第一篇：當(dāng)今電子制造企業(yè)員工離職率逐步增高問(wèn)題

當(dāng)今電子制造企業(yè)員工離職率逐步增高問(wèn)題

當(dāng)今迅速增長(zhǎng)的新型產(chǎn)業(yè)-——電子代工和制造等輕工業(yè)領(lǐng)先我國(guó)經(jīng)濟(jì)主流，為大多數(shù)農(nóng)民工子女解決了以往的就業(yè)難問(wèn)題，80年代初期，農(nóng)民工子女一般中途輟學(xué)。唯一的就業(yè)單純是比較處于社會(huì)底層的沒(méi)有任何保障的工地，土建，飯店等等基層崗位。近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，很多外商投資，加上勞動(dòng)法的不斷完善，使得中國(guó)人民生活水平大大提高，從而拉小了城市與鄉(xiāng)村的距離，甚至很多鄉(xiāng)村的經(jīng)濟(jì).生活水平.精神生活都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)諸多城市。

農(nóng)民工的就業(yè)也是大大得到了提高和完善，諸多企業(yè)對(duì)于人員聘請(qǐng)不再局限于往日舊社會(huì)的知識(shí)分子和知青。他們使得貧窮低俗的農(nóng)民工子女也可以享受到工人的待遇，給于政府相關(guān)制定的薪酬和自己企業(yè)的福利，農(nóng)民工和城里人，工人的距離逐步拉近了。

然而，為什么在當(dāng)今這么好的就業(yè)環(huán)境下，員工為什么偏偏越跳槽頻繁（我這里的員工指的是OEM企業(yè)的一線員工）？

現(xiàn)在生活水平提高，可是員工為什么這樣不珍惜的哪？ 他們的世界不再擁有父母親一代的艱辛生活的體驗(yàn)，享受的是獨(dú)生，恩寵的生活撫養(yǎng)，他們的性格活潑，獨(dú)立，自尊心強(qiáng)，不喜歡受人約束，受人斥責(zé)。。

而現(xiàn)在的企業(yè)的一線管理者往往是一些素質(zhì)和文化水平不

高的人在主宰這個(gè)企業(yè)。企業(yè)只所以聘請(qǐng)他們做管理，大多是因?yàn)樗麄児g時(shí)間長(zhǎng)，勞動(dòng)態(tài)度較好，工作責(zé)任心強(qiáng)。對(duì)于產(chǎn)品的制造和性能維修方面了如指掌。但是。。。

企業(yè)的HR往往卻是忽略了這一點(diǎn)，他雖然擁有嫻熟的工作手法，及時(shí)閉著眼睛也可以組裝產(chǎn)品，但是他擁有的知識(shí)技能，技能和管理是不能混為一體的?。。?/p>

一個(gè)企業(yè)的一線員工，雖然他們生活的是那么的默默無(wú)聞，甚至都會(huì)增上一句“小作業(yè)員。牛什么牛？”但是就是因?yàn)閾碛羞@樣的小小作業(yè)員才擁有了這個(gè)企業(yè)的龐大規(guī)模的啊。沒(méi)有他們辛勤雙手的勞動(dòng)，就沒(méi)有產(chǎn)品，美譽(yù)產(chǎn)品，你再牛的領(lǐng)導(dǎo)，你是什么的啊？

而下面講到的就是今天真正話題的重點(diǎn)。是誰(shuí)主宰員工 的離職率不斷提高的哪？

是一線管理者和某部分的HR。他們才是致命的關(guān)鍵。對(duì)于一線管理者；

他們大都是基層一線員工提拔上去的，他們對(duì)于新入職員工夸夸奇談，他們對(duì)于新進(jìn)員工的口頭禪就是“能做就做，不能做就走”，要是不信大家可以去做一個(gè)問(wèn)卷調(diào)查。

再就是他們?yōu)榱俗约旱哪硞€(gè)方面，對(duì)于已經(jīng)束縛的員工不是很舒服的廠規(guī)上再額外加上幾條自己的規(guī)章，若有違反，也是嚴(yán)懲不怠。對(duì)于新進(jìn)員工更是下馬威式的接待，顯現(xiàn)的自己是那么的高高在上，不可一世。。

現(xiàn)在諸多企業(yè)的宗旨大都存在一個(gè)管理上的狼族式管理

階層，沒(méi)有員工真正訴苦的地方，好多企業(yè)的投訴箱形同虛設(shè)，上面的人環(huán)環(huán)相互，沒(méi)有一個(gè)能為員工說(shuō)公道話的。90后渴望的是自由，公正，愛(ài)戴，呵護(hù)。。

下面就說(shuō)的是HR管理。不清楚現(xiàn)在OEM的HR是怎么運(yùn)營(yíng)的，大多鈔票返回派遣公司，層層剝削，員工已經(jīng)是夠苦命的人的了，為什么還要?jiǎng)兿鲉T工資金給予派遣公司的哪？是某某在變相搞錢(qián)？還是人員緊缺漏洞較大的哪？大家現(xiàn)在在網(wǎng)路搜狐一下，到處是大型電子企業(yè)的招牌簡(jiǎn)章，人人聲稱(chēng)企業(yè)直招，家家都說(shuō)是派遣公司，為什么會(huì)這樣的哪？為什么的哪？明明是很好的一家公司為什么在勞動(dòng)人民的眼里他就變質(zhì)了哪？

再就是企業(yè)維權(quán)方面，企業(yè)要想運(yùn)營(yíng)的好，首先要照顧自己的聲譽(yù)不是的嗎？你們就看不到遍地狼藉的損壞你們名譽(yù)的嗎？你若是把那些披著羊皮的狼都鏟除了，還會(huì)有今天這樣的后果的嗎？

還有就是名譽(yù)良知的中介和騙子。你們欺騙某些外地打工子女心里就那么的安心舒服的嗎？他們有的把自己父母給予他們給予很深希望的血汗錢(qián)，給你們交付的所謂的中介費(fèi)，你們卻不辦事，最后。。

現(xiàn)在的員工他們都了解，及時(shí)從這家公司離職出去，他們的大多數(shù)還是去另一家類(lèi)似的公司，跳來(lái)跳去，待遇還都是差不多的，有意思嗎？你浪費(fèi)的是自己的青春，浪費(fèi)的是企業(yè)培育你們的成本。

還有就是希望勞動(dòng)法可以再健全一些就好的了。。。

總之。在我個(gè)人看來(lái)企業(yè)要想抓住這些一線員工，就要加大力度對(duì)于一層一層的枝節(jié)進(jìn)行強(qiáng)化教育，完善員工體系。

譬如，A站在一個(gè)基層組長(zhǎng)的角度，B站在一個(gè)新進(jìn)的角度，C是一個(gè)旁觀者。B在生產(chǎn)中不小心損壞了一個(gè)元器件，而且后果很?chē)?yán)重，A一下子氣急敗壞的就說(shuō)：你怎么搞的，能做嗎？不能做就給我走？現(xiàn)在公司不缺少員工，一天幾百幾千人的進(jìn)廠的？

本身B自己把東西弄壞，他心里相信就挺不是滋味的了，你再給他這樣一句，他又是一個(gè)新進(jìn)的員工，他心里能受的了的嗎？現(xiàn)在的90后我相信百分之99.99會(huì)選擇立刻走人辭職。

反過(guò)來(lái)，我們換一個(gè)角度去教育他的哪？小B啊，你首先不必驚慌，你先站出來(lái)休息一下，找個(gè)人替你一會(huì)兒，然后你語(yǔ)重心長(zhǎng)的和他交流，問(wèn)問(wèn)究竟是什么原因所致他這樣弄壞。然后你再跟他將一下公司的管理制度，相關(guān)懲罰措施，你再和他說(shuō)說(shuō)制定這個(gè)措施的目的，我相信他會(huì)聽(tīng)到心里去，會(huì)下次多加注意的不是嗎？這里只是舉例說(shuō)明，本人尚未發(fā)現(xiàn)有此案例哦。。

80.90后的員工喜歡自由，無(wú)拘無(wú)束，散漫，開(kāi)心，舒適，親情般的工作環(huán)境。他們不喜歡被被人牽著鼻子走，嗯，可是說(shuō)是吃軟不吃硬的哦。。。

以上純屬我個(gè)人見(jiàn)解，有很多廢話和不到之處，望大家多多包涵的，我沒(méi)有中傷某某的意思的哦。

純屬我虛構(gòu)的吧。呵呵。。

第二篇：?jiǎn)T工離職率

員工離職率計(jì)算方法

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過(guò)100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來(lái)表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計(jì)算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：

該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開(kāi)始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來(lái)討論用不同的計(jì)算方法來(lái)求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來(lái)解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過(guò)100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計(jì)在冊(cè)人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊(cè)人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊(cè)的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過(guò)上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊(cè)人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來(lái)。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情

況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無(wú)法表示出來(lái)，而新員工的流動(dòng)往往對(duì)企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來(lái)討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來(lái)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？我們從兩方面來(lái)分析：

一、從離職率的含義來(lái)看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來(lái)表示則無(wú)法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無(wú)關(guān)。

所以我認(rèn)為月平均的方法計(jì)算離職率并不科學(xué)

離職率是以某一單位時(shí)間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊(cè)的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。以公式表示：

離職人數(shù)

離職率＝X 100%

工資冊(cè)平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊(cè)上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來(lái)測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動(dòng)等因素，故較少采用。

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

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離職率的計(jì)算

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過(guò)100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來(lái)表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開(kāi)始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來(lái)討論用不同的計(jì)算方法來(lái)求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52-

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來(lái)解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過(guò)100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計(jì)在冊(cè)人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊(cè)人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊(cè)的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計(jì)算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過(guò)上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊(cè)人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來(lái)。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無(wú)法表示出來(lái)，而新員工的流動(dòng)往往對(duì)企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數(shù)據(jù)來(lái)討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來(lái)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？從兩方面來(lái)分析：

1、從離職率的含義來(lái)看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來(lái)表示則無(wú)法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無(wú)關(guān)。

第三篇：?jiǎn)T工離職率

燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系實(shí)習(xí)課題報(bào)告

興龍80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究

摘要：

在中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，信息技術(shù)迅速發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將來(lái)臨，人才需求日益?zhèn)€性化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、變化越來(lái)越快的背景下，人力資源配置的市場(chǎng)化程度必將日益提高，各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)日趨激烈，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)更加注重降低離職率，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。因此，如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。本文以興龍工業(yè)集團(tuán)80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性為研究對(duì)象展開(kāi)研究。首先對(duì)員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究背景、目的和意義進(jìn)行了概述。在此基礎(chǔ)上，利用實(shí)證研究方法對(duì)興龍工業(yè)集團(tuán)80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性的狀況進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，通過(guò)訪談法對(duì)在職員工進(jìn)行調(diào)查，以及對(duì)離職員工檔案的整理與統(tǒng)計(jì)，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析得出80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的水平以及影響員工職業(yè)穩(wěn)定性的關(guān)鍵指標(biāo)因素。實(shí)證研究表明，此方法是研究員工穩(wěn)定性的一種有效方法，為興龍工業(yè)集團(tuán)提高顧客滿意度80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性提出了有針對(duì)性的對(duì)策。

關(guān)鍵詞： 員工穩(wěn)定性組織認(rèn)同員工穩(wěn)定性指標(biāo)體系員工穩(wěn)定性水平

一、員工穩(wěn)定性研究的背景、目的和意義

隨著經(jīng)濟(jì)全球化引發(fā)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和組織變革，越來(lái)越多的管理者認(rèn)識(shí)到組織中的人員組織唯一的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。研究發(fā)現(xiàn)，認(rèn)同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進(jìn)行思考和行動(dòng)，會(huì)與企業(yè)成為命運(yùn)共同體，并且組織的認(rèn)同都是針對(duì)特定組織而產(chǎn)生，具有難以模仿的特性，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。因此，如何加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。

20世紀(jì)80年代以來(lái)，加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性經(jīng)營(yíng)管理新理念在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家首先形成并迅速發(fā)展起來(lái)。自此以來(lái)，員工穩(wěn)定性戰(zhàn)略在西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家的公司開(kāi)始推行。為了從激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，企業(yè)需要將員工穩(wěn)定性作為最高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，強(qiáng)調(diào)提高員工職業(yè)穩(wěn)定性的重要性，強(qiáng)化企業(yè)與員工的關(guān)系管理。員工隊(duì)伍穩(wěn)的戰(zhàn)略是全過(guò)程管理，需要將員工穩(wěn)定性的思想貫穿在從決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)到控制等的所有環(huán)節(jié)。

目前，員工隊(duì)伍穩(wěn)定性的理念已經(jīng)成為世界上眾多優(yōu)秀公司的經(jīng)營(yíng)理念。例如，通用電氣對(duì)員工的承諾：?jiǎn)T工的隊(duì)伍的穩(wěn)定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現(xiàn)了通用電氣以員工隊(duì)伍穩(wěn)定性為焦點(diǎn)，根據(jù)員工需求進(jìn)行全方位激勵(lì)與管理，幫助通用電氣提升在人才競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)在“留人才、重發(fā)展”的理念下，把員工的職業(yè)發(fā)展?jié)B透到管理工作的全過(guò)程，促進(jìn)了員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，提高了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

統(tǒng)計(jì)資料表明：?jiǎn)T工流失會(huì)增加企業(yè)各方面的成本，如：招聘成本、培訓(xùn)成本、人員總?cè)背杀炯靶袠I(yè)成本等。替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對(duì)技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業(yè)最寶貴的資源不是其資產(chǎn)，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，企業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化其實(shí)就是一群以工作為樂(lè)的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場(chǎng)三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進(jìn)理念，中國(guó)企業(yè)無(wú)法“與狼共舞”。然而，如今現(xiàn)在企業(yè)都認(rèn)識(shí)到“員工隊(duì)伍穩(wěn)定性”的重要性，但困惑的是員工穩(wěn)定性提高了，成本也上升了，而利潤(rùn)卻減少了。面對(duì)種種困惑，企業(yè)要學(xué)會(huì)“管理獨(dú)特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠(chéng)。引進(jìn)新理念，以崗前咨詢(xún)、崗中支持、崗后培訓(xùn)三階段全程控制管理替代“離職”詢(xún)問(wèn)工作；將簡(jiǎn)單的“利用員工勞動(dòng)”的交易行為變?yōu)椤皫椭鷨T工發(fā)展”的增值管理過(guò)程；把握以人為本，堅(jiān)持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點(diǎn)不給。要想在人才市場(chǎng)圖生存，求發(fā)展，就必須別無(wú)選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)應(yīng)向員工提供超過(guò)其期望的“員工價(jià)值”，使員工在工作環(huán)境的體驗(yàn)中都能獲得滿意。每次的滿意都會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而使企業(yè)能夠提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得長(zhǎng)期的盈力與發(fā)展。

本文的研究將側(cè)重于中秦興龍工業(yè)集團(tuán)的80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的調(diào)查研究，希望得到一個(gè)比較全面的研究結(jié)論，提供一些建議給經(jīng)營(yíng)者。主要研究目的有如下幾個(gè)方面：

l、研究員工所關(guān)注的工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)等諸多要素，分析影響員工穩(wěn)定性的關(guān)鍵要素，作為提升員工穩(wěn)定性的基礎(chǔ)；

2、利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，尋找和興龍工業(yè)集團(tuán)所提供的各項(xiàng)福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對(duì)性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和效果來(lái)看，開(kāi)展員工隊(duì)伍穩(wěn)定性研究對(duì)改善企業(yè)產(chǎn)品、管理質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保證企業(yè)的差異化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等等，都具有重要意義。

1）本文運(yùn)用員工穩(wěn)定性理論，建立公司員工職業(yè)穩(wěn)定性的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和穩(wěn)定性評(píng)價(jià)方程模型，生成員工穩(wěn)定性指數(shù)。這為公司的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

2）建立一個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性測(cè)評(píng)體系，定期調(diào)查員工忠誠(chéng)度，通過(guò)數(shù)據(jù)的分析提早對(duì)員工需求進(jìn)行了解分析，將為公司進(jìn)行管理改進(jìn)與內(nèi)部運(yùn)作改進(jìn)提供一定的依據(jù)，建立自己的員工團(tuán)隊(duì)管理體系，加強(qiáng)員工組織認(rèn)同意識(shí)，為員工忠誠(chéng)度打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使得企業(yè)更好地不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，使企業(yè)立于不敗之地，對(duì)改善企業(yè)的管理有著現(xiàn)實(shí)意義。

3）通過(guò)對(duì)員工忠誠(chéng)度調(diào)查的分析，使企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，把所有的各個(gè)被割裂開(kāi)來(lái)的戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，建立全新的員工職業(yè)穩(wěn)定性戰(zhàn)略，利于企業(yè)制定方針目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有重要作用。

4）實(shí)施員工職業(yè)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)文化的建立，提高企業(yè)的信譽(yù)，有利于實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)，這對(duì)企業(yè)增加收益有必要作用。

5）通過(guò)分析員工忠誠(chéng)度調(diào)查數(shù)據(jù)，能夠使企業(yè)了解市場(chǎng)及其變化的水平，可以得知員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有福利待遇的內(nèi)涵已難以令員工滿意，隨著社會(huì)環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)要不斷更新管理理念，創(chuàng)新出更能使員工滿意的策略，進(jìn)一步提高員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

6）建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)建立知識(shí)、技術(shù)庫(kù)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和管理水平的提高，表現(xiàn)為創(chuàng)造出更多的知識(shí)和技術(shù)，以及先進(jìn)的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

二、收集和分析資料調(diào)查與整理的數(shù)據(jù)結(jié)果

通過(guò)對(duì)80、90后的在職員工的調(diào)查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業(yè)集團(tuán)2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數(shù)據(jù)結(jié)果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過(guò)圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高的原因各不相同，主要有以下幾個(gè)大方面：

（一）外部市場(chǎng)的作用力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源也是具有流動(dòng)性的市場(chǎng)資源要素，各個(gè)企業(yè)都將以自己的方式來(lái)吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應(yīng)求，那么非常的價(jià)格或者條件就會(huì)在人力市場(chǎng)上出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)就會(huì)形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會(huì)被打破，從而造成員工的流失。另外個(gè)人創(chuàng)業(yè)門(mén)檻的降低，也使得許多有抱負(fù)的員工選擇離開(kāi)公司，自立門(mén)戶。

（二）80、90后這個(gè)張揚(yáng)的新一代的個(gè)性作用力。這代人大多叛逆心較強(qiáng)，比較注重個(gè)性，追求精神上的東西比物質(zhì)上的要多，在選擇工作時(shí)他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對(duì)他們的尊重，其次是公司及個(gè)人的發(fā)展?fàn)顩r。單一的提高薪資待遇往往只能暫時(shí)留住人，而不是長(zhǎng)久之際。要給予更多的人文關(guān)懷，灌輸公司的文化與價(jià)值觀，應(yīng)該幫助他們規(guī)劃好明確的職業(yè)目標(biāo)而不是單一的讓其工作，幫助他們成長(zhǎng)起來(lái)！

（三）企業(yè)的問(wèn)題。企業(yè)現(xiàn)有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實(shí)需求。企業(yè)招聘時(shí)盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個(gè)人未來(lái)的發(fā)展前途；繼續(xù)教育培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃不清晰，升職機(jī)遇少使其前途渺茫，沒(méi)有成就感；缺乏標(biāo)準(zhǔn)的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強(qiáng)度的過(guò)大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個(gè)人問(wèn)題。他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車(chē)尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有巨大的消費(fèi)能力和欲望，又具備如同美國(guó)西進(jìn)運(yùn)動(dòng)中依靠個(gè)人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠(chéng)。他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價(jià)值被忽略，80、90后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。由于他們張揚(yáng)的個(gè)性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點(diǎn)。

三、結(jié)論與對(duì)策

（一）在人際關(guān)系上，有1%以上的員工對(duì)工業(yè)集團(tuán)感到不滿意。興龍工業(yè)集團(tuán)的管理人員應(yīng)該重視從上到下加強(qiáng)重視員工意見(jiàn)和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時(shí)有良好的態(tài)度，對(duì)其反應(yīng)迅速，使員工滿意。用友善的態(tài)度定期與下級(jí)交流作為日常工作部分，鼓勵(lì)同事間的情感交流活動(dòng)并提供方便，為其工作環(huán)境營(yíng)造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時(shí)間和員工進(jìn)行溝通，可以關(guān)心，可以問(wèn)候，可以鼓勵(lì)，也可以?shī)蕵?lè)。這樣不但能夠達(dá)到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因?yàn)榧彝ピ蚨x職，他們需要照顧家人，照顧家業(yè)等。為此，企業(yè)應(yīng)該建立關(guān)懷的、友善的、包容的多元化企業(yè)文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎(chǔ)上制定管理制度和激勵(lì)措施，通過(guò)強(qiáng)有力的引導(dǎo)和溝通，讓員工對(duì)企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值觀逐步認(rèn)同，增強(qiáng)他們的組織認(rèn)同感。在這些基礎(chǔ)上，對(duì)其家屬給予一定的關(guān)心和慰問(wèn)，讓他們有歸屬感，體會(huì)到“你的家人就是我的家人”，進(jìn)而為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值。

（三）另謀發(fā)展也導(dǎo)致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對(duì)企業(yè)的提升的空間不是很滿意，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，盡可能提供平臺(tái)讓他們發(fā)揮才能。因?yàn)?0、90后的員工大多是以自我的價(jià)值或標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一個(gè)事情是否值得去做，一個(gè)規(guī)則是否值得去遵守，并且將自我的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)加給別人，通過(guò)社會(huì)規(guī)則等外力的約束在追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中順便促進(jìn)群體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以建立崗位輪換機(jī)制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。

對(duì)在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)還沒(méi)有更高級(jí)別崗位空缺時(shí)，可對(duì)員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵(lì)人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識(shí)和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)還可以給予員工一定的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)員工實(shí)施針對(duì)性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂(lè)業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對(duì)工作環(huán)境和工作強(qiáng)度的不適應(yīng)，有45%員工表示離職是因?yàn)閷?duì)公司的工作環(huán)境或者工作強(qiáng)度不適應(yīng)。為此，企業(yè)應(yīng)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利，雖說(shuō)80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對(duì)生活的壓力，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬對(duì)留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競(jìng)爭(zhēng)有力。要對(duì)人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時(shí)福利的設(shè)計(jì)要多種多樣，靈活的進(jìn)行福利分配，就不僅能激勵(lì)員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才；對(duì)于企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人才、技術(shù)人才要注重激勵(lì)人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過(guò)程中，資料與數(shù)據(jù)顯示出，對(duì)大多數(shù)80、90后員工而言，忠誠(chéng)度仍然是組織發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善和加強(qiáng)人力資源管理方面的相關(guān)工作，樹(shù)立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機(jī)制，真正把握并有效滿足員工需求，加強(qiáng)員工組織認(rèn)同感。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，在招聘的環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關(guān)的崗位，而不是為了學(xué)歷而學(xué)歷；入職環(huán)節(jié)，大膽使用，發(fā)揮其才能；培訓(xùn)階段，了解員工職業(yè)階段需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且根據(jù)其工作能力充分授權(quán)，為其提供展示自我的平臺(tái)；發(fā)展階段，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展的高度統(tǒng)一。

在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，得人才者得天下。企業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化其實(shí)就是一群以工作為樂(lè)的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場(chǎng)三贏。謹(jǐn)以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設(shè)計(jì)留人之策，引導(dǎo)和激勵(lì)80、90后，使其發(fā)揮不可估量的作用。

第四篇：企業(yè)離職率

制造業(yè)平均離職率最高，達(dá)到23.4%

企業(yè)規(guī)模越大，離職率越低

離職員工中，一半員工工作時(shí)間不足一年

正略鈞策管理咨詢(xún)公司近日發(fā)布了《正略鈞策2010員工離職與招聘調(diào)研報(bào)告》。調(diào)研顯示，受政府4萬(wàn)億投資及相關(guān)配套政策的影響，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇勢(shì)頭強(qiáng)勁，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，達(dá)到并超過(guò)危機(jī)前水平，企業(yè)招聘力度不斷加大，人才市場(chǎng)趨于活躍，員工流動(dòng)性提高。

中國(guó)企業(yè)員工平均離職率8.55%

中國(guó)企業(yè)員工平均離職率=調(diào)研企業(yè)離職總?cè)藬?shù)/（調(diào)研企業(yè)期初人數(shù)+招聘人數(shù)）

中國(guó)企業(yè)平均離職率能夠反映中國(guó)員工整體穩(wěn)定性狀態(tài)，報(bào)告顯示，2009年3月——2010年2月期間中國(guó)企業(yè)員工平均離職率為8.55%。

離職率是考察企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的重要指標(biāo)之一，它直接反應(yīng)了人力資源流動(dòng)情況，通過(guò)考察離職率可以了解員工對(duì)工作的滿意度和企業(yè)采取的人力資源策略。離職率過(guò)高，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部凝聚力下降、員工發(fā)展通道受限或薪酬給付水平過(guò)低，員工離職過(guò)高會(huì)導(dǎo)致人力資源成本（招聘成本、培訓(xùn)成本、機(jī)會(huì)成本）大幅增加，組織效率降低，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造形成不利影響。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，離職率也并非越低越好，一定程度的離職率可以使企業(yè)保持適合的員工流動(dòng)，利用合理的人才競(jìng)爭(zhēng)制度保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

制造業(yè)平均離職率最高，達(dá)到23.4%

制造業(yè)經(jīng)歷了出口訂單減少，企業(yè)開(kāi)工不足到出口強(qiáng)勁反彈的劇烈轉(zhuǎn)變，企業(yè)HR開(kāi)足馬力招兵買(mǎi)馬，招聘會(huì)、老員工推薦和勞務(wù)派遣一個(gè)都不能少，而與此同時(shí)，員工也在這個(gè)時(shí)機(jī)重新進(jìn)行職業(yè)選擇，讓企業(yè)人力資源工作者備受煎熬，新招的人還沒(méi)有到崗，又有老員工離職了，制造業(yè)離職率達(dá)到23.4%，其中華南地區(qū)的離職率要大于市場(chǎng)平均水平，有的企業(yè)離職率高達(dá)40-50%。

企業(yè)規(guī)模越大，離職率越低

調(diào)研顯示：隨著企業(yè)規(guī)模增大，員工離職率在降低，特別是規(guī)模超過(guò)10000人的企業(yè)，其總離職率只有1.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他規(guī)模企業(yè)13.8—19.8%的離職率，顯示出過(guò)萬(wàn)員工企業(yè)在保留人才方面有極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，人工離職成本將保持在一個(gè)合理范圍之內(nèi)，企業(yè)可以拿成更多的精力打造自己的核心實(shí)力，而非重復(fù)招聘—培訓(xùn)—上崗—離職的死循環(huán)。

離職員工中，一半員工工作時(shí)間不足一年

離職員工中，有50.57%的員工工作時(shí)間不足一年。制造業(yè)有65.05%離職員工的工作時(shí)間不足一年，在各行業(yè)中排名最高，房地產(chǎn)業(yè)有38.52%離職員工工作時(shí)間不足一年，在各行業(yè)中排globrand.com名最低。工作不足一年就離職，無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工都沒(méi)有太多的好處，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，一年時(shí)間不足以完全了解企業(yè)，也不能完全掌握一門(mén)技術(shù)或技能，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，招聘的壓力非常大，新來(lái)的員工還沒(méi)有完全適應(yīng)環(huán)境就開(kāi)始離職了，讓人力資源管理工作陷入事務(wù)性的招聘工作而不能自拔。

解決之道：滿足員工精神層面的需求

要想解決問(wèn)題，我們需要找到離職原因的關(guān)鍵所在，以及員工最直接的需求。

薪資待遇普遍偏低成為影響招聘與保留他們的首要問(wèn)題。我們要做的是調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，讓員工真正明白企業(yè)支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎(jiǎng)金、以及各種保險(xiǎn)、培訓(xùn)等福利，不應(yīng)該只聚焦于基本工資。而不是像現(xiàn)在這樣，在提高員工薪水的同時(shí)，更多地提高員工的工作量與工作時(shí)間。這樣的做法只能激化勞資雙方的矛盾。我們一直再說(shuō)，薪資的制定既要具有外部-全球品牌網(wǎng)-競(jìng)爭(zhēng)力，又能保證內(nèi)部公平性。盡管現(xiàn)在仍然不能做到“同工同酬”，但是我們可以通過(guò)自己的努力，最大程度上減低此方面對(duì)員工心理上造成的不平感。

在滿足基層員工生存與安全的前提之下，如何滿足員工精神層面的需求，是人事經(jīng)理下一步要做的工作——如何在基層員工進(jìn)入公司就為其設(shè)計(jì)好晉升通道，讓其明確自己的職業(yè)規(guī)劃，可以有效降低員工的離職率。

適當(dāng)培養(yǎng)與提拔基層員工，可以讓員工明確自己奮斗的方向。員工有了主人翁精神后，會(huì)產(chǎn)生更多的責(zé)任感和使命感，因此工作效率和離職率會(huì)明顯地降低。這樣，我們便能創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定、和諧的團(tuán)隊(duì)。（正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心供稿）

本文作者系正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)，該文章已發(fā)表在《職業(yè)》2010年8月刊上

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2012中國(guó)企業(yè)員工薪酬平均增長(zhǎng)9.1% 離職率達(dá)18.9%

2012-12-20 打印本頁(yè) 分享到：

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近日，全球著名人力資源咨詢(xún)公司怡安翰威特在北京舉辦2012全國(guó)人力資本情報(bào)研究結(jié)果分享會(huì)，權(quán)威發(fā)布中國(guó)行業(yè)薪酬風(fēng)向性指標(biāo)及人力資源發(fā)展趨勢(shì)。此次調(diào)研共涉及房地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥及醫(yī)療器械、高科技、汽車(chē)、消費(fèi)品、零售，化工，物流、制造等十余個(gè)重點(diǎn)行業(yè)，覆蓋北上廣深及主要二三線城市共計(jì)4000余家外資企業(yè)及充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本地企業(yè)。

全國(guó)平均薪資水平與離職率呈雙高增長(zhǎng)趨勢(shì)

怡安翰威特?cái)?shù)據(jù)顯示，2012全國(guó)平均薪酬和離職率均保持高增長(zhǎng)趨勢(shì)，分別為9.1%和18.9%。四個(gè)一類(lèi)城市的制造業(yè)平均薪酬增長(zhǎng)從高到低依次為廣州（10.1%），上海（9.8%），北京（9.8%），深圳（8.9%），非制造業(yè)平均薪酬增長(zhǎng)從高到低依次為北京（9.5%），上海（9.3%），廣州（9.1%），深圳（8.9%）。

二、三線城市的薪資增長(zhǎng)幅度和離職率都高于全國(guó)平均水平。內(nèi)陸的人才紅利正漸漸縮短與沿海投資熱區(qū)的差距。以人才搶奪最為激烈的一線工人為例，其薪資水平在內(nèi)陸二、三線城市與沿海二線城市的差距已經(jīng)縮小到5%之內(nèi)。

此次調(diào)研同樣涉及比較敏感的房地產(chǎn)行業(yè)。該行業(yè)整體薪酬水平依然保持較高增長(zhǎng)，為7.9%，與調(diào)控前的2009和2010年略有下降，預(yù)計(jì)2013年該增長(zhǎng)將會(huì)繼續(xù)有所放緩。2012年，僅以上海地區(qū)為例，新增崗位最多的職位是“招商運(yùn)營(yíng)”，增幅高達(dá)42%。這源于住宅地產(chǎn)調(diào)控未見(jiàn)松動(dòng)，因此房地產(chǎn)行業(yè)公司紛紛往商業(yè)房產(chǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)型。可以預(yù)期，2013年這類(lèi)職能需求依然旺盛。

二三線城市人才紅利收緊，人力資源風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)大幅上揚(yáng)

二三線城市傳統(tǒng)的人才紅利已經(jīng)被高水平的薪資增長(zhǎng)和離職率迅速稀釋?zhuān)肆Y源風(fēng)險(xiǎn)不斷上漲。以重慶和南京為例，2012年員工主動(dòng)離職率高達(dá)22.3%和19.4%，而統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑的數(shù)據(jù)在2006年僅為9.6%和7.3%。另一工業(yè)重鎮(zhèn)武漢，由于教育資源豐富，也成為諸多企業(yè)內(nèi)遷所推崇的投資熱點(diǎn)地區(qū)。但是隨著人才爭(zhēng)奪愈演愈烈，離職率已經(jīng)從2004年的9.4%攀升至了現(xiàn)在的14.2%。如此高的離職率，導(dǎo)致企業(yè)招聘和培訓(xùn)成本居高不下，人才供給鏈停滯，給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)帶來(lái)諸多新的課題。

全球高級(jí)合伙人&大中華區(qū)副總裁張宏表示：“沿海城市的生活成本推高薪資水平，使得大量制造研發(fā)基地內(nèi)遷至內(nèi)陸，造成人才供給缺口。人才池大小不變的基礎(chǔ)上，企業(yè)人才搶奪激烈，直接導(dǎo)致薪酬溢價(jià)和高人員流動(dòng)情況。但是從企業(yè)節(jié)省人員成本，以及從戰(zhàn)略上更靠近各類(lèi)合作伙伴并整合供應(yīng)鏈的角度上來(lái)看，內(nèi)遷是大勢(shì)所在。在企業(yè)內(nèi)遷時(shí)，可以更多考慮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以平衡薪酬給付?！?/p>

高離職率困擾內(nèi)需拉動(dòng)型行業(yè)

此次調(diào)研顯示，內(nèi)需拉動(dòng)型行業(yè)，如零售和快速消費(fèi)品，普遍都遭受著高離職率的困擾：零售（31%），高科技制造（26.6%），快速消費(fèi)品（19.5%）和醫(yī)療保健行業(yè)（19.2%）。與高離職率成正比的是高薪資漲幅，依次為9.1%，9.6%，9.65%和9.5%。

怡安翰威特全球合伙人&大中華區(qū)副總裁張宏表示：“薪酬一直是行業(yè)的晴雨表。從這些數(shù)字中我們也明顯看到，這四個(gè)行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)帶來(lái)的人力資源市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的風(fēng)口浪尖：零售行業(yè)正面臨著銷(xiāo)售渠道變革的岔口，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的消費(fèi)習(xí)慣，迫使各大傳統(tǒng)零售企業(yè)思考拓寬網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道，人才轉(zhuǎn)型迫在眉睫；高科技制造也在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)升級(jí)之痛，從低附加值的代工發(fā)展，到有自主產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品制造，帶來(lái)了高質(zhì)量人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，戰(zhàn)線自產(chǎn)品研發(fā)、包裝延伸到了有技術(shù)能力的一線工人；快消品歷來(lái)是對(duì)價(jià)格成本尤為敏感的行業(yè)，其原材料價(jià)格飛漲而產(chǎn)品售價(jià)調(diào)整幅度不明顯，更讓該行業(yè)注重其人員生產(chǎn)力的提升，并且對(duì)了解市場(chǎng)需求的人才有更高的渴望；醫(yī)療保健行業(yè)一直被譽(yù)為中國(guó)最熱的行業(yè)之一，從今年的調(diào)研結(jié)果來(lái)看，這一趨勢(shì)在近幾年內(nèi)仍然不會(huì)改變。該行業(yè)在經(jīng)歷多年的高速增長(zhǎng)后，正在重組行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售策略，越來(lái)越多的內(nèi)外資合力，銷(xiāo)售渠道下沉到二、三線城市，銷(xiāo)售手段的升級(jí)，以及產(chǎn)品研發(fā)本土化都勢(shì)必帶來(lái)新一輪的人才競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

80后已構(gòu)成人才市場(chǎng)主力軍，員工需求繼續(xù)呈現(xiàn)多元化 2012年全國(guó)人力資本情報(bào)研究也發(fā)現(xiàn)，多年來(lái)一直被譽(yù)為職場(chǎng)新軍的80后已經(jīng)成為當(dāng)前人才市場(chǎng)的絕對(duì)主力人群。與2007年相比，80后員工在企業(yè)所占比例幾乎以40%左右的速度迅速增長(zhǎng)，目前行業(yè)平均人數(shù)占比已超過(guò)65%。在某些行業(yè)與職能部門(mén)，如高科技制造行業(yè)生產(chǎn)部門(mén)，其人數(shù)占比已高達(dá)80%。而另一新生代90后也正在成長(zhǎng)為另一大職場(chǎng)群體。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工年齡結(jié)構(gòu)的多元化，也帶來(lái)了更多的員工需求。選取正確的溝通方式和激勵(lì)方式，提升這一人群的敬業(yè)度來(lái)達(dá)成績(jī)效優(yōu)化是管理者無(wú)可避免的課題。對(duì)中國(guó)人力資本市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，張宏總結(jié)道：“由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中速發(fā)展階段，對(duì)于行業(yè)的影響也體現(xiàn)在銷(xiāo)售幅度增長(zhǎng)的放緩。例如一直保持銷(xiāo)售高增長(zhǎng)的醫(yī)療保健行業(yè)，2012年的銷(xiāo)售增幅已較2009年下調(diào)了5個(gè)百分點(diǎn)。但是企業(yè)追逐利潤(rùn)最大化的腳步不會(huì)停止，在人才成本持續(xù)增高這一現(xiàn)象短時(shí)不可逆的情況下，生產(chǎn)效率的提升成為企業(yè)唯一可持續(xù)發(fā)展的途徑?！?/p>

第五篇：如何計(jì)算員工離職率

如何計(jì)算員工離職率

有三種計(jì)算方法

度量1：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/(期初人數(shù)＋期末人數(shù))/2×100％

度量2：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/預(yù)算員工人數(shù)×100％

度量3：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/期初人數(shù)×100％

度量1選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對(duì)的平均被管理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來(lái)衡量期間內(nèi)離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長(zhǎng)的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個(gè)完整存在離職的淡季和旺季，運(yùn)用該離職率公式計(jì)算離職率存在期初和期末都位于內(nèi)同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無(wú)法準(zhǔn)確衡量人力資源管理的對(duì)象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會(huì)造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會(huì)造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。

度量2選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對(duì)離職率的衡量。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)對(duì)人力維持的目標(biāo)，所以它代表本人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對(duì)目標(biāo)的偏離程度。同時(shí)，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化，它往往被用來(lái)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。

度量3選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對(duì)短期（月）離職率的分析。在一個(gè)月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會(huì)離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。對(duì)短期計(jì)算離職率采用這種方法會(huì)得到比較精確的結(jié)果。這種離職率通常用于對(duì)月度離職率的趨勢(shì)進(jìn)行分析。

這三種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計(jì)算方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計(jì)算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。

用那種計(jì)算方式，取決與你公司想得到那方面的信息。