第一篇：企業(yè)人才流失的原因及改進措施探討

論文摘要：文章對當前企業(yè)人才流失的原因進行了一系列探究，并提出了一些改進措施。

21 世紀的競爭是人才的競爭，人才流失對企業(yè)危害很大。人才流失的危害，是與其離 職前在企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的大小相對應(yīng)的。管理人員離職，帶給企業(yè)的影響是團隊不穩(wěn)；銷售人 員的離職，帶給企業(yè)的風(fēng)險是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失； 技術(shù)人員的流失是企業(yè)核 心技術(shù)的流失和研發(fā)項目的中斷或夭折。

一、人才流失主要原因

（一）外界原因 1.高素質(zhì)人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進的招聘活動。例如，近幾年汽車行業(yè) 火爆，各大汽車廠發(fā)展迅猛，部分合資企業(yè)和民營企業(yè)不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才 資源供求緊張。有數(shù)據(jù)顯示，2010 年汽車產(chǎn)業(yè)總就業(yè)人數(shù)將達到 357 萬人，到 2020 年將增 至 776 萬人。2007 年，汽車人才是搶手貨，2008 年，這種態(tài)勢仍將繼續(xù)。2.企業(yè)日漸具有行業(yè)領(lǐng)先地位，開始成為行業(yè)對手或行業(yè)跟隨者的“重點關(guān)注”對象。行業(yè)競爭對手或行業(yè)跟隨者主動通過各種手段“誘惑”企業(yè)的員工，大家都希望學(xué)到企業(yè) 某些管理體系，技術(shù)經(jīng)驗和營銷模式，造成員工非企業(yè)內(nèi)部原因的流失。3.員工對企業(yè)依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。

（二）內(nèi)部原因 1.薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認可。自 2006 年下半年以來，物價和房 價水平節(jié)節(jié)攀高，居民 CPI 指數(shù)呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴 峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地 位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間。最新公布數(shù)據(jù)顯示，某市市區(qū) 2007 年度在崗職工月平均工資為 2113 元，年度為 25356 元。2007 年全國城鎮(zhèn)單位在崗職工年平均工資為 24932 元（月平均 2078 元）。市場工資價 位，一般管理類員工月薪為 2000～2500 元（75 分位）部門主管級月薪為 3000～4500 元，（75 分位），中層管理員工年薪約為 10～12 萬元（75 分位）。由此給企業(yè)各層級員工（特別是新 入大學(xué)生）穩(wěn)定帶來一定壓力。2.企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道不能有效支撐員工的發(fā)展需要。一是企業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑窄，如技術(shù) 工人、專業(yè)管理人員、營銷人員、項目經(jīng)理等都缺少職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計。二是職業(yè)發(fā)展層 次少，員工職業(yè)晉升等待時間長，形成“天花板”效應(yīng)，特別是年青的大學(xué)生希望晉升要快速。據(jù) 2007 年調(diào)查，企業(yè) 33.3%的主任工程師、25%的主辦、20%的中干認為自己在企業(yè)內(nèi)已沒 有上升的空間，合計共占有效問卷人數(shù)的 25%。三是缺乏對員工個人職業(yè)發(fā)展的明確規(guī)劃，員工不能清晰地

看到自己未來的職業(yè)狀況。3.部門領(lǐng)導(dǎo)欠缺育人意識或能力。少數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)只忙于日常事務(wù)，對新入員工缺乏必要 的指導(dǎo)和關(guān)注，造成新員工對公司和領(lǐng)導(dǎo)的不滿意。有些員工因個性原因與主管領(lǐng)導(dǎo)不能融 洽相處，員工流動傾向增加。4.沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當員工對現(xiàn)有工作不滿意時，因缺少宣泄心 中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴重，最后只能選擇跳槽或降低工作績 效。5.內(nèi)部培訓(xùn)機制不健全?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作 更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當培訓(xùn)時，他們不再和公司榮辱 與共，而選擇保全自己的職業(yè)生涯。當前，企業(yè)培訓(xùn)是系統(tǒng)和不全面的，特別基層的年青員

工得不到專業(yè)培訓(xùn)。

（三）員工個人原因 1.新員工“先就業(yè)后擇業(yè)”和“出去看看”的思想較為嚴重。近年，高校對畢業(yè)生就業(yè)的宣 傳導(dǎo)向就是“先就業(yè)后擇業(yè)”。由此，大學(xué)生畢業(yè)到公司就業(yè)一段時間，有了一定工作經(jīng)驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學(xué)生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外 面“精彩的世界”，認為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。2.人個家庭因素。年輕員工隨配偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失 的一個重要原因。

二、人才流失的應(yīng)對策略 1.建立關(guān)鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關(guān)鍵崗位；第二，根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置 基本的勝任條件；第三，由部門提出后備人才，公司進行考察；第四，關(guān)鍵崗位后備人才配 備到位，并設(shè)計實施后備人才培養(yǎng)計劃； 第五，給后備人才適當?shù)男匠陜A斜。確立人才梯隊，發(fā)展組織能力，這是解決問題的核心。2.職業(yè)發(fā)展通道重新設(shè)計。一是建立各專業(yè)序列的職業(yè)發(fā)展通道。二是擴充職業(yè)發(fā)展通 道層級，青年員工每二至三年能實現(xiàn)晉升，中年員工四至五年能實現(xiàn)晉升。三是點對點幫助 員工設(shè)計或調(diào)整職業(yè)規(guī)劃并促成職業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)。合理設(shè)計人才發(fā)展的通道，讓員工清晰地 看到自己的上升空間，員工才會安心工作。3.嘗試實施關(guān)鍵技術(shù)人才協(xié)議工資制，實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)人才薪酬與市場對接。不僅對外部 引進的高級管理和關(guān)鍵技術(shù)人才實施協(xié)議工資，對內(nèi)部核心人才也可以嘗試實施協(xié)議工資 制，避免因薪酬分配內(nèi)外不公平造成內(nèi)部人才流失。由于內(nèi)部人才協(xié)議工資可能會對當期內(nèi) 部薪酬體系造成沖擊，可以將協(xié)議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現(xiàn)的中長期激勵。4.設(shè)立月（季）度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調(diào)節(jié)收

收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。5.工作流程標準化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應(yīng)當通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的 核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失造成無可挽回 的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應(yīng)對措施，避免公司機密外泄，依據(jù)離職對象，采 取緊急辦理或暫緩辦理等方式。6.嚴把招聘關(guān)。如果企業(yè)招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，很難通過后期培養(yǎng) 和共事讓他對企業(yè)忠誠。抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本職業(yè)道德規(guī)范標準，實施相應(yīng)的心理測評及 背景調(diào)查，從人員選用階段控制員工的基本素質(zhì)。7.在制度契約的基礎(chǔ)上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用 制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應(yīng)聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用 人部門做好應(yīng)聘者入職期關(guān)心、關(guān)懷；其次，定期組織一些培訓(xùn)，不光是僅入職培訓(xùn)而已，不斷地修正新員工心理預(yù)期；再次，給予新員工一些更具挑戰(zhàn)性的工作；最后，各級領(lǐng)導(dǎo)加 強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導(dǎo)。8.啟用一些在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的大專生充實到管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位。企業(yè)一般招聘 了較多的大專畢業(yè)生都在一線工作，這部分員工中一些表現(xiàn)很優(yōu)秀，將他們充實到相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業(yè)發(fā)展希望，保持穩(wěn)定，又可以減 少相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位流失率。9.向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關(guān)培訓(xùn)。讓各級管理者接受 最新、最適用的工具和方法，了解當前員工的心態(tài)，掌握溝通方式，提高留人技巧。留人的 關(guān)鍵在于員工上級管理者，而不是人力資源部門。

人才的流動是必然的，也是必須的。保留人才的目的是為什么?決不是為保留而保留，而是能夠使人才為企業(yè)所有，為企業(yè)創(chuàng)造價值。與其怕人才流失，不如正確面對人才流失。建立人才梯隊，發(fā)展組織能力，這是解決問題的核心。公司必需創(chuàng)造多種組合工具和方法才 能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才都會涉及到財務(wù)方面及精力的 投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標。

第二篇：企業(yè)人才流失的原因及改進措施

企業(yè)人才流失的原因及改進措施

http://004km.cn 期刊門戶-中國期刊網(wǎng)2010-3-10來源:《中小企業(yè)管理與科技》2010年2月上旬刊供稿文/王增良

[導(dǎo)讀]人才流失的危害，是與其離職前在企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的大小相對應(yīng)的 王增良(陜西東風(fēng)車橋傳動系統(tǒng)股份有限公司)摘要：本文對當前企業(yè)人才流失的原因進行了一系列探究，并提出了一些改進措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人才流失 原因 改進措施

0 引言

21世紀的競爭是人才的競爭，人才流失對企業(yè)危害很大。人才流失的危害，是與其離職前在企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的大小相對應(yīng)的。管理人員離職，帶給企業(yè)的影響是團隊不穩(wěn)；銷售人員的離職，帶給企業(yè)的風(fēng)險是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失；技術(shù)人員的流失是企業(yè)核心技術(shù)的流失和研發(fā)項目的中斷或夭折。這一點我們深有體會，1997年我廠原總工程師辭職到山東某廠，某廠是我們的主機配套廠，他去之后，某廠迅速開始生產(chǎn)我們的產(chǎn)品，致使我們在山東乃至周遍地區(qū)的市場全部丟失，而且一直影響至今。人才流失主要原因

1.1 外界原因

1.1.1 高素質(zhì)人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進的招聘活動。例如，近幾年汽車行業(yè)火爆，各大汽車廠發(fā)展迅猛，部分合資企業(yè)和民營企業(yè)不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才資源供求緊張。我們是生產(chǎn)微型汽車后橋的的專業(yè)廠家，由于企業(yè)效益等多方面的原因，幾年來人才流失也比較嚴重，許多我們培養(yǎng)了多年的成熟的技術(shù)、管理人才紛紛到了一些大型的同行企業(yè)、民營企業(yè)，給公司生產(chǎn)經(jīng)營造成很大的不利影響。有數(shù)據(jù)顯示，2010年汽車產(chǎn)業(yè)總就業(yè)人數(shù)將達到357萬人，到2020年將增至776萬人。2007年到2008年，汽車人才是搶手貨，2009年這種態(tài)勢仍將繼續(xù)。

1.1.2 員工對企業(yè)依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。

1.2 內(nèi)部原因

1.2.1 薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認可。自2006年下半年以來，物價和房價水平節(jié)節(jié)攀高，居民CPI指數(shù)呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間。陜西省2008在崗職工月平均工資為1770元，為21240元。我公司2008年職工人均工資1000元。由此給企業(yè)各層級員工（特別是新入大學(xué)生）穩(wěn)定帶來一定壓力。

1.2.2 企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道不能有效支撐員工的發(fā)展需要。一是企業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑窄，如技術(shù)工人、專業(yè)管理人員、營銷人員、項目經(jīng)理等都缺少職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計。二是職業(yè)發(fā)展層次少，員工職業(yè)晉升等待時間長，形成“天花板”效應(yīng)，特別是年青的大學(xué)生希望晉升要快速。三是缺乏對員工個人職業(yè)發(fā)展的明確規(guī)劃，員工不能清晰地看到自己未來的職業(yè)狀況。

1.2.3 部門領(lǐng)導(dǎo)欠缺育人意識或能力。少數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)只忙于日常事務(wù)，對新入員工缺乏必要的指導(dǎo)和關(guān)注，造成新員工對公司和領(lǐng)導(dǎo)的不滿意。有些員工因個性原因與主管領(lǐng)導(dǎo)不能融洽相處，員工流動傾向增加。

1.2.4 沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當員工對現(xiàn)有工作不滿意時，因缺少宣泄心中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴重，最后只能選擇跳槽或降低工作績效。

1.2.5 內(nèi)部培訓(xùn)機制不健全?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當培訓(xùn)時，他們不再和公司榮辱與共，而選擇保全自己的職業(yè)生涯。當前，企業(yè)培訓(xùn)是系統(tǒng)和不全面的，特別基層的年青員工得不到專業(yè)培訓(xùn)。

1.3 員工個人原因

1.3.1 新員工“先就業(yè)后擇業(yè)”和“出去看看”的思想較為嚴重。近年，高校對畢業(yè)生就業(yè)的宣傳導(dǎo)向就是“先就業(yè)后擇業(yè)”。由此，大學(xué)生畢業(yè)到公司就業(yè)一段時間，有了一定工作經(jīng)驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學(xué)生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外面“精彩的世界”，認為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。

1.3.2 個人家庭因素。年輕員工隨配偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失的一個重要原因。人才流失的應(yīng)對策略

2.1 建立關(guān)鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關(guān)鍵崗位；第二，根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置基本的勝任條件；第三，由部門提出后備人才，公司進行考察；第四，關(guān)鍵崗位后備人才配備到位，并設(shè)計實施后備人才培養(yǎng)計劃；第五，給后備人才適當?shù)男匠陜A斜。確立人才梯隊，發(fā)展組織能力，這是解決問題的核心。

2.2 職業(yè)發(fā)展通道重新設(shè)計。一是建立各專業(yè)序列的職業(yè)發(fā)展通道。二是擴充職業(yè)發(fā)展通道層級，青年員工每二至三年能實現(xiàn)晉升，中年員工四至五年能實現(xiàn)晉升。三是點對點幫助員工設(shè)計或調(diào)整職業(yè)規(guī)劃并促成職業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)。合理設(shè)計人才發(fā)展的通道，讓員工清晰地看到自己的上升空間，員工才會安心工作。

2.3 嘗試實施關(guān)鍵技術(shù)人才協(xié)議工資制，實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)人才薪酬與市場對接。不僅對外部引進的高級管理和關(guān)鍵技術(shù)人才實施協(xié)議工資，對內(nèi)部核心人才也可以嘗試實施協(xié)議工資制，避免因薪酬分配內(nèi)外不公平造成內(nèi)部人才流失。由于內(nèi)部人才協(xié)議工資可能會對當期內(nèi)部薪酬體系造成沖擊，可以將協(xié)議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現(xiàn)的中長期激勵。

2.4 設(shè)立月（季）度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調(diào)節(jié)收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。

2.5 工作流程標準化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應(yīng)當通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失造成無可挽回的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應(yīng)對措施，避免公司機密外泄，依據(jù)離職對象，采取緊急辦理或暫緩辦理等方式。

2.6 嚴把招聘關(guān)。如果企業(yè)招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，很難通過后期培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本職業(yè)道德規(guī)范標準，實施相應(yīng)的心里素質(zhì)測評及背景考察，從人員選用階段控制員工的基本素質(zhì)。

2.7 在制度契約的基礎(chǔ)上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應(yīng)聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用人部門做好應(yīng)聘者入職期關(guān)心、關(guān)懷；其次，定期組織一些培訓(xùn)，不光是僅入職培訓(xùn)而已，不斷地修正新員工心理預(yù)期；再次，給予新員工一些更具挑戰(zhàn)性的工作；最后，各級領(lǐng)導(dǎo)加強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導(dǎo)。

2.8 啟用一些在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的大專生充實到管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位。企業(yè)一般招聘了較多的大專畢業(yè)生都在一線工作，這部分員工中一些表現(xiàn)很優(yōu)秀，將他們充實到相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業(yè)發(fā)展希望，保持穩(wěn)定，又可以減少相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位流失率。

2.9 向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關(guān)培訓(xùn)。讓各級管理者接受最新、最適用的工具和方法，了解當前員工的心態(tài)，掌握溝通方式，提高留人技巧。留人的關(guān)鍵在于員工上級管理者，而不是人力資源部門。

人才的流動是必然的，也是必須的。保留人才的目的是為什么?決不是為保留而保留，而是能夠使人才為企業(yè)所用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。與其怕人才流失，不如正確面對人才流失。建立人才梯隊，發(fā)展組織能力，這是解決問題的核心。公司必需創(chuàng)造多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才都會涉及到物力方面及精力的投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標。

第三篇：企業(yè)人才流失的原因及對策

企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：隨著經(jīng)濟全球化和信息化時代的到來，企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭回根結(jié)底就是人才的競爭。一個企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,留住人才是關(guān)鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業(yè)帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。關(guān)鍵詞：人才流失 原因 對策

一、我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業(yè)的發(fā)展和競爭的不斷激烈，企業(yè)人才流失現(xiàn)象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。

企業(yè)管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成了嚴重的不利影響，特別對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，人才的流失導(dǎo)致熟練員工匱乏，生產(chǎn)能力降低，大量人才培養(yǎng)費隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產(chǎn)和科研開發(fā)不能按計劃實施，同時，企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導(dǎo)致的技術(shù)流失和商業(yè)機密的泄漏都會給企業(yè)帶來損失，嚴重者可使企業(yè)處于生存危機邊緣；而且，人才流失會影響企業(yè)職員士氣，容易使企業(yè)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，嚴重影響企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應(yīng)，特別是當看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有

[1] 可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業(yè)人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經(jīng)濟條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產(chǎn)生了沖突，人才結(jié)構(gòu)不公道，經(jīng)濟發(fā)展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。

1、企業(yè)不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經(jīng)濟條件下,誠實守信原則是每一個企業(yè)得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業(yè)形象;而沒有良好的企業(yè)形象,企業(yè)就不能生存和發(fā)展。但是在實際工作中，一些企業(yè)往往對員工的承諾沒有兌現(xiàn)，不遵守誠實守信原則，甚至拖欠工資獎金，導(dǎo)致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業(yè)文化。大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，官僚主義盛行,領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通少,相互之間隔絕, 領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及內(nèi)心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發(fā)展作用的環(huán)境，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3、激勵機制缺乏。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業(yè)做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業(yè)的承認，給予適當?shù)纳べY、發(fā)獎金或提升等激勵措施，他們不僅關(guān)心收入的

絕對值，還關(guān)心收入的相對值。如果企業(yè)不建立相應(yīng)的激勵機制，必然導(dǎo)致挫傷員工的積極性，甚至離開企業(yè)。

4、缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制。培訓(xùn)被視為21世紀企業(yè)最主要的競爭武器，雖然企業(yè)能夠在招聘時獲得符合要求的人才，但在這個信息化不斷變化的時代，要與時俱進，必須要有計劃、有組織地對員工進行培訓(xùn)，為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，要把培訓(xùn)看成是得不到回報的投入，使員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發(fā)和培養(yǎng)機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導(dǎo)致人才流失。

5、員工個人因素分析。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果人才的作用不能得到充分的發(fā)揮，英雄無用武之地，在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業(yè)不去發(fā)掘這些已有的人才，而盲目地引進外來的人才，不僅導(dǎo)致人才成本增加，企業(yè)原有員工的積極性不高，內(nèi)部凝聚力不強, 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內(nèi)涵就是最大的限度地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設(shè)施、設(shè)備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以此達到企業(yè)目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發(fā)點，真正把

[2]員工當成企業(yè)的主人翁。才能保證企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。

三、企業(yè)留住和吸引人才的對策

隨著人類社會進入２１世紀，人類的經(jīng)濟技術(shù)形態(tài)也正由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡。在知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人[3]才。建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。企業(yè)要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報復(fù)員工的現(xiàn)象，建立一種團結(jié)、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業(yè)文化。

2、建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機制時，一要根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預(yù)測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業(yè)激勵基金，對有突出貢獻的企業(yè)員工實行獎勵。二要在企業(yè)發(fā)展的同時，不斷提高員工的收入水平，個人技術(shù)水平等方面。三要企業(yè)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質(zhì)以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)應(yīng)建立合理有效地培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機會，以留住企業(yè)人才。

4、幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間是絕對必要的。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設(shè)立具體的職業(yè)目標。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。

綜上所述,企業(yè)要想留住人才,必須用事業(yè)留人,多給人才發(fā)展的機會和空間;重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

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08人力資源（1）班 劉麗華200842101125

第四篇：淺論企業(yè)人才流失的原因及對策

淺論企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：人才流失已成為當代企業(yè)管理中一個亟待解決的熱點問題。本文試圖從企業(yè)內(nèi)部機制和外部環(huán)境兩方面著手，找出高素質(zhì)人才選擇工作時主要注重的因素（如個體成長、工作環(huán)境、業(yè)務(wù)成就、金錢財富等），分析造成企業(yè)人才外流的原因，并在此基礎(chǔ)上，著重探討了企業(yè)留住人才和吸引人才的對策。

關(guān)鍵詞：人才流失；原因；對策

知識經(jīng)濟時代的來臨，知識成為當代社會的主要推動力量。人才，特別是高素質(zhì)人才，已成為關(guān)乎企業(yè)成敗的關(guān)鍵。然而，近年來，越來越多的企業(yè)因人才外流而叫苦不迭，很多企業(yè)培訓(xùn)人才的投資付諸東流，甚至損失了客戶，泄露了商業(yè)機密?？梢哉f，人才流失問題已成為企業(yè)管理中一個亟待解決的熱點問題。

1、人才流失的因素-----“推力”和“拉力”

一般地說，導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素分為“推力”和“拉力”兩類。

1.1、“推力”因素，是指人才流失是因企業(yè)內(nèi)部問題而引起的。

1.1.1、工資待遇不公平。

從企業(yè)內(nèi)部看，多勞者沒有多得。員工所創(chuàng)造的效益與所得的回報不成比例。從企業(yè)外部看，某些企業(yè)由于經(jīng)營不善，致使職工工資水平低于同行企業(yè)市場工資率，這類企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中就沒有戰(zhàn)斗力。

1.1.2、人力資源管理制度不健全。

企業(yè)沒有建立起合理的激勵機制和競爭機制，不能作到賞罰分明和正常晉升，職工感到升遷無望，看不到發(fā)展前途。如1999年《光明日報》曾對河北省21家國企就技工人才流失現(xiàn)象作出調(diào)查，在被調(diào)查的企業(yè)中，由于“評高級技師要求過高，審查過嚴”，“輕視對工人的基本技術(shù)素質(zhì)教育，不肯花錢培養(yǎng)工人技師”等原因而另謀高就

1的技工人才占很大比例。

1.1.3、用非所學(xué)，埋沒人才。

昔日在計劃經(jīng)濟條件下，由于“統(tǒng)一分配”和“一次分配定終身”，造成了人才短缺與人才用非所學(xué)、積壓浪費并存的局面。今日在市場經(jīng)濟條件下，人才市場中又吹起了一陣人才“高消費”之風(fēng)，有些企業(yè)爭相打出“研究生多多益善，本科生考慮考慮，?？粕粋€不要”的旗幟，結(jié)果再度出現(xiàn)了專業(yè)不對口，大材小用等埋沒人才的問題，使企業(yè)吞食了人才流失嚴重的苦果。日本學(xué)者中權(quán)義郎的目標一致理論曾精辟地論證了專業(yè)不對口導(dǎo)致人才流動的必然性。他提出了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間關(guān)系的公式 ：F = F max * COSθ（0°≤θ≤90°）（其中F 代表一個人實際發(fā)揮的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力；θ為個人目標和組織目標之間的夾角）。該公式表示，個人目標與組織目標之間的夾角越小，即個人的發(fā)展方向與組織方向越一致，個人潛在能力發(fā)揮得越好，相反就越差。只有個人發(fā)展方向與組織方向完全一致，即夾角為0°是，個人的能力才可能得到充分發(fā)揮，組織才能具有良好的整體功能。否則，個人在發(fā)展道路上將得不到組織的認可和激勵。個人在缺乏條件或心情抑郁的情況下工作，很難施展自己全部的才華。而人才，更具有高層次需求，即對自身條件和在工作中充分發(fā)揮自己才能，實現(xiàn)自己的社會價值的追求。因此，專業(yè)不對口遲早會使他們“跳槽”。

1.1.4、人際關(guān)系失調(diào)。

一個職業(yè)者，其大部分時間都是在職業(yè)群體中對過的。由于人們都有友愛和歸屬的需要，希望與他人建立一定的關(guān)系和友情，并得到所在組織的接納和認可。因此，如果在職業(yè)群體中，有相互支持、體諒的同時，又有能理解、同情、關(guān)心自己、為自己發(fā)展創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種良好的人際關(guān)系會形成親密融洽的群體心理氣氛，會使人對群體產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而形成強大的群體內(nèi)聚力。相反，如果一個群體中“山頭林立”，矛盾重重，充滿人際沖突，群體的凝聚力必然很低，人民心理失衡，各自為政，于是一有機遇，便依然“跳槽”。

1.2、“拉力”因素，主要指人才流失是受企業(yè)外部的吸引力

作用而引起的。

1.2.1、其他企業(yè)提供的優(yōu)厚條件。

調(diào)查顯示，人才流失最主要的原因是待遇過低，這一因素占人才流失所有因素的63.9%。因此，較高的工資待遇，福利保障，以及較好的個人發(fā)展機會都易吸引人才。近年來，三資企業(yè)，民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)運用這一方面吸引了不少人才。

1.2.2、人才市場的需求量大，社會提供的工作機會多。

據(jù)資料表明，我國由于人口多，勞動力過剩。但同時我國的教育水平也相對落后，指使供給過剩的僅是低素質(zhì)的勞動力，而高素質(zhì)的勞動力仍然短缺?？梢姡瞬攀袌錾瞎┎粦?yīng)求，就業(yè)容易人才流動率自然就會提高。

2、讓優(yōu)秀人才眷戀企業(yè)的對策。

就總體而言，知識經(jīng)濟的運行，使得人的個性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，人在經(jīng)濟活動中的主體地位得到了空前的強化。企業(yè)要想留住人才，必須遵循“留人先留心“的原則。

2.1、高工資、高獎金、高標準住房等高待遇留人。

企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當拉開薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的用才原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資的比差為1：18。

另外，還有不少企業(yè)用高額獎金留住人才。以長虹集團為例，長虹集團除在嚴格考核的基礎(chǔ)上對有突出貢獻的人才實行年終重獎，給予高額獎金外，還先后制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、合理建議獎勵等一系列辦法，并對有突出貢獻人員積極向上級主管機關(guān)和政府部門推薦，申請獎勵。

近年來，越來越多的企業(yè)集團采用高標準住房待遇吸引優(yōu)秀人才。據(jù)了解，上海三槍集團采取高標準住房留人的制度對留住優(yōu)秀人才起到了很好的激勵效果。早在1995年，公司就對一位做出突出貢獻的工程師獎勵了一套三室一廳的住房，使這位工程師的住房條件比

當時公司總裁的住房條件還好。

2.2、企業(yè)凝聚力留人。

俗話說“留人先留心”，現(xiàn)代企業(yè)管理的一個核心哩念是以人為本。需要在企業(yè)內(nèi)營造一種尊重知識，尊重人才，關(guān)心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關(guān)系和緊密融洽的群體心理氣氛。正如南京中北公司的總經(jīng)理所說，“企業(yè)競爭說到底是經(jīng)營人性”。作為領(lǐng)導(dǎo)，尊重信任員工的智慧和判斷比有形的激勵和約束有時顯得更為重要。

不同的企業(yè)還需創(chuàng)造一種不同的價值取向，通過企業(yè)文化，讓真正有才能的人對這種價值有一種認同，形成對企業(yè)形象、戰(zhàn)略、未來遠景的共識，對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，這也是所謂的認識管理、合攏管理等現(xiàn)代管理的內(nèi)核。以教育軟件研發(fā)見長的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創(chuàng)造了一種以量子理論為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，強調(diào)公司不僅是在做生意，而且是在做事業(yè)，目的不僅是為了賺錢，而且是為提高全民族的素質(zhì)做出實質(zhì)性的貢獻。公司提倡愉快工作，認為人一生中最寶貴、最美好的時光是在工作，鼓勵員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。

物質(zhì)刺激是必要的，但還需要一種精神，這就是愛國、愛事業(yè)、愛企業(yè)的精神、奉獻的精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，率先垂范，以感召員工的心靈，與企業(yè)同呼吸共命運。此外，需要在充分體現(xiàn)以人為本的思想的基礎(chǔ)上，建立各種企業(yè)管理規(guī)章，否則很難想象一個沒有將企業(yè)精神、價值觀念、道德規(guī)范、優(yōu)良傳統(tǒng)制度化的企業(yè)，能夠形成長久的凝聚力。

2.3、企業(yè)發(fā)展?jié)摿α羧?/p>

每個人對自己的發(fā)展和所在單位的發(fā)展總是存在某種預(yù)期。所以，企業(yè)首先必須要有一個讓員工看得清、信得過的遠景規(guī)劃，而這應(yīng)該建立在科學(xué)的、民主的過程之上，只有讓員工參與，才能使其真正體會到當家作主的責(zé)任和義務(wù)，才能對這種遠景的設(shè)計產(chǎn)生真實感，并愿意自覺地勤奮工作，為目標的實現(xiàn)而努力。同時，企業(yè)必須建立一套合理的激勵機制和競爭機制，做到賞罰分明，升遷有望，以提高人才的保有率。

據(jù)考察，杭州娃哈哈集團在人事管理上對干部實行“甲A聯(lián)賽”

規(guī)則：考核，上級末位淘汰，下級首位晉升；對員工實行“等級評審，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技術(shù)員工、輔助員工分五等，每等再分五級，設(shè)立資格評審委員會，建立資格檔案，每季一評，升檔、下檔每年一定；對于員工實行“跨站頭式”管理，可以從臨時工一步一步地成為正式工，這種能上能下爬樓梯式的管理方式，使每個人在每一階段都有一種升遷的希望，同時也存在降級的可能，起到了很好的激勵作用。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業(yè)的迅速崛起。

2.4、約束力留人

企業(yè)對人才實施感情投資、教育投資、培訓(xùn)投資等都可以形成一種無形的約束力。同時，還需要有形的約束力，比如，目前推行的勞動合同制，就是用契約的形式把員工和企業(yè)的勞動關(guān)系固定下來，規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，有的企業(yè)還在人才合同中約定，如果勞動關(guān)系終止，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，以及其他補償事項等。國家的立法執(zhí)法部門應(yīng)進一步強化人才流動合法有序性，企業(yè)應(yīng)要十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護企業(yè)的合法權(quán)益，限制不正常的人才流動。此外，還需探索更積極的約束機制，現(xiàn)在有些企業(yè)采用了一種讓員工參股，特點是管理股、科技股的方式，使各種人才和企業(yè)形成了利益共同體，把著眼點從眼前利益轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長遠發(fā)展上，這也不失為一種有效的人才約束機制。

2.5、其他特殊制度留人

據(jù)報道，美國不少科技企業(yè)為了留住來之不易的優(yōu)秀人才，甚至打出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位綽號“快樂工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。

另外，還有諸如上海三槍、深圳華為等公司建立的人才保健制度，山東海信集團實行的沉淀福利制度等，都為企業(yè)成功網(wǎng)羅了大批人

才，推動了企業(yè)的發(fā)展。

“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，高素質(zhì)人才要成長、自主和發(fā)展，需要企業(yè)給予健康和諧的工作環(huán)境，自主創(chuàng)新、富于團隊精神的文化氛圍和公平競爭、賞罰分明的管理制度。企業(yè)若想留住和吸引人才，減少人才流失，減輕人才流失給企業(yè)帶來的損失，就必須從企業(yè)本身著手，提高企業(yè)自身實力和凝聚力，創(chuàng)新人力資源管理制度，制定好的人才規(guī)劃，讓員工參與企業(yè)管理，給予員工多元化的價值分配要素，努力造就學(xué)習(xí)型的組織和個人。

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第五篇：企業(yè)人才流失的原因及對策

企業(yè)人才流失的原因及對策

隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈。很多企業(yè)意識到了人才是一個企業(yè)最為寶貴的資源，而越來越重視人才的各項需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認為“離職沒什么大不了，只要發(fā)一個招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動不但影響了工作的連續(xù)性，還會增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內(nèi)部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽下降。外流的人才離開企業(yè)后大多流向同行企業(yè)，或者成為自己的競爭對手，他們帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。更嚴重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競爭力，有時會使整個企業(yè)陷入危機，為企業(yè)的長期發(fā)展構(gòu)成危脅。那么人員流失的原因是什么呢？我們企業(yè)面對人才流失又該做些什么呢？這將成為企業(yè)管理者們必須思考和解決的問題。

一、企業(yè)人才流失的原因分析

就業(yè)選擇增多為人員流失提供了可能，人往高處走為人員流動提供了動機?？偨Y(jié)一下企業(yè)流失人員的離職面談我們不難發(fā)現(xiàn)，員工離開企業(yè)的原因主要有以下兩個方面：

（一）員工個人原因

個人追求物質(zhì)利益，尋求自我價值的實現(xiàn)和個性特點、能力與專長等都是影響人才流失的因素?，F(xiàn)如今，越來越多的人注重自身價值的實現(xiàn)，不愿意因為工作而犧牲自身的追求，當企業(yè)不能提供滿足自身價值實現(xiàn)的條件時，他將選擇離開。員工個人原因而導(dǎo)致辭職也正是優(yōu)秀員工離職的主導(dǎo)原因。優(yōu)秀的人才往往個性突出，注重個人興趣、工作的認同感和成就感，物質(zhì)因素反而退居其次，對以上任一方面不滿，或不認同企業(yè)的管理方式他都可能另擇高枝。

（二）企業(yè)內(nèi)部原因

企業(yè)面對人員流失不解的同時，主要原因要還得在企業(yè)自身找。企業(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下四點：

1.薪水和福利不滿意依然是大部分員工流失的主要原因。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價值時，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。

2.發(fā)展空間受限是人才流失的另一重大原因。任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務(wù)，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟收入已不是他們重點

考慮的因素，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

3.人際關(guān)系不和諧也將導(dǎo)致人才流失，主要表現(xiàn)在上下級關(guān)系不佳。上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)蓋洛普公司經(jīng)過調(diào)查，認為75%的人辭職是離開他們的上司而不是離開公司，調(diào)查中許多雇員往往以薪酬、個人發(fā)展或家庭等理由離開公司，但如果對離開公司3至6個月的雇員進行跟蹤離職訪談，會驚人的發(fā)現(xiàn)隱藏在薪酬，個人發(fā)展等表層原因深處的主導(dǎo)原因，其實是對上司的不滿。

4.不認同企業(yè)文化，以致另辟蹊徑。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉(zhuǎn)化整個企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。然而許多企業(yè)在招聘時忽略了應(yīng)聘者能否融入本企業(yè)的企業(yè)文化，以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無法適從，最終選擇離開。

總之，除以上四個主要方面外，人才流失的原因還有很多，例如工作環(huán)境、工作氣氛、自由度、工作業(yè)績是否得到認可等等，及任何令員工不能接受的方面都可能成為其離開企業(yè)的原因。而離職面談時，并不一定能了解到員工離職的真正原因。隨著企業(yè)及就業(yè)大環(huán)境的變化，離職的主導(dǎo)原因也是不斷的變化的，這些都有待我們做人力資源的管理人員不斷進取，提高自身應(yīng)對能力努力的一個方向。

二、面對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

1.建立人才流失預(yù)警機制和危機處理機制，把好招聘關(guān)

這里所說的預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有

快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

嚴格把好招聘關(guān)。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風(fēng)格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓應(yīng)聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺得實際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。

2.建立學(xué)習(xí)型組織，提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人

首先，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應(yīng)的培訓(xùn)機制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進人才自身的可持續(xù)發(fā)展。當然企業(yè)同時也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對手培訓(xùn)人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

同時要十分注意對組織戰(zhàn)略同時，保證內(nèi)部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因為一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現(xiàn)組織目標，在實現(xiàn)組織目標的同時滿足員工個人的發(fā)展需要，達到企業(yè)和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

3.建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內(nèi)部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業(yè)的貢獻，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對等的現(xiàn)象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險、補充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統(tǒng)，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。

4.建立崗位輪換機制，為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業(yè)生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。美國安然公司有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門，機會是無限的，據(jù)統(tǒng)計

安然核心業(yè)務(wù)部門85%的雇員在公司內(nèi)擔(dān)任過至少兩種職務(wù)，公司還有一個在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。當然，面對人才流失，人力資源管理者們有很多需要做的工作，只要堅持以人為本，重視人才，關(guān)心人才，做好和人才的溝通，才能增強其對企業(yè)的認同感和歸屬感，實現(xiàn)企業(yè)人才團隊的穩(wěn)定和企業(yè)事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。