第一篇：打造員工忠誠(chéng)

打造員工忠誠(chéng)第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

忠誠(chéng)這種東西還存在嗎？期望員工全心全意為企業(yè)工作，這現(xiàn)實(shí)嗎？面對(duì)市場(chǎng)上不計(jì)其數(shù)的產(chǎn)品選擇，顧客還能對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)嗎？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為，如果忠誠(chéng)度可以實(shí)現(xiàn)的話，那也是企業(yè)執(zhí)行了具體的戰(zhàn)術(shù)行為的結(jié)果，如提升了員工的福利和津貼，持續(xù)與顧客進(jìn)行溝通，或不定期地給顧客提供價(jià)格折扣。

但是，要建立起真正的忠誠(chéng)度只需要非常基本的技巧，與交易行為沒(méi)有多大的關(guān)聯(lián)。要令企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大增長(zhǎng)和更多盈利，就必須具備“忠誠(chéng)因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，即員工忠誠(chéng)度有助于提升顧客忠誠(chéng)度，而顧客忠誠(chéng)度有助于提升品牌忠誠(chéng)度。

任何企業(yè)都可以采取五個(gè)關(guān)鍵步驟，培養(yǎng)和提高員工、顧客和其他利益相關(guān)者的忠誠(chéng)度。這五步是一套結(jié)構(gòu)化的方法，旨在培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)使命和愿景的忠誠(chéng)度。

實(shí)施了這五個(gè)步驟的企業(yè)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工的忠誠(chéng)度增強(qiáng)了，顧客的忠誠(chéng)度更加穩(wěn)固了，品牌的忠誠(chéng)度也更加能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)及產(chǎn)品銷售額的提升了。記住，像任何長(zhǎng)期性變革一樣，企業(yè)只有通過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)和投入，忠誠(chéng)因子才能取得最大的成功。

第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

第一步是對(duì)企業(yè)的當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行真實(shí)的評(píng)估。為什么深入評(píng)估如此重要呢？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并沒(méi)有意識(shí)到自身企業(yè)文化中的不一致性。

例如，有的企業(yè)宣稱自己是顧客導(dǎo)向型企業(yè)，卻沒(méi)有通過(guò)提供培訓(xùn)、流程工具，或以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可等多種方式，來(lái)幫助員工向顧客提供最好的服務(wù)。有的企業(yè)大談其具有“開(kāi)放式的環(huán)境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進(jìn)行面對(duì)面的接觸。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，這些態(tài)度與做法已經(jīng)根深蒂固到了讓人對(duì)其視而不見(jiàn)的狀態(tài)，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時(shí)就會(huì)爆裂。這種壓力可能來(lái)自企業(yè)之間的合并或收購(gòu)，或者來(lái)自新CEO的上任，又或者來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。

找到壓力點(diǎn)是進(jìn)行積極變革的第一步。如何啟動(dòng)這一流程呢？很簡(jiǎn)單，只要提出正確的問(wèn)題，讓員工參與對(duì)話，并傾聽(tīng)他們的答案就行了。

以下是啟動(dòng)傾聽(tīng)流程的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：你目前對(duì)組織的自豪感如何？你認(rèn)為公司的前三大優(yōu)勢(shì)是什么？公司最需要改進(jìn)的三大領(lǐng)域是什么？你認(rèn)為自己如何才能更好地為企業(yè)的總體增長(zhǎng)、盈利和顧客滿意度做出貢獻(xiàn)？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會(huì)是什么信息呢？

寶潔便通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲實(shí)現(xiàn)了盈利的增長(zhǎng)。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處于下降趨勢(shì)，股價(jià)大幅下挫，員工士氣也很低落。

于是，寶潔決定采用一套已經(jīng)培育了數(shù)個(gè)世界知名家用產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者研究方法，來(lái)了解員工對(duì)企業(yè)的看法，以及他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和可能的解決方案。

在最后的報(bào)告出來(lái)以后，公司的管理層傾聽(tīng)了員工的心聲，然后，對(duì)營(yíng)銷部門進(jìn)行了60年以來(lái)最大的一次變革。一年之內(nèi)，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產(chǎn)品的銷量也大幅增長(zhǎng)。

即使是財(cái)力沒(méi)有寶潔這般雄厚的企業(yè)，也可以與員工進(jìn)行有意義的對(duì)話。因?yàn)檫@需要的只是強(qiáng)烈的責(zé)任感，而不是大量的資金。只要各層級(jí)的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵(lì)所有員工，就如何提高他們自己的工作質(zhì)量、他們所在的部門或整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量和效率貢獻(xiàn)想法，忠誠(chéng)因子就能發(fā)揮作用。

在一家企業(yè)，有一位高層領(lǐng)導(dǎo)者獲得了特別高的評(píng)價(jià)。員工們說(shuō)：“他總是從積極的角度看待工作?！薄八苷嬲\(chéng)，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作?！薄八雷约翰簧瞄L(zhǎng)哪些領(lǐng)域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權(quán)力下放，并給予下屬必要的信任?！?/p>

對(duì)企業(yè)而言，贏得員工的尊重和忠誠(chéng)是其成功的關(guān)鍵。這位管理者不僅贏得了自己團(tuán)隊(duì)的尊重，也贏得了上司的尊重。在他的管理下，該企業(yè)的顧客滿意度一年之內(nèi)從79%提高到了93%。

打造員工忠誠(chéng)第二步：分享企業(yè)愿景

首先是吸引每位員工參與制定企業(yè)的愿景，并使企業(yè)的價(jià)值主張更加貼近現(xiàn)實(shí)。接著是將企業(yè)的愿景和價(jià)值主張與其制定者，即員工，進(jìn)行分享。

餐館連鎖店運(yùn)營(yíng)商IHOP曾因?yàn)槠淇颈★灦钍芟M(fèi)者青睞。到了20世紀(jì)90年代，與其說(shuō)IHOP是個(gè)餐館運(yùn)營(yíng)商，不如說(shuō)它是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。它開(kāi)發(fā)了很多新的店鋪并將其售出，自己只經(jīng)營(yíng)其中的10%。當(dāng)斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時(shí)，她發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了分化，且組織渙散。曾經(jīng)強(qiáng)大的IHOP品牌已經(jīng)失去了自己的意義，特許經(jīng)銷商也將每家餐廳作為獨(dú)立的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，所以各家餐廳的特點(diǎn)、服務(wù)、效率和質(zhì)量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢收回，還給投資者。

對(duì)于未來(lái)，斯圖爾特有一個(gè)大膽的想法：她不僅要恢復(fù)IHOP作為全國(guó)性品牌的榮耀，而且要將它發(fā)展成最棒的家庭式連鎖餐廳。

第一年，她將大部分的時(shí)間用于傾聽(tīng)員工和特許加盟商的聲音，同時(shí)進(jìn)行了更廣泛的顧客調(diào)查。斯圖爾特明白自己的任務(wù)是建立一個(gè)統(tǒng)一的品牌。公司管理層負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)，并督促其執(zhí)行。最為重要的是，公司內(nèi)的每個(gè)人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗(yàn)。

斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關(guān)鍵的是，她實(shí)施了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，其焦點(diǎn)集中在IHOP的品牌優(yōu)勢(shì)和每位員工在實(shí)現(xiàn)該愿景中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。她的努力得到了回?bào)。公司不僅實(shí)現(xiàn)了自己的服務(wù)宗旨，即“來(lái)時(shí)饑腸轆轆，走時(shí)開(kāi)開(kāi)心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來(lái)的最好業(yè)績(jī)。

斯圖爾特對(duì)第二步進(jìn)行了完美的詮釋，即通過(guò)分享愿景、價(jià)值主張和定位，集中企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，打造發(fā)展戰(zhàn)略。這是最為關(guān)鍵的要素。勵(lì)達(dá)管理顧問(wèn)公司（Right Management Consultants）曾在來(lái)自不同行業(yè)的3,500名企業(yè)員工中展開(kāi)調(diào)查，詢問(wèn)他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長(zhǎng)并為公司做貢獻(xiàn)的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價(jià)值主張和企業(yè)文化。

任何企業(yè)都有一套價(jià)值觀和企業(yè)文化。企業(yè)文化包括企業(yè)管理層對(duì)待下屬的方式、員工之間的合作和溝通方式，以及企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。它決定了企業(yè)的客戶服務(wù)水準(zhǔn)，以及它是否能夠吸引回頭客。

打造員工忠誠(chéng)第三步：借助溝通獲得信任

一旦確定你的愿景符合員工和顧客的最佳利益后，你需要說(shuō)服員工贊成該愿景，并使之轉(zhuǎn)化成員工的愿景。然而，人們往往認(rèn)為所謂溝通就是傳達(dá)一下信息。與之相反，只有傾聽(tīng)和理解他人才能夠贏得他人的信任和尊重。

在韜睿咨詢公司（Towers Perrin）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，大約半數(shù)的受訪者認(rèn)為他們所在的公司沒(méi)有將組織的實(shí)際情況告知他們。他們認(rèn)為公司對(duì)待股東和顧客比對(duì)待員工更加誠(chéng)實(shí)。

根據(jù)另一項(xiàng)由任仕達(dá)公司（Randstad）進(jìn)行的調(diào)查，超過(guò)半數(shù)的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認(rèn)同；只有8%勇敢的管理者承認(rèn)自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評(píng)價(jià)他們的管理者。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，那些將自己的管理者評(píng)為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠(chéng)度和工作效率也更高。

在位于美國(guó)康涅狄格州的格里芬醫(yī)院（Griffin Hospital），創(chuàng)造一個(gè)能使護(hù)理人員盡全力為患者提供服務(wù)的環(huán)境，是其戰(zhàn)略的重要組成部分。為此，醫(yī)院實(shí)施了一項(xiàng)與員工進(jìn)行溝通的綜合性計(jì)劃。該計(jì)劃幫助醫(yī)院創(chuàng)建了開(kāi)放的溝通環(huán)境，也使得員工可以在第一時(shí)間全面了解醫(yī)院的使命。

在格里芬醫(yī)院，每位新員工都需要花一個(gè)周末來(lái)靜修。醫(yī)院的CEO和其他高管會(huì)在這個(gè)時(shí)間與他們進(jìn)行溝通。新員工可以深入了解醫(yī)院的宗旨、管理風(fēng)格以及護(hù)理風(fēng)格。作為醫(yī)院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當(dāng)中的部分時(shí)間扮演患者的角色。

正式入職后，員工可以獲得有關(guān)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)成果、創(chuàng)新、優(yōu)先關(guān)注的焦點(diǎn)、存在的問(wèn)題和顧慮等的最新信息。此外，他們會(huì)被邀請(qǐng)分享他們對(duì)于醫(yī)院、自己的本職工作和其他問(wèn)題存在哪些疑惑。

醫(yī)院還采取了一項(xiàng)看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫(yī)院的期望，她將從自己的經(jīng)理那收到一張小卡片，寫(xiě)著“謝謝”。

格里芬醫(yī)院從這種開(kāi)放的管理風(fēng)格得到了回報(bào)，其客戶滿意度從50%穩(wěn)步上升到90%，并因出色的患者護(hù)理和員工滿意度贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)。

企業(yè)的溝通工作做得好，并幫助員工更好地進(jìn)行溝通，就相當(dāng)于為收獲更高的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)更流暢的流程、更有效的技術(shù)運(yùn)用，以及更高的客戶滿意度鋪平了道路。

打造員工忠誠(chéng)第四步：為成功建立基本架構(gòu)

第四步是重新定義企業(yè)的架構(gòu)。架構(gòu)不再是用于描述設(shè)備的專用術(shù)語(yǔ)，“忠誠(chéng)因子”的架構(gòu)有賴于三大支柱：人員、流程和技術(shù)。

如何才能改進(jìn)或固定企業(yè)的架構(gòu)呢？答案之一就是向員工求助。

幾年前，一家專門從事電路板翻新的小型制造企業(yè)身陷困境。其營(yíng)收下滑，員工士氣低落，生產(chǎn)效率低下。變革勢(shì)在必行。

公司決定先向員工了解有關(guān)企業(yè)改進(jìn)的意見(jiàn)。為此，它展開(kāi)了焦點(diǎn)小組調(diào)查，以期發(fā)現(xiàn)如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。

接下來(lái)，由六到八位成員組成的四個(gè)工作小組被分派到四個(gè)需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域：流程、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可、溝通、培訓(xùn)。每個(gè)小組都有一位同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、一位發(fā)起人（由公司的關(guān)鍵高管之一擔(dān)任），以及一位擔(dān)任教練的外部顧問(wèn)。各小組的成員每周只花一小時(shí)聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。

三個(gè)月后，各小組向公司建議了應(yīng)該瞄準(zhǔn)影響工作流程的具體領(lǐng)域“開(kāi)炮”，包括改進(jìn)生產(chǎn)場(chǎng)地的環(huán)境，增加或調(diào)整工作職責(zé)，制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃，以及制定一套全新的安全標(biāo)準(zhǔn)。

接下來(lái)是管理團(tuán)隊(duì)迎接挑戰(zhàn)的時(shí)候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內(nèi)制定一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施方案。

兩天后，各小組的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了各自的發(fā)現(xiàn)和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機(jī)會(huì)聽(tīng)到變革取得的進(jìn)展，并了解自己的意見(jiàn)是如何融入到這一變革過(guò)程中的。

最后的效果如何？隨著各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因?yàn)樗麄兛吹搅俗约旱囊庖?jiàn)與管理層實(shí)施的變革之間的直接聯(lián)系。公司的生產(chǎn)效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業(yè)營(yíng)收也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

打造員工忠誠(chéng)第五步：持續(xù)進(jìn)行評(píng)估和反饋

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的生活因銷售額、營(yíng)收、盈利、股價(jià)等的改變而改變。當(dāng)這些數(shù)字發(fā)生變化時(shí)，他們必須帶領(lǐng)企業(yè)做出積極回應(yīng)，否則便可能被迫退出這個(gè)行業(yè)。

同樣，管理者需要繼續(xù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)他們的需求做出響應(yīng)。

如果說(shuō)前四步對(duì)建立企業(yè)的忠誠(chéng)因子至關(guān)重要，那么第五步將會(huì)是所有步驟中最艱難的，因?yàn)樗笃髽I(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的投入。

大多數(shù)企業(yè)都希望忠誠(chéng)因子可以帶來(lái)切實(shí)的收益。你可以從以下三個(gè)方面評(píng)估忠誠(chéng)因子的成效。

員工滿意度：企業(yè)可以通過(guò)季度或年度回顧來(lái)獲得這類信息。其形式包括：與關(guān)鍵員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，開(kāi)展員工焦點(diǎn)小組訪談，基于企業(yè)最初訂立的目標(biāo)對(duì)當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。正如任何年度回顧一樣，這些評(píng)估有時(shí)能夠揭示一些需要改進(jìn)的地方。更為重要的是，與員工一起定期進(jìn)行工作回顧能激勵(lì)他們做得更好，因?yàn)檫@顯示出企業(yè)非常重視他們的滿意度、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)。

顧客滿意度：數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一些問(wèn)題，如銷售額的增長(zhǎng)、重復(fù)銷售和老顧客推薦的新顧客數(shù)，都能夠有力地證明顧客對(duì)企業(yè)提供的體驗(yàn)非常滿意。企業(yè)也需要時(shí)刻留意顧客對(duì)自己得到的產(chǎn)品和服務(wù)有何種感受。原因何在？因?yàn)檫@可以避免企業(yè)的小失誤演變成大問(wèn)題，并確保你的產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面始終如一。一些企業(yè)采用各種方法與顧客進(jìn)行接觸，如高管對(duì)客戶公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行電話回訪，或召集營(yíng)銷人員、銷售人員、服務(wù)人員和客戶接口人員進(jìn)行有針對(duì)性的對(duì)話。

客戶對(duì)以下兩個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題的答案，有助于你確認(rèn)他對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。即：你愿意將我公司或我公司的產(chǎn)品推薦給其他人嗎？你將來(lái)還會(huì)購(gòu)買我公司的產(chǎn)品嗎？

品牌知名度：由于忠誠(chéng)源于人的內(nèi)心，忠誠(chéng)的顧客往往會(huì)與品牌建立較牢固的關(guān)系。為什么品牌關(guān)系具有如此強(qiáng)大的威力呢？與完全基于功能或價(jià)格而發(fā)生的購(gòu)買行為不同，品牌關(guān)系可以令消費(fèi)者將個(gè)人因素撇至一邊，即使在對(duì)企業(yè)員工、產(chǎn)品或服務(wù)不滿時(shí)仍能寬容地對(duì)待這個(gè)品牌。因?yàn)轭櫩拖嘈牛S著時(shí)間的推移，這個(gè)品牌會(huì)兌現(xiàn)自己在質(zhì)量、服務(wù)、滿意度及投資回報(bào)等方面的承諾。

泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業(yè)。公司具有忠誠(chéng)的員工和顧客，以及非常強(qiáng)勢(shì)的品牌，堪稱“忠誠(chéng)因子”方面的典范。

在收購(gòu)了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營(yíng)收增加了兩倍多，員工數(shù)量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業(yè)文化有所不同，它們有不同的經(jīng)營(yíng)方式。泰森食品如何才能對(duì)人才進(jìn)行有效管理、培訓(xùn)和識(shí)別呢？公司董事長(zhǎng)兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。

他采用了一種獨(dú)特的策略對(duì)高管人員的領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行評(píng)估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓(xùn)，以加強(qiáng)他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。

后來(lái)，泰森也為那些準(zhǔn)備提升為總監(jiān)的員工進(jìn)行了類似的評(píng)估和培訓(xùn)。最后，公司決定為所有一萬(wàn)名中層管理人員提供同樣的機(jī)會(huì)。結(jié)果，這些評(píng)估和培訓(xùn)不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業(yè)中游刃有余。由此可見(jiàn)，這的確是培養(yǎng)各層級(jí)忠誠(chéng)員工的一道良策。

公司的這一項(xiàng)目令員工覺(jué)得自己有了更大的價(jià)值，也獲得了更多的回報(bào)。公司的顧客也覺(jué)得獲得了回報(bào)。世界領(lǐng)先的餐飲和后勤服務(wù)管理公司美國(guó)索迪斯（Sodexho USA）將該公司評(píng)為年度供應(yīng)商。泰森公司的經(jīng)歷完美地展示了五步，即企業(yè)只要持續(xù)地培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工，這些員工就能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)更具忠誠(chéng)度的顧客。

第二篇：餐飲業(yè)如何打造員工忠誠(chéng)

餐飲業(yè)如何打造員工忠誠(chéng)

為員工忠誠(chéng)“買保險(xiǎn)”

員工忠誠(chéng)是稀缺資源，高薪、福利、獎(jiǎng)金、升職都爭(zhēng)著為忠誠(chéng)買單。但是，不管企業(yè)怎么大方，效果還是不夠好。

誘惑不成，就退而求其次，買保險(xiǎn)吧。

在歐美，“雇員忠誠(chéng)險(xiǎn)”很流行，幾乎每家公司都為自己關(guān)鍵職位的人員投保，以確保公司不會(huì)因員工背叛而導(dǎo)致災(zāi)難。通過(guò)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)而得到忠誠(chéng)，也不失為一種方法，即使是消極的方法。

在中國(guó)，“雇員忠誠(chéng)險(xiǎn)”推出10多年，卻一直無(wú)人問(wèn)津。這不是說(shuō)中國(guó)企業(yè)不重視員工忠誠(chéng)，而是表明中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)贏得員工忠誠(chéng)很有信心，即使這種信心多少有些盲目。

這種盲目源自對(duì)員工忠誠(chéng)的誤讀。

對(duì)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“聽(tīng)我的話，跟我走”的員工就是忠誠(chéng)的員工。在這種觀念中，領(lǐng)導(dǎo)者本身“我”成了員工忠誠(chéng)的關(guān)鍵詞之一，這就是對(duì)員工忠誠(chéng)的最嚴(yán)重的一個(gè)誤讀。因?yàn)閷?duì)領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)只是員工忠誠(chéng)的最低級(jí)的表現(xiàn)。

哈佛大學(xué)教授喬西亞·洛伊斯早在1908年《忠的哲學(xué)》一書(shū)中的話可以做證明：“忠誠(chéng)自有一個(gè)等級(jí)體系，也分檔次級(jí)別：處于底層的是對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)，而后是對(duì)團(tuán)體，而位于頂端的是對(duì)一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)”。

西亞·洛伊斯進(jìn)一步闡述了忠誠(chéng)的三類表現(xiàn)，一類是忠誠(chéng)于個(gè)體，即對(duì)某個(gè)人忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；一類是對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于企業(yè)本身；另一類是對(duì)一些原則的忠誠(chéng)，比如信仰、思想或操守。這三類忠誠(chéng)有時(shí)是合在一起的，比如你可能忠誠(chéng)于某個(gè)組織里面的人，同時(shí)也忠誠(chéng)于這個(gè)組織。進(jìn)一步研究證明，對(duì)組織的忠誠(chéng)要比對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)穩(wěn)定，對(duì)原則的忠誠(chéng)又比組織的忠誠(chéng)穩(wěn)定。

將對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的忠誠(chéng)，升級(jí)為對(duì)組織和原則的忠誠(chéng)，無(wú)異于為員工忠誠(chéng)上了一道無(wú)形的保險(xiǎn)。

員工對(duì)組織的忠誠(chéng)通常表現(xiàn)為三種傾向：一是接受組織的目標(biāo)和組織的共同價(jià)值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以此為榮；三是愿意為組織付出更多努力與感情，即使在組織面臨困難時(shí)也能不離不棄，共渡難關(guān)。

員工對(duì)原則的忠誠(chéng)表現(xiàn)為兩點(diǎn)。其一是服從不盲目。王石的接班人郁亮曾說(shuō)過(guò)：“執(zhí)行董事長(zhǎng)的話要過(guò)夜。”意思是，即使是領(lǐng)導(dǎo)的命令也不能盲目執(zhí)行，而是要以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行更全面的考慮。全面考慮后，再反饋?zhàn)约旱囊庖?jiàn)。其二是思維不趨同。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時(shí)，田島道治為董事長(zhǎng)，兩人常有不同意見(jiàn)，田島道治想要離開(kāi)。對(duì)此，盛田昭夫說(shuō)：“如果你發(fā)現(xiàn)我們?cè)谝磺袉?wèn)題上的意見(jiàn)均一致，那么這家公司確實(shí)沒(méi)有必要給我們兩個(gè)人發(fā)薪水。

正是因?yàn)槲覀冇胁煌庖?jiàn)，這個(gè)公司才會(huì)少犯錯(cuò)誤?！?可見(jiàn)，員工的差異性對(duì)企業(yè)的發(fā)展有巨大的價(jià)值。

員工對(duì)原則的忠誠(chéng)體現(xiàn)了忠誠(chéng)的最高境界：一種忠誠(chéng)于優(yōu)秀的工作態(tài)度。

打造員工忠誠(chéng)第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

忠誠(chéng)這種東西還存在嗎？期望員工全心全意為企業(yè)工作，這現(xiàn)實(shí)嗎？面對(duì)市場(chǎng)上不計(jì)其數(shù)的產(chǎn)品選擇，顧客還能對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)嗎？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為，如果忠誠(chéng)度可以實(shí)現(xiàn)的話，那也是企業(yè)執(zhí)行了具體的戰(zhàn)術(shù)行為的結(jié)果，如提升了員工的福利和津貼，持續(xù)與顧客進(jìn)行溝通，或不定期地給顧客提供價(jià)格折扣。

但是，要建立起真正的忠誠(chéng)度只需要非?；镜募记?，與交易行為沒(méi)有多大的關(guān)聯(lián)。要令企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大增長(zhǎng)和更多盈利，就必須具備“忠誠(chéng)因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，即員工忠誠(chéng)度有助于提升顧客忠誠(chéng)度，而顧客忠誠(chéng)度有助于提升品牌忠誠(chéng)度。

任何企業(yè)都可以采取五個(gè)關(guān)鍵步驟，培養(yǎng)和提高員工、顧客和其他利益相關(guān)者的忠誠(chéng)度。這五步是一套結(jié)構(gòu)化的方法，旨在培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)使命和愿景的忠誠(chéng)度。

實(shí)施了這五個(gè)步驟的企業(yè)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工的忠誠(chéng)度增強(qiáng)了，顧客的忠誠(chéng)度更加穩(wěn)固了，品牌的忠誠(chéng)度也更加能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)及產(chǎn)品銷售額的提升了。記住，像任何長(zhǎng)期性變革一樣，企業(yè)只有通過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)和投入，忠誠(chéng)因子才能取得最大的成功。

第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

第一步是對(duì)企業(yè)的當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行真實(shí)的評(píng)估。為什么深入評(píng)估如此重要呢？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并沒(méi)有意識(shí)到自身企業(yè)文化中的不一致性。

例如，有的企業(yè)宣稱自己是顧客導(dǎo)向型企業(yè)，卻沒(méi)有通過(guò)提供培訓(xùn)、流程工具，或以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可等多種方式，來(lái)幫助員工向顧客提供最好的服務(wù)。有的企業(yè)大談其具有“開(kāi)放式的環(huán)境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進(jìn)行面對(duì)面的接觸。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，這些態(tài)度與做法已經(jīng)根深蒂固到了讓人對(duì)其視而不見(jiàn)的狀態(tài)，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時(shí)就會(huì)爆裂。這種壓力可能來(lái)自企業(yè)之間的合并或收購(gòu)，或者來(lái)自新CEO的上任，又或者來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。

找到壓力點(diǎn)是進(jìn)行積極變革的第一步。如何啟動(dòng)這一流程呢？很簡(jiǎn)單，只要提出正確的問(wèn)題，讓員工參與對(duì)話，并傾聽(tīng)他們的答案就行了。

以下是啟動(dòng)傾聽(tīng)流程的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：你目前對(duì)組織的自豪感如何？你認(rèn)為公司的前三大優(yōu)勢(shì)是什么？公司最需要改進(jìn)的三大領(lǐng)域是什么？你認(rèn)為自己如何才能更好地為企業(yè)的總體增長(zhǎng)、盈利和顧客滿意度做出貢獻(xiàn)？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會(huì)是什么信息呢？

寶潔便通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲實(shí)現(xiàn)了盈利的增長(zhǎng)。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處于下降趨勢(shì)，股價(jià)大幅下挫，員工士氣也很低落。

于是，寶潔決定采用一套已經(jīng)培育了數(shù)個(gè)世界知名家用產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者研究方法，來(lái)了解員工對(duì)企業(yè)的看法，以及他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和可能的解決方案。在最后的報(bào)告出來(lái)以后，公司的管理層傾聽(tīng)了員工的心聲，然后，對(duì)營(yíng)銷部門進(jìn)行了60年以來(lái)最大的一次變革。一年之內(nèi)，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產(chǎn)品的銷量也大幅增長(zhǎng)。

即使是財(cái)力沒(méi)有寶潔這般雄厚的企業(yè)，也可以與員工進(jìn)行有意義的對(duì)話。因?yàn)檫@需要的只是強(qiáng)烈的責(zé)任感，而不是大量的資金。只要各層級(jí)的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵(lì)所有員工，就如何提高他們自己的工作質(zhì)量、他們所在的部門或整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量和效率貢獻(xiàn)想法，忠誠(chéng)因子就能發(fā)揮作用。

在一家企業(yè)，有一位高層領(lǐng)導(dǎo)者獲得了特別高的評(píng)價(jià)。員工們說(shuō)：“他總是從積極的角度看待工作?！薄八苷嬲\(chéng)，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作?！薄八雷约翰簧瞄L(zhǎng)哪些領(lǐng)域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權(quán)力下放，并給予下屬必要的信任?！?/p>

對(duì)企業(yè)而言，贏得員工的尊重和忠誠(chéng)是其成功的關(guān)鍵。這位管理者不僅贏得了自己團(tuán)隊(duì)的尊重，也贏得了上司的尊重。在他的管理下，該企業(yè)的顧客滿意度一年之內(nèi)從79%提高到了93%。

打造員工忠誠(chéng)第二步：分享企業(yè)愿景

首先是吸引每位員工參與制定企業(yè)的愿景，并使企業(yè)的價(jià)值主張更加貼近現(xiàn)實(shí)。接著是將企業(yè)的愿景和價(jià)值主張與其制定者，即員工，進(jìn)行分享。

餐館連鎖店運(yùn)營(yíng)商IHOP曾因?yàn)槠淇颈★灦钍芟M(fèi)者青睞。到了20世紀(jì)90年代，與其說(shuō)IHOP是個(gè)餐館運(yùn)營(yíng)商，不如說(shuō)它是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。它開(kāi)發(fā)了很多新的店鋪并將其售出，自己只經(jīng)營(yíng)其中的10%。當(dāng)斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時(shí)，她發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了分化，且組織渙散。曾經(jīng)強(qiáng)大的IHOP品牌已經(jīng)失去了自己的意義，特許經(jīng)銷商也將每家餐廳作為獨(dú)立的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，所以各家餐廳的特點(diǎn)、服務(wù)、效率和質(zhì)量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢收回，還給投資者。

對(duì)于未來(lái)，斯圖爾特有一個(gè)大膽的想法：她不僅要恢復(fù)IHOP作為全國(guó)性品牌的榮耀，而且要將它發(fā)展成最棒的家庭式連鎖餐廳。

第一年，她將大部分的時(shí)間用于傾聽(tīng)員工和特許加盟商的聲音，同時(shí)進(jìn)行了更廣泛的顧客調(diào)查。斯圖爾特明白自己的任務(wù)是建立一個(gè)統(tǒng)一的品牌。公司管理層負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)，并督促其執(zhí)行。最為重要的是，公司內(nèi)的每個(gè)人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗(yàn)。

斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關(guān)鍵的是，她實(shí)施了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，其焦點(diǎn)集中在IHOP的品牌優(yōu)勢(shì)和每位員工在實(shí)現(xiàn)該愿景中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧稀Ｋ呐Φ玫搅嘶貓?bào)。公司不僅實(shí)現(xiàn)了自己的服務(wù)宗旨，即“來(lái)時(shí)饑腸轆轆，走時(shí)開(kāi)開(kāi)心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來(lái)的最好業(yè)績(jī)。

斯圖爾特對(duì)第二步進(jìn)行了完美的詮釋，即通過(guò)分享愿景、價(jià)值主張和定位，集中企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，打造發(fā)展戰(zhàn)略。這是最為關(guān)鍵的要素。勵(lì)達(dá)管理顧問(wèn)公司（Right Management Consultants）曾在來(lái)自不同行業(yè)的3,500名企業(yè)員工中展

開(kāi)調(diào)查，詢問(wèn)他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長(zhǎng)并為公司做貢獻(xiàn)的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價(jià)值主張和企業(yè)文化。

任何企業(yè)都有一套價(jià)值觀和企業(yè)文化。企業(yè)文化包括企業(yè)管理層對(duì)待下屬的方式、員工之間的合作和溝通方式，以及企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。它決定了企業(yè)的客戶服務(wù)水準(zhǔn)，以及它是否能夠吸引回頭客。

打造員工忠誠(chéng)第三步：借助溝通獲得信任

一旦確定你的愿景符合員工和顧客的最佳利益后，你需要說(shuō)服員工贊成該愿景，并使之轉(zhuǎn)化成員工的愿景。然而，人們往往認(rèn)為所謂溝通就是傳達(dá)一下信息。與之相反，只有傾聽(tīng)和理解他人才能夠贏得他人的信任和尊重。

在韜睿咨詢公司（Towers Perrin）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，大約半數(shù)的受訪者認(rèn)為他們所在的公司沒(méi)有將組織的實(shí)際情況告知他們。他們認(rèn)為公司對(duì)待股東和顧客比對(duì)待員工更加誠(chéng)實(shí)。

根據(jù)另一項(xiàng)由任仕達(dá)公司（Randstad）進(jìn)行的調(diào)查，超過(guò)半數(shù)的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認(rèn)同；只有8%勇敢的管理者承認(rèn)自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評(píng)價(jià)他們的管理者。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，那些將自己的管理者評(píng)為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠(chéng)度和工作效率也更高。

在位于美國(guó)康涅狄格州的格里芬醫(yī)院（Griffin Hospital），創(chuàng)造一個(gè)能使護(hù)理人員盡全力為患者提供服務(wù)的環(huán)境，是其戰(zhàn)略的重要組成部分。為此，醫(yī)院實(shí)施了一項(xiàng)與員工進(jìn)行溝通的綜合性計(jì)劃。該計(jì)劃幫助醫(yī)院創(chuàng)建了開(kāi)放的溝通環(huán)境，也使得員工可以在第一時(shí)間全面了解醫(yī)院的使命。

在格里芬醫(yī)院，每位新員工都需要花一個(gè)周末來(lái)靜修。醫(yī)院的CEO和其他高管會(huì)在這個(gè)時(shí)間與他們進(jìn)行溝通。新員工可以深入了解醫(yī)院的宗旨、管理風(fēng)格以及護(hù)理風(fēng)格。作為醫(yī)院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當(dāng)中的部分時(shí)間扮演患者的角色。

正式入職后，員工可以獲得有關(guān)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)成果、創(chuàng)新、優(yōu)先關(guān)注的焦點(diǎn)、存在的問(wèn)題和顧慮等的最新信息。此外，他們會(huì)被邀請(qǐng)分享他們對(duì)于醫(yī)院、自己的本職工作和其他問(wèn)題存在哪些疑惑。

醫(yī)院還采取了一項(xiàng)看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫(yī)院的期望，她將從自己的經(jīng)理那收到一張小卡片，寫(xiě)著“謝謝”。

格里芬醫(yī)院從這種開(kāi)放的管理風(fēng)格得到了回報(bào)，其客戶滿意度從50%穩(wěn)步上升到90%，并因出色的患者護(hù)理和員工滿意度贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)。

企業(yè)的溝通工作做得好，并幫助員工更好地進(jìn)行溝通，就相當(dāng)于為收獲更高的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)更流暢的流程、更有效的技術(shù)運(yùn)用，以及更高的客戶滿意度鋪平了道路。

打造員工忠誠(chéng)第四步：為成功建立基本架構(gòu)

第四步是重新定義企業(yè)的架構(gòu)。架構(gòu)不再是用于描述設(shè)備的專用術(shù)語(yǔ)，“忠

誠(chéng)因子”的架構(gòu)有賴于三大支柱：人員、流程和技術(shù)。

如何才能改進(jìn)或固定企業(yè)的架構(gòu)呢？答案之一就是向員工求助。

幾年前，一家專門從事電路板翻新的小型制造企業(yè)身陷困境。其營(yíng)收下滑，員工士氣低落，生產(chǎn)效率低下。變革勢(shì)在必行。

公司決定先向員工了解有關(guān)企業(yè)改進(jìn)的意見(jiàn)。為此，它展開(kāi)了焦點(diǎn)小組調(diào)查，以期發(fā)現(xiàn)如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。

接下來(lái)，由六到八位成員組成的四個(gè)工作小組被分派到四個(gè)需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域：流程、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可、溝通、培訓(xùn)。每個(gè)小組都有一位同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、一位發(fā)起人（由公司的關(guān)鍵高管之一擔(dān)任），以及一位擔(dān)任教練的外部顧問(wèn)。各小組的成員每周只花一小時(shí)聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。三個(gè)月后，各小組向公司建議了應(yīng)該瞄準(zhǔn)影響工作流程的具體領(lǐng)域“開(kāi)炮”，包括改進(jìn)生產(chǎn)場(chǎng)地的環(huán)境，增加或調(diào)整工作職責(zé)，制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃，以及制定一套全新的安全標(biāo)準(zhǔn)。

接下來(lái)是管理團(tuán)隊(duì)迎接挑戰(zhàn)的時(shí)候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內(nèi)制定一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施方案。

兩天后，各小組的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了各自的發(fā)現(xiàn)和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機(jī)會(huì)聽(tīng)到變革取得的進(jìn)展，并了解自己的意見(jiàn)是如何融入到這一變革過(guò)程中的。

最后的效果如何？隨著各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因?yàn)樗麄兛吹搅俗约旱囊庖?jiàn)與管理層實(shí)施的變革之間的直接聯(lián)系。公司的生產(chǎn)效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業(yè)營(yíng)收也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

打造員工忠誠(chéng)第五步：持續(xù)進(jìn)行評(píng)估和反饋

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的生活因銷售額、營(yíng)收、盈利、股價(jià)等的改變而改變。當(dāng)這些數(shù)字發(fā)生變化時(shí)，他們必須帶領(lǐng)企業(yè)做出積極回應(yīng)，否則便可能被迫退出這個(gè)行業(yè)。同樣，管理者需要繼續(xù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)他們的需求做出響應(yīng)。

如果說(shuō)前四步對(duì)建立企業(yè)的忠誠(chéng)因子至關(guān)重要，那么第五步將會(huì)是所有步驟中最艱難的，因?yàn)樗笃髽I(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的投入。

大多數(shù)企業(yè)都希望忠誠(chéng)因子可以帶來(lái)切實(shí)的收益。你可以從以下三個(gè)方面評(píng)估忠誠(chéng)因子的成效。

員工滿意度：企業(yè)可以通過(guò)季度或回顧來(lái)獲得這類信息。其形式包括：與關(guān)鍵員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，開(kāi)展員工焦點(diǎn)小組訪談，基于企業(yè)最初訂立的目標(biāo)對(duì)當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。正如任何回顧一樣，這些評(píng)估有時(shí)能夠揭示一些需要改進(jìn)的地方。更為重要的是，與員工一起定期進(jìn)行工作回顧能激勵(lì)他們做得更好，因?yàn)檫@顯示出企業(yè)非常重視他們的滿意度、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)。

顧客滿意度：數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一些問(wèn)題，如銷售額的增長(zhǎng)、重復(fù)銷售和老顧客推薦的新顧客數(shù)，都能夠有力地證明顧客對(duì)企業(yè)提供的體驗(yàn)非常滿意。企業(yè)也需

要時(shí)刻留意顧客對(duì)自己得到的產(chǎn)品和服務(wù)有何種感受。原因何在？因?yàn)檫@可以避免企業(yè)的小失誤演變成大問(wèn)題，并確保你的產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面始終如一。一些企業(yè)采用各種方法與顧客進(jìn)行接觸，如高管對(duì)客戶公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行電話回訪，或召集營(yíng)銷人員、銷售人員、服務(wù)人員和客戶接口人員進(jìn)行有針對(duì)性的對(duì)話?？蛻魧?duì)以下兩個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題的答案，有助于你確認(rèn)他對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。即：你愿意將我公司或我公司的產(chǎn)品推薦給其他人嗎？你將來(lái)還會(huì)購(gòu)買我公司的產(chǎn)品嗎？

品牌知名度：由于忠誠(chéng)源于人的內(nèi)心，忠誠(chéng)的顧客往往會(huì)與品牌建立較牢固的關(guān)系。為什么品牌關(guān)系具有如此強(qiáng)大的威力呢？與完全基于功能或價(jià)格而發(fā)生的購(gòu)買行為不同，品牌關(guān)系可以令消費(fèi)者將個(gè)人因素撇至一邊，即使在對(duì)企業(yè)員工、產(chǎn)品或服務(wù)不滿時(shí)仍能寬容地對(duì)待這個(gè)品牌。因?yàn)轭櫩拖嘈?，隨著時(shí)間的推移，這個(gè)品牌會(huì)兌現(xiàn)自己在質(zhì)量、服務(wù)、滿意度及投資回報(bào)等方面的承諾。泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業(yè)。公司具有忠誠(chéng)的員工和顧客，以及非常強(qiáng)勢(shì)的品牌，堪稱“忠誠(chéng)因子”方面的典范。

在收購(gòu)了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營(yíng)收增加了兩倍多，員工數(shù)量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業(yè)文化有所不同，它們有不同的經(jīng)營(yíng)方式。泰森食品如何才能對(duì)人才進(jìn)行有效管理、培訓(xùn)和識(shí)別呢？公司董事長(zhǎng)兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。

他采用了一種獨(dú)特的策略對(duì)高管人員的領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行評(píng)估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓(xùn)，以加強(qiáng)他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。

后來(lái)，泰森也為那些準(zhǔn)備提升為總監(jiān)的員工進(jìn)行了類似的評(píng)估和培訓(xùn)。最后，公司決定為所有一萬(wàn)名中層管理人員提供同樣的機(jī)會(huì)。結(jié)果，這些評(píng)估和培訓(xùn)不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業(yè)中游刃有余。由此可見(jiàn)，這的確是培養(yǎng)各層級(jí)忠誠(chéng)員工的一道良策。

公司的這一項(xiàng)目令員工覺(jué)得自己有了更大的價(jià)值，也獲得了更多的回報(bào)。公司的顧客也覺(jué)得獲得了回報(bào)。世界領(lǐng)先的餐飲和后勤服務(wù)管理公司美國(guó)索迪斯（Sodexho USA）將該公司評(píng)為供應(yīng)商。泰森公司的經(jīng)歷完美地展示了五步，即企業(yè)只要持續(xù)地培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工，這些員工就能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)更具忠誠(chéng)度的顧客。

第三篇：全面關(guān)懷,打造員工忠誠(chéng)和感恩

全面關(guān)懷，打造員工忠誠(chéng)和感恩

進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化：金融危機(jī)導(dǎo)致大量的企業(yè)生存困難，企業(yè)裁員、降薪的情況非常普遍；技工荒、民工荒的到來(lái)，給企業(yè)招聘員工增加了難度；核心員工大量流失，影響了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性，進(jìn)而影響企業(yè)產(chǎn)能的提升；“80后”、“90后”追求個(gè)性獨(dú)立，給沉悶的工作氛圍和傳統(tǒng)的企業(yè)管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。

員工的頻頻跳槽，甚至跳樓自殺，給企業(yè)帶來(lái)很大的管理壓力，這讓很多老板感到很無(wú)奈，覺(jué)得現(xiàn)在的員工就是沒(méi)良心，老板創(chuàng)辦企業(yè)，為員工提供工作，難道還不應(yīng)該忠誠(chéng)和感恩嗎？但是，換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，員工為什么就要忠誠(chéng)和感恩呢？老板創(chuàng)辦企業(yè)確實(shí)是給員工提供了工作，讓員工能夠獲取薪水，但員工卻說(shuō)：我給老板提供了勞動(dòng)，是因?yàn)槲矣袆偃喂ぷ鞯哪芰?，?bào)酬是我應(yīng)得的，我又沒(méi)多得，憑什么我就要忠誠(chéng)和感恩呀；再說(shuō)，如果我不能勝任工作，企業(yè)還會(huì)招聘我進(jìn)來(lái)工作嗎？當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或遇到危機(jī)的時(shí)候，還不是不征求員工意見(jiàn)就把人裁掉或強(qiáng)行降薪嗎？

其實(shí)，員工和企業(yè)的關(guān)系是一種契約關(guān)系，忠誠(chéng)和感恩不是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)單方的義務(wù)，而是需要雙方共同來(lái)營(yíng)造忠誠(chéng)和感恩的氛圍。所以，忠誠(chéng)和感恩不是單向的，而是雙向的。

現(xiàn)在很多卓越的企業(yè)并不過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)和感恩，而是強(qiáng)調(diào)培育員工的契合度。所謂契合度是指員工因?yàn)樵趦r(jià)值觀、事業(yè)追求、能力素質(zhì)等方面都與企業(yè)的要求非常匹配，進(jìn)而在感情上和理智上都愿意為企業(yè)不計(jì)報(bào)酬地付出。所以，只有提升員工的契合度，才能提升員工的忠誠(chéng)和感恩。

那么該如何培育和提升員工的契合度呢？這必須從對(duì)員工的量能關(guān)懷、能力關(guān)懷、薪酬關(guān)懷、成長(zhǎng)關(guān)懷、前途關(guān)懷、文化關(guān)懷等六大方面進(jìn)行全面員工關(guān)懷，只有這樣，才能從根源上提升員工的契合度，從而提升員工的忠誠(chéng)和感恩。全面員工關(guān)懷模型如下圖：

員工量能關(guān)懷

所謂員工量能關(guān)懷指的是，從企業(yè)工作量和員工能力匹配的角度出發(fā)，做到事和人的平衡。這是從工作負(fù)荷上對(duì)員工的關(guān)懷和尊重，體現(xiàn)了人性化的思想。要確定員工的量能，人力資源部必須根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃，確定科學(xué)、合理的人員配置，盡量做到人和事的平衡，既不要讓員工太

1閑，也不要讓員工總是加班。員工太閑，對(duì)有些一線員工而言，會(huì)覺(jué)得賺不到錢，浪費(fèi)時(shí)間，進(jìn)而萌生離職意向；員工太忙，總是加班，雖然能多賺幾個(gè)錢，但又犧牲了健康，犧牲了交際，犧牲了愛(ài)情，犧牲了家庭等，可能也是得不償失。尤其對(duì)于“80后”、“90后”員工而言，靠工作謀生的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，取而代之的是工作加娛樂(lè)時(shí)代的到來(lái)；而且隨著技工荒、民工荒的加劇，換一份工作并不困難。因此，過(guò)多的加班對(duì)員工來(lái)說(shuō)也不是長(zhǎng)久之計(jì)。

如何才能做到員工量能的平衡？這必須考量?jī)蓚€(gè)平衡：一是總量平衡，在管理技術(shù)上體現(xiàn)的是人力資源規(guī)劃的水平，解決的是有多少事，需要匹配多少人的問(wèn)題；二是結(jié)構(gòu)平衡，在管理技術(shù)上體現(xiàn)的是流水生產(chǎn)線的平衡，解決忙閑不均的狀況。這些都需要企業(yè)的管理者，尤其是人力資源管理者開(kāi)動(dòng)腦筋，科學(xué)規(guī)劃，合理安排。

員工能力關(guān)懷

員工能力關(guān)懷是針對(duì)員工的崗位勝任能力而言的。員工在短時(shí)間內(nèi)不能勝任工作通常有兩個(gè)方面的原因：一是有些公司根本就對(duì)員工不做培訓(xùn)，而是讓員工自己慢慢摸索，“自生自滅”；二是有些公司雖然對(duì)員工做了一些培訓(xùn)，但不考慮員工之間能力的個(gè)體差異，培訓(xùn)工作缺乏個(gè)性化。在有的企業(yè)，一旦員工不能完成任務(wù)或者不能及時(shí)完成任務(wù)，管理人員便對(duì)員工破口大罵，甚至侮辱員工的人格，對(duì)員工的能力關(guān)懷在他們腦子里根本就沒(méi)有概念。在這種情況下，還想讓員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和感恩，那簡(jiǎn)直就是癡人說(shuō)夢(mèng)。

如何對(duì)員工的能力進(jìn)行關(guān)懷呢？企業(yè)必須改變有些管理人員認(rèn)為員工能力不足與自己無(wú)關(guān)的舊觀念，進(jìn)而樹(shù)立任何人都是學(xué)而知之，而非生而知之的新觀念。隨著企業(yè)的發(fā)展及科技的不斷進(jìn)步，員工的能力不足會(huì)是一種常態(tài)。企業(yè)必須針對(duì)員工勝任能力上存在的不足制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，尤其是管理人員更有責(zé)任和義務(wù)幫助員工不斷提升能力。

員工薪酬關(guān)懷

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工的最初需求是重視物質(zhì)需求大于精神需求，通常只有在物質(zhì)需求達(dá)到一定程度的時(shí)候，精神需求才會(huì)占重要的地位。所以，企業(yè)對(duì)員工必須提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，這是能讓員工在企業(yè)正常工作、生活的經(jīng)濟(jì)保障。如果薪酬過(guò)低，在員工還沒(méi)有融入企業(yè)之中，還沒(méi)被企業(yè)文化所感化的時(shí)候，就已經(jīng)被外部的高薪誘惑所吸引而跳槽了。

另外，企業(yè)在發(fā)放薪酬的時(shí)候也要貫徹公平、公正、公開(kāi)的原則。正如中國(guó)

古話所說(shuō)，人不患寡而患不均。比如，若甲員工比乙員工的業(yè)績(jī)還好，而實(shí)際上甲得到的獎(jiǎng)金比乙還少，而這只是因?yàn)橹鞴苁且业睦相l(xiāng)，這種不公平顯然會(huì)挫傷優(yōu)秀員工的積極性，容易導(dǎo)致員工流失。

員工薪酬關(guān)懷還體現(xiàn)在員工與企業(yè)的共贏上，很多中小企業(yè)沒(méi)有形成規(guī)范的績(jī)效管理體系，無(wú)論業(yè)務(wù)繁忙還是清淡，員工做多做少一個(gè)樣，沒(méi)有把企業(yè)的利益和員工的利益捆綁起來(lái)，這也很容易挫傷員工的積極性。更有甚者，有的員工在一些企業(yè)工作三五年也不見(jiàn)工資增長(zhǎng)，企業(yè)只關(guān)注自身賺錢而對(duì)員工的薪資收入不管不問(wèn)，這極大地傷害了員工的感情，又何談員工忠誠(chéng)和感恩。員工成長(zhǎng)關(guān)懷

員工成長(zhǎng)關(guān)懷是基于企業(yè)是否關(guān)注員工的成長(zhǎng)，是否為員工提供完善的培訓(xùn)而言的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)80%以上的企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)，不重視員工的能力提升，使員工在工作幾年后還感覺(jué)是在原地打轉(zhuǎn)，這無(wú)疑會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性，進(jìn)而使他們萌生離職的念頭。一個(gè)重視員工成長(zhǎng)的企業(yè)，對(duì)員工在企業(yè)的每個(gè)不同成長(zhǎng)階段會(huì)安排不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，建立起多層面的、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，幫助員工成才，讓員工能感受到每年都有提升，每年都有新的目標(biāo)，一直是在不斷訓(xùn)練中成長(zhǎng)。這些幫助員工成長(zhǎng)的做法顯然會(huì)增加員工的充實(shí)感，提升員工的契合度和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，減少離職傾向。

員工前途關(guān)懷

員工前途關(guān)懷是基于給員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃而言的。很多老板在這方面往往有些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為不斷地給員工晉級(jí)加工資會(huì)增加公司的成本，殊不知，在設(shè)定了任職資格晉升條件的情況下，員工得到了晉級(jí)加薪，但他們受到激勵(lì)而多創(chuàng)造的價(jià)值至少是他們職級(jí)晉升加薪數(shù)額的3倍，真正的大贏家是企業(yè)，其實(shí)這也體現(xiàn)了企業(yè)和員工共贏的思想。

在員工前途關(guān)懷方面企業(yè)具體該怎樣做呢？首先，企業(yè)要為員工設(shè)置不同的、多層次的職業(yè)發(fā)展通道（包含普工通道、技工通道、工程師通道、業(yè)務(wù)通道、管理通道等等），而各通道之間又能互相轉(zhuǎn)換，且不同層次的通道對(duì)應(yīng)于相應(yīng)的工資級(jí)別，以便讓員工看到希望和盼頭。

其次，企業(yè)應(yīng)該把員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，調(diào)整員工的價(jià)值觀，根據(jù)員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機(jī)會(huì)做自己喜歡做的事，主動(dòng)發(fā)揮自身的潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。再次，要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬挪呗?，把以外部招聘為主轉(zhuǎn)化成以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招

聘為輔，給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，增加員工在企業(yè)發(fā)展的盼頭，進(jìn)而提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。在具體落實(shí)時(shí)，可以通過(guò)員工技能評(píng)級(jí)和管理人員內(nèi)部競(jìng)聘等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)規(guī)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)招聘中高層“空降兵”的成活率只有25%，所以，很多有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的外資企業(yè)很少招聘“空降兵”，而是多做內(nèi)部培養(yǎng)。

員工文化關(guān)懷

企業(yè)在人才管理機(jī)制上下了功夫還不足夠，還必須輔以軟實(shí)力——員工文化關(guān)懷，讓員工能在企業(yè)快樂(lè)地工作，充分地發(fā)揮潛能。比如有些企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的工作特點(diǎn)實(shí)行彈性工作制；有的企業(yè)不論總裁還是一線員工都稱呼名字，形成一種平等的文化；有的企業(yè)為員工解除子女上學(xué)的后顧之憂；有的企業(yè)建立各種文化中心，提供多種活動(dòng)場(chǎng)所，豐富員工的業(yè)余生活??

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工自我約束和自我激勵(lì)。作為企業(yè)的各級(jí)管理者，更要以身作則，不斷提升自身的管理水平和修為，力倡并身體力行地構(gòu)建積極向上、以人為本的文化氛圍，不要讓員工“因?yàn)槠髽I(yè)而來(lái)，因?yàn)樯纤径ァ薄?/p>

總而言之，要提升員工的忠誠(chéng)和感恩，必須培育和建立員工的契合度，從全面員工關(guān)懷著手。全面員工關(guān)懷不能只是停留在喊口號(hào)上，要在行動(dòng)上和機(jī)制上下功夫；當(dāng)然，對(duì)于處在不同發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不能貪多求全，需分步驟導(dǎo)入，重點(diǎn)實(shí)施。

第四篇：企業(yè)忠誠(chéng)員工

如何做企業(yè)的忠誠(chéng)員工

（打開(kāi)酷狗音樂(lè)，隱藏在頂部，打開(kāi)ppt，停留在第一張）

在今天的討論開(kāi)始之前，我想跟大家分享一首歌曲。

（點(diǎn)擊進(jìn)入第二張PPT，開(kāi)始播放音樂(lè)，單擊播放幻燈片直到第七張，）（進(jìn)入第八張點(diǎn)擊速度放慢，音樂(lè)播放完第一段，結(jié)束）

好的公司，好的工作為什么要用你？憑什么？

（單擊進(jìn)入下一張PPT）

華人首富李嘉誠(chéng)曾經(jīng)說(shuō)：“做事先做人，一個(gè)人無(wú)論成就多大的事業(yè)，人品永遠(yuǎn)是第一位的，而人品的第一要素就是忠誠(chéng)?！边@也是當(dāng)代企業(yè)選擇用人的第一標(biāo)準(zhǔn)。（單擊）

提到做企業(yè)的忠誠(chéng)員工，我想起有人說(shuō)過(guò)一句話：“無(wú)才無(wú)德是廢品，有德無(wú)才是次品，有才無(wú)德是危險(xiǎn)品，有才有德是正品?！边@是網(wǎng)上廣泛流傳的現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人才的劃分標(biāo)準(zhǔn)。我想問(wèn)一問(wèn)在座的各位，（單擊）您對(duì)照一下，看看自己到底屬于哪一個(gè)層次呢？（單擊）

人才的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)劃分出來(lái)了，到底企業(yè)應(yīng)該如何使用人才呢？“有德有才 破格重用，有德無(wú)才 培養(yǎng)使用，有才無(wú)德限制錄用，無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用?！边@是企業(yè)家蒙牛乳業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人牛根生先生的著名觀點(diǎn)，并且得到了廣泛的推廣。

所謂“德”指的是職業(yè)道德，具體表現(xiàn)就是“盡職盡責(zé)、忠誠(chéng)于企業(yè)”。也是我們今天要討論的話題。（單擊）

通過(guò)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，優(yōu)秀的員工有一個(gè)共同的特點(diǎn)，（單擊）那就是：具有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，忠誠(chéng)于企業(yè)，工作積極主動(dòng)，不墨守成規(guī)，富有創(chuàng)造力，勇于擔(dān)當(dāng)工作重任，并不斷追求完美去獲得自己所期望的成功。所以，有人說(shuō)“人可以有點(diǎn)小毛病，也可以做事不夠圓滑，但絕對(duì)不能不忠誠(chéng)！我們要把忠誠(chéng)于企業(yè)作為個(gè)人發(fā)展的座右銘，與企業(yè)同甘共苦，共謀發(fā)展?！?/p>

那么怎么做才算忠誠(chéng)于企業(yè)？本人談幾點(diǎn)粗淺看法：（單擊）與企業(yè)命運(yùn)相依（單擊）積極維護(hù)企業(yè)形象（單擊）工作積極主動(dòng)

一、與企業(yè)命運(yùn)相依。就是把自己的前途、命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。通俗地講，企業(yè)發(fā)展我進(jìn)步，企業(yè)興旺我幸福；反之，企業(yè)退步我受阻，企業(yè)倒閉我失業(yè)。我們的企業(yè)是多元化的聯(lián)合體，員工來(lái)自不同地區(qū)、不同層面，年齡、閱歷各有差異，從進(jìn)入亭南煤業(yè)這個(gè)大家庭的那天起，就注定個(gè)人的前途、命運(yùn)要與公司的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。長(zhǎng)相依、緊相聯(lián)，不管你是初入礦山還是有了一定的

工作經(jīng)驗(yàn)，亭南煤業(yè)都給我們提供了新的天地、新的機(jī)遇，提供了廣闊的發(fā)展空間，也我們帶來(lái)物質(zhì)上的滿足和精神上的寄托以及美好的未來(lái)。

我們有好多的工友都是子承父業(yè)，也有的工友從剛一參加工作就來(lái)到了亭南煤業(yè)，把大好的青春都奉獻(xiàn)給了煤礦，在煤礦上傾注了一生的精力。（單擊）那么，咱們討論一下，公司興衰，對(duì)我什么影響？（單擊）

公司興：工資高、福利好、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)多、家庭和諧、父母子女得到照顧……可能還有好多好多（單擊）

那么，反之呢

公司衰：工資減少、福利降低、面臨下崗、生活壓力增大家庭矛盾重重、家庭得不到很好的關(guān)心……，問(wèn)題可能也有好多好多。（單擊）

因此，在我們每個(gè)員工面前，多發(fā)揮主觀能動(dòng)性，比少講客觀原因顯得非常重要。當(dāng)一個(gè)人真正把自己的前途、命運(yùn)融入于一個(gè)大家庭、一個(gè)單位、一個(gè)集體之中，他就會(huì)始終充滿信念，充滿希望，充滿熱愛(ài)。（單擊）

二、積極維護(hù)企業(yè)形象。（單擊）自覺(jué)執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個(gè)樣，說(shuō)的和做的一個(gè)樣。忠誠(chéng)于企業(yè)，（單擊）不是看你說(shuō)得怎樣，重要的是（單擊）看你行動(dòng)上是否與企業(yè)保持一致，為企業(yè)的發(fā)展所思所想所干，為企業(yè)盡心盡責(zé)。該說(shuō)的一定要說(shuō)，不該說(shuō)的必須要三緘其口。在日常生活中，我們也許因?yàn)槟承┎槐M人意的事發(fā)過(guò)牢騷，也許因?yàn)橐粫r(shí)情緒低落說(shuō)過(guò)違心的話、不合實(shí)際的話，但是對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，我們沒(méi)有理由去說(shuō)三道四。背后說(shuō)有利于企業(yè)發(fā)展的話，比在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)顯得更加難能可貴。這也是衡量一名員工是否忠誠(chéng)企業(yè)，是否言行一致的基本準(zhǔn)則。（單擊）

三、工作積極主動(dòng)。（單擊）發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極干好本職工作，這是對(duì)員工的起碼要求，也是衡量一名員工是否忠誠(chéng)于企業(yè)的具體體現(xiàn)。工作主動(dòng)性表現(xiàn)在著眼公司大局，認(rèn)識(shí)到自己崗位的重要性。在完成領(lǐng)導(dǎo)交給任務(wù)的前提下，發(fā)揮自己的聰明才智，為本崗位多做些工作，多干一些有意義的事。（單擊）工作主動(dòng)性表現(xiàn)在有較強(qiáng)的動(dòng)手能力。工作主動(dòng)性表現(xiàn)在不推諉扯皮、拖延應(yīng)付。拖延，可以把企業(yè)拖垮。人生短暫，一個(gè)美貌的少女也會(huì)在無(wú)休止的拖延中變成老太婆，（單擊）（單擊）（單擊）今天的工作拖延就會(huì)成為明天的拖累。（單擊）該你主動(dòng)辦的，你就應(yīng)該主動(dòng)辦好；該你協(xié)調(diào)的，你就應(yīng)該主動(dòng)協(xié)調(diào)好、配合好。工作主動(dòng)性還表現(xiàn)在做事不聲張、不張揚(yáng)，默默無(wú)聞。干工作的目的不是讓領(lǐng)導(dǎo)知道，不是讓周圍人知道，而是在完成公司

大目標(biāo)下一個(gè)很小、很具體的內(nèi)容。你的工作也許很重要，但是你的工作不是孤立的，你所做的一切都涵蓋于公司的大局之下，離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的支持和大家的協(xié)作。（單擊）

面對(duì)嚴(yán)峻的煤炭形勢(shì)，我該怎么辦？（單擊）

自從煤炭市場(chǎng)遭遇“寒冬”以來(lái)，我們公司一直在尋求有效地度危求進(jìn)的良策，但是從一系列的努力結(jié)果來(lái)看，要想在當(dāng)今形勢(shì)下減少“寒冬”市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的影響，只有加強(qiáng)內(nèi)部精細(xì)管理和內(nèi)部市場(chǎng)化，自力更生，才能從根本上降低外部市場(chǎng)對(duì)公司的影響。我們公司構(gòu)建的“輕資產(chǎn)、精用工、市場(chǎng)化、均量高”的內(nèi)涵發(fā)展模式，已經(jīng)被證明是最有效的方法。所以，我們只有牢牢堅(jiān)持以公司“內(nèi)涵深化年”總目標(biāo)為引領(lǐng)，做好全面管理精細(xì)化和內(nèi)部市場(chǎng)化的各項(xiàng)工作，才能更好地落實(shí)公司的各項(xiàng)“過(guò)冬”舉措。（單擊）

大家來(lái)好好思考一下，我們應(yīng)該怎么辦？

遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展貢獻(xiàn)力量 努力學(xué)習(xí)求發(fā)展、苦練本領(lǐng)提素質(zhì)、堅(jiān)持創(chuàng)新節(jié)本、科技增效、做好全面管理精細(xì)化、堅(jiān)持內(nèi)部市場(chǎng)再深化。還有嗎？（單擊）

在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，亭南煤業(yè)能夠逆勢(shì)發(fā)展，給我們提供了更多的發(fā)展機(jī)遇，給了我們更大的信心。作為一名忠誠(chéng)于企業(yè)的合格員工，我們要始終保持昂揚(yáng)奮進(jìn)的精神狀態(tài)，努力工作，不找任何借口；在本職工作之外，積極為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡心盡力地做好每一件力所能及的事。

（單擊）也希望在座的各位能夠借著亭南煤業(yè)這個(gè)平臺(tái)，充分發(fā)揮聰明才智，積極進(jìn)取，謀求更大的發(fā)展。

謝謝大家??！

第五篇：?jiǎn)T工為什么忠誠(chéng)

員工為什么忠誠(chéng)？

企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)充滿信心。這個(gè)時(shí)期，來(lái)自各方面的挫折和困難往往不是將他們擊潰，而是使得他們更加團(tuán)結(jié)。如果企業(yè)不是基于這樣一種情況，那又會(huì)怎樣呢？

說(shuō)到員工忠誠(chéng)，讓很多企業(yè)家又愛(ài)又恨。一方面，忠誠(chéng)的員工能夠無(wú)怨無(wú)悔地為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值，而他們從來(lái)不會(huì)向企業(yè)索取額外的回報(bào)。于是，在這個(gè)尊崇人力資本的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)中，“人企合一、無(wú)為而治”成了企業(yè)家們追求的最高境界；另一方面，企業(yè)為了培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)，不惜采取種種措施，但到頭來(lái)，員工似乎依然對(duì)企業(yè)毫不眷戀，見(jiàn)異思遷，企業(yè)往往是“賠了夫人又折兵”。

于是乎，一些企業(yè)家只好仰天長(zhǎng)嘆：?jiǎn)T工忠誠(chéng)？想說(shuō)愛(ài)你不容易！

如今，員工忠誠(chéng)這個(gè)概念用得如此的模糊和泛濫，以致于它和很多概念混淆起來(lái)，使得人們對(duì)它真正價(jià)值的認(rèn)識(shí)猶如霧里看花一般。哈佛大學(xué)哲學(xué)系教授喬西亞· 洛伊斯早在1908年就提出，員工的忠誠(chéng)可以分為主動(dòng)忠誠(chéng)和被動(dòng)忠誠(chéng)。前者是指員工主觀上有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)于企業(yè)的愿望，后者是由于客觀上的約束因素（如較高于同行的工資、良好的福利、交通條件、融洽的人際關(guān)系等）而不得不繼續(xù)留在該企業(yè)，一旦約束因素消失，員工就可能不再對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)了。

顯然，企業(yè)家迫切需要的是員工的主動(dòng)忠誠(chéng)。后者與其說(shuō)是被動(dòng)忠誠(chéng)，不如說(shuō)是一種“偽忠誠(chéng)”。筆者定義的員工忠誠(chéng)，即是一種具有生命力的主動(dòng)忠誠(chéng)。所以，在這里我們有必要先明晰員工忠誠(chéng)的要義。

第一點(diǎn)

員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)首先是對(duì)企業(yè)文化的忠誠(chéng)，而不是對(duì)某人（企業(yè)管理者）或某物(物質(zhì)條件)的忠誠(chéng)。對(duì)企業(yè)文化即對(duì)一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)的忠誠(chéng)才具有生命力。什么是企業(yè)文化？按照荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德的觀點(diǎn)，企業(yè)文化乃是“一種集體的思維程序，正是由此程序才使不同的組織群體得以互相區(qū)分開(kāi)來(lái)的。其核心成分是反映其基本理念的共有價(jià)值觀?！?/p>

第二點(diǎn)

忠誠(chéng)是雙向的，既是員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，也是企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)。一些企業(yè)總是把忠誠(chéng)看成是對(duì)員工的單方面要求，換句話說(shuō)，忠誠(chéng)于企業(yè)乃員工之本分。讓我們來(lái)看看這樣一個(gè)例子：1933年，正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國(guó)蔓延之時(shí)，哈理遜紡織公司因一場(chǎng)大火幾乎化為灰燼。3000 名員工悲觀地回到家，等待董事長(zhǎng)宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來(lái)臨?？刹痪盟麄兪盏搅斯鞠蛉w員工支薪一個(gè)月的通知。一個(gè)月后，正當(dāng)大家在為下個(gè)月發(fā)愁時(shí)，他們又收到了一個(gè)月的工資。當(dāng)失業(yè)席卷全

國(guó)，人人生計(jì)無(wú)著之時(shí)，能得到如此照顧，員工們感激萬(wàn)分。于是，他們紛紛涌向公司，自發(fā)清理廢墟，擦洗機(jī)器，3個(gè)月后，公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。對(duì)這一奇跡，當(dāng)時(shí)的《基督教科學(xué)箴言報(bào)》是這樣描述的--員工們使出渾身解數(shù)，日夜不停地賣力工作，恨不得一天干2 5 個(gè)小時(shí)。

可見(jiàn)，要員工忠誠(chéng)于企業(yè)，首先企業(yè)要忠誠(chéng)于員工。當(dāng)企業(yè)家對(duì)員工所求難以琢磨而莫名惱火時(shí)，員工想說(shuō)的話是：我想我們的企業(yè)能夠像我愛(ài)企業(yè)一樣深愛(ài)我們。

第三點(diǎn)

忠誠(chéng)不是一種精神負(fù)累，而是一種精神享受。有記者到一家企業(yè)采訪，看到一位員工在車間操作時(shí)汗流浹背，便問(wèn)：“干嘛有電風(fēng)扇不向自己吹，朝機(jī)器吹？”員工說(shuō)：“機(jī)器必須保持清潔，蒙上了灰塵就會(huì)縮短壽命，所以電風(fēng)扇要朝機(jī)器吹。”這家企業(yè)就是歷經(jīng)數(shù)十年風(fēng)吹雨打而屹立不倒的惠普公司，員工忠誠(chéng)的魅力由此可見(jiàn)一斑。事實(shí)上，要員工宣誓以表其忠無(wú)異于緣木求魚(yú)，想用豐厚報(bào)酬贏得員工的忠誠(chéng)顯然幼稚可笑，以強(qiáng)制手段維系員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)肯定會(huì)適得其反，只有當(dāng)員工內(nèi)心深深感受到企業(yè)對(duì)他的工作、生活及未來(lái)的真誠(chéng)負(fù)責(zé)時(shí)，才會(huì)與企業(yè)實(shí)現(xiàn)心與心的交換。

第四點(diǎn)

員工滿意不等于員工忠誠(chéng)。很多企業(yè)家往往將員工滿意與員工忠誠(chéng)混為一談，但實(shí)際上兩者有根本區(qū)別。首先，忠誠(chéng)的一定是滿意的，滿意的不一定是忠誠(chéng)的。員工滿意意味著他們的付出獲得了對(duì)應(yīng)的回報(bào)，員工忠誠(chéng)卻意味著他們的付出是為了回報(bào)企業(yè)；其次，員工滿意具有多元性，而員工忠誠(chéng)具有一元性。員工只可能對(duì)一種類型的企業(yè)文化忠誠(chéng)（不是只對(duì)一個(gè)企業(yè)忠誠(chéng)），但員工可以在多個(gè)不同文化的企業(yè)中都感到滿意；最后，員工滿意是員工忠誠(chéng)的敵人。員工滿意的景象往往使企業(yè)忽視了忠誠(chéng)的培養(yǎng)。

忠誠(chéng)的員工不需要過(guò)多的激勵(lì)和控制，如果企業(yè)出現(xiàn)了解決不了的問(wèn)題，他們就像遇到自己的問(wèn)題一樣寢食難安；忠誠(chéng)的員工不會(huì)為薪酬問(wèn)題斤斤計(jì)較，否則他們完全可以另謀高就；忠誠(chéng)的員工可以與企業(yè)同甘苦、共患難??諸如此類，滿意的員工就不一定會(huì)這樣。

員工為“什么”忠誠(chéng)

企業(yè)培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度經(jīng)常采用的方法是，“待遇留人，事業(yè)留人，感情留人”。具體地講，無(wú)外乎給予豐厚的待遇、設(shè)定公平合理的報(bào)酬制度、完善企業(yè)的績(jī)效考核、創(chuàng)造美好的工作環(huán)境、營(yíng)造企業(yè)文化氛圍、制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、嚴(yán)格的招聘制度，甚至采用長(zhǎng)期的雇傭制度等等。這些因素確實(shí)是影響員工忠誠(chéng)度的重要因素。但問(wèn)題在于，一個(gè)企業(yè)不可能面面俱到，應(yīng)該抓住其中的主要矛盾。

我們參照心理學(xué)家赫茲伯格提出的激勵(lì)保健理論，將繁多的忠誠(chéng)因素劃分為兩大類，保健因素與激勵(lì)因素。保健因素包括，績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)、環(huán)境、授權(quán)、發(fā)展機(jī)會(huì)等；激勵(lì)因素只有一個(gè)，就是企業(yè)文化。保健因素所起到的作用是，如果具備這些因素，員工沒(méi)有不忠誠(chéng)，但是員工也不會(huì)因此而忠誠(chéng)。而激勵(lì)因素是激發(fā)員工忠誠(chéng)的唯一核心要素。

通常情況下，越是能力出色、處在關(guān)鍵崗位的員工，保健因素所起的作用越小?！叭藗?yōu)榻疱X而工作，但是他們更為生命的價(jià)值而工作??，無(wú)視這個(gè)事實(shí)的企業(yè)基本上在賄賂其雇員，并且將為缺乏雇員忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神而付出代價(jià)?！碑?dāng)企業(yè)用盡百般手段挽留員工也無(wú)濟(jì)于事的時(shí)候，往往只好抱怨“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”？其實(shí)，這時(shí)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入員工“對(duì)某人某物忠誠(chéng)觀”的怪圈，怎么能夠走得出來(lái)呢？

比較能反映員工忠誠(chéng)的一種現(xiàn)象是，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)充滿信心。這個(gè)時(shí)期，來(lái)自各方面的挫折和困難往往不是將他們擊潰，而是使得他們更加團(tuán)結(jié)。為什么？因?yàn)樗麄儓?jiān)信，建立在他們共同秉承的文化價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的企業(yè)，必然會(huì)帶來(lái)美好的未來(lái)。企業(yè)文化主要有四種功能，導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)、約束。在創(chuàng)業(yè)初期，凝聚功能和激勵(lì)功能最為明顯。如果企業(yè)不是基于這樣一種情況，員工也不會(huì)忠誠(chéng)，畢竟，企業(yè)是一個(gè)以營(yíng)利為目的社會(huì)組織，長(zhǎng)期的保健效果缺位，必然導(dǎo)致激勵(lì)因素效果的紊亂。

因此，當(dāng)企業(yè)保健效果和激勵(lì)效果都很強(qiáng)時(shí)，員工表現(xiàn)的忠誠(chéng)最為真實(shí)、徹底?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)的作者柯林斯教授在分析美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)走向卓越的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)共同點(diǎn)之一是員工對(duì)自己的企業(yè)都十分忠誠(chéng)。一位在IBM公司任職9年然后離開(kāi)的員工嚴(yán)肅地說(shuō)道，“離開(kāi)了這家公司，我感覺(jué)像移民一樣”。在這些卓越企業(yè)里，無(wú)一例外地實(shí)現(xiàn)了保健效果和激勵(lì)效果的雙重強(qiáng)化。

讓員工忠誠(chéng)的企業(yè)文化

我們將企業(yè)文化定為至關(guān)重要的忠誠(chéng)決定因素，并無(wú)意于褒揚(yáng)所有企業(yè)文化的功績(jī)。讓員工忠誠(chéng)的企業(yè)文化無(wú)所謂標(biāo)準(zhǔn)，更無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，但必須具備如下特質(zhì)。

一是人本主義。毋需置疑，在培養(yǎng)員工忠誠(chéng)精神的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)時(shí)刻遵從一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)理念“人高于一切”的價(jià)值觀。只有忠誠(chéng)的、合適的員工才是企業(yè)最寶貴的資源。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)和員工個(gè)人的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)的時(shí)候，才標(biāo)志著真正意義上的人本主義。

二是個(gè)性鮮明。只有個(gè)性鮮明的企業(yè)文化才具有凝聚力和號(hào)召力。

三是嚴(yán)格與寬容并蓄。嚴(yán)格但不是冷酷無(wú)情。企業(yè)文化必須建立在嚴(yán)格、嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)體系之上，它以一種制度或原則的方式體現(xiàn)。一致的企業(yè)文化將呈現(xiàn)強(qiáng)大的生命力，它對(duì)員工的影響無(wú)所不在。嚴(yán)格正是為了維護(hù)企業(yè)文化的絕對(duì)威嚴(yán)，而寬容則體現(xiàn)了企業(yè)文化的人文關(guān)懷。

四是新陳代謝。對(duì)員工的管理必須體現(xiàn)嚴(yán)進(jìn)寬出，有進(jìn)有出，不進(jìn)則退的原則。著名人力資源管理學(xué)家加里·德斯勒認(rèn)為：“從招聘員工開(kāi)始就要執(zhí)行'以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭'策略?！?同時(shí)，照進(jìn)化的觀點(diǎn)看，沒(méi)有用途的器官必然退化，而且環(huán)境變化越是迅速，這

個(gè)退化越是必須的。如果把企業(yè)看作一個(gè)有機(jī)組織，那么處于各個(gè)崗位的每個(gè)員工就是組織的一個(gè)器官，應(yīng)該讓那些主動(dòng)維護(hù)、尊崇企業(yè)文化的員工“上車”，讓違背、漠視企業(yè)文化的員工“下車”，而無(wú)論這個(gè)員工的能力和業(yè)績(jī)是如何出色。

總之，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)，保健因素和激勵(lì)因素缺一不可，但在企業(yè)不同的時(shí)期兩者的作用地位都會(huì)發(fā)生改變，企業(yè)應(yīng)靈活應(yīng)對(duì)。

一篇不錯(cuò)的論文,理論功底深厚.想起小時(shí)候的一篇關(guān)于“說(shuō)和做”的文章,要在現(xiàn)實(shí)中游刃有余的應(yīng)用這些理論確實(shí)是很不容易的事情.也許是國(guó)民的或者是中華民族的傳統(tǒng)思想影響,比如槍桿子里出政權(quán),奢談理論似乎無(wú)濟(jì)于提高中國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理水平,無(wú)論是國(guó)企還是民營(yíng),外資也好不到哪里.一個(gè)非常地道的外國(guó)人也不能不被同化.企業(yè)英雄誕生的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了,忠誠(chéng)被更多的生存壓力所代替.今天工作不努力,明天努力找工作.忠誠(chéng)對(duì)企業(yè)來(lái)講,并不是至關(guān)重要的東西.忠誠(chéng)不能解決決策方向等深高層次的問(wèn)題,對(duì)錯(cuò)位決策的不折不扣的執(zhí)行只能加速企業(yè)的消亡進(jìn)程.但是，忠誠(chéng)也是企業(yè)中凝聚力的表現(xiàn)，如果失去了，又何來(lái)的士氣、戰(zhàn)斗力？