第一篇：飯店人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)

飯店人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)

國家旅游局人教司 陳志學(xué)

隨著我國旅游業(yè)的大發(fā)展，飯店業(yè)也得到了迅猛發(fā)展。到2000年末，全國旅游飯店已達(dá)10481家，客房94.82萬間，員工人數(shù)112.49萬人。新世紀(jì)飯店業(yè)的發(fā)展必然對飯店管理的核心問題———人力資源管理與開發(fā)問題提出新的諸多挑戰(zhàn)。從根本上講，飯店業(yè)的競爭就是人才的競爭，競爭就是挑戰(zhàn)，只有面對競爭才能勇于迎接挑戰(zhàn)。

一、“入世”：面臨留住人才的挑戰(zhàn)“入世”、申奧的成功和中國強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭，必將對中國旅游業(yè)、飯店業(yè)帶來新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。“入世”還將有更多的外方飯店管理集團(tuán)進(jìn)軍中國，更多的外資投入飯店。“假日”已在國內(nèi)管理的飯店達(dá)30家，“萬豪”15家，香格里拉15家，其它飯店管理集團(tuán)也看好中國市場，準(zhǔn)備進(jìn)入。更多的外資飯店、外方飯店管理集團(tuán)進(jìn)入，人才將成為制約飯店發(fā)展的“瓶頸”，人才供給短缺，必將掀起新一輪的人才大戰(zhàn)，國內(nèi)人才國際化、國際人才本土化成為必然。如何采取有效的措施穩(wěn)定本飯店現(xiàn)有的骨干和專業(yè)人才，則成為眾多飯店關(guān)注的焦點(diǎn)和必須認(rèn)真應(yīng)對的問題。

二、知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)化的到來：面臨迫切提高現(xiàn)有各類專業(yè)人才素質(zhì)的挑戰(zhàn)我國現(xiàn)有飯店中高層管理者的學(xué)歷偏低，高層管理者半路出家的多、經(jīng)驗(yàn)型多、新知識、新技術(shù)掌握較差，創(chuàng)新能力較弱，信息不靈，總之，知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)已不太適應(yīng)市場競爭、經(jīng)濟(jì)全球化，尤其是新經(jīng)濟(jì)浪潮的席卷。沒有專業(yè)的人才，就談不上專業(yè)的管理；沒有專業(yè)的管理，飯店要發(fā)展就是一句空話。為此，如何提升現(xiàn)有管理者的素質(zhì)，盡快培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的、能夠駕馭各種錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)局面、具有戰(zhàn)略眼光的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍就擺到了飯店人力資源管理的重要日程上。

三、飯店業(yè)的大發(fā)展：面臨人才緊缺的挑戰(zhàn)我國飯店業(yè)的大發(fā)展一方面急需大批各類專業(yè)人才，另一方面，人才資源又緊缺。目前最為緊缺的人才有：總經(jīng)理、人力資源管理者、營銷人才、行政總廚、復(fù)合型的工程管理人才、度假村管理人才、會(huì)展旅游管理人才等。上述緊缺人才有的是現(xiàn)有旅游院校尚未開設(shè)相關(guān)專業(yè)，沒有培養(yǎng)渠道；有的是行業(yè)發(fā)展太快，此類人才難找。旅游院校如何根據(jù)市場的用人需求調(diào)整專業(yè)，培養(yǎng)相關(guān)人才；如何采取“送出去”、“請進(jìn)來”、“短平快”的方式舉辦各類短期培訓(xùn)班，培養(yǎng)行業(yè)急需的短缺人才，就成為旅游企業(yè)、旅游院校和旅游行政管理部門迫切需要面對的一個(gè)重要問題。

四、飯店業(yè)吸引人力資源的優(yōu)勢減弱：面臨有效解決人力資源供給的挑戰(zhàn)飯店業(yè)十年前在用人方面的優(yōu)勢非常明顯，可以從院校、社會(huì)上招聘到眾多優(yōu)秀的員工，學(xué)生們?yōu)槟艿礁咝羌夛埖旯ぷ鞲械阶院馈，F(xiàn)在，情況發(fā)生了明顯的變化，其它行業(yè)眾多的企業(yè)薪水、福利、工作環(huán)境、學(xué)習(xí)等條件比飯店還好，飯店業(yè)逐漸喪失了往日吸引人才的輝煌?！叭瞬烹y招”是飯店負(fù)責(zé)員工招聘的管理者的同感。飯店招人難還表現(xiàn)在，一是用工從大城市轉(zhuǎn)向中小城市，從中小城市轉(zhuǎn)向城鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二是從學(xué)校轉(zhuǎn)向社會(huì)，因?yàn)槁糜温殬I(yè)學(xué)校的生源越來越少；三是用工形式從固定工、合同工為主轉(zhuǎn)向固定工、合同工、臨時(shí)工、計(jì)件工并存。用工形式的三個(gè)轉(zhuǎn)移意味著飯店招人難和人員整體素質(zhì)呈下降態(tài)勢。如何解決人力資源的供給渠道、招聘到飯店合適的人員，這是擺在飯店人事管理部門一個(gè)非常嚴(yán)峻和急迫的問題。

五、飯店人力資源管理自身的變化：面臨從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的挑戰(zhàn)總體上講，我國飯店的人事管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，即是一種被動(dòng)的缺乏靈活性的管理模式。其主要特征表現(xiàn)在：視人力為成本，管理多為“被動(dòng)反映性”，管理的焦點(diǎn)是以事為中心，只注重管好現(xiàn)有人員、用好已有知識，人事管理部門處于執(zhí)行層，是非生產(chǎn)和非效益部門。

現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源，管理多為“主動(dòng)開發(fā)性”，管理的焦點(diǎn)是以人為中心，注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，人事管理部門處于決策層，是生產(chǎn)和效益部門。兩者的根本區(qū)別是前者著重管理，后者著重開發(fā)。從前者向后者的轉(zhuǎn)變，不僅涉及到轉(zhuǎn)變管理方式、職能和人事管理的技術(shù)問題，更為重要的是觀念的轉(zhuǎn)變，要從管理到開發(fā)，從管理到服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

六、西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施：面臨加速培養(yǎng)西部地區(qū)飯店人才的挑戰(zhàn)西部將于21世紀(jì)為中國旅游業(yè)的快速發(fā)展提供新的契機(jī)和動(dòng)力，西部大開發(fā)人才是關(guān)鍵。西部地區(qū)的飯店在人才培養(yǎng)方面面臨的主要問題有：人才數(shù)量不足，專業(yè)化不高，西部地區(qū)的學(xué)生到外地上學(xué)后又不愿回家鄉(xiāng)工作；資金短缺，優(yōu)秀的飯店專業(yè)教師缺乏；教育培訓(xùn)的基礎(chǔ)條件薄弱，一些地區(qū)沒有一所實(shí)力較強(qiáng)的培養(yǎng)飯店管理人才的高校(系)。這些問題，是制約西部飯店業(yè)發(fā)展至關(guān)重要而又迫切需要切實(shí)解決的問題。

上述挑戰(zhàn)，不僅飯店業(yè)要認(rèn)真正視和應(yīng)對，旅游行政管理部門、旅游院校也要順應(yīng)形勢，采取相應(yīng)措施，積極研對，為中國飯店業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展提供智力支持和人才支撐。

第二篇：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)[1]

1.人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的挑戰(zhàn)。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發(fā)展。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等的產(chǎn)生，國與國之間的界限已經(jīng)越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的整體，亞洲金融危機(jī)和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點(diǎn)。當(dāng)今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約、相互依存的整體。一個(gè)地區(qū)、一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)動(dòng)蕩，很快就會(huì)影響到全球的經(jīng)濟(jì)，甚至影響到其他國家的安定與發(fā)展。世界經(jīng)濟(jì)格局的這一重大變化，對全球的勞動(dòng)力市場都是一個(gè)巨大的沖擊。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步形成，作為全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然產(chǎn)物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，作為管理者將會(huì)經(jīng)常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進(jìn)行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現(xiàn)實(shí)的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展和中國加入WTO，中國已經(jīng)成了許多跨國公司投資的熱點(diǎn)。中國企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰(zhàn)。人力資源作為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰(zhàn)。中國的企業(yè)管理者如何確保自己的人才不會(huì)流失，中國的企業(yè)管理者如何保持長期的競爭優(yōu)勢，這是每一個(gè)有責(zé)任感的管理者都應(yīng)該深思和解決的問題。

世界經(jīng)濟(jì)的一體化已經(jīng)使人才競爭與人才流動(dòng)國際化變成了現(xiàn)實(shí)。如今企業(yè)家的競爭和熱門技術(shù)人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠?qū)θ瞬胚M(jìn)行規(guī)范開發(fā)和合理激勵(lì)的企業(yè)，才能真正營造核心競爭優(yōu)勢。

（2）技術(shù)進(jìn)步帶來的挑戰(zhàn)。通常來說，技術(shù)進(jìn)步必然帶來兩種結(jié)果：一是它能夠使組織更有實(shí)力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質(zhì)。比如說，網(wǎng)絡(luò)的普及使許多人在家辦公已經(jīng)成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質(zhì)提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進(jìn)行考評已成了一個(gè)新的課題。事實(shí)上，隨著技術(shù)的進(jìn)步，其對組織的各個(gè)層次都產(chǎn)生廠重要的影響，勞動(dòng)密集型工作和一般事務(wù)性工作的作用將會(huì)大大削弱，技術(shù)類、管理類和專業(yè)化工作的作用將會(huì)大大加強(qiáng)。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列重大變化。

（3）組織的發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，組織作為社會(huì)的基本單元已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如今的時(shí)代，靈活開放已經(jīng)成了組織發(fā)展的一種趨勢。競爭的加劇、產(chǎn)品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強(qiáng)的彈性和適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)要參與市場競爭，就必須具有分權(quán)性和參與性，要以合作性團(tuán)體來開發(fā)新的產(chǎn)品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵(lì)措施；要求組織內(nèi)的每一位管理者都要從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理與開發(fā)，從而不斷適應(yīng)組織變革的需要。

（4）人口結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn)。人口數(shù)量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發(fā)達(dá)國家，由于經(jīng)濟(jì)文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應(yīng)相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動(dòng)力過剩，年輕勞動(dòng)力的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時(shí)期內(nèi)，由于缺乏人才培養(yǎng)戰(zhàn)略與市場需求導(dǎo)向，造成人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重的不平衡，部分專業(yè)人才過剩，而部分專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏，這對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了很大的影響。

與此同時(shí)，員工對自身價(jià)值的認(rèn)識也有了一定的提高，表現(xiàn)在員工不僅對物質(zhì)層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質(zhì)層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認(rèn)可，他們希望參與組織管理并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

2.人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)[4]

（1）企業(yè)員工個(gè)性化發(fā)展的挑戰(zhàn)。即企業(yè)員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個(gè)性化，要求人力資源管理必須提供個(gè)性化、定制式人力資源產(chǎn)品/服務(wù)和關(guān)系管理，在人力資源管理中如何較恰當(dāng)?shù)钠胶饨M織與員工個(gè)人的利益。

（2）工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業(yè)在各個(gè)方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產(chǎn)品/服務(wù)。

（3）工作績效評估的挑戰(zhàn)。即員工考核與報(bào)酬日益強(qiáng)調(diào)以工作績效考評為基礎(chǔ)，并形成績效、潛力、教導(dǎo)三結(jié)合的功能。

（4）人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)。即對企業(yè)家（CEO）、各類管理人員的素質(zhì)要求日益提高，培訓(xùn)、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn)。主要是員工日益重視個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須日益重視職業(yè)管理，為員工創(chuàng)造更多的成功機(jī)會(huì)和發(fā)展的途徑，獲得個(gè)人事業(yè)上的滿意。包括較成熟的企業(yè)組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn)。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預(yù)測性、戰(zhàn)略規(guī)劃與長遠(yuǎn)安排。

（7）部門定位的挑戰(zhàn)。人力資源部門如何在眾多的企業(yè)職能部門中發(fā)揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應(yīng)擔(dān)當(dāng)哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第三篇：企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引

不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來源于其自身獨(dú)創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實(shí)中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個(gè)性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認(rèn)識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗(yàn)中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數(shù)要大于招聘計(jì)劃人數(shù)。企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來源于其自身獨(dú)創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實(shí)中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個(gè)性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認(rèn)識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗(yàn)中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報(bào)紙、電臺、招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、直接去學(xué)校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應(yīng)聘者可回答以下問題：自我介紹、個(gè)性優(yōu)缺點(diǎn)、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個(gè)問題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個(gè)面試官的評價(jià)，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計(jì)劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時(shí)合適的人員進(jìn)行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應(yīng)公司文化

2)最后由老員工和部門經(jīng)理做出評價(jià)。根據(jù)這些評價(jià)決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補(bǔ)償，至少要有飯補(bǔ)。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進(jìn)行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會(huì)更多些；無提成，能驗(yàn)證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應(yīng)）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個(gè)公司，往往有一股沖勁，急于做出一點(diǎn)成績給別人看，此時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)要給予一定的支持，對其進(jìn)行一定的鼓勵(lì)

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會(huì)較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會(huì)輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業(yè)績增長率：業(yè)績第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來的銷售業(yè)績和利潤是否上升。（成本分?jǐn)偪缮婕暗郊埍?、名片、人均攤用的辦公面積、電話費(fèi)等）

3)考核利潤大?。寒?dāng)公司為一個(gè)員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤時(shí)，公司就要考慮這個(gè)員工的去留。隨著時(shí)間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡單加權(quán)平均法（公司下達(dá)數(shù)和員工上報(bào)數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點(diǎn)法（業(yè)績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業(yè)績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會(huì)、月會(huì)公布業(yè)績結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績公布欄）。2)業(yè)績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個(gè)月要對員工進(jìn)行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M(jìn)行相應(yīng)懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來的員工總是留不住，員工何時(shí)才能像老板一樣負(fù)責(zé)任，員工的積極性為何老調(diào)動(dòng)不起來，企業(yè)的發(fā)展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負(fù)責(zé)人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會(huì)在暴雨天向客戶要款； 員工就會(huì)請自己的家人免費(fèi)為公司施工。員工就會(huì)為公司免費(fèi)看門。隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少；

員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔(dān)心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對公司貢獻(xiàn)率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動(dòng)收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業(yè)融為一體?？偟膩碚f出現(xiàn)這類問題主要是服裝企業(yè)的管理機(jī)制落后。

建立完善的用人機(jī)制

建立完善企業(yè)的用人機(jī)制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個(gè)樣。在這樣一個(gè)制度不倡明的企業(yè)中，最終沒法取得歸屬感。個(gè)個(gè)都以是企業(yè)的過客身份在工作，沒法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)招得到人、把人用在實(shí)處、靠制度留住人。做這項(xiàng)工作的還得靠企業(yè)的人事部門。作為用人機(jī)制建立的主導(dǎo)者，人事部門必須肩負(fù)起這個(gè)重任。在這一點(diǎn)，服裝企業(yè)的所有人事部門，都得加強(qiáng)，在筆者接觸過的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實(shí)現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機(jī)制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機(jī)制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機(jī)制下，企業(yè)的每個(gè)員工，都由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，在企業(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點(diǎn)說起來容易做起來，特別是在服裝企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔(dān)任各要害部門的主職，實(shí)行全方位對引進(jìn)的外來人才進(jìn)行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因?yàn)樘幪幨艿街萍s，、無法達(dá)到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進(jìn)外來管理層的人員時(shí)，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導(dǎo)致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個(gè)有情感的高級動(dòng)物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強(qiáng)度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個(gè)階段，他們不會(huì)對誰產(chǎn)生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對這群人，服裝企業(yè)應(yīng)當(dāng)塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來溫暖感染每個(gè)人，從而使每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤為中心，不會(huì)建立與塑造一個(gè)以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產(chǎn)生多大的實(shí)際效果。因?yàn)橐嬲⑵鹩谢盍Φ钠髽I(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動(dòng)，以增進(jìn)人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個(gè)缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強(qiáng)。

給每個(gè)人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個(gè)人規(guī)劃一個(gè)職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動(dòng)的頻繁。其實(shí)，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無所適從的感覺。如果企業(yè)能為每個(gè)人規(guī)劃職業(yè)遠(yuǎn)景，就會(huì)讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個(gè)人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業(yè)組成命運(yùn)的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來參與生產(chǎn)與管理工作，將會(huì)極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰(zhàn)略目標(biāo)的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個(gè)重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個(gè)用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團(tuán)加快創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負(fù)責(zé)人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展，而通過學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立來提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的人力資源管理趨勢，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織時(shí)，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)?！敝袊行∑髽I(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個(gè)日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動(dòng)率對企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲(chǔ)備未來的領(lǐng)導(dǎo)人，這些任務(wù)在任何國家都是難題。而跨國公司們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動(dòng)率可能威脅企業(yè)的利潤底線：招募新員工在成本、時(shí)間和商業(yè)效率上遠(yuǎn)高于員工的保留。替換一個(gè)業(yè)績表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費(fèi)90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績員工將花費(fèi)300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運(yùn)營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會(huì)陷入為了招募并培訓(xùn)新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時(shí)你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了。”

怎樣才能保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實(shí)上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來的流動(dòng)與否種下了“種子”——面試時(shí)如果不清晰、深入地互相了解，員工會(huì)在進(jìn)入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認(rèn)為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會(huì)造成其短期內(nèi)再次流動(dòng)。

而對于企業(yè)來說，誠如一位在華跨國化學(xué)公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動(dòng)機(jī)完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價(jià)值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時(shí)開誠布公——通過深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價(jià)值觀，并進(jìn)一步確認(rèn)他們是否符合公司的期待。有一點(diǎn)格外重要，就是介紹的時(shí)候要和實(shí)際情況相符。員工會(huì)因?yàn)閷?shí)際情況不符合面試時(shí)建立的期望而離開。企業(yè)在甄選的時(shí)候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)。中國員工因?yàn)楸旧淼膬r(jià)值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運(yùn)用中國的文化特點(diǎn)——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因?yàn)樵S多中國員工并不直接表達(dá)他們的感受。正面交鋒應(yīng)當(dāng)避免，咄咄逼人的面試方式只會(huì)適得其反。而在面試時(shí)除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進(jìn)行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預(yù)測未來員工工作的成功率。最近的一項(xiàng)研究證實(shí)，這會(huì)提高45%的準(zhǔn)確性。評估和能力測試會(huì)幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動(dòng)的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過“有效雇傭的十個(gè)步驟”進(jìn)行人才招募計(jì)劃：

1.在一開始的時(shí)候做好招募計(jì)劃，并涵蓋緊急方案、進(jìn)程控制點(diǎn)、時(shí)間表、評估日期，這樣就會(huì)驅(qū)動(dòng)你的緊迫感。

2.準(zhǔn)備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責(zé)、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和入職180天內(nèi)的帶教計(jì)劃達(dá)成共

識。

4.列出對候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目內(nèi)，這樣可以擴(kuò)大候選人范圍。

5.對人才市場進(jìn)行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運(yùn)狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標(biāo)準(zhǔn)對候選人進(jìn)行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進(jìn)行調(diào)查。

在十個(gè)步驟中，第1、2、5、8四個(gè)小點(diǎn)常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計(jì)劃中可加留招募計(jì)劃進(jìn)程中的控制點(diǎn)，準(zhǔn)備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內(nèi)及時(shí)把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報(bào)紙、電臺、招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、直接去學(xué)校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應(yīng)聘者可回答以下問題：自我介紹、個(gè)性優(yōu)缺點(diǎn)、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個(gè)問題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個(gè)面試官的評價(jià)，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計(jì)劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時(shí)合適的人員進(jìn)行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應(yīng)公司文化

2)最后由老員工和部門經(jīng)理做出評價(jià)。根據(jù)這些評價(jià)決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補(bǔ)償，至少要有飯補(bǔ)。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進(jìn)行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會(huì)更多些；無提成，能驗(yàn)證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應(yīng)）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個(gè)公司，往往有一股沖勁，急于做出一點(diǎn)成績給別人看，此時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)要給予一定的支持，對其進(jìn)行一定的鼓勵(lì)

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會(huì)較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會(huì)輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業(yè)績增長率：業(yè)績第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來的銷售業(yè)績和利潤是否上升。（成本分?jǐn)偪缮婕暗郊埍?、名片、人均攤用的辦公面積、電話費(fèi)等）

3)考核利潤大?。寒?dāng)公司為一個(gè)員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤時(shí)，公司就要考慮這個(gè)員工的去留。隨著時(shí)間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡單加權(quán)平均法（公司下達(dá)數(shù)和員工上報(bào)數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點(diǎn)法（業(yè)績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業(yè)績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會(huì)、月會(huì)公布業(yè)績結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績公布欄）。2)業(yè)績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個(gè)月要對員工進(jìn)行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M(jìn)行相應(yīng)懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來的員工總是留不住，員工何時(shí)才能像老板一樣負(fù)責(zé)任，員工的積極性為何老調(diào)動(dòng)不起來，企業(yè)的發(fā)展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負(fù)責(zé)人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會(huì)在暴雨天向客戶要款； 員工就會(huì)請自己的家人免費(fèi)為公司施工。員工就會(huì)為公司免費(fèi)看門。

隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少； 員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔(dān)心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對公司貢獻(xiàn)率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動(dòng)收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業(yè)融為一體?？偟膩碚f出現(xiàn)這類問題主要是服裝企業(yè)的管理機(jī)制落后。

建立完善的用人機(jī)制

建立完善企業(yè)的用人機(jī)制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個(gè)樣。在這樣一個(gè)制度不倡明的企業(yè)中，最終沒法取得歸屬感。個(gè)個(gè)都以是企業(yè)的過客身份在工作，沒法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)招得到人、把人用在實(shí)處、靠制度留住人。做這項(xiàng)工作的還得靠企業(yè)的人事部門。作為用人機(jī)制建立的主導(dǎo)者，人事部門必須肩負(fù)起這個(gè)重任。在這一點(diǎn)，服裝企業(yè)的所有人

事部門，都得加強(qiáng)，在筆者接觸過的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實(shí)現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機(jī)制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機(jī)制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機(jī)制下，企業(yè)的每個(gè)員工，都由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，在企業(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點(diǎn)說起來容易做起來，特別是在服裝企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔(dān)任各要害部門的主職，實(shí)行全方位對引進(jìn)的外來人才進(jìn)行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因?yàn)樘幪幨艿街萍s，、無法達(dá)到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進(jìn)外來管理層的人員時(shí)，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導(dǎo)致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個(gè)有情感的高級動(dòng)物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強(qiáng)度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個(gè)階段，他們不會(huì)對誰產(chǎn)生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對這群人，服裝企業(yè)應(yīng)當(dāng)塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來溫暖感染每個(gè)人，從而使每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤為中心，不會(huì)建立與塑造一個(gè)以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產(chǎn)生多大的實(shí)際效果。因?yàn)橐嬲⑵鹩谢盍Φ钠髽I(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動(dòng)，以增進(jìn)人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個(gè)缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強(qiáng)。

給每個(gè)人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個(gè)人規(guī)劃一個(gè)職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動(dòng)的頻繁。其實(shí)，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無所適從的感覺。如果企業(yè)能為每個(gè)人規(guī)劃職業(yè)遠(yuǎn)景，就會(huì)讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個(gè)人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業(yè)組成命運(yùn)的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來參與生產(chǎn)與管理工作，將會(huì)極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰(zhàn)略目標(biāo)的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個(gè)重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個(gè)用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團(tuán)加快創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負(fù)責(zé)人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展，而通過學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立來提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的人力資源管理趨勢，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織時(shí)，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)?！敝袊行∑髽I(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個(gè)日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動(dòng)率對企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲(chǔ)備未來的領(lǐng)導(dǎo)人，這些任務(wù)在任何國家都是難題。而跨國公司們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動(dòng)率可能威脅企業(yè)的利潤底線：招募新員工在成本、時(shí)間和商業(yè)效率上遠(yuǎn)高于員工的保留。替換一個(gè)業(yè)績表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費(fèi)90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績員工將花費(fèi)300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運(yùn)營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會(huì)陷入為了招募并培訓(xùn)新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時(shí)你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了。”

怎樣才能保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實(shí)上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來的流動(dòng)與否種下了“種子”——面試時(shí)如果不清晰、深入地互相了解，員工會(huì)在進(jìn)入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認(rèn)為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會(huì)造成其短期內(nèi)再次流動(dòng)。

而對于企業(yè)來說，誠如一位在華跨國化學(xué)公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動(dòng)機(jī)完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價(jià)值觀一無所知的候選人?！?/p>

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時(shí)開誠布公——通過深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價(jià)值觀，并進(jìn)一步確認(rèn)他們是否符合公司的期待。有一點(diǎn)格外重要，就是介紹的時(shí)候要和實(shí)際情況相符。員工會(huì)因?yàn)閷?shí)際情況不符合面試時(shí)建立的期望而離開。企業(yè)在甄選的時(shí)候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)。中國員工因?yàn)楸旧淼膬r(jià)值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運(yùn)用中國的文化特點(diǎn)——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因?yàn)樵S多中國員工并不直接表達(dá)他們的感受。正面交鋒應(yīng)當(dāng)避免，咄咄逼人的面試方式只會(huì)適得其反。而在面試時(shí)除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進(jìn)行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預(yù)測未來員工工作的成功率。最近的一項(xiàng)研究證實(shí)，這會(huì)提高45%的準(zhǔn)確性。評估和能力測試會(huì)幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動(dòng)的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過“有效雇傭的十個(gè)步驟”進(jìn)行人才招募計(jì)劃：

1.在一開始的時(shí)候做好招募計(jì)劃，并涵蓋緊急方案、進(jìn)程控制點(diǎn)、時(shí)間表、評估日期，這樣就會(huì)驅(qū)動(dòng)你的緊迫感。

2.準(zhǔn)備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責(zé)、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和入職180天內(nèi)的帶教計(jì)劃達(dá)成共識。

4.列出對候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目內(nèi)，這樣可以擴(kuò)大候選人范圍。

5.對人才市場進(jìn)行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運(yùn)狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標(biāo)準(zhǔn)對候選人進(jìn)行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進(jìn)行調(diào)查。

在十個(gè)步驟中，第1、2、5、8四個(gè)小點(diǎn)常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計(jì)劃中可加留招募計(jì)劃進(jìn)程中的控制點(diǎn)，準(zhǔn)備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內(nèi)及時(shí)把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場

伴隨中國市場經(jīng)濟(jì)的崛起，內(nèi)衣行業(yè)也在高速發(fā)展，內(nèi)衣已經(jīng)成為中國服裝行業(yè)最具活力、成長最快和最具發(fā)展前景的一個(gè)分支。無論是常規(guī)內(nèi)衣、美體內(nèi)衣、保暖內(nèi)衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國服裝市場消費(fèi)熱點(diǎn)。據(jù)報(bào)道，目前國內(nèi)的內(nèi)衣市場具有5000億元的容量，年銷售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長。年輕的中國內(nèi)衣行業(yè)迸發(fā)出了發(fā)展的勃勃生機(jī)，巨大的市場蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國內(nèi)衣市場就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰(zhàn)場，但至今卻沒有一個(gè)有絕對壓倒性優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)型品牌出現(xiàn)，市場的成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上食品、日化等其他快銷品行業(yè)。雖然內(nèi)衣市場格局開始趨向成熟，涌現(xiàn)出了在各自領(lǐng)域內(nèi)的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內(nèi)衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內(nèi)衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場。

這充分反映出：目前中國的內(nèi)衣行業(yè)呈現(xiàn)出典型的零散性的產(chǎn)業(yè)特征，有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額；也沒有任何一個(gè)企業(yè)能對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。但目前我國的內(nèi)衣市場大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國有年銷售額在200—500億的內(nèi)衣市場，作為龍頭老大的女性內(nèi)衣品牌黛安芬、男性內(nèi)衣品牌的舒雅，他們的銷售量也不過幾個(gè)億。

（1）企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)文化工作也是這樣，應(yīng)該由企業(yè)文化部門根據(jù)企業(yè)整個(gè)內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計(jì)劃。

（2）企業(yè)文化運(yùn)作管理。企業(yè)文化塑造是長期的持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實(shí)到企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)中去。企業(yè)文化部門應(yīng)對整個(gè)企業(yè)文化工作進(jìn)行有效的管理與控制，并根據(jù)運(yùn)作的實(shí)際情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。

（3）企業(yè)理念的完善和更新。企業(yè)環(huán)境隨時(shí)都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應(yīng)隨之不斷完善和更新，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營的被動(dòng)及危機(jī)。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高。因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進(jìn)而通過自身的變革來促進(jìn)戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動(dòng)和有利的位置。

如何提高員工素質(zhì)

一、培養(yǎng)富有凝聚力、具有良好敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)意識以及團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化

員工素質(zhì)的核心是敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)意識，這是職工所有素質(zhì)的基礎(chǔ)，也是員工的文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)賴以不斷提高的精神依據(jù)。而這一素質(zhì)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)，必須有一種強(qiáng)有力且成熟并能與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化為依托。

企業(yè)文化是企業(yè)一切行為的道德基礎(chǔ)，它是企業(yè)人格化的外在體現(xiàn)，是誠實(shí)守信開拓創(chuàng)新的靈魂和源泉，是員工敬業(yè)奉獻(xiàn)的道德依據(jù)。所以企業(yè)文化的成功和成熟與否直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)競爭力的強(qiáng)弱。

二、必須建立能上能下、平等競爭的用人機(jī)制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機(jī)制是使員工素質(zhì)得以持續(xù)提高的重要外部環(huán)境，能上能下的制度是迫使現(xiàn)有崗位的員工素質(zhì)不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質(zhì)提高到某一崗位、某一層次的水準(zhǔn)，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質(zhì)提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機(jī)制得以建立和良性運(yùn)行，企業(yè)員工整體素質(zhì)的持續(xù)提高則不但是可能的，而且還是現(xiàn)實(shí)的。那么一個(gè)充滿生機(jī)與活力的學(xué)習(xí)型企業(yè)就循序漸進(jìn)的形成了。

三、建立適合高素質(zhì)人才發(fā)揮其應(yīng)有作用的使用平臺和薪酬機(jī)制

高素質(zhì)人才是企業(yè)整個(gè)人才和隊(duì)伍的精英，他們的使用和薪酬機(jī)制的有效性和合理性對整個(gè)人才隊(duì)伍素質(zhì)的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創(chuàng)造條件并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及其自身特點(diǎn)為其安排適當(dāng)?shù)墓芾韻徫换蚣夹g(shù)崗位，以使其能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用；在薪酬設(shè)計(jì)上要充分考慮其實(shí)際貢獻(xiàn)和示范效應(yīng)，可以適當(dāng)就高安排其相應(yīng)待遇，從而為次高素質(zhì)人才盡快達(dá)到高素質(zhì)增加動(dòng)力。

對高素質(zhì)人才的使用還有一個(gè)不能忽略的重要使命，那就是帶隊(duì)伍。要根據(jù)不同高素質(zhì)人才的具體特點(diǎn)及其待遇情況為其制定帶隊(duì)伍計(jì)劃，而最終所帶隊(duì)伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制和氛圍

學(xué)習(xí)型企業(yè)的機(jī)制是建立在一個(gè)崇尚知識、崇尚人才的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，全體員工認(rèn)識都統(tǒng)一到素質(zhì)提高的必要性和迫切性的廣泛認(rèn)知上，然后在設(shè)計(jì)一個(gè)切實(shí)可行的培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃，則全員素質(zhì)的提高就指日可待了。

這里有幾個(gè)方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認(rèn)識到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)全員學(xué)習(xí)的信心和決心；二是企業(yè)必須在員工求知的時(shí)間上和費(fèi)用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是提高，培訓(xùn)的結(jié)果是使用，檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的唯一途徑就是看其在崗位上發(fā)揮的作用是否得以提高；四是培訓(xùn)的規(guī)劃和計(jì)劃必須符合員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀，正因?yàn)槲覀兛吹搅瞬罹啵疟仨毮_踏實(shí)地，有的放矢。而好高鶩遠(yuǎn)、急于求成的想法則可能會(huì)導(dǎo)致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會(huì)給人很舒服的感覺，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長短的放在一起，以免讓人感覺像倉庫。

2、對比色搭配。就是說用冷色來烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍(lán)色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個(gè)竿子上時(shí)，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區(qū)。所謂活區(qū)就是面對人流方向首先最容易看到的區(qū)域，反之為死區(qū)。要把自己主推的款式放在活區(qū)，把另外的款式放在死區(qū)，這樣可以大大提升銷售。

4、模特?cái)?shù)量要控制。有的經(jīng)營者認(rèn)為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會(huì)起到相反的效果，讓人感覺這個(gè)牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣場的導(dǎo)購員是服裝的活模特，她們穿哪個(gè)款式就會(huì)賣哪個(gè)款式，這可是減少庫存的好方法。

6、時(shí)間的把握要到位。要了解每天來買衣服的人是誰，以女裝為例，星期一、二、三、四來的一般是全職太太，這樣可以把一些時(shí)尚的、價(jià)格較高的、款式獨(dú)特的衣服放在活區(qū)和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時(shí)上班的女性，最好把價(jià)格中等的服裝掛在活區(qū)和模特身上。

7、賣場陳列要有節(jié)奏感。不要把色系分的太死板，賣場的左邊是冷色右邊是暖色太不協(xié)調(diào)，冷暖搭配要有節(jié)奏感。

第四篇：人力資源管理國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策論文

談國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策

企業(yè)管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕金森如是說。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新；持續(xù)開發(fā)出人才；營造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、凝聚人才的企業(yè)文化；培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才?，F(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

1、為什么說21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭

企業(yè)之間競爭重點(diǎn)環(huán)節(jié)隨著時(shí)間的推移，由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場，再轉(zhuǎn)換到顧客心智：即企業(yè)運(yùn)作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，又轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。當(dāng)前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認(rèn)知優(yōu)勢，企業(yè)中藍(lán)領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo)，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍(lán)領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值管理。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是：人力資源是整個(gè)企業(yè)員工的勞動(dòng)素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當(dāng)教育或培訓(xùn)開發(fā)的知識型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動(dòng)者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源。與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實(shí)的、動(dòng)態(tài)的部分值。由此可見21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭。此時(shí)企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的關(guān)鍵。國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認(rèn)識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所以企業(yè)對人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強(qiáng)勢的人力資源總監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門的實(shí)際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯(cuò)亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計(jì)等職能，在很多國企中可能屬于財(cái)務(wù)部門或其他管理部門。

2.1.3缺乏人力資源戰(zhàn)略

由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動(dòng)方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實(shí)施等活動(dòng)；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動(dòng)地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。

2.1.4重使用 輕培訓(xùn)

只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問題

招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時(shí)一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行，人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。

考評與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學(xué)合理的考評辦法，使考評結(jié)果很難全面地評價(jià)被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.3缺乏長效的激勵(lì)機(jī)制

2.3.1激勵(lì)手段過于單一和僵化

長期以來，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上，以工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外在激勵(lì)手段為主，主要靠晉級、提高獎(jiǎng)金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵(lì)。

2.3.2缺乏長效激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)家是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì)資源。如何設(shè)計(jì)并建立起一套行之有效并能調(diào)動(dòng)經(jīng)營者積極性，尤其在長期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營者的機(jī)制。是當(dāng)前的一個(gè)重要課題。

2.4缺乏先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認(rèn)識；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個(gè)層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問題。如何實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。

3.2實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值鏈管理

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的核心就是：如何通過價(jià)值鏈的管理來實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的保值和增值。在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20／80規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻可創(chuàng)造出企業(yè)80％的價(jià)值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。要通過價(jià)值評價(jià)體系及評價(jià)機(jī)制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。要通過合理的價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵(lì)員工。這就需要提供多元的價(jià)值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、能力、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。

3.3完善人力資源管理機(jī)制

企業(yè)在人力資源規(guī)劃，增加、調(diào)動(dòng)、晉升和培訓(xùn)人員時(shí)，通過招標(biāo)與專業(yè)的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進(jìn)一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選、育、用、留等環(huán)節(jié))，而且可實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，同時(shí)在管理范圍擴(kuò)大和管理工作量加大時(shí)，可減少企業(yè)專職管理員。

3.4向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

人力資源作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時(shí)效性、能動(dòng)性和可

增值性。因此在使用過程中要不斷開發(fā)，隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變逐漸使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。①培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對性。②開展有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)，使員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得以提高。③對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和深造。④建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制。

3.5建立現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)制度

3.5.1建立主要經(jīng)營管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的長效激勵(lì)機(jī)制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，除可以實(shí)行年薪制或利潤分成制外，股權(quán)激勵(lì)(如股票期權(quán))也是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。股票期權(quán)是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)：

(1)有利于鼓勵(lì)經(jīng)營者按股東的目標(biāo)行事。出于對自身和公司未來發(fā)展的考慮，經(jīng)營者必然遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。

(2)有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤量大化的動(dòng)力，就會(huì)樹立長期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

(3)有利于對經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對經(jīng)營者具有一定約束。

(4)購買股權(quán)會(huì)占用經(jīng)營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者會(huì)自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

(5)有利于激勵(lì)經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來的較高收益，所以，他們就會(huì)大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有4項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容：①股票期權(quán)的受益人，一般是指公司的高級主管，也可擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工；②有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格，也有柵情況加以調(diào)整的；④期權(quán)的數(shù)量：數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果。數(shù)量太多又會(huì)損失所有者的利益。在我國首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)?？紤]到我國的特殊國情，在實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵(lì)措施時(shí)，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

(1)公司實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵(lì)機(jī)制需要具備哪些必要條件。

(2)完善資本市場的問題。

(3)形成公正的、競爭性的企業(yè)家市場的問題。

(4)開“前門”，堵“后門”，實(shí)施股份期權(quán)等長期激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)解決在職高消費(fèi)、灰色收入等問題。

3.5.2建立員工的長效激勵(lì)機(jī)制

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望，這就要求企業(yè)從員工職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立管理人員、技術(shù)人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應(yīng)的考核評價(jià)體系和培訓(xùn)計(jì)劃，使每個(gè)員工都能看到個(gè)人發(fā)展前途，從而調(diào)動(dòng)員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮，避免優(yōu)秀技術(shù)人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望而流失的現(xiàn)象發(fā)生。

3.5.3建立現(xiàn)代企業(yè)的約束機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分發(fā)揮職代會(huì)、工會(huì)的民主監(jiān)督職能；實(shí)行了公司制改造設(shè)立了監(jiān)事會(huì)的企業(yè)，應(yīng)積極發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對財(cái)務(wù)、董事經(jīng)營行為的監(jiān)管，防止企業(yè)經(jīng)營者濫用職權(quán)牟取私利。

3.6如何構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化

企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價(jià)值取向的總和。如何構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化是調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個(gè)十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業(yè)應(yīng)采取下列辦法構(gòu)建企業(yè)文化。

(1)對現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行分析總結(jié)和對職工進(jìn)行價(jià)值觀趨向測試。

(2)在先進(jìn)價(jià)值觀基礎(chǔ)之上提出發(fā)展了的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀是根植于群眾而進(jìn)一步升華的價(jià)值觀。

(3)圍繞價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，特別是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)語、口號等的價(jià)值觀趨向必須和企業(yè)新價(jià)值觀一致。

(4)對主要管理干部進(jìn)行新的價(jià)值觀培訓(xùn)，讓這些人起到表帥作用，同時(shí)讓他們利用各種集體場合如開會(huì)進(jìn)行價(jià)值觀宣傳。最后注意企業(yè)價(jià)值觀宣傳必須持久避免短期行為。總之。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化；知識經(jīng)濟(jì)的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與管理。一個(gè)企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策1

醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策

【摘要】目的分析醫(yī)院人力資源管理中的挑戰(zhàn)，并提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。方法以調(diào)查問卷、觀察法、資料收集法為基礎(chǔ)，對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理制度、人員配置以及管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果經(jīng)調(diào)查，我院人力資源管理現(xiàn)狀中存在包括護(hù)理人員缺乏、護(hù)理人員素質(zhì)不高、科室間溝通低效、醫(yī)護(hù)配備失衡以及培訓(xùn)機(jī)制不完善等在內(nèi)的問題；針對現(xiàn)狀，可采取大力引進(jìn)護(hù)理人員、定期進(jìn)行醫(yī)護(hù)人員培訓(xùn)、重新設(shè)置醫(yī)護(hù)結(jié)構(gòu)等策略進(jìn)行管理改善。結(jié)論現(xiàn)階段醫(yī)院人力資源管理普遍存在人員發(fā)展問題、溝通問題以及技術(shù)的先進(jìn)性問題，應(yīng)引起管理部門重視，不斷總結(jié)、反思、實(shí)踐、創(chuàng)新?！娟P(guān)鍵詞】醫(yī)院；人力資源；管理 前言

人力資源管理雖然是醫(yī)院運(yùn)作與發(fā)展過程中的基礎(chǔ)部分，但長期以來并不被醫(yī)院的管理層重視，僅僅作為一項(xiàng)日常工作，達(dá)到目的即可

[1-2]

。然而，隨著社會(huì)的發(fā)展，人們對醫(yī)院的就醫(yī)要求不斷提升，醫(yī)院本著經(jīng)營效益與社會(huì)效益的共同增長目標(biāo)，也逐步重視起內(nèi)部的人力資源管理板塊，以期提高人力資源的利用率，促進(jìn)醫(yī)院自身的綜合發(fā)展。對此，本研究對醫(yī)院的人力資源管理現(xiàn)狀展開調(diào)查研究，并在此基礎(chǔ)上作出必要分析、提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。研究取得了較為滿意的結(jié)果，先將其具體內(nèi)容作如下報(bào)道。1.資料與方法 1.1一般資料

對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理現(xiàn)狀展開調(diào)查。我院包括心內(nèi)科、內(nèi)分泌科、兒科、產(chǎn)科、婦科、五官科、呼吸科、普外科等在內(nèi)的20多個(gè)科室，共有醫(yī)護(hù)人員約380人，其中，護(hù)理人員約110人，占比約30%；醫(yī)生約270人，占比約70%。1.2研究方法

本研究主要采用調(diào)查問卷、收集資料以及觀察法進(jìn)行醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查。（1）調(diào)查問卷法。問卷為我院自擬問卷，調(diào)查對象為全院醫(yī)護(hù)人員，問卷內(nèi)容主要包括工作內(nèi)容、醫(yī)護(hù)關(guān)系、科室溝通、醫(yī)患關(guān)系、護(hù)患關(guān)系以及自我觀察幾方面內(nèi)容。

（2）收集資料法。該方法主要對醫(yī)院各科室醫(yī)患矛盾情況、護(hù)患矛盾情況以及醫(yī)療事故發(fā)生情況進(jìn)行觀察、統(tǒng)計(jì)。

（3）觀察法。對醫(yī)生、護(hù)士的日常工作狀態(tài)進(jìn)行觀察，并通過詢問、采訪了解醫(yī)護(hù)人員工作之余學(xué)習(xí)、進(jìn)修的情況。1.3觀察指標(biāo)

本研究主要從醫(yī)護(hù)人員對工作的滿意度入手進(jìn)行觀察。其中，滿意度包括工作強(qiáng)度、內(nèi)容以及環(huán)境三個(gè)部分。工作環(huán)境包括醫(yī)護(hù)關(guān)系、醫(yī)患關(guān)系、科室間的關(guān)系情況以及自我發(fā)展情況等；工作內(nèi)容包括醫(yī)療事故發(fā)生情況、工作流程設(shè)置情況等；工作強(qiáng)度包括工作時(shí)間、工作項(xiàng)目、職責(zé)劃分情況等。每個(gè)項(xiàng)目的總滿意度=(非常滿意+滿意)/總例數(shù)*100%；不滿意率=(不滿意+一般)/總例數(shù)*100%。1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

本次研究所得數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析操作均使用統(tǒng)計(jì)軟件SPSS19.0。其中，計(jì)量資料用t檢驗(yàn)，用(x±s)表示；計(jì)數(shù)資料用x檢驗(yàn)，P<0.05表示差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。2.結(jié)果

工作強(qiáng)度中，總滿意度(21.32%)顯著高于不滿意率(78.68%)，且x=250.13，P<0.05；工作內(nèi)容中，總滿意度(24.74%)顯著高于不滿意率(75.26%)，且x=194.02，P<0.05；工作環(huán)境中，總滿意度(22.37%)顯著高于不滿意率(77.63%)，且x=232.11，P<0.05；具體見表1。

表1醫(yī)護(hù)人員對工作的滿意度情況(n/%)組別 工作強(qiáng)度 工作內(nèi)容 工作環(huán)境 3.討論

隨著醫(yī)院行業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及醫(yī)療技術(shù)的不斷發(fā)展，人們對醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與效率均提出了更高的要求；在如此背景下，醫(yī)院在運(yùn)作過程中除了要關(guān)注到日常服務(wù)適應(yīng)就診需求的重要方面，同時(shí)也應(yīng)兼顧醫(yī)院運(yùn)作效率、經(jīng)營效益以及社會(huì)效益的統(tǒng)一

[3-5]

2n 不滿意 一般 滿意 63(16.58)79(20.79)52(13.68)

非常滿意 18(4.74)15(3.95)33(8.68)

總滿意度 81(21.32)94(24.74)85(22.37)380 212(55.79)87(22.89)380 117(30.79)169(44.74)380 242(63.68)53(13.95)

。我們知道，作為服務(wù)行業(yè)，醫(yī)院的主心骨為廣大醫(yī)護(hù)人員，因此，做好以醫(yī)護(hù)人員為中心的人力資源管理工作，對于醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

然而，據(jù)有關(guān)資料顯示，現(xiàn)階段醫(yī)院多存在人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱的問題，對于醫(yī)療服務(wù)的高效發(fā)展不利。對此，本研究以我院人力資源管理現(xiàn)狀為例，展開了相應(yīng)的調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果可知，我院醫(yī)生隊(duì)伍與護(hù)士隊(duì)伍的人數(shù)比例約為7：3(270/110)；該比例并未達(dá)到我國規(guī)定醫(yī)護(hù)比例1：2的標(biāo)準(zhǔn)，更與國際規(guī)定1：3的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)?？梢?，我院醫(yī)護(hù)配比存在較為嚴(yán)重的失衡情況。在此基礎(chǔ)上，我院醫(yī)護(hù)人員對工作強(qiáng)度、工作環(huán)境以及工作內(nèi)容的不滿意度均明顯高于滿意度，且P<0.05；這首先表明，護(hù)士需付出極大的工作量來滿足日常就診需求，導(dǎo)致醫(yī)生工作、護(hù)理工作的質(zhì)量均有所下降；其次，醫(yī)護(hù)人員對于醫(yī)院顯存工作配置、流程設(shè)置以及醫(yī)療事故發(fā)生率等均存在較大程度的不滿；另外，醫(yī)護(hù)人員的自身發(fā)展需求未能在工作得到滿足。總而言之，現(xiàn)階段我院人力資源管理存在較多短板，需即使總結(jié)、改進(jìn)。

在調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，筆者特結(jié)合我院存在的人力資源管理問題，對醫(yī)院行業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略提出幾點(diǎn)建議，具體包括：（1）大力引進(jìn)護(hù)理人員，努力提高醫(yī)護(hù)配比，從而為提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（2）建立健全醫(yī)護(hù)人員培訓(xùn)體系，結(jié)合現(xiàn)代化信息技術(shù)，為醫(yī)護(hù)人員提供在線培訓(xùn)資源；定期進(jìn)行各科室針對性的專業(yè)培訓(xùn)，提高醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)。（3）建立科學(xué)、合理的醫(yī)護(hù)人員績效評價(jià)體系，通過客觀、公正的考核提高醫(yī)護(hù)人員工作積極性、嚴(yán)謹(jǐn)性，并通過獎(jiǎng)懲機(jī)制達(dá)到提高醫(yī)護(hù)人員自我約束、自我發(fā)展的熱情度。（4）轉(zhuǎn)變醫(yī)院人力資源管理觀念，加大對人力資源管理的資金投入，為專業(yè)、先進(jìn)、熱情的醫(yī)護(hù)隊(duì)伍提供最堅(jiān)實(shí)的保障?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

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