第一篇：基于AHP的績效評估 績效考核（寫寫幫推薦）

基于AHP的績效評估

物流***

摘要：本文分析了我國民營或中小型企業(yè)核心員工的流失主要原因，以邯運集團為范本，分析了該集團主要存在的問題及可行解決方法。并研究了AHP在企業(yè)員工績效評價中的應用。

關鍵字：績效評估；AHP；權重；層次分析；評價模型；員工激勵

一、我國民營或中小型企業(yè)核心員工的流失主要原因：

1、行業(yè)特色。

物流業(yè)屬于發(fā)展速度較快且在今后很長時間依然能保持快速增長的行業(yè)，因而對具有較強競爭力的物流企業(yè)核心員工來說，這種行業(yè)背景為其快速流動提供了較多的機會，增強了其流動意愿。快速發(fā)展的市場和行業(yè)要求參與其中的企業(yè)不斷吸引優(yōu)秀人員，因而，挖人、被挖、反挖成為物流企業(yè)面臨的常態(tài)，民營物流企業(yè)和國有、外資物流企業(yè)相比，一般不具備吸引并保留核心員工的競爭優(yōu)勢，面對競爭激烈的物流人才市場，要使自己的核心員工完全不流失的可能性很小。

2、核心員工自身方面的原因。

民營物流企業(yè)核心員工是實現企業(yè)經營效益最直接、最重要的人才，掌握企業(yè)發(fā)展所需要的關鍵技能或核心資源，且可替代性很小?；谶@些因素，他們對企業(yè)的心理契約和行為模式與一般員工有較大差異。主要表現為具有較強的心理優(yōu)越感，對企業(yè)有較高的心理期望，有較強的流動意愿，這就要求民營物流企業(yè)科學、合理地界定本企業(yè)的核心員工，并區(qū)別于普通員工，采用切實可行的辦法留住核心員工。

3、企業(yè)方面的原因 [1]

①.由于民營、中小型物流企業(yè)發(fā)展歷史較短，且面臨良好的市場發(fā)展機遇，大多數企業(yè)專注于核心業(yè)務，疏于內部管理，尤其是人力資源管理基礎較為薄弱，沒有形成系統(tǒng)的人力資源管理體系，在人力資源的獲取、使用、培養(yǎng)、保留等方面存在較大欠缺，這成為核心員工流失的一個重要原因。

②.中小企業(yè)規(guī)模較小意味著企業(yè)生產能力、利潤量、資產擁有量、人員規(guī)模及社會影響力都要遜于大企業(yè)，也無法像跨國公司那樣為員工積累國際化的工作經驗。同時一般來講企業(yè)規(guī)模小也意味著中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)要差。因此，對企業(yè)人才而言，在中小企業(yè)工作保障度低，發(fā)展的風險要高于大企業(yè)。

③.中小企業(yè)行業(yè)分布極廣泛，地域性強。中小企業(yè)分布在各種行業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技產業(yè)，地域性強使人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。這些因素的存在對人才吸引形成了很大的障礙。④.大企業(yè)的持續(xù)正常運轉更多的是依賴完善的制度，而中小企業(yè)缺乏一個系統(tǒng)、完善的管理制度體系，沒有一個持續(xù)、完整的人力資源管理體系，都不利于中小企業(yè)有計劃地進行人才引進和儲備。

⑤.缺乏良好的企業(yè)文化。這是精神層次的因素。中小企業(yè)的發(fā)展歷史或稱存續(xù)期不如大企

業(yè)長，所以大多數中小企業(yè)也不愿將企業(yè)資源的一部分用以企業(yè)文化的建設，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與長久留住人才的原因。

二、根據材料，我們可知邯運集團的考核方法如下：

邯運集團針對不同的考核對象，制定了不同的考核方法。

考核方法的不同，主要表現在指標方面：

基礎單位的考核主要考慮3個因素：企業(yè)利潤、職工收入、集團利潤貢獻率。（三因素對基層企業(yè)具有一票否決權）

基層企業(yè)負責人（主要從經營效益入手）：年初上報經營目標，根據往年經營情況將目標分配到月。

連續(xù)三個月不能完成目標收益→黃牌警告（只按月發(fā)基本工資）；

連續(xù)五個月能完成目標收益→負責人撤職；

開始有黃牌，年底完成目標收益→獎勵年初約定薪酬。

員工：年底綜合排名。排名靠后：取消原崗位工作資格，自行尋找新工作。聘期內不能找到，期滿后解除勞動合同。

集團人才庫（年齡、學歷、工作表現）：

入庫→升遷候選人

集團考核處于末尾→一票否決制，清除出人才庫。

基層企業(yè)負責人→一把手提名制

三、我認為其中存在的問題有：

1.邯運集團沒有為大多數員工提供培訓機會，僅用薪酬來留住人才而沒有具體的職業(yè)規(guī)劃

或相關的職業(yè)技能培訓。

2.邯運集團懲罰措施嚴重，但是獎勵措施少。

3.經營目標分月是根據上一年的情況來制定，但每年的具體情況不同，出現偏差的可能性

較大，只按照上一年情況制定經營目標出現問題的可能性較大。

4.懲罰是按個人制定的目標來，但每個人制定的目標都不一樣。達不到經營目標就有黃牌，可能會打消負責人制定目標的積極性或導致負責人制定較低的易達到的目標。且給了負責人太多壓力。

5.基礎單位考核因素較少，不夠全面。指標體系不科學。

6.基礎企業(yè)負責人由一把手提名，不夠公平公開公正。

7.集團人才庫中一票否決制太過絕對，可以對集團考核處于末尾員工進行培訓后看情況在做處理。

8.員工福利機制不完善。

9.懲罰太過，激勵不夠，且激勵方式不合理，重視金錢激勵，忽視精神激勵，員工激勵缺

乏差異性和個性化。

四、我認為可行的解決方法：

1.2.3.4.5.6.用優(yōu)良的環(huán)境激勵人才。

優(yōu)良的環(huán)境不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵員工的作用。人總是希望在一個既透明又公平競爭的環(huán)境里工作，好的工作環(huán)境，除了可以提高生產力外，員工也會有被尊重的感覺。公司的責權利與目標清晰，制度流程規(guī)范，辦公條件與工作資源的不斷改進與完善，領導的認可，良好的內部溝通與人文環(huán)境等，都會對人才產生很大的吸引力。在摩托羅拉，員工可以通過”總經理座談會“、”業(yè)績報告會“、”暢所欲言“或”我建議“、公司互聯(lián)網等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。好的企業(yè)文化營造的優(yōu)良環(huán)境,像一個巨大的磁石,時刻吸引著員工,使員工找到精神的家園，使他們在思維及行為模式上獲得質的改變，獲得企業(yè)的歸屬感與認同感，可以與企業(yè)同成長共命運，能夠最大限度地減少管理成本，同時也有助于企業(yè)獲得良好的經營業(yè)績。

7.薪酬激勵。

在市場經濟條件下，薪酬水平是引導人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。目前，我國的薪酬主要包括工資（固定與浮動）和獎金（短期獎和長期股權等）兩部分。香港著名實業(yè)家李嘉誠先生統(tǒng)領的長江實業(yè)集團公司在過去的二十年內，人員變動是所有香港大公司中最小的，高層管理人員流失率更是低于1%，這是為什么呢？李嘉誠先生自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。”李嘉誠先生把待遇放在第一位，可見待遇對留住人才的重要。雖然李嘉誠所講的待遇并不完全指薪資收入問題，但薪資收入卻是待遇問題的核心。在同樣的工作內容、工作條件、同樣的內部管理控制下，較高的薪酬待遇是穩(wěn)定人才的重要措施。

適當確定固定報酬和浮動報酬的比例。從核心員工的種類來看，對于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術類和銷售類核心員工而言，浮動薪的比例應更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動力。許多企業(yè)就取消了技術人員的基本工資，而銷售人員沒有底薪更是司空見慣的事情。管理類核心員工則更應當適當提高固定薪的比例，畢竟他們的工作績效更不易衡量，而且貢獻的延續(xù)性較強。

8.激勵制度應具有可行性，科學性，合理性，應具有差異化原則。

9.提供更多的升遷和培訓的機會，關注核心員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

企業(yè)對人才的重視與培養(yǎng)，也是待遇的一個重要方面。建立科學的人才培養(yǎng)機制，不斷挖掘本企業(yè)職工的潛力，是防止人才折舊的最好辦法。員工通過參與公司組織的各類內外部培訓，獲得工作能力和職業(yè)素質的全面提升，使員工實現價值增值，從而能夠獲得更好的職業(yè)發(fā)展與市場競爭力。

10.注重激勵的長期性，采取股權和期權激勵。

為了長遠的發(fā)展，企業(yè)可對核心員工采取必要的股權或期權激勵,增其對企業(yè)的責任感,從而對企業(yè)做出更大貢獻。

11.建立員工激勵的適時評估激勵措施和約束監(jiān)督機制。

核心員工的激勵問題是企業(yè)備受關注的問題，但對其的約束和監(jiān)督也不應忽視。如果核心員工在受到重視和優(yōu)待的同時沒有相應的約束和監(jiān)督, 就會在企業(yè)內部形成一股超越其正式地位的強勢力量和組織,將會阻礙企業(yè)的整體競爭力提高，也很可能導致組織競爭力的徹底崩潰。

12.完善員工福利機制。

這里的福利主要是指各種保險、津貼、帶薪休假制度等。公司所有的員工除享受基本的社會保險外，可以通過公積金的合法繳存方式，實現合理避稅。同時，可以為員工增加補充醫(yī)療、補充養(yǎng)老（企業(yè)年金或商業(yè)養(yǎng)老）、補充意外傷害等商業(yè)保險。針對出差及異地駐外人員，制定有針對性的差補或異地駐外津貼制度，通過住房補貼、交通補貼、餐補、通訊補貼、異地生活補貼等多種方式，為員工提供各類福利津貼，使在外員工無后顧之憂。一些國有企業(yè)在員工福利津貼方面，還包括防暑降溫費、獨生子女費、購物卡等現金津貼，以增加額外福利項目。此外，帶薪休假制度在吸引人才和留住人才方面也起著很大的作用。

13.科學設置經營目標，完成目標應給以獎勵。

14.科學設置績效管理體系，合理設置考核因素。

可使用專家打分法、AHP、ABC分類法等方法制定績效管理體系。

15.建立相應的管理信息系統(tǒng)協(xié)助考核及管理。

五、AHP在企業(yè)員工績效評價中的應用

績效評估是在一段時間或工作完成之后，對照工作說明書或績效標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職務所規(guī)定的職責的履行程序以及員工的個人發(fā)展情況，對員工的工作結果進行評價，并將評價結果反饋給員工的過程?？冃гu估的科學合理與否，不僅是引導企業(yè)員工隊伍向高層次、高質量方向發(fā)展的重要課題，也是企業(yè)深化企業(yè)技術革新和人事改革的重要內容。因此在實際工作中，企業(yè)必須要形成一套科學合理的績效評估方法。

中小企業(yè)員工的績效評價流程具體來說如下：[4]

① 定企業(yè)中短期的戰(zhàn)略目標，在此基礎上制定部門、崗位績效評價計劃，在這個計劃中要

包括企業(yè)知識型員工績效評價的流程、績效目標以及崗位說明書等。

②計劃制定之后就要建立針對各崗位的績效評價指標體系，績效評價指標體系應當包含指標體系、評價方法以及考核量表等。

③ 進行績效數據的采集及處理，主要是對企業(yè)知識型員工的工作計劃、工作完成情況進行

檢查。

④績效評價與統(tǒng)計，主要工作就是對員工的考核量表進行打分、并將所有知識型員工的績效考核結構全部匯總到一個表中，以便對比查閱。

⑤ 把匯總所得到的所有知識型員工的績效評價結果進行比較分析，并做好評價結果比較分析報告。

⑥績效評價結果討論、改進以及應用，主要就是根據績效評價的報告制定績效改進計劃 書以及各個員工的工作表現跟蹤記錄等。

⑦在下一個績效評價周期仍然按照上述步驟來進行，只是要對上一周期績效評價的有效性進行檢驗并不斷的加以調整。

⑧經過企業(yè)長期的調整逐步形成新的適合企業(yè)自身發(fā)展的績效評價流程。

具體操作方法：

1、員工績效評價指標體系的建立

具體指標體系如下：

(1)能力：包括工作質量(所承擔的生產、工作、服務等質量指標的完成情況)、工作數量(所承擔的生產、工作、服務等數量指標的完成情況)、工作效率(單位時間內完成的工作量)和工作方法(為完成目標所采取的方式、方法是否科學、合理、合法和規(guī)范)、專業(yè)技能水平、袁達能力、溝通能力、意見被采納的比例、知識產權被擁有的數量、技能提高的速度等。

(2)態(tài)度：包括學習精神(學習政治、技術、專業(yè)知識、規(guī)章制度的興趣和自覺程度)、集體榮譽感(對集體利益的遵從程度和熱情高度)、工作責任感(對完成目標的責任感)和協(xié)作性(與相關聯(lián)工作的配合程度和主動性)、團隊合作態(tài)度、執(zhí)行流程規(guī)范程度、顧客投訴次數、咨詢服務速度和效果等。

(3)學識：包括專業(yè)知識(從事本職工作應掌握的專業(yè)基本知識，國家頒布的相應法律、法規(guī)、政策等)、一般知識(一些常識性的基本知識，包括自然科學和社會科學的基礎知識)和學識應用度(專業(yè)知識和一般知識在工作中應用的深度、廣度)。

(4)績效：包括項目開發(fā)成功率、評審合格率、項目規(guī)模、利潤、項目履約率、工作量等。

2、運用層次分析法建立員工評價模型

確定因素集中每個元素的權重。

（1）.建立評價對象的因素集因素就是評判對象的各種屬性和性能。因素至少應與每項工作所期望得到的成果相聯(lián)系，不能任意設立。

（2）.確定各因素的權重。

（3）.建立評價集，表示員工的績效等級。

（4）.進行單因素評價

（5）.綜合評價。[12]

確定績效指標權重（德爾菲法和層次分析法（AHP 法）相結合）

德爾菲法的程序是:挑選專家——發(fā)放AHP量表——匿名征求專家意見——歸納、統(tǒng)計——匿名反饋——歸納、統(tǒng)計??,若干輪后停止。

AHP 的步驟是：明確問題——建立層次結構模型——建立判斷矩陣及其一致性檢驗——層次排序——確定權重。

具體方法是挑選L 位專家（10～20 人為宜），同時獨立地對各項指標相對重要性程度，給出兩兩比較判斷，構成L 個判斷矩陣。調查可以進行3～5 輪。數據處理采取群組差別方法，考慮到某些專家對某兩個指標重要性程度的比較難以判斷，可能放棄賦值，在這種情形下引入判斷矩陣的指示矩陣，用對數擬和的方法使殘差平方和最小。[5]

參考文獻：

[1] 張國棟,楊俊青.民營物流企業(yè)留住核心員工的權變管理.中國流通經濟2010(12).[2] 劉夢,李萬巖.淺談企業(yè)核心員工的激勵問題及措施.企業(yè)研究2011.(06)

[3] 金洪波.AHP法在企業(yè)員工績效評估中的應用.重慶三峽掌院掌報 2009,25(5)

[4] 邱孝洪.中小企業(yè)知識型員工績效評價研究長三角.2009.3（11）

[5] 彭 濤.員工績效評價指標權重確定方法的改進及其應用.中國科技論文在線 2007.2（6）

[6] 顧國愛.基于模糊AHP法的咨詢服務業(yè)知識型員工績效評價實證研究.經營與管理

[7] 顧國愛.基于模糊AHP法的咨詢服務業(yè)知識型員工績效評價理論探索.經營與管理

[8] 楊少梅.層次分析法在員工績效評價中的應用.華北電力大學學報.2006,33(4)

[9] 冷昌盛,仲梁維.AHP在企業(yè)績效評價中的應用研究.技術與創(chuàng)新管理.2012,33(1)

[10] 崔鵬飛.企業(yè)物流管理績效評價體系探討.新會計.2011.4

[11] 馬春艷.企業(yè)績效評價指標的研究.致富時代.2011(11)

[12] Thomas L.Saaty.Decision-making with the AHP: Why is the principaleigenvector necessary.European Journal of Operational Research 145(2003)85–91

第二篇：績效和評估

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

第三篇：績效評估

績效評估

開放分類： 科學、人力資源管理、企業(yè)管理、政治經濟學

績效評估（Job Satisfaction）

績效評估又稱績效考核或績效評價，它是按照一定的標準采用科學的方法檢查和評定組織內部公務員對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。

績效評估包含著豐富的內容，可以從三個方面來理解公共部門績效評估的內涵：微觀層面是對個人工作業(yè)績、貢獻的認定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權的職能；宏觀層面是整個公共部門或狹義上指政府的績效的測評，政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能。

系指企業(yè)主管對其員工在特定期間內的工作表現、績效做評核，以作為調整薪資、升遷、獎懲等依據。

績效評估中管理人員容易掉入的陷阱

1、安排面試，卻幾乎不提供準備時間。

2、得出結論太迅速。

3、認為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向對話。

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團或企業(yè)的要求與約束不敏感。

第四篇：績效評估

績效評估

一:績效的定義

績效評估是對員工的工作行為與結果進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它包括企業(yè)的績效評估，部門的績效評

估，員工的績效評估。員工的績效是指他們那些經過評估的工作行為、表現及其結果?？冃гu估本質上是評估組織成員對組織的貢獻。二：績效的特性

1.多因性。一個員工績效的優(yōu)劣受制與主客觀的多種因素。并不是所有影響因素的作用都是一致的。2.多維性。需要從多個維度或方面去分析與評價績效。3.動態(tài)性。績效是一個動態(tài)的過程。

三：績效評估包括1.評估：偏向定量角度進行分析，具有客觀性。2.評價：偏向定性角度進行分析，具有主觀性。

（內涵而言）1.人員素質評價：評估對象性格、知識、技術、能力、適應性等方面進行評估。2.業(yè)績評定：工作態(tài)度評定和工作完成情況評定。四：績效評估的原則 1.公平的原則。

2.嚴格的原則。明確績效評估標準，有認真績效評估態(tài)度，嚴格績效評估制度，科學而嚴格的程序及方法等。3.單頭評估的原則。對員工的評估需由被評估者的直接上級來進行。4.結果公開的原則。5.結合獎懲的原則。

6.客觀評估的原則。建立在客觀事實基礎上，避免主觀性和感情色彩。7.反饋的原則。反饋給被評估者本人。

8.差別的原則。等級之間應該有差別和界限。五：績效評估結果運用

1.員工任用的依據。員工任用的原則：因事?lián)袢?，用人所長，容忍之短。2.員工調配與任用的依據。3.確定薪酬的依據。

4.員工激勵的途徑?？茖W和嚴格的績效評估可以作為獎懲的依據。六：績效評估的內容

1.工作業(yè)績：工作完成量大小、工作的差錯率、工作質量的好壞、工作是否按時完成、工作成本費用以及在工作中的改進和提高等創(chuàng)造性成果。

2.工作能力：a知識：文化水平、專業(yè)知識水平等。b技能：操作、表達、組織、等能力。

c智能：記憶、分析、判斷、綜合、創(chuàng)新等能力。d體能：年齡、性別、健康狀況等。

七：績效評估的方法

1.圖尺度評估法（等級評估法）,應用最廣泛的評估技術之一

2.排序法（排隊法）,交替排序法常用

3.配對比較法

4.目標管理法,廣泛應用,是一種程序或過程

<1>目標設立原則

a：這個目標必須是上下級一致認同的b：SMART原則：與績效有關的題必寫

1.具體的2.可衡量的3.可達到的4.相關的5.以時間為基礎的<2>目標管理法實施步驟

a：確定組織目標

b：確定部門目標

c：討論部門目標（需確定本部門的每一位員工如何才能為部門目標的實現做出貢獻）

d：對預期成果的界定（確定個人目標）

e：工作績效評估（對工作結果進行審查）

f：提供反饋

九：評估前動員

1.向員工宣傳績效評估的科學性

2.宣傳績效評估的目的和意義。目的：幫助員工提高能力，提升業(yè)績，揚長避短

3.向員工宣傳績效評估的公正性和方法的合理性

4.幫助員工了解整個績效評估的程序和有關要求

十：評估前培訓包括：管理人員的培訓、員工的培訓

A:管理人員的培訓：加強他們對績效評估的認識，學習如何避免在評估中出現的人為誤差，掌握績效評估中需要用的一些技術和方法。

績效評估的誤區(qū)（問：該企業(yè)存在哪些誤區(qū)，答：題目中不好的話先寫寫再寫以下5個誤區(qū)）

1.評估的目的不明確

工績效的提升

其次：評估的結果還可用于確定員工的晉升、獎懲和利益分配

2.績效指標的確定缺乏科學性任務績效：直接對其工作結果的評價（質量、數量、時效、成本、他人的反應等）評估周期短。

周邊績效：對工作結果造成影響的因素，但并不以結果的形式表現出來的，一般

為工作過程中的一些表現（用行為性的描述來進行評價）評估周期較長。

3.評估周期的設置不合理

4.評估關系有偏差（單頭評估原則）

5.將績效評估作為孤立的環(huán)節(jié)來看待（應將績效評估放在完整的績效管理過程中來看待）

B:

績效評估的含義用途和目的2.企業(yè)各崗位績效評估的內容

培訓內容3.企業(yè)的績效評估制度

4.評估的具體操作辦法，評估評語的撰寫方法，評估溝通的方法和技巧

5.評估的誤差類型及其預防

十一：評估的時間和形式

1.時間：定期評估（階段性評估）；不定期評估（平時評估）2.形式：公開、不公開、半公開

評估周期的選擇上注意：評估期內，員工應該已經完成了他們的工作。

評估時間的選擇上注意：避開員工的工作高峰。

十二：績效評估實施的一般過程

1.績效評估標準

2.實施評估：對員工的工作績效進行評估、測定和記錄

3.評估結果的分析和評定：通過對評估實施所獲數據進行匯總與分類，利用數理統(tǒng)計的方法進行加工、整理、以

得出評估結果的過程。

4.結果反饋與實施糾正

十三：績效評估表的設計原則

1.體現企業(yè)發(fā)展的要求和當前實際狀況

2.通俗易懂的原則

3.完整簡明的原則

4.適應通用的原則通用性：各個環(huán)節(jié)都要有所考慮適應性：針對各個環(huán)節(jié)的特點進行編制

5.靈活多樣的原則

十四：績效評估表的設計程序（案例題：四點后寫一些內容）

1.創(chuàng)建全面的評估內容體系

a：運用問卷法、訪談法等方法對有關員工進行工作分析，了解績效評估表使用范圍的各類人員的職責權限、職務性質以及對各類員工工作業(yè)績的特定要求

b：借鑒其他企業(yè)先進經驗，結合企業(yè)實際情況，總結本企業(yè)的員工業(yè)績評估的特定指標，匯總實踐中評估人員進行的測評要素和常用語言表。

2.編制全面的績效評估表.（先確定每一個要素的含義，而后對由含義引申出的諸多行為進行描述，如管理者的溝

通能力：定義為管理者能夠主動地與下級溝通、向上級匯報）

3.篩選和修正評估內容.（要進行反饋調查，可為評估內容體系的整體設計、內容提煉等工作提供有效信息，而且

可為績效評估表的使用提供認知基礎）（修正后的評估表小范圍試用）

4.確定績效評估表.（最后階段/完成階段）（完善評估表）

十五：績效評估表的設計

設計內容應包括：對所承擔工作的完成情況；上級的指導意見及改進方向；考核評價。

十六：評估信息的收集與分析

1.收集評估信息的原因

a:可以提供績效評估的事實依據，提供改進績效的事實依據，能夠發(fā)現績效問題和優(yōu)秀績效的原因。

b:績效評估是將員工績效工作目標的達成情況與原定績效目標進行對照，并作出績效目標達成程度的判斷。這一過程基本要求：客觀、公正、公平。

2.收集評估信息的方法

a：觀察法：主管人員直接觀察員工在工作中的表現，并記錄

b：工作記錄法：從日常工作記錄得到員工的某些工作完成情況

c：他人反饋法：未能直接觀察，也無工作記錄，可用此法。

3.收集評估信息的內容

內容：a：確定績效好壞的事實依據

b：找出績效問題的原因

c：查明績效突出的員工背后的原因

d：為確定員工是否達到了他們的工作目標和標準提供依據

信息來源：a：生產作業(yè)記錄（生產、銷售、加工、運輸、服務的數量、質量、成本等原始記錄和統(tǒng)計數據等）b：定期檢查記錄（出勤情況等）

c：關鍵事件記錄（表彰、事故報告等

d：主管備忘錄

收集過程注意：a：讓員工參與信息收集過程

b：有目的地收集信息

4.評估信息的記錄(收集過程的記錄,記錄哪些事物)

a：目標和標準達到或未達到的情況

b：員工因工作或其他行為受到表揚或批評的情況

c：證明工作突出或低下所需要的具體依據

d：對員工找到問題或成績原因有幫助的其他數據

e：員工績效面談的記錄

f：關鍵事件數據

5.定性資料的整理

資料整理就是對收集到的原始資料進行檢查、分類和簡化，使之系統(tǒng)化、條理化，一位進一步分析提供條件的過程。定性資料來源：a：從調查中得到的材料，包括無結構式訪問和觀察的記錄

b：從文獻資料中得到的材料，包括檔案、文件、會議記錄、調查報告、研究論文等以文字形式敘

述的材料。

對收集到的資料進行審查的目的：消除原始資料中的虛假、差錯等現象，以保證資料真實、可信、有效。真實性審查（信度審查）的方法

a：據已有經驗和常識進行判斷，一旦發(fā)現與經驗常識相違背，需再次進行核實

b：據材料的內在邏輯進行核實，若前后矛盾，就找出問題，剔除不符合事實的材料

c：利用資料間的比較進行核實，同一個問題的資料有多種來源，可將這些材料進行比較，以鑒別真?zhèn)?/p>

d：據材料來源進行判斷，如當事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

準確性審查（效度審查）：審查收集到的材料對于分析所研究的問題有效用的程度，對事實的描述是否準確

6.定量資料的整理

來源：a：實地調查得來的資料（問卷、訪問和觀察的記錄）

b：統(tǒng)計資料

審查

a：完整性：資料總體是否完整

b：統(tǒng)一性：檢查問卷、報表登記填報方法是否統(tǒng)一，數字所使用的度量單位、計算方法統(tǒng)一等

c：合格性：提供資料者的身份是否符合規(guī)定的調查對象的身份，提供的材料是否符合填報要求，填報的資料是否

準確無誤。

7.評估信息的統(tǒng)計分析

統(tǒng)計分析是資料分析中最重要和應用最廣泛的定量分析方法

＜1＞評估內容通常要統(tǒng)計的資料包括：各項結果占總人數的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？是否出現員工自評和企業(yè)評估差距過大的現象？如有原因是什么？有無明顯評估誤差？如有是哪種誤差？如何預防？勝任工作崗位的員工比例占多少？

＜2＞據評估的目的、標準和方法對收集到的評估數據進行分析、處理和綜合。方法有：

a：劃分等級：把每一個評估項目，按一定的標準分為不同的等級，如優(yōu)、良、中、合格、不合格。

b：對單一項目的量化：如優(yōu)10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．評估結果的計算

a：平均值

b：權重（加權系數）

評估標準的權重

a：數字表示法：結果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映評估結果的方法。較強的直觀性，重點突出，內容集中，具有適當的分析。c：圖線表示法：建立直角坐標系。正態(tài)分布的形式，中間較多，兩端較少。

第五篇：績效評估

績效評估

1． 務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程。

2． 特點：(1)多因性，工作績效的優(yōu)劣不是由員工的態(tài)度、能力這些個體的主觀能力的單一因素決定的，而是受制于客觀的多種因素。

2)多維性，績效是工作結果的總稱，包括工作任務執(zhí)行和完成情況的多個方面。在設計考評維度時尤應注意。

(3)動態(tài)性，在不同的考評期間，績效的考評者尤應注意工作任務實現的難易程度、工作的物理環(huán)境以及人際關系變化對績效的動態(tài)影響。

3．內容：員工績效評估是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等工作的科學性。同時，也可以檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤。

由于績效評估的對象、目的和范圍復雜多樣，因此績效評估的內容也比較復雜。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、績四個方面的內容。

德是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行為方向--為什么而做；行為的強弱--做的努力程度；行為的方式--采取何種手段達到目的。德的標準不是抽象、一成不變的。不同時代、行業(yè)、層次對德有不同的標準。

能是指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。當然，能力不是靜態(tài)、孤立存在的。因此，對能力的評估應在素質考察的基礎上，結合其在實際工作中的具體表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究能力、組織指揮能力、協(xié)調能力、決策能力等。對不同的職位，在評估過程中應各有側重，區(qū)別對待。

勤是指一種工作態(tài)度，它主要體現在員工日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評估不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的評估，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。

績是指員工的工作業(yè)績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業(yè)中崗位、責任不同的人，其工作業(yè)績的評估重點也有側重。對績的考評是對員工績效評估的核心。

4．原則：(一)公開原則具體要求做到：

1.公開考評目標、標準和方法;2.公開考評過程和考評結果。

堅持這一原則能消除考評對象對績效考評工作的疑慮，提高績效考評結果的度;有利于考評對象看清自己的問題和差距，進而找到努力的目標和方向，并激發(fā)出進一步改進工作的積極性;同時，還可增強人力資源部門的責任感，促使他們不斷改進工作和提高工作質量。(二)客觀、公正原則

具體要做到：制定績效考評標準時多采用可量化的客觀尺度，要用事實說話。堅持這一原則能使考績工作公平、減少矛盾，從而維護企業(yè)內部的團結。

(三)多層次、多渠道、全方位的原則

這是由績效的多維性決定的。指考績必須包括對影響工作績效各主要方面的綜合考察，而不是某幾個方面的偏面考察。

(四)經常化、制度化的原則

績效具有動態(tài)性，因而要求經常對員工績效進行考評，以及時公正地反映員工某時期的工作成果;另外，由于考績涉及考績標準的制定及其執(zhí)行，并且要求這些標準必須科學、合理、不摻入個人好惡等感情成分，因而有必要對考績有關事項以制度形式固定下來。

5.重要性：1）員工看出獎勵的公平性，否則組織就無法將獎勵與工作表現聯(lián)結以激勵員工，績效評估可以激勵員工的此項知覺。

2）只有績效能測量，組織才能依照員工的表現來分配獎勵。

3）人力規(guī)劃的工作建立在有效的評估上。

4)員工發(fā)展計劃建立在準確的評估員工的優(yōu)缺點的數據。