無論贊成還是反對(duì)都要提出意見，附上理由。這樣才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺(tái)；創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務(wù)。紫光給每個(gè)加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應(yīng)的服務(wù)技術(shù)支持和較理想的人際環(huán)境，使人盡其才。紫光集團(tuán)完善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員工能安居樂業(yè)。

張本正去美國硅谷考察，覺得硅谷成功的原因有三個(gè)方面：一是人才市場(chǎng)化，通過人才合理流動(dòng)使其充分發(fā)揮潛質(zhì)。二是美國的風(fēng)險(xiǎn)投資和上市機(jī)制比較靈活。三是企業(yè)資本運(yùn)作與人才緊密結(jié)合，我們目前考慮在第三個(gè)方面努力，使員工持股，與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益掛鉤，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)的魅力在未來！

分析：這是對(duì)高質(zhì)量人力資源進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性開發(fā)利用和管理的案例。（1）企業(yè)的員工有質(zhì)量差別，分為四種。（2）人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰(zhàn)略，以提高自身員工素質(zhì)，實(shí)際上起到了增加人力資源供給的作用。（3）人力資源需求也很重要，講求供求關(guān)系均衡才能達(dá)到好的效果。紫光除認(rèn)為“閑才無用”，還指出過多的精英也不好，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定，所以講究“合理搭配”。

1、美國工人如何參與企業(yè)管理

美國的工人參與企業(yè)管理的形式主要有以下五種：

1、建立質(zhì)量控制小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有很多，每個(gè)小組一般由本部門的4-10名雇員組成，主要解決浪費(fèi)、設(shè)備損壞和維護(hù)、工作設(shè)施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經(jīng)發(fā)明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使這個(gè)小組的生產(chǎn)率提高了30%。

2、勞資雙方合作。組成勞資委員會(huì)，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級(jí)。在美國，勞資合作是提高員工工作生活質(zhì)量的制度基礎(chǔ)。

3、參與工作設(shè)計(jì)和新工廠設(shè)計(jì)。參與式工作設(shè)計(jì)對(duì)那些工作任務(wù)具有高度的獨(dú)立性，同時(shí)雇員具有強(qiáng)烈的個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展要求的小組特別有效，這些小組對(duì)工作的計(jì)劃、操作和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。

4、實(shí)現(xiàn)收益分享和利潤分享以及斯坎隆計(jì)劃，這種參與方式在工人的行為對(duì)決定經(jīng)濟(jì)效益的因素（工時(shí)、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計(jì)劃的含義是指建立以時(shí)間一動(dòng)作研究為基礎(chǔ)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于生產(chǎn)率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。

5、實(shí)行企業(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機(jī)的情況下產(chǎn)生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實(shí)踐結(jié)果表明，通過工作獎(jiǎng)勵(lì)制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責(zé)任心和自覺性是最有效的參與形式。

分析：重視員工社會(huì)性的案例。（1）“員工參與管理”是一種合作式的、和諧的勞動(dòng)關(guān)系；（2）“員工參與管理”使員工與組織同心同德，有利于組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的整合；（3）“員工參與管理”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來；（4）“員工參與管理”是管理者對(duì)員工人性的承認(rèn)，是其持有“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”觀點(diǎn)的反映。

2、企業(yè)的人力資源與管理文化

1、決定企業(yè)人力資源管理的公司宗旨

中國正在完成著企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù)，華紡公司正是這樣的一家與時(shí)俱進(jìn)的大型國有企業(yè)。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號(hào)是“團(tuán)結(jié)、開拓、堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)”。這一口號(hào)已經(jīng)提出很多年了，但現(xiàn)在感覺這一口號(hào)已經(jīng)體現(xiàn)不出本公司的特色，所以在最近設(shè)計(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。

2、企業(yè)的用人文化與吸引人才

眾所周知，價(jià)值規(guī)律是“看不見的手”，企業(yè)的活動(dòng)受價(jià)值規(guī)律導(dǎo)向。實(shí)際上，還有另外一只“看不見的手”，這就是企業(yè)文化。這種導(dǎo)向和影響作用更直接，也更持久、更深遠(yuǎn)、更根深蒂固。從企業(yè)經(jīng)營的角度，文化至少對(duì)以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：（1）影響企業(yè)的市場(chǎng)觀念和經(jīng)營行為；（2）影響到顧客的購買心理、行為和習(xí)慣；（3）影響到企業(yè)中的所有人對(duì)事業(yè)的態(tài)度；（4）影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（5）影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營和員工對(duì)相互關(guān)系的判斷；（6）企業(yè)文化的外觀等等。

王總認(rèn)為，人才加入企業(yè)一般有三個(gè)原因：第一是企業(yè)形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢(shì)不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的是它主要是比較穩(wěn)定的工作氛圍，比較重要的還有一點(diǎn)，即華紡在變革轉(zhuǎn)型，可以發(fā)揮個(gè)人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺(tái)，充分展現(xiàn)個(gè)人才華。這是很有吸引力的。

華紡公司也有其弱點(diǎn)。作為國企公司，它對(duì)員工的團(tuán)結(jié)、忠誠度和員工的自我實(shí)現(xiàn)方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現(xiàn)在普遍存在的問題。其主要原因是它從國營體制走過來，原來行政干預(yù)的手段比較多，自由發(fā)揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。

3、人力資源管理部門的角色與工作

王總指出，人力資源部門在這個(gè)企業(yè)里所扮演的是一個(gè)“企業(yè)改革和發(fā)展的推動(dòng)者”這樣一種角色。通過制度建設(shè)重塑以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，因此公司把人力資源體系的重新設(shè)計(jì)定為企業(yè)新戰(zhàn)略實(shí)施的切入點(diǎn)?，F(xiàn)在有一種比較流行的說法是人力資源部是“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國現(xiàn)階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點(diǎn)為時(shí)過早，或者說在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。

王總認(rèn)為，人力資源管理工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)很多，而這些環(huán)節(jié)又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反映個(gè)人利益的肯定是薪酬；但進(jìn)一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績(jī)效考核體系，而績(jī)效考核體系又源自對(duì)每個(gè)人工作的崗位的準(zhǔn)確分析。這要用工作分析、職位等級(jí)評(píng)估，來描述出職位對(duì)“人”的要求和導(dǎo)致薪酬差異的崗位差異。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須做好。華紡公司以前也做過薪酬方面的改革，但是因?yàn)闆]有工作分析、職位評(píng)估作為基礎(chǔ)，薪酬改革就缺乏科學(xué)依據(jù)，有失內(nèi)部公平性，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。王曉梅認(rèn)為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定，人力資源部提供一套工具和平臺(tái)，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個(gè)員工都要參與進(jìn)去。在管理中，管理者是最重要的因素。一個(gè)人力資源管理者不但應(yīng)具有人力管理專業(yè)知識(shí)、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識(shí)，做一個(gè)合格的人力資源管理者是很難的。

分析：這是組織環(huán)境與人力資源管理關(guān)系方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會(huì)氛圍。（1）公司宗旨或企業(yè)口號(hào)從根本上決定了人力資源定時(shí)思想；（2）企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源管理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。

美的機(jī)構(gòu)與用人――按照經(jīng)營需要配置資源

在1998年家電市場(chǎng)近乎酷烈的競(jìng)爭(zhēng)中，廣東美的集團(tuán)戰(zhàn)果碩碩：1至8月，銷售收入超過40億元，大大超出去年全年的銷售收入。以銷售計(jì)，1997年10月至1998年7月，空調(diào)銷售超過百萬臺(tái)，同比增100%；風(fēng)扇銷售過千萬臺(tái)，增50%多；微電機(jī)銷售310萬臺(tái)，比上年增長(zhǎng)52%。

有專家稱，20世紀(jì)80年代從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成家電巨頭的美的集團(tuán)，正進(jìn)入第二個(gè)高速增長(zhǎng)期。在外部環(huán)境并不利的時(shí)候，美的為何做到了逆勢(shì)而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方略，也不談比較熱門的品牌意識(shí)，而是拿出了一本“分權(quán)手冊(cè)”，談起了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部制改革。

“分權(quán)手冊(cè)”詳細(xì)得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標(biāo)管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財(cái)務(wù)管理、投資管理、技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營銷共170項(xiàng)企業(yè)業(yè)務(wù)，詳細(xì)規(guī)定了總裁、審計(jì)委員會(huì)、主管副總裁、業(yè)務(wù)主管部門、集團(tuán)部門、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。

這套規(guī)章制度就是美的正在進(jìn)行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點(diǎn)，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。

1968年，廣東順德市北窖鎮(zhèn)的何享健和23位同伴，為求生計(jì)，七拼八湊了5000元，辦起了一個(gè)生產(chǎn)藥瓶蓋的作坊，后來轉(zhuǎn)型為廣州的一家風(fēng)扇廠生產(chǎn)風(fēng)扇配件。1980年他們另立山頭，生產(chǎn)自己的美的風(fēng)扇，開始在家電領(lǐng)域里崛起。

創(chuàng)業(yè)時(shí)的美的，需要的是雷厲風(fēng)行、當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。直線式管理簡(jiǎn)單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時(shí)的美的船小好調(diào)頭。如今小船變成了戰(zhàn)艦?zāi)酥梁娇漳概?，直線式管理已弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推銷。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必然反映到市場(chǎng)運(yùn)作上，原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。

指揮巨艦的

第三篇：中國科技大學(xué)MBA中心人力資源管理教學(xué)案例（范文）

中國科技大學(xué)MBA中心人力資源管理教學(xué)案例

[案例]1

錦程集團(tuán)公司

位于華浦高科技工業(yè)園區(qū)的錦程集團(tuán)公司，創(chuàng)建六年以來，無論在績(jī)效，還是在擴(kuò)展速度與規(guī)模上都取得了驕人的業(yè)績(jī)。該公司從一家小型軟件開發(fā)公司，迅速成長(zhǎng)為一家業(yè)務(wù)幾乎覆蓋信息產(chǎn)業(yè)所有主要領(lǐng)域的集團(tuán)公司，發(fā)展之快，令人目不暇接。這自然引起企業(yè)界及傳媒的關(guān)注。在最近該集團(tuán)舉行的有關(guān)其跨世紀(jì)發(fā)展規(guī)劃的新聞發(fā)布會(huì)上，集團(tuán)董事長(zhǎng)任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當(dāng)被問及集團(tuán)成功的訣竅時(shí)，這位不到40歲的電子工程師博士，莞爾一笑，侃侃而談。

任董事長(zhǎng)說，我們的秘訣無它，無非就是“重才”二字。本企業(yè)管理的核心，就是視其人力資源為其成功之本，尤其是其中被稱為人才的那些具有超常潛質(zhì)與才能的人，他們是企業(yè)的精英與骨干。這里所說的才能，既可是專業(yè)技術(shù)性的，也可是綜合管理性的。任先生指出，重才本是我國的傳統(tǒng)，用賢養(yǎng)士，古已有之，孟嘗君門客三千，劉備三顧茅廬，千古美談。具體說來，重才體現(xiàn)在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識(shí)才、容才、用才、育才、信才、護(hù)才和獎(jiǎng)才。

任先生進(jìn)一步解釋道：引才就是通過一切渠道來吸引人才；識(shí)才就是要有伯樂的眼力。我們決不能單憑學(xué)歷、證書來定取舍。應(yīng)聘者都要經(jīng)過認(rèn)真的測(cè)試和考評(píng)，進(jìn)行初選，然后還要經(jīng)歷半年的試用實(shí)習(xí)期，才能做出錄用決定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者，懷公正之心；用才就是指用人之長(zhǎng)，以盡其才，不致埋沒、誤用而浪費(fèi)；育才就是對(duì)人才不僅要使用，還要教育培養(yǎng)，使其長(zhǎng)處和潛能得到進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)和開發(fā)，弱點(diǎn)得以補(bǔ)足和糾正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發(fā)揮其創(chuàng)造性。任先生說，既然錄用時(shí)篩選甚嚴(yán)，就應(yīng)充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國成功企業(yè)之一的惠普公司，作為使用說明書中的第一要意：“我們堅(jiān)信我們的每一位員工，都是會(huì)自覺地盡力做好自身的工作的”；護(hù)才則是指愛護(hù)人才，保護(hù)其合法權(quán)益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵(lì)為主，允許犯錯(cuò)誤，改了就好；最后是獎(jiǎng)才，這不僅指本公司對(duì)員工所付薪酬要維持在全行業(yè)最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所指與所獻(xiàn)一致。任先生含笑說道：能廣納天下之英才而用之，此實(shí)人生之至樂也。

為了強(qiáng)調(diào)人力資源，即員工隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的重要性，任董事長(zhǎng)舉出20世紀(jì)60年代美國電機(jī)業(yè)兩大巨頭，即“通用電氣”（GE）與“西屋”（WH）公司同時(shí)進(jìn)入噴氣航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造業(yè)而結(jié)果迥異的例子。通用電器公司是購并了一家現(xiàn)成的發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司，在資金、設(shè)備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結(jié)果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)制造商之一。西屋公司也未吝資本，在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機(jī)，結(jié)果卻血本無歸，鎩羽而退。這說明了一支訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的人才隊(duì)伍之重要。

見多識(shí)廣的任董事長(zhǎng)在結(jié)束其經(jīng)驗(yàn)之談時(shí)，引用了美國一位很成功的大企業(yè)家所說過的一句壯語，給人以極其深刻的印象與啟迪：“你把我公司全部財(cái)產(chǎn)全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就準(zhǔn)能把所失去的一切完全恢復(fù)”。

[案例]2

福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理喬國棟于10年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類成品，為華南的汽車制造與修理服務(wù)。

喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀(jì)80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應(yīng)手，又已建立了一個(gè)不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干，于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年后，又拉了一位會(huì)計(jì)出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，干營銷是他的拿手本領(lǐng)，堅(jiān)持自己兼營銷副總。關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總，傅立朝任生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長(zhǎng)，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中的不少人也是由他招考進(jìn)來的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少1／4的精力花在他愛干也擅長(zhǎng)的營銷、采購和公關(guān)上。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場(chǎng)也有利，這么干下來，效益相當(dāng)不錯(cuò)。

從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己?jiǎn)挝坏娜耸侣毮埽瑢?duì)自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎(jiǎng)懲都由他們自己說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。

七年發(fā)展，公司規(guī)模擴(kuò)大到340來人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“一個(gè)和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會(huì)研究，一致決定，該專門設(shè)一個(gè)管人事的職能辦公室了。但這個(gè)辦公室該設(shè)在哪一級(jí)，班子意見起先是不一致的。爭(zhēng)辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長(zhǎng)之下，辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠進(jìn)門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財(cái)務(wù)科有位成本會(huì)計(jì)師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財(cái)務(wù)科工作，那時(shí)公司還小，工作分工不細(xì)，他聰明能干，科長(zhǎng)讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財(cái)會(huì)，其實(shí)我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息，于是他聞風(fēng)而動(dòng)，馬上遞上書面申請(qǐng)，要求當(dāng)“人事辦”主任。又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報(bào)，軟磨硬纏，終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室主任干得好壞，對(duì)全廠工作很重要”。

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說；“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)全廠員工的人事權(quán)實(shí)行集權(quán)，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行”。

通知發(fā)下后，各車間主任們對(duì)此政策變化的不滿便接踵而來，都說：“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長(zhǎng)了?！睆S長(zhǎng)開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時(shí)不同，難管多了。”廠長(zhǎng)有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答到：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、招聘、辭退，我都沒權(quán)了，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”

有一天，有位女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文，你們車間林達(dá)芬是怎么回事？”“我抄了她魷魚?！薄斑@我知道，但為什么？”“很簡(jiǎn)單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆菃幔靠墒俏乙呀?jīng)辭退她了?！薄袄蠌垼悴荒苓@么辦。你總得有個(gè)站得住的理由才??”“我不喜歡她——這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長(zhǎng)作了匯報(bào)。是劉廠長(zhǎng)做了不少工作，并堅(jiān)持讓小林復(fù)職，這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨缺有增無減。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長(zhǎng)對(duì)傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個(gè)專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回財(cái)務(wù)科去做原來的成本會(huì)計(jì)工作為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長(zhǎng)的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請(qǐng)示了再定。

思考題

1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？為什么？

3、郭翰文請(qǐng)求改行去干人事，是否正確？為什么說正確，或?yàn)槭裁凑f不正確？

4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？

5、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這個(gè)案例的研討中得到些什么教益？

[案例]3

蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)局面。蘇澳公司最近進(jìn)行人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。

上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是，在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會(huì)涉及到不同的部門。需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的方案，需要市場(chǎng)與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)椋行┮蛩兀ㄈ缏毮懿块T間合作的可能性與程度）是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定了詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔任職者人選的時(shí)間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人選的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。

蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅得力于人力資源規(guī)劃的制訂，還得力于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員逢會(huì)均要在以下14個(gè)方面作出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來源；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題；其他方面（如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時(shí)，他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径雀髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。

在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門進(jìn)行檢查，在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案，當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往通過協(xié)商來解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。

[案例]4 綠色化工公司人力資源計(jì)劃

白士鏑三天前才調(diào)入人力資源部當(dāng)經(jīng)理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。

白士鏑面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道我要干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計(jì)劃。

其實(shí)白士鏑已經(jīng)把任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則為3%。

再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術(shù)人員要新增5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三位是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在最底層的勞動(dòng)崗位上。

白助理還有七天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。

此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。

思考題

1、白助理在編制計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？

2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？

3、在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？

[案例]5

工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查說明書，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成，因?yàn)榍陔s工的責(zé)任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)?，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。

有關(guān)部門人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工、勤雜工。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，及時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。

[案例]6

面試“怪招”

盡管你名校畢業(yè)，機(jī)智過人，外語流利并精通電腦，但你在應(yīng)聘過程中，如同你考GRE時(shí)遇到了一輩子也不會(huì)遇到的單詞一樣，你會(huì)遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測(cè)試應(yīng)聘者而精心設(shè)計(jì)出的“怪招”。

“怪招”之一：這是一家國有企業(yè)在招聘管理人員。面試的情景是這樣的：在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約5米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時(shí)使用，一把掃帚從門后“倒”在了面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活。在他們面試時(shí)對(duì)考官提出的問題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué)學(xué)生的能力與“素質(zhì)”。最后進(jìn)來一位學(xué)生衣著不如前面任何一位體面，且畢業(yè)于普通高校，面對(duì)考官的問題，他回答雖不盡如人意，但顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官錄用了。“鄉(xiāng)巴佬”問考官究竟，考官答道：“在眾多應(yīng)聘人員中，唯獨(dú)你在進(jìn)門時(shí)把掃帚扶起來并放到了門后，也只有你，在面試開始前將你的椅子移到了離我們更近的地方，所以就錄用了你?！?/p>

“怪招”之二：這是一家美商獨(dú)自企業(yè)，需要招聘一位副總經(jīng)理秘書。一位某師范大學(xué)文秘專業(yè)的女大學(xué)生前來面試。女大學(xué)生長(zhǎng)相和知識(shí)在眾多面試者中均屬上乘，在面試過程中，對(duì)考官的問題也對(duì)答如流。考官似乎一切均表示滿意。最后，考官請(qǐng)女大學(xué)生到考官桌前確認(rèn)自己的個(gè)人資料，女大學(xué)生走近桌前時(shí)，考官“不慎”將杯子碰倒了，水灑了一桌子，弄的桌上文件沾滿了水，女大學(xué)生漠然地站在一邊等待考官將一切收拾完，可考官似乎不要她確認(rèn)個(gè)人資料了，對(duì)她說：“你現(xiàn)在可以走了?！敝?，女大學(xué)生并沒有收到錄用通知。

“怪招”之三：這是一家美商獨(dú)自企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個(gè)大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個(gè)一塵不染卻無處放置雨傘的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進(jìn)去還是和旁人一樣面面相噓地站著？接著，請(qǐng)你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯(cuò)誤，你是否需要糾正？但要求你在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒有簽證的外國僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問題。約翰的美國工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會(huì)或合資方來幫助他解決這個(gè)問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬牛鯓觿?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡(jiǎn)稱R會(huì)司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績(jī)不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績(jī)效考核出現(xiàn)了一些問題，針對(duì)出現(xiàn)的問題，公司總部召開會(huì)議，討論對(duì)策。

R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績(jī)效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績(jī)卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績(jī)開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績(jī)差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問題?！?/p>

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評(píng)析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績(jī)效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績(jī)效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績(jī)效評(píng)估體系的建立從來就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡(jiǎn)單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確

績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，井督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效。然而，R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評(píng)人員有很大的局限性

（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。

（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評(píng)內(nèi)容不合理

（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對(duì)不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績(jī)效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績(jī)效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績(jī)效考核可借鑒以下做法：針對(duì)各部門負(fù)貴人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評(píng)過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。

4.制訂考評(píng)內(nèi)容

（1）績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾?，人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。

當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束，在績(jī)效評(píng)估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識(shí)鏈接

一、績(jī)效考核內(nèi)容

1.確定績(jī)效考核基本內(nèi)容

從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績(jī)效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)?？?jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評(píng)價(jià)尺度的類型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)

績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績(jī)效。在這個(gè)過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？?jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績(jī)效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績(jī)，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績(jī)效考核評(píng)估流程

一般而言，績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。

1.制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃

為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。

2.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。

一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。

（2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對(duì)部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文來描述員工的業(yè)績(jī)。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。