第一篇：留住老員工

如何留住老員工？這是我們很多企業(yè)和管理人員都比較頭痛的一個問題。在我的周邊很多同仁也對此事犯愁，常有同行問我，老易你們的員工隊(duì)伍為何如此穩(wěn)定？我只能笑而不答，為什么？因?yàn)楸鶅鋈叻且蝗罩〗裉煸谌豪锟吹酱蠹覍@個討論得很熱烈，所以，我想將我的一些想法和心得發(fā)表在群論壇上供大家深入討論，并歡迎大家積極跟貼拍磚??！

一、企業(yè)業(yè)主的態(tài)度。

老板是企業(yè)的核心，老板對企業(yè)和員工的態(tài)度是企業(yè)向前發(fā)展的向心力。老板在企業(yè)里對員工要做的是治心，只有會治心的老板才會使員工與企業(yè)同成長共命運(yùn)。像我們的老板在這方面就做得非常到位，不管是哪個車間或部門的主管要求他參加員工會議，他從不推辭也從不遲到，當(dāng)邀請到他講話時他都是非常禮貌的首先向大家言謝鞠躬，從不打官腔，總是把企業(yè)的愿景和未來呈現(xiàn)在大家面前。只要員工看到了老板就看到了希望。他與員工之間雖有距離但沒有拘束。

二、看得見的福利。

福利是員工收入以外的收入，錢雖不多，但是，只要按時到位，這也是吸引留住新老員工的一種手段。我們福利分為兩種，一是工齡補(bǔ)貼，進(jìn)廠一周年天始享有。管理人員月補(bǔ)50元，普通員工月補(bǔ)30元，遂年增加，五年封項(xiàng)。每年年終發(fā)放。像管理人員滿五年的每年就可拿3000元工齡補(bǔ)貼。普通員工可拿1800元。生日紅包，凡在公司滿三周年的員工既可開始享受此待遇。紅包為80.180.280不等。意外工傷保險(xiǎn)全保，其它保險(xiǎn)自愿。

三、收入保障。

基層的操作員工是最現(xiàn)實(shí)的群體，他們不同于計(jì)時吃皇糧的員工。因?yàn)椋麄兪且弦惶彀嗖庞惺杖?。吃皇糧的不同，一周五天，一天八小時，多一分鐘都不愿付出的，然后一個月一到就有錢了，只要公司不垮他永遠(yuǎn)無憂！在永康的一線操作員工都是按件計(jì)酬，多做多有，快手更有，少做了就少有，不做就沒有，沒有做的了就更沒有。所以，如何保障員工的收入？這也是一個留住員工的一個高招。這個方法每個企業(yè)都有不同的方法我就不詳述了。

四、制度以外的恩澤。

一般上點(diǎn)規(guī)模的公司，是不會預(yù)支預(yù)借工資或現(xiàn)金的。那么，我們公司也一樣，除每個月按時發(fā)工資外，也不對員工預(yù)支預(yù)借?？墒俏覀兺谡泄さ耐瑫r就會遇到這樣的問題，招來的人員才報(bào)名就向你提出來做過幾天后借點(diǎn)生活費(fèi)什么的。針對這樣的問題我們的老板配合我們做了一個制度以外恩澤行動，凡是員工有困難需要解決的，老板把錢借給管理人員由管理人員以私人的名義支給員工，這樣不但幫助了該幫助的人，也增加了管理人員與員工之間的互信，同時也沒有違反公司的財(cái)務(wù)制度。我們通過這種方式有效的幫助解決了很多有困難的員工及其家庭。

五、管理中的紅臉和黑臉。

高層管理者在員工中必須要唱紅臉，員工的直接管理者就要會唱黑臉。例如：今年的八月份，有一次，我們一天要出九個柜，其中三個柜需要包裝車間趕貨。到了晚上10點(diǎn)多了，員工都很疲憊，這時由于車間主任在產(chǎn)品分配上出現(xiàn)了一個小誤差，導(dǎo)致了二組員工不滿意，并有人直接和車間主任頂起來，因?yàn)闀r間緊任務(wù)重車間主任也火了，就大起嗓門罵開了，其中有個別的員工趁此空檔帶頭起哄停線歇工，我接到電話迅速趕到車間立即平息了這個局面。第二天，我將三個帶頭起哄的員工找過來通過談心的方式了解事情的全過程，問題是兩面的，主要問題還是車間主任，因?yàn)橼s貨他的任務(wù)分配沒錯，但是，他沒有宣導(dǎo)到位，讓員工誤解，其次他罵人不對。幾個起哄的員工通過我們的溝通也認(rèn)識到了自己的錯誤，他們原意接受公司的任何處罰，但是，他們有個要求，車間主任必須要當(dāng)著全車間的人向他們?nèi)M賠理道歉，我同意了他們的要求。為了不打擊員工的生產(chǎn)積極性，對此我采取了重責(zé)輕罰的方式讓他們心服口服，同時使他們在未來的工作中還起了很大的帶頭作用。關(guān)于車間主任道歉的事我關(guān)沒有讓車間主任自己去，因?yàn)樗且焯炫c他們打交道的，所以，我必須要維護(hù)他在員工中的威信。第二天，車間早會，我出其不意的來到會議現(xiàn)場，以極其誠墾的態(tài)度代表車間主任向就他的過錯向全車間員工道歉，此行動讓車間主任自己意外讓全車間的員工更意外。那么在我們的日常工作中像這樣的事例很多，這也是我們深入了解掌握員工心里動向一個方法。所以，留員工光靠嚴(yán)制強(qiáng)管是沒有效果的，更重要的是要以信樹人，以德服人。

第二篇：中小企業(yè)如何留住老員工

中小企業(yè)如何留住老員工?

作為企業(yè)，只需留住老員工不難，單一招新人也不難，最難的是既要留老員工，又要招新人。那么企業(yè)該如何在招聘新員工的同時，又不影響原有骨干的積極性呢？如何化解薪酬市場化與企業(yè)原有薪酬體系的矛盾？

提出幾點(diǎn)建議:

1.注意薪資保密，制造信息不對稱（工資保密很難做到的，操作不好也會傷人，沒有把握的話不要實(shí)行）

無論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴(yán)格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。

2.盡量讓薪資結(jié)構(gòu)趨于合理

新人進(jìn)入一段時間后，也逐步會變?yōu)槔先?，能力大小貢獻(xiàn)多少也就試出來，薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步調(diào)整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因?yàn)樾劫Y要考慮內(nèi)部的相對公平性和外部的相對競爭性。

3.引進(jìn)骨干要小步快跑

成長型的中小企業(yè)引進(jìn)人才不要跨步太大，不必把未來企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進(jìn)高能高薪人才，結(jié)果人才引進(jìn)后，根本不具備施展才能的條件，或是引進(jìn)的人才水土不服，造成人才的極大浪費(fèi)，最后是兩敗俱傷。

4.引進(jìn)骨干不要一味加薪

對于沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來說，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時加薪是解決不了問題的。其實(shí)薪水只要是市場平均水平靠上一點(diǎn)，即中上等水平，保持薪資在市場上的相對競爭優(yōu)勢就可以。

原骨干(老員工)心有不甘，怎么辦？

1.是對于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略討論，讓其充分理解人才的重要性。

2.是企業(yè)可以多設(shè)計(jì)幾個晉升通道，通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來彌補(bǔ)老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。

3.是設(shè)計(jì)整套的期權(quán)激勵體系，為員工描繪一個美好的藍(lán)圖。雖然老核心員工沒有新引進(jìn)人才的薪水高，但是因工作時間長和以往的貢獻(xiàn)，會分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。

4.是利用老核心員工對企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導(dǎo)，針對老員工, 對其的家庭、生活方面的關(guān)懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關(guān)懷，針對性的關(guān)懷會使老員工因此會倍感溫暖和尊重, 忠誠度得以保持和提高。

請問能否在分享點(diǎn)具體的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的薪資待遇設(shè)計(jì)原理呢？很多人喜歡找底薪高的低提成，可是作為老板，愿意底薪低，高提成。如何在這兩者之間找到平衡呢？

在全民“用工荒”的態(tài)勢下，很多企業(yè)紛紛調(diào)整內(nèi)部管理模式，有的甚至放棄了多年的管理規(guī)章，開始思考并準(zhǔn)備推行人性化管理，其實(shí)人性化管理不是沒有任何原則的放縱，而是一種軟性管理，其具體方法如下：

（一）統(tǒng)一價值理念：用優(yōu)秀文化來凝聚員工 一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。沒有足夠的緊密度，再長的木板也沒用。而加強(qiáng)木桶緊密度的，正是“企業(yè)文化與價值觀念”這一粘合劑。

在一個組織或團(tuán)隊(duì)之中，不同的職業(yè)價值觀處于不斷的交匯融合之中，組織或團(tuán)隊(duì)能否形成統(tǒng)一的職業(yè)價值觀，很大程度上影響著整個企業(yè)的活力和生命力。統(tǒng)一的職業(yè)價值觀是指一個組織或團(tuán)隊(duì)中被全體成員所共同認(rèn)同的基本價值判斷，是團(tuán)隊(duì)共同的奮斗目標(biāo)和價值理念，它直接決定著成員的思維風(fēng)格和行為方式。當(dāng)這種統(tǒng)一的價值理念被團(tuán)隊(duì)成員充分認(rèn)知、認(rèn)同后，就能夠轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的凝聚力、向心力，就能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，使團(tuán)隊(duì)成員在統(tǒng)一職業(yè)價值觀的引領(lǐng)下，基于組織肩負(fù)的職責(zé)和追求的目標(biāo)，振奮精神，永葆高昂的斗志。

（二）統(tǒng)一事業(yè)目標(biāo)：讓員工把個人追求融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

古語有云“上下同欲者勝”，說的就是只有上下一心才能獲取勝利。只有在組織中達(dá)成共同的追求，形成共同的行為準(zhǔn)則，才能把全體成員的思想行為統(tǒng)一起來，進(jìn)而形成強(qiáng)大的競爭力。

要做到員工與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，就要將員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的未來發(fā)展結(jié)合起來，切實(shí)做到企業(yè)與員工成為一個利益共同體——企業(yè)的發(fā)展依靠員工的成長與能力的提升，而企業(yè)的發(fā)展又會員工提供了更為寬廣的發(fā)展平臺。企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展通道，如管理路徑、專業(yè)路徑、復(fù)合路徑三種，并根據(jù)員工的職業(yè)興趣、個人特性、素質(zhì)能力規(guī)劃不同的職業(yè)發(fā)展方向。同時，通過完善的培訓(xùn)、輔導(dǎo)計(jì)劃，切實(shí)幫助員工快速成長，實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的真正雙贏。

（三）施無法之賞：激勵員工實(shí)現(xiàn)自我價值

激勵，是團(tuán)隊(duì)管理中一種最重要的手段?！妒酚洝分杏涊d：漢楚相爭之初，項(xiàng)羽用兵４０余萬，４倍于劉邦，曾經(jīng)政由己出，號令天下，威震一時，然而，由于他賢愚不分，獎罰不明，“于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。所以程平、韓信等部下都“擇良木而棲，擇賢主而事”，相繼離開了他。由于項(xiàng)羽不諳激勵之道，獎罰不明，不會用人，使得這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王，最終不免演了一幕“別姬”的悲劇。所以，管理者的責(zé)任就是建立內(nèi)部激勵機(jī)制，公平公正地實(shí)施獎罰，激勵全體員工愛崗敬業(yè)，維持高昂的團(tuán)隊(duì)士氣，讓一切負(fù)面思維及詬病文化無所遁形，從而保證企業(yè)持久的凝聚力。

如果是一線員工，工齡獎很重要，要有點(diǎn)誘惑力，其他都和新員工一樣，如果是技術(shù)、管理類員工，給他一個發(fā)展的平臺，按他的能力分配一個合適的“官職”，讓他覺得有混頭。管理員工最重要的的是摸透他的心理，什么才是對他最重要的，錢還是權(quán)？業(yè)余生活和私人空間越來越被員工重視。他能得到他想要的東西就不會走了。新、老員工在薪資方面最少要有一條明顯的區(qū)別，比如工作滿多久公司能提供什么，這一點(diǎn)很微妙，還要考慮新員工的自尊心，既分了等級還要讓大家只認(rèn)為是工作時間長短問題。

第三篇：如何留住員工

時常聽到一些高管感嘆：難以留住人才！有人還問我：“為什么高薪也留不住人才”？怎樣才能留住人才？我認(rèn)為留住人才需要三件法寶和七種方法。第一件法寶是要有完善的激勵機(jī)制。因?yàn)?，員工的需求是多種多樣的，所以，要通過多種多樣的激勵途徑才能留住人才。留住人才的第二件法寶是要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通最重要，良好的有效的溝通才能留住人才。留住人才的第三件法寶是幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂地享受工作過程，并感受工作的崇高而神圣！獵頭網(wǎng)

物質(zhì)激勵——高薪，只是其中的一種途徑，而更高層次上的需求如尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等，在留住人才中尤為重要。

在實(shí)際工作中，為了留住人才，首先，要有完善的激勵機(jī)制。這是留住人才的第一件法寶。一般情況下，我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵大致分為四類，成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

成就激勵

隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)具體情況的不同，可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。

（1）組織激勵。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進(jìn)一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。

（2）榜樣激勵。促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。近朱者赤，近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。

（3）榮譽(yù)激勵。為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)公司對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

（4）績效激勵。讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。

（5）目標(biāo)激勵。為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)──這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。同時，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵，效果會更好。

（6）理想激勵。管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。

能力激勵

每個人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵可以滿足員工這方面的需求。培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。用工作本身來激勵員工是最有意義的一種激勵方式。如果能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大提高。

環(huán)境激勵

一個公司良好的規(guī)章制度可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證公平性，而“公平”則是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。公司的客觀環(huán)境，如辦公室環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等，也都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會不由自主地向“高檔次”發(fā)展。

物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。

為了留住人才，關(guān)鍵要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通最重要。這是留住人才的第二件法寶。

溝通是重要的領(lǐng)導(dǎo)技巧，溝通貫穿于職業(yè)生涯過程的始終，溝通存在于人們生活的每個角落。

溝通是人與人之間相互了解的唯一方式，可以說，人生的第一聲啼哭就是一種溝通，并從此溝通不斷。研究表明，人在覺醒狀態(tài)下，有70％的時間在進(jìn)行各種各樣的溝通，溝通的重要性由此可見一斑。

溝通的類型有單向的溝通和雙向溝通，積極溝通有三個指標(biāo)：準(zhǔn)確性、實(shí)時性和效率。品績管理模式不拘泥于探討溝通的定義和概念，重在探索溝通中的一些關(guān)鍵技巧，指導(dǎo)職場實(shí)踐運(yùn)用。

重要的是溝通。要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。面臨著大量的員工流失的問題。用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及一起吃午餐——可以聽到每一個基層人員的聲音等等。

其實(shí)溝通的技巧很多。要注意溝通的出發(fā)點(diǎn)，出發(fā)點(diǎn)包含在表述方式、語氣和神態(tài)等溝通形式之中。溝通中要盡量少做假設(shè)，把假設(shè)當(dāng)作事實(shí)來溝通，會讓人產(chǎn)生逆反心理，不接受溝通的內(nèi)容。在與別人溝通前，先進(jìn)行自我溝通，可以增強(qiáng)溝通的有效性。所謂自我溝通，指對自己進(jìn)行定向，包括弄清楚溝通的目的，用什么樣的心態(tài)、采取什么方式去溝通等。溝通一種價值，比溝通一種內(nèi)容更容易讓對方接收，溝通價值與溝通內(nèi)容，不是溝通目的不同，而是溝通出發(fā)點(diǎn)的差別。

其實(shí)，非語言溝通在一些特定場合是溝通的最佳手段。比如領(lǐng)導(dǎo)為鼓勵和贊揚(yáng)業(yè)績突出的員工，由衷地豎起大拇指；在公共場所拍拍員工的肩膀，發(fā)出一個贊許的眼神等，這些動作的效果，相對言語鼓勵，有過之而無不及。

積極溝通事半功倍，消極溝通事倍功半。消極溝通將導(dǎo)致問題的產(chǎn)生，而不是有助于解決問題；消極溝通可能導(dǎo)致員工情諸低落、失去動力、失去信心，并且有可能在企業(yè)蔓延，形成消極的企業(yè)氛圍。

此外，幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂地享受工作過程，并感受工作的崇高而神圣！這是留住人才的第三件法寶。只有這樣人才或者說員工才不會過快跳糟。

以上是留住人才的三件法寶！當(dāng)然，僅有三件法寶還是難以留住優(yōu)秀人才的。結(jié)合多年企業(yè)管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)歸納出企業(yè)要留住人才還必須掌握以下七種辦法；一：避免一枝獨(dú)秀。不要讓一個人一枝獨(dú)秀，不能讓一個部門的一個員工有強(qiáng)烈的優(yōu)越感，需要在部門內(nèi)培養(yǎng)儲備人才。任何一個重要崗位上都要有二梯隊(duì)，這樣負(fù)責(zé)人就不會有強(qiáng)烈的優(yōu)越感，不會輕易折騰了。

二：好氛圍留下人。員工離職有的時候是比較感性的，有可能領(lǐng)導(dǎo)一句話就導(dǎo)致離開。因此，我覺得需要創(chuàng)立良好的氛圍讓員工由要我干變成我想干。需要培養(yǎng)和公司同步發(fā)展的員工，除了經(jīng)濟(jì)收益還要有職業(yè)發(fā)展。

三：允許員工犯小錯。錯誤在所難免，只要不是品格與道德上的問題，而是屬于經(jīng)驗(yàn)不足等方面原因，都要給員工機(jī)會。如果簡單開掉出現(xiàn)錯誤的員工對其職業(yè)發(fā)展將是重大打擊。

四：獎懲要嚴(yán)明，待人要公平。要有嚴(yán)明的獎懲制度，作出成績要有大大的獎勵，要在獎懲機(jī)制上做到公平、公正。

五：給人成長空間。企業(yè)要給員工做職業(yè)規(guī)劃，比如從銷售顧問到銷售經(jīng)理的成長，企業(yè)要有良好的用人機(jī)制。應(yīng)該關(guān)注員工的志趣點(diǎn)，然后為其進(jìn)行不同的崗位設(shè)計(jì)，比如銷售顧問，是要做資深銷售員還是做銷售經(jīng)理，要告訴員工自己向前發(fā)展有什么方式和位置。

六：建設(shè)企業(yè)文化。員工非常需要了解企業(yè)文化，懂得企業(yè)文化才有可能長時間留下。新員工必須進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，通過內(nèi)部論壇、外部培訓(xùn)等方式不斷開展企業(yè)文化的建設(shè)。

七：多與員工溝通。這點(diǎn)很多企業(yè)做得還不夠，這也是將來需要提升的。我們發(fā)現(xiàn)骨干員工離職往往是因?yàn)楣九c其溝通比較少，不知道員工在想什么，往往在離職面談的時候才知道。

第四篇：如何留住員工

最近有一個十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：

“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動人心的標(biāo)語總能讓人感到莫名的激動。但是針對我們公司，員工層次不齊，因?yàn)槭侵圃鞓I(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺得不滿足，其實(shí)比起同類廠家，已經(jīng)算不錯了。

每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時間時，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點(diǎn)，然后提出條件來交涉。所以總感到員工心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失。或許我們有做得不對的地方，但是員工都很現(xiàn)實(shí)的，錢是他們唯一來上班的目的。

大企業(yè)靠企業(yè)文化來管，小企業(yè)靠老板自己來管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來管理呢？這個在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫了這個問題，馬云先生并不會回答，但是其實(shí)這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問題。無論如何，期盼著……”

馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：

第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的，你看見的標(biāo)語和口號不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵。

第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實(shí)第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院?，文化才有作用。所以如果哪個小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創(chuàng)始人實(shí)際上是這個文化最早出來的基因。

第三、我們永遠(yuǎn)要明白這個道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務(wù)好都是錯誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨(dú)特。另一方面，你的價值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨(dú)特的價值讓員工感受到——我不是你的機(jī)器，我是一個活生生的人。

所以，我覺得我們每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題：

1）你如果對你的客戶、你的產(chǎn)品沒有夢想的話，你覺得你的產(chǎn)品就是一個簡單的產(chǎn)品，不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現(xiàn)實(shí)，他必須要生存。今天要反思的是，員工拖沓，員工要求加工資，這個信號說明他們不珍惜這份工作。原因不出在員工身上，而是老板身上，因?yàn)槔习鍥]有珍惜員工，員工自然不會珍惜產(chǎn)品。老板是通過員工去服務(wù)客戶的，所以我覺得你要去思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，回家都不好意思說，帶回家的錢不能讓他在老婆孩子面前有驕傲，你要他為你而驕傲，不可能！所以我覺得問題在老板身上，你真心服務(wù)好員工，員工就會真心服務(wù)好客戶。所以，重復(fù)一遍，一個企業(yè)懂得用文化，它才會

成為中型企業(yè)、大企業(yè)。

2）另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對員工物質(zhì)激勵，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因?yàn)樗麄冇行叛?，他們相信公司是對社會有貢獻(xiàn)的，公司對客戶是有貢獻(xiàn)的，我對公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠(yuǎn)不是機(jī)器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。

3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認(rèn)真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認(rèn)真生活呢？所以，如果你堅(jiān)信這個道理，你一定能找到辦法。你相信它，會有N種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。

其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：

1、雖然錢的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問題。但是我相信，對于中小企業(yè)來說，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。

中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因?yàn)樵谥行∑髽I(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機(jī)會會比較多，而老板幾乎也是通過直接管理的方式與員工交流的。而一個老板對處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細(xì)微的一舉一動都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實(shí)也很希望得到老板的賞識、自我價值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。

所以對于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對公司有歸屬感、對工作的態(tài)度像對待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡單的上司與下屬的主仆關(guān)系。

我是一個普通的工作者，這是我個人的體會。我曾經(jīng)歷過兩個同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實(shí)也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會有怎樣的員工，也決定了公司會有怎樣的發(fā)展前途。

我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場也要站在員工的立場去考慮如何處理好事情。

2、本人是位普通職員，無意間聆聽了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會??！

確實(shí)也是一件頭疼的事兒！很是理解。個人而言，較好的解決方式還是要了解他們心理最根本的心里想法，一一解決，還有就是經(jīng)常和他們進(jìn)行深入的交流和探討，多聽聽，盡量在定期舉行互動的有益健康的文體活動！讓他們深深的體會到他們自己在里面的重要性，提高他

們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個人都有自己的價值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個工作崗位也很重要。

第五篇：如何留住員工

如何留住員工 既然忠誠的員工對于一個企業(yè)的長期成功來說有著關(guān)鍵的影響，那么在中國的企業(yè)也必須考慮，如何喚起員工的忠誠感?；輴偣驹谥袊难芯勘砻鳎韵挛宕笠蛩嘏c員工的忠誠感最

為密切相關(guān)：

1、清晰的溝通。

當(dāng)員工感到自己可以暢通無阻的與企業(yè)之間就商業(yè)目標(biāo)、實(shí)施企劃、表現(xiàn)評估以及薪金酬勞

等問題進(jìn)行暢通無阻的溝通時，他們才會對企業(yè)產(chǎn)生更大的忠誠感。

2、工作滿足感。

當(dāng)員工覺得自己的工作很有意義，并且對工作擁有一定的自豪感時，他們將會提高自己對企

業(yè)的忠誠水平。

3、懂得激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)管理層。

當(dāng)企業(yè)擁有一個高效率的領(lǐng)導(dǎo)管理層時，或者說當(dāng)企業(yè)的管理層能夠讓員工覺得企業(yè)確實(shí)希望留住最好的員工并且能夠鼓勵員工在工作上取得更大的成就時，員工會更加忠誠于企業(yè)。

4、公平有效的表現(xiàn)考核制度。

如果企業(yè)能夠建立一個公平、透明的員工表現(xiàn)考核制度，在企業(yè)內(nèi)部形成“勞有所得”的工作

哲學(xué)的話，那么員工的忠誠度也會得到提高。

5、積極的工作環(huán)境。

最后，當(dāng)員工能夠在企業(yè)中享受到一種安全、健康的工作環(huán)境，并且能夠享受到企業(yè)為其工

作提供的各種必要工具和便利條件時，他們也會變得更加忠誠。

值得指出的是，薪酬和培訓(xùn)并沒有出現(xiàn)在上述因素當(dāng)中。實(shí)際上，這兩個因素也直接影響到了人才是否愿意留在企業(yè)中。不過，就像之前我說明的，我們有必要分清楚能夠使員工產(chǎn)生短期滿足感和長期忠誠感的不同因素。薪酬和培訓(xùn)當(dāng)然也很重要，但是并不能使員工從內(nèi)心

底增加對企業(yè)的忠誠感。

多管齊下

在中國的企業(yè)必須全方面地考慮如何吸引和凝聚人才，并且喚起人才對自己長期的忠誠感，這需要企業(yè)建立一個包含所有影響因素的完整體系。

惠悅公司的研究表明在中國取得成功的企業(yè)大多采取了兩大戰(zhàn)略。首先，這些企業(yè)都會確保員工能夠得到不菲的薪酬待遇以及珍貴的培訓(xùn)機(jī)會。這就會保證大多數(shù)員工能夠留下來。其次，這些企業(yè)還會重視培養(yǎng)員工的長期忠誠感。這其中包括經(jīng)常性地研討公司的人才策略以

及做到上述五個要求。

未來的幾年中，在中國經(jīng)商仍將誘人而富有挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)對于所有公司來說都一樣，無論是外商企業(yè)還是本土公司。而要想在中國取得長期的成功，建立完整的人力資源制度至關(guān)重

要！