第一篇：管理的最高境界

管理的最高境界

甄進茂

企業(yè)經(jīng)營者如果不能對自己及各級下屬的職權(quán)進行正確定位，是難以真正管好一個企業(yè)的。特別是總裁的事無巨細、事必躬親，把自己等同于部門經(jīng)理或銷售人員，則根本沒有精力和時間來制定應(yīng)對市場競爭的策略，研究企業(yè)發(fā)展規(guī)則，最終把企業(yè)的前途葬送在自己手中。

那么，企業(yè)管理到底應(yīng)如何運作呢？清華紫光集團總裁張本正主張“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是讓員工感受不到管理的存在，管理制度不會成為員工精神上的限制和束縛。具體說來，企業(yè)至少應(yīng)做到以下幾點，才可望達到“去除管理”的境界：

一是樹立具有凝聚力的企業(yè)文化。這是人本管理的基礎(chǔ)工程。優(yōu)秀的企業(yè)文化為員工確立一種具有群體心理定勢的指導(dǎo)意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)目標、企業(yè)精神、職業(yè)道德等，能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地得以發(fā)揮，從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。用優(yōu)秀的企業(yè)文化統(tǒng)一員工意志，比再嚴厲的管理制度都要管用百倍。

二是確立具有親和力的層級關(guān)系。企業(yè)上下級關(guān)系應(yīng)當體現(xiàn)平等、團結(jié)、友愛、活潑的原則，主要管理者應(yīng)當統(tǒng)攬而不包攬、敢斷而不武斷、放手而不撒手、大度而不失度，其他各級各類管理者和普通員工也都要有各自明確的職責(zé)分工，相互之間進行協(xié)調(diào)、配合、溝通，立足自己的崗位把工作創(chuàng)造性地做好。這種具有親和力的層級關(guān)系起著維系人心、增進團結(jié)、實現(xiàn)目標的粘合作用。

三是建立具有活力的成長環(huán)境。企業(yè)要為每個員工（包括各類各級管理者）架構(gòu)施展才華的舞臺，提供創(chuàng)造價值的機會。使人人都能與企業(yè)共同成長。這類激勵舉措包括加薪、晉級、配送股權(quán)期權(quán)，當然還包括送員工培訓(xùn)深造等精神激勵辦法。在這種充滿活力的工作環(huán)境中，員工的思想和行為與企業(yè)目標自覺等高，員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)也同時為員工創(chuàng)造價值，實現(xiàn)“雙贏”。

“去除管理”所應(yīng)達到的效果是使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動形成一個“流”，生產(chǎn)經(jīng)營諸要素在時間和空間上得到最優(yōu)組合，以最少的人力、最小的消耗、最省的時間、最短的流程、最簡的動作來完成最大的工作量。鑒于目前我們很多企業(yè)還缺乏科學(xué)管理理念和管理方式，充分認識管理科學(xué)的內(nèi)涵，因企制宜進行管理創(chuàng)新，實在是迫在眉睫的事情。

第二篇：管理的最高境界

管理的最高境界——簡單管理

十減一等于幾？這道連幼兒園小朋友都會做的算術(shù)題，卻難住了我們大部分基層管理者！你信不信？

記得上次公司開會，公司領(lǐng)導(dǎo)就給我們的基層管理者出了這么一道簡單的算術(shù)題：十減一等于幾？在座的人有的神神秘秘地說：“你想讓它等于幾，它就等于幾”。有的人自作聰明地說：“十減一等于十一，還有的人說十減一等于二十等等各抒己見，爭論不休。只有個別人回答等于九。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？原因其實很簡單，現(xiàn)代企業(yè)管理崇尚簡約、高效，不要把原本簡單的問題人為地復(fù)雜化。14世紀，英國奧卡姆有一位很有學(xué)問的天主教教士，他曾在巴黎大學(xué)和牛津大學(xué)學(xué)習(xí)，由于知識淵博且能言善辯，被人稱為“駁不倒的博士”，他就是著名的英國哲學(xué)家威廉。威廉提出了這樣一個原理：“如無必要，勿增實體”。這句格言為他帶來了很高的聲譽，因為他是奧卡姆人，人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀定律”。它表達的意思是：只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當被無情地“剃除”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到了傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，“奧卡姆剃刀”已被歷史磨得越來越快，它早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域，具有了更廣泛、更豐富、更深刻的意義。許多成功、偉大的科學(xué)家用輝煌的成就證明了這把“剃刀”的功能。如 哥白尼、牛頓、愛因斯坦等，都是因為先用勇氣使用這把鋒利的“奧卡姆剃刀”“削”去理論或客觀事實上的累贅之后，才“剃”出了精煉得無法再精煉的科學(xué)結(jié)論?！皧W卡姆剃刀定律”自誕生以來，歷經(jīng)歲月洗禮，現(xiàn)已被廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域。在企業(yè)管理中可進一步深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單卻很復(fù)雜。這個定律要求我們在處理事情時，要把握事情的本質(zhì)，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好，才能達到管理的最高境界——簡單管理。所謂簡單管理就是在企業(yè)的運作過程中，準確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里，將一個個復(fù)雜的工作簡單化，然后高效地加以解決。它是一種把“復(fù)雜簡單化”的思維方式，本質(zhì)上它是一種執(zhí)行文化，解決的是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“知行不合 一”、“理念天上飄，行為地上爬”的矛盾。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)對自己的逐漸發(fā)展壯大越發(fā)感到迷茫，這種迷茫往往導(dǎo)致它在自身越來越龐大的同時，組織機構(gòu)變得越來越臃腫，處理事務(wù)越發(fā)機械化和官僚化，管理越來越復(fù)雜，而效率卻越來越低下。所有這一切都反映在一個逐漸提高的管理成本上，管理費用的增長比公司的利潤甚至比銷售量的增長還要快。這時候我們的很多職業(yè)經(jīng)理人才開始逐漸認識到，我們的企業(yè)病了，得了一種以“復(fù)雜”為癥狀的病。

2003年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克·韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他希望向韋爾奇當面請教“大企業(yè)如何做小的問題”。顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE的研究甚深。

杰克·韋爾奇，被眾多媒體譽為“20世紀最偉大的CEO”、“全球第一職業(yè)經(jīng)理人”的商界傳奇人物，自1981年擔(dān)任通用電氣公司董事長與首席執(zhí)行官以來，短短20年時間，韋爾奇把GE從一個痼疾叢生的超大企業(yè)改變成一個健康高效、活力四溢、充滿競爭力的企業(yè)巨人。到2001年，GE市值高達4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10位躍居第2位，這一夢幻般的成就是如何取得的呢？所謂“大海航行靠舵手”，正是杰克·韋爾奇優(yōu)異的管理思想和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)造就了“GE神話”。

杰克·韋爾奇的管理思想中有一條非常著名的論斷，那就是“成功屬于精簡敏捷的組織”。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。他認為企業(yè)不必復(fù)雜化，對他來說，使事情保持簡單是商業(yè)活動的要旨之一。他說，他的目標是“將我們在GE所做的一切事情、所制造的一切東西‘去復(fù)雜化’”。

世界是復(fù)雜的，但也是簡單的，只是我們常常被自己的習(xí)慣性思維所禁錮，從而把簡單的事情弄復(fù)雜了。如何將復(fù)雜的事情回歸于簡單，根除企業(yè)的“復(fù)雜病”，這正是我們每一個職業(yè)經(jīng)理人亟待思考的問題。老子曾經(jīng)反復(fù)討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”、“無為而治”、“治大國若烹小鮮”，治國尚如此，何況管理企業(yè)呢？兩點之間直線最短，理性的企業(yè)管理就是在目標和實現(xiàn)這個目標的兩點之間，找到一條既短又好的直線。杰克·韋爾奇說，“作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業(yè)的目標。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化，他們往往會擔(dān)心，一旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的”。簡單管理的核心是要形成一種自然秩序。任何一個群體或組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個環(huán)節(jié)上應(yīng)該什么時候做什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例子是一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，每個人都知道到哪個環(huán)節(jié)應(yīng)該做什么，用不著指揮告訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每個人都知道什么時候該做什么時，企業(yè)的自然秩序就形成了。

簡單管理同時又是不簡單的。簡單管理在形式上追求簡單，在內(nèi)涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規(guī)律有深刻的認識和把握。要想把一件復(fù)雜的事情變得簡單而有效，并不是件容易的事情，更何況“管理”這個永遠令職業(yè)經(jīng)理人頭疼的詞匯?！昂唵巍辈⒉灰馕吨胺艞墶?，如果我們?yōu)榱俗穼ず唵味艞壒芾砉ぷ饕粋€禮拜，那我們就可以永遠休息，永遠不用管理了。簡單管理境界雖高，但命懸“執(zhí)行”，盡管有了化繁為簡、以簡馭繁的思想和技巧，但是，如果沒有“執(zhí)行”，一切都是空談。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)最終的“簡單管理”，我們需要一批有良好理解力、執(zhí)行力和非常高的專業(yè)化能力的人，有了他們才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、更實用、更高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨轉(zhuǎn)化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴。

簡單管理是是一門事半功倍的大學(xué)問，是管理的最高境界。但需要指出的是，簡單會帶來巨大的成功，同時也伴隨著巨大的風(fēng)險，簡單不是一味地“減少”，也并不意味著“放棄”，它需要認真地準備，認真地體會，認真地實踐，認真地執(zhí)行。如此，簡單才會出效率，管理才能實現(xiàn)簡約、集約和高效。2011-8-28

第三篇：管理的最高境界：無為而治

管理的最高境界：無為而治

作為一個管理者，只有懂得“累死別人”的道理，才能更好地做好管理。即盡可能把任務(wù)工作當作包袱甩給別人，排除不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才由自己來管理。自己把什么事情都做了，結(jié)果“累死了自己”，這叫做事；“累死別人”才叫管理。管理者應(yīng)學(xué)會把工作分給別人。如果每一個人都有一個“累死別人”的理念，每一級的管理者都把自己沒必要做的事情甩給別人，這樣一級一級下去，反而人人都沒有被累死，人人都做了自己應(yīng)該做的事情，而且人人心里都很舒服。

管理就像吃自助餐

西方的管理思想強調(diào)理性管理，考慮的很多事情都從理性的角度出發(fā)，卻不知“理性非管理”的真諦。所謂“理性非管理”，即理性地不去管理可管可不管、他人管也一樣或差不多的事情。就算一件事情兩個人做，對方做得即使比你差，也要讓他做，這樣可以鍛煉下屬。管理就像吃自助餐，先別急于夾菜，應(yīng)先繞餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜歡的，然后再去挑選。不要一上來就夾菜，光吃青菜就吃飽了，后面的美味佳肴就會吃不下去了。

管理的最高境界是無為而治

好的管理就是不管理，這叫無為而治。作為高管，應(yīng)樹立幾個管理觀念，即凡是重復(fù)的事都不干，“累死別人”就是人人不重復(fù)，重復(fù)就是沒有效率，重復(fù)的事情讓制度、政策、規(guī)則去干；凡是沒有必要自己干的事，別人干也是一樣，那就讓別人干；沒有信息就不要去作決策，讓有信息的人去作決策；重復(fù)的事情整理成流程，這樣才能彌補管理的空白。

第四篇：管理的最高境界不是完美

管理的最高境界不是完美

提交者： 溫全華

創(chuàng)建時間： 2004-02-19

有時候，公司管理不規(guī)范、運作混亂自有好處，在特定的階段里，只有殘缺才是美。作為個體的集合，組織就如一個大樹林，不同的鳥兒聚在其中，構(gòu)成了一個復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境。面對于此，有效管理決不是一個單純過程，它應(yīng)當具有針對性、包容性和靈活性，否則，管理就喪失了它的本質(zhì)意義。

一、水至清則無魚

有一個故事：在日本的一家動物園，有位飼養(yǎng)員特別愛干凈，對動物也特別有愛心，每天都把小動物住的小屋打掃得干干凈凈。結(jié)果呢，那些小動物一點也不領(lǐng)他的情，在干凈舒適的環(huán)境里，動物們開始慢慢萎靡不振了，有的厭食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么？后來，通過觀察才發(fā)現(xiàn)，那些動物都有自己的生活習(xí)性，有的喜歡聞到那混濁的騷氣，有的看到自己的糞便反而感到安全等等。這個故事就說明了一個道理，有效的管理必須針對組織內(nèi)個體的需求，包容個體的差異性，并在此基礎(chǔ)上靈活應(yīng)對、多元管理。假如像故事中的飼養(yǎng)員那樣，無視個體的差異，一味求看似完美的統(tǒng)一，這樣的組織最終一定會因抹殺了個體的個性而導(dǎo)致組織的解體或僵死。

作為組織的一個類型，企業(yè)就其性質(zhì)而言，一方面具有經(jīng)濟屬性，唯求其利；另一方面有具有社會屬性，即企業(yè)也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活經(jīng)歷和習(xí)慣的，活生生的“人”組合在一起；不可否認，社會的混合性、庸俗性、復(fù)雜性同時被包容其中，構(gòu)成了這個復(fù)雜的組織環(huán)境?？梢韵胂?，在這個環(huán)境里，祈求一個稱心如意的狀態(tài)，達到一個理想的完美境界，幾乎是異想天開。僅舉公司電話私用現(xiàn)象：70%的電話可能在被私人占用，你若想根除的話，可能你要被先根除。倒不如實實在在根據(jù)人們的習(xí)性和人的不同需求，因勢利導(dǎo)，逐步改善，平和穩(wěn)健，力求降低私用率罷了。

俗話說得好，水至清則無魚。魚缸里的水雖然清澈見底，但生長在其中的魚長不大，活不長。江海的水雖然混濁，卻能夠容納更多更大的魚。從管理學(xué)的原理來看，組織的方方面面留有余地，互存不良，反而順理成章，和諧有序。當你想水清一點，不妨渾一點；想圖快一點，不如慢一點；想求好一點，不如差一點，這可能就是殘缺美在管理實踐中的表現(xiàn)吧。

二、管理的重心則在于培育企業(yè)的自我凈化能力

但是否由于組織內(nèi)個體的差異性、整體的不完美性客觀存在，管理者追求改善的努力就會一無“適”處了呢？其實不然。管理的有效性恰恰體現(xiàn)在通過管理，使組織具備自我凈化、自我改善的功能上。

記得上小學(xué)的時侯，每天都要經(jīng)過一條小河。每到傍晚，那里的村民，不管男女老少都會聚在河邊，洗刷物件。到了夏天的時候，河濱里更是熱鬧，洗的洗、刷的刷、游的游，把河里的水搞得一片歡騰。每當人們洗刷完畢離開河邊之時，河里已是混濁一片了。可奇跡總是每天在發(fā)生。當你第二天清晨再經(jīng)過那里的時候，你會驚喜地發(fā)現(xiàn)，河水依舊是那么的寧靜和清澈！那時，幼小的我產(chǎn)生疑問：河里的水怎么會在清晨變得清澈、透明？后來，等自己大了，學(xué)到的知識多了，就自然明白了其中的道理：河水是活的，具有多種微生物的自我凈化能力。不能因為眼前一時的混濁，而把河廢掉，或者去做一些其他的無效之舉。

假如把一個健康的企業(yè)組織比作這條河的話，我想，管理者的職責(zé)不在于花更多的精力清除不良因素，而是任其適當合理存在，管理的重心則在于培育企業(yè)的自我凈化能力。

在這一過程中，管理者首先應(yīng)該承認并學(xué)會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。企業(yè)的功能之一，就是包容員工多樣化的差異性，并將其揉合成一種向心力。比如在能力差異上，能力強的員工恰恰在能力較弱的員工那里獲得自信感，而能力差的員工又以能力強的員工為榮耀，并從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著一種彼此依賴和滿足的關(guān)系。如果在一個公司全都是“武林高手”的話，那么，就可能出現(xiàn)相互抵觸的消極現(xiàn)象。從管理實用的原理出發(fā)，不妨有意或者無意地制造差異性，讓組織自然地進入一個有序磨合的狀態(tài)。

其次，管理者還應(yīng)學(xué)會巧妙利用組織成員彼此之間素質(zhì)的落差性。很多管理者都希望組織內(nèi)部的優(yōu)秀分子、純潔分子越多越好。“事實上，大概沒有比會聚優(yōu)秀人才于組織更可怕的事情。優(yōu)秀人才的負面效果，往往使組織更加僵化，更傾向于爭斗和本位主義。一般認為非優(yōu)秀人才能起到中和作用?！边@是日本經(jīng)濟學(xué)家屋太一先生在《組織的盛衰》中寫到的一段話。

著名漫畫家鄭辛遙有一幅耐人尋味的漫畫，題目上寫道：“若能把‘絆腳石’變成‘墊腳石’，你就是生活中的強者?！本凸緝?nèi)部來說，難免有素質(zhì)不良人員，也會有難纏的人。如果把他們當成倉庫里的爛蘋果一樣，挑出來，扔出去的話，一切都顯得簡單了。問題是，人的關(guān)系復(fù)雜性遠遠不能等同于挑出爛蘋果來的那么簡單，實際情況要復(fù)雜得多。倒不如換一種不扔的思維，發(fā)掘“絆腳石”成員的長處，從而使其變成“墊腳石”。

三、也要欣賞殘缺的美妙

前面曾說過，管理就是化腐朽為神奇的一門綜合藝術(shù)。其實，再落后的人，也有被尊重的渴望，也有發(fā)揮自己潛能的意識。問題在于如何找到發(fā)現(xiàn)他、改變他的通道。有的時候，偶然調(diào)換了一下工作崗位，或是領(lǐng)導(dǎo)給與一次恰當?shù)馁澷p，無意之中就會把那個人身上內(nèi)在深處的可貴要素釋放出來，變成組織中的動力元素。柳傳志在談到處理不稱職人的時候，不盲目學(xué)習(xí)西方的那種簡單的辭退法，而是交給人事部門，尋求其他安排渠道。這樣做，正是在承認人的差異性的基礎(chǔ)上，相信“天生我才必有用”的古訓(xùn)，并積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺。

管理者在認同差異的同時，也要欣賞殘缺的美妙。沒了月亮的陰晴圓缺，我們就不可能欣賞到那些感嘆人生悲歡離合，聚散無常的或婉約、或豪放的詩句；而沒了問題的存在，管理也就失去了存在的必要性，組織也只會如一潭止水，平淡無奇，我們今天也就無從去高談闊論那些或讓人激動、或使人懶惰的管理案例了。

既然殘缺是美，管理者就應(yīng)學(xué)會利用其“美”。有時在組織內(nèi)部故意制造一些摩擦，安插個別負面人物，目的是制造一些緊張，防止組織僵化；有的時候組織程序并不確定，然而在不確定的過程中反而容易出現(xiàn)生動創(chuàng)意和強勁動力，無怪乎創(chuàng)業(yè)期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作用。

從自然規(guī)律來看，不同的音符，才有樂章的美妙；不同的落差，才有起伏的壯觀；不同的性格，才有生動的和諧；不同的所有，才有無盡的追求。

作為管理者不要被完美情結(jié)所困擾。完美是無止境的追求目標，一切都得從不完美開始，在不完美中進步。完美無極限，在你看來是完美的東西，換一個人、換一個時間，就是不完美了。奧林匹克精神是“更快、更高、更強”，如果換成“最快、最高、最強”，也就失去人們?yōu)橹床珚^斗的價值了。在管理上也是如此，過分追求完美就會陷入狹隘的陷阱。

在這點上，聯(lián)想柳傳志很有獨到之處，他在回答鳳凰電視臺提問時說過：“在我們這種情況下，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化的時候，環(huán)境本身是很惡劣。我曾說，不在改革中犯錯誤，因為大環(huán)境是這樣，我改造得了嗎？改造不了。改造不了我們不要動大環(huán)境，我們改造小環(huán)境。小環(huán)境還改造不了我不動了。我不要冒死去為了改造環(huán)境去犯別的方面的問題。我寧可等著?！彼嬖V我們，在管理過程中應(yīng)學(xué)會睜一只眼閉一只眼，容忍或?qū)捜菀恍┎煌昝垃F(xiàn)象的存在。

在管理實踐中，常能聽到員工抱怨公司管理不規(guī)范、運作混亂、組織架構(gòu)不清晰，其實有的時侯，混亂自有混亂的好處，只要心里有章法。在特定的階段里，只有殘缺才是美，才是最合理的。難得糊涂比格外精明更重要。古人有訓(xùn)：水至清則無魚、人至察則無賢。

管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧！

第五篇：“無為而治”的管理最高境界

“無為而治”的管理最高境界

太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”?！献印兜赖陆?jīng)》

這段話的意思是：最好的領(lǐng)導(dǎo)者，部下并不感覺他的存在；其次的領(lǐng)導(dǎo)者，部下親近并稱贊他；再次的領(lǐng)導(dǎo)者，部下畏懼他；更次的領(lǐng)導(dǎo)者，部下輕蔑他。領(lǐng)導(dǎo)者的誠信不足，部下不信任他，最好的領(lǐng)導(dǎo)者是多么悠閑，很少發(fā)號施令，事情辦成功了，眾人說“我們本來就是這樣的?！?/p>

老子這段話，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“無”——即“不知有”?！坝小敝傅氖怯钪嫒f物的自然狀態(tài)，“知”指的是宇宙萬物與人的關(guān)系。而心法的要求是把“有”和“知”統(tǒng)統(tǒng)去掉，從而達到“無”的境界。對于心法，有信與不信的問題。老子認為，對心法若取“信”的態(tài)度，就能夠達到“無”的境界并找到“信”；反之，對心法若取“不信”或“不足信”（將信將疑）的態(tài)度，就不能達到“無”的境界，并且也找不到“信”。

做最高明的領(lǐng)導(dǎo)，讓部下感覺不到你的存在，無論你是在企業(yè)還是不在企業(yè)，員工都能積極、主動、自發(fā)地工作，這就是管理的最高境界！管理一家企業(yè)，如果能達到“太上，不知有之”的“虛無”境界，不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者孜孜以求的，更是企業(yè)員工所渴望的！

這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實現(xiàn)“無為而治”的管理境界，需要具備三個條件：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，二是授權(quán)藝術(shù)，三是員工的自我管理能力。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)是至關(guān)重要的管理基礎(chǔ)。古人說“內(nèi)圣而外王”，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的精神力量非常強大，才可以統(tǒng)帥王者之師，行王者風(fēng)范。如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。”領(lǐng)導(dǎo)者必須以自身的誠信贏得部下的信任和擁戴，不下就會樂于聽命于你，即使不發(fā)號施令，員工也樂意追隨你做事。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提升并善于運用“非權(quán)力性的影響力”。

其次，學(xué)會授權(quán)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本素質(zhì)。因為你無力控制所有事情，也無法制定全部決策。當你試圖控制所有的事情的時候，往往會做得既效率低下，又造成混亂。因此，你最好能讓自己的下屬去執(zhí)行，因為他們可能比你更加了解情況。

諸葛亮可謂是一代英杰，身在茅廬之中，就已經(jīng)看到三分天下的鼎足之勢，并且制定了輔助皇叔劉備匡復(fù)漢室的宏偉計劃。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留下了“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”的遺憾。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。其個中原因與諸葛亮的不善授權(quán)不無關(guān)系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，三國時代的歷史也許將會改寫。

正確而且有效的授權(quán)不但不會削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和地位，還能夠使下屬創(chuàng)造出更科學(xué)、更出色的解決辦法。通常，導(dǎo)致人們無法正確授權(quán)的因素主要有：對下屬不信任、害怕削弱

自己的職權(quán)、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等等。歸根到底是人們對于領(lǐng)導(dǎo)的作用缺乏正確的認識。領(lǐng)導(dǎo)不是簡單地等同于一般的管理，領(lǐng)導(dǎo)的工作屬于戰(zhàn)略思維，領(lǐng)導(dǎo)思考的應(yīng)是全局性的、綜合性的問題。領(lǐng)導(dǎo)的真正作用在于恰當處理組織的協(xié)調(diào)問題，發(fā)揮組織成員的潛能。為了調(diào)動組織全體成員的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成組織目標，領(lǐng)導(dǎo)要善于決策，善于授權(quán)。

第三個至關(guān)重要的因素，是員工的自我管理能力的高低。只有善于自我管理的員工，才能考慮“無為而治”。

萬科董事長王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。1984年創(chuàng)立萬科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模：

1.不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產(chǎn)的標桿。

2.國內(nèi)首倡職業(yè)經(jīng)理制度。王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強調(diào)“弱化個人作用，強調(diào)制度作用”的理念；強調(diào)管理隊伍整體建設(shè)，定期業(yè)績評價，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)。

3.獨特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔(dān)任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領(lǐng)導(dǎo)人時，說話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

王石被譽為“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”。萬科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產(chǎn)圈包括潘石屹等后來者學(xué)習(xí)。

1999年始，王石辭去萬科總經(jīng)理的職務(wù)。自此開始，王石主要以董事長之職管不確定的事情，而總經(jīng)理而主要負責(zé)確定的事情，所謂確定的事情，就是董事會已經(jīng)做出決議的事情。

王石正逐步地把權(quán)力放給管理層。在萬科團隊中，80后已經(jīng)成為一支非常重要的力量，總數(shù)占公司全體員工的80%左右，最近，王石表示會給管理層更大的權(quán)限?！皩嶋H

上到現(xiàn)在，萬科的管理團隊不僅在管確定的事情，也已經(jīng)在管不確定的事情。就是說現(xiàn)在我份內(nèi)的工作，他們已經(jīng)切入，但他們的事情，我絕對不會切入?！?/p>

我們可以看到，王石獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理境界的形成，與王石個人的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、王石的授權(quán)藝術(shù)以及萬科80后員工快速成長三大要素，是密不可分的。王石以“化實為虛”的管理藝術(shù)，實現(xiàn)了“無中生有”的管理境界。