第一篇：企業(yè)對人力資源激勵機制之創(chuàng)造員工成長的環(huán)境

企業(yè)對人力資源激勵機制：創(chuàng)造員工成長的環(huán)境

行為科學告訴我們：要調(diào)動員工的工作積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會

【情景捕捉一】激勵讓企業(yè)和員工雙贏

“哇，真沒想到，這個月我的收入凈增了500多塊！”邵友全在拿到自己今年1月份工資時興奮地叫了起來――這是重煤集團石壕煤礦掘進622隊的員工劉方平這樣形容工友邵友全。

劉方平說，今年礦黨委對采掘一線的1600多名員工采取了出勤嘉獎、多干多得上不封頂、五好班組評比、五好員工評比等一系列物質(zhì)、精神激勵辦法所致。

近年來，隨著煤炭市場的升溫，企業(yè)效益越來越好。在這種形勢下，石壕煤礦的黨政領(lǐng)導決定采取一些激勵方法，調(diào)動一線采掘工人的挖煤積極性。于是，他們便在以上級公司綜合勞動定額為基礎(chǔ)規(guī)定的前提下，掘進隊進尺實行米單價，采煤隊實行工作物等級日資與計件產(chǎn)量掛鉤，實行直接無限計件。如遇工作面地質(zhì)條件變化時，則實行特殊計件管理辦法單獨核算。徹底打破了原有計算工資上要封頂、下不保底的做法，大大提高了廣大員工的安全生產(chǎn)積極性。該激勵方法一出臺，平時不愛上班的“老油條”都紛紛回隊上班，員工們臟活、累活搶著干，都想多掙工分多掙錢。不僅促進了掘進進尺、原煤產(chǎn)量的雙提高，而且還使一線員工普遍增收。

【情景捕捉二】完善“班組激勵機制”

如何最大限度地挖掘人的潛力、使企業(yè)效益最大？大慶石化公司腈綸廠員工畢然在介紹他們公司做法時認為，主要靠班組激勵機制。

他說，聚合車間逐步完善了“班組激勵機制”管理體系，將獎金考核分為兩部分：一部分是崗位技能考核，另一部分是工作績效考核，并采取分段激勵，從而加大了對工作質(zhì)量和貢獻的考核力度。

為使班組之間形成良性競爭，班組內(nèi)員工擰成一股繩，他們將第二部分實施以結(jié)果為導向的激勵機制獎。按工藝、設(shè)備、安全環(huán)保、班組經(jīng)濟合算所占的不同比重，確定分值，定崗、定位，量化分解責任。采取月考核，年積分總兌現(xiàn)的方法，每月車間對6個班組進行考評，考評分匯總后，由車間認定考核；積分累積，年終總考評。

責任的量化分解，消除了管理人員的情感管理成分。定崗、定點、定責、定分值的實時考核，使責任的落實情況成為考核的硬指標。平時員工哪里干得好，哪里有問題，月底收入多少，人人心里有本賬。

員工的價值在責任量化中得以實現(xiàn)，車間管理水平在責任量化中得以升華。聚合車間先后榮獲大慶市和大慶石化公司先進黨支部、安全生產(chǎn)先進單位、黨風廉政建設(shè)先進集體、思想政治工作先進單位、雙文明建設(shè)先進單位等諸多榮譽稱號。

【員工評說】在激勵中成長

我認為，正確、恰當?shù)貙T工的工作動機進行引導和激勵，是絕大多數(shù)領(lǐng)導者的重要任務之

一。如何才能使員工把組織的任務目標看成是自己的任務目標？如何使員工為實現(xiàn)這種目標而自覺努力工作？這都需要企業(yè)管理者對員工的工作動機進行引導和激勵。

從我的理解來看，“激勵”，一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的愿意程度或者說是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調(diào)整人們的行為。激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕，就會產(chǎn)生什么樣的行為。我認為，企業(yè)管理者重點要在以下三方面做好工作，讓員工在有效的激勵中成長：

首先，物質(zhì)激勵要將薪酬與業(yè)績掛鉤。影響企業(yè)員工滿意度的因素調(diào)查表明，薪酬待遇對員工的滿意度的影響很大。在目前階段，許多企業(yè)的薪酬分配方案都已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，應通過建立公平的分配體制，使員工感覺到：有創(chuàng)造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵員工把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。另外，要從提高內(nèi)部公平度入手，平衡員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。

其次，精神激勵要體現(xiàn)個人尊重和價值。要把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，以對員工保持不變的尊重，贏得員工對企業(yè)的忠誠和傾情奉獻。對業(yè)績好的員工，企業(yè)不但要給予物質(zhì)獎勵，還要公開表彰，讓其上光榮榜、授予榮譽稱號等。對其中有能力的員工，要給予晉升機會。通過這些激勵方法，鼓勵更多的員工愛崗敬業(yè)，學知識，搞革新，做貢獻。

第三，文化激勵重在塑造員工的精神家園。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長過程中起到巨大的基礎(chǔ)作用。因此，管理人員的主要職責是創(chuàng)造出一種環(huán)境，使每一位員工能發(fā)揮其才干。以創(chuàng)新的企業(yè)精神激勵員工，在共同的價值觀和共同的信念引導下形成相同或相近的心智模式，使企業(yè)產(chǎn)生一種特殊的凝聚力與和睦感，從而增強企業(yè)適

應外部變化的能力。要通過創(chuàng)建“學習型企業(yè)、智能型員工”活動為員工提供適合其要求的成長道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，讓所有員工在歡暢、快樂的心境中快速成長。

第二篇：淺談企業(yè)人力資源激勵機制[最終版]

淺談企業(yè)人力資源激勵機制

內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)對個體的依賴性也比較大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，因為企業(yè)基本上沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。而人才卻是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，更是企業(yè)最寶貴的財富，第一資源。所以如何建立起科學有效的人類作用激勵機制，調(diào)發(fā)揮我國企業(yè)人力資源激勵的作用，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有著非常重大的意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵機制；考核

一、企業(yè)人力資源激勵機制的內(nèi)涵

（一）激勵方式

機器的構(gòu)造和動作原理是“機制”的原意，基本涵義包括其結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式及內(nèi)在的相互關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系。組織激勵機制的實質(zhì)為的是激發(fā)起來組織成員的最大動機動機，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標努力奮斗與前進的心理活動過程。因此，正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚，是企業(yè)構(gòu)建激勵機制的最根本的目的。組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和就是激勵機制的概念，也是組織激勵內(nèi)在運行方式、關(guān)系結(jié)構(gòu)和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

（二）激勵原則

激勵是個國來詞，由英文Motivation翻譯而來，是心理學的一個術(shù)語，指心理上的驅(qū)動力，激勵的實質(zhì)是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標而努力的過程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。是個體將外界所施加的吸引力或推動力內(nèi)化為自身的自動力的過程。

二、企業(yè)人力資源激勵機制的現(xiàn)狀及問題

（一）管理觀念落后

企業(yè)對員工的培訓投入不足，缺乏科學合理的培訓機制，員工的系統(tǒng)化培訓很少，培訓理念落后。對員工失去了學習和提高的機會。多數(shù)企業(yè)以“經(jīng)濟人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡單的認為企業(yè)與員工只存在雇傭關(guān)系，卻忽視了員工對公司歸屬感和追求成就的需求，把經(jīng)濟利益擴大話，以為是驅(qū)動員工的惟一手段。真正的人才管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤，同時也要發(fā)揮個人的長處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，實際上企業(yè)文化應該納入到人力資源管理的章程上來，并要加以重視?，F(xiàn)在即使有些企業(yè)開始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿足個人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認同。這些對人才的忽視進一步的就導致了企業(yè)在對員工激勵上的忽視，相應的就建立不起有效的激勵機制。

（二）激勵方式不到位

在我國傳統(tǒng)的管理模式仍然是大部分企業(yè)的管理模式，企業(yè)的人力資源激勵機制中，存在的另外一個大的問題就在于，其管理機制非常的落后，沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學管理”水平，員工和領(lǐng)導之間沒有建立起很好的溝通機制，仍把員工與企業(yè)簡單的看成是雇傭的關(guān)系，只是單獨的物資上的滿足而忽視了對員工在精神上的滿足與需要。也存在克扣員工應得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護的現(xiàn)象，這樣就使的簡單的物質(zhì)的滿足與激勵也不能給員工一個確切的保障。企業(yè)在調(diào)動員工積極性方面過度依賴物質(zhì)激勵政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過去十幾年，企業(yè)在節(jié)假日對員工發(fā)放禮品作為福利?，F(xiàn)在這種激勵手段卻逐漸的被貨幣激勵簡單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎勵替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用關(guān)鍵績效指標進行考核

近幾年企業(yè)大多采用關(guān)鍵績效指標進行考核，在績效考核工作的實踐中缺乏有益的探索，目前運行的績效指標體系中，指標過于單一化，僅僅從員工個人表現(xiàn)指標去衡量，很多因素沒有囊括進去。還沒有完整地建立了一整套的考核制度，無法逐步向科學化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎懲、任用等方面，還不能發(fā)揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題。

2．績效考核周期較長

目前的績效考核周期較長，績效考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作間隔時間超過了三個月，以及考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是將績效考核納入完整的績效管理過程中，沒有建設(shè)系統(tǒng)的績效管理體系，績效考核相對孤立，沒有重視考核前期與后期的相關(guān)工作。例如在績效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認工作目標和應達成的績效標準。在績效考核結(jié)束后，管理者需要與被管理者進行績效面談，共同制定今后工作的改進方案。

3．考核方式單一

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標。從增加績效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，量化指標，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．績效考核的范圍不全面

企業(yè)的績效考核的范圍不全面，還沒有充分做好考核工作總結(jié)，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應認真及時的總結(jié)經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

5．缺乏長期激勵方式

企業(yè)員工激勵以短期激勵為主，缺乏長期激勵方式。長期激勵方式以員工持股計劃和股票期權(quán)激勵方式為主，而企業(yè)沒有實行員工持股計劃和股票期權(quán)制度，主要源于單位的環(huán)境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵，而激勵方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長期激勵方式。企業(yè)所有者認為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。

（四）激勵方式的單一化

對所有員工的激勵是一種單一的激勵方式，許多企業(yè)員工的報酬一般采用底薪加獎金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對中層的核心員工來講，報酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。目前來看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵機制沒有健全。企業(yè)沒有科學方法也不會一一分析每個員工的不同需求，自然也就沒有與此對應的激勵措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵力度。企業(yè)在人才引進上單一的以高工資收入來激勵，不能研究個人滿足感，在很大程度上會影響員工的忠誠度。如果不能增加一些理想激勵、榜樣學習、培訓利益或者自我價值的實現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動人才積極性，很容易造成公司沒有凝聚力，員工也會缺乏歸屬感。長久下去，企業(yè)人力資本得不到增長，無法形成良好機制。人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。我國企業(yè)中激勵機制中存在激勵的手段和方式單一的問題，缺乏針對性激勵的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。因此，激勵的方式和手段應該隨著員工需要的變化而變化。

（五）激勵機制的監(jiān)控缺乏

我國很多企業(yè)內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制，也使得公司財務的核算、經(jīng)營管理者業(yè)績的評價都不能得到很好的監(jiān)控，對企業(yè)的經(jīng)營管理者缺乏相應的監(jiān)督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當運動員一邊當裁判，這樣的結(jié)局導致了我國企業(yè)存在監(jiān)管上的混亂這非常不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源管理存在問題的原因

（一）約束和監(jiān)督機制的缺失

員工的激勵問題是企業(yè)備受關(guān)注的問題，同時對其的約束和監(jiān)督也不應忽視。如果員工在受到重視和優(yōu)待的同時沒有相應的約束和監(jiān)督，就會在企業(yè)內(nèi)部形成一股超越其正式地位的強勢力量和組織，將會阻礙企業(yè)的整體競爭力提高，也很可能導致組織競爭力的徹底崩潰。

（二）激勵機制不完善

大部分企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。激勵也缺乏公平公正的保障，特別是在績效考評體系、培訓工作、薪酬制度等重要的激勵環(huán)節(jié)。同時在評價核心員工的績效時也無法做到公平、公正，進而導致核心員工工作積極性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我國，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)使用的家庭式經(jīng)營管理的模式，對于企業(yè)人的初期發(fā)展有著相當大的優(yōu)勢。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于發(fā)展的習慣就會導致他們在用人方面表現(xiàn)出對外人的不放心，只是依親人為準的選人模式，這樣就造成了權(quán)利的過分集中，漸漸的弊端就會很明顯地暴露出來。企業(yè)亦不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項權(quán)利義務不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴格遵守各項規(guī)章制度，企業(yè)徹底地擺脫“人治”、實現(xiàn)“法治”也存在困難。在企業(yè)人力資源激勵過程中會出現(xiàn)不公平，家族式管理模式很顯然會導致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業(yè)迫切需要保障和促進員工的工作積極性，使他們能在一個平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達成企業(yè)各方目標而努力工作。

（四）考核、晉升等配套制度建設(shè)滯后

任何一種機制的運行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門中要發(fā)揮激勵機制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運行，而考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴重影響了公司部門激勵機制發(fā)揮其作用。

（五）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

四、完善人力資源激勵機制的對策

（一）樹立起“以人為本”的理念

激勵管理的好壞與否直接影響著公司的發(fā)展。因此,企業(yè)必須建立完善的激勵機制，樹立“以人文本”的經(jīng)營理念、價值觀來提高員工對公司的忠誠和歸屬感，把員工來作為企業(yè)的重要財富來看待。同時為了營造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價值取向緊密的結(jié)合在一起，讓員工感到在企業(yè)中存在的價值。這種以人為本的精神理念應該貫徹到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中去,從員工招聘、培訓、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵機制,都要考慮員工的需求和收益。人才競爭是現(xiàn)今市場上的最根本的競爭，企業(yè)對員工進行激勵管理的最根本目的是正確引導員工的工作動機,他們在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。

一是要完善人才的招聘機制。改革以往的單一委任制，建立出一個平等競爭擇優(yōu)的任人環(huán)境，采用多種招聘方式選拔和使用優(yōu)秀人才。

二是合理的制定分配機制和人才效益。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機會，把報酬與技術(shù)和公司中的責任貢獻緊密掛鉤，使企業(yè)實現(xiàn)一流的業(yè)績和一流的報酬，一流的人才。

三是要實施人才服務機制。不斷的加大產(chǎn)品在高科技上的含量，不斷開拓新的市場，采取各種優(yōu)惠政策和措施，在企業(yè)的科技創(chuàng)新上不斷的吸引人才的參與。

四是在公司內(nèi)建立員工有效的晉升機制。將行政職級與技能職級劃分開，實施技術(shù)和行政職務分流的“雙軌制”。實行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來提高技術(shù)能力，只有這樣，才能真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用，增加員工對發(fā)展的希望值。

（二）建立起合理的物質(zhì)激勵

通過物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)激勵，在物質(zhì)方面滿足員工的要求，從而達到其工作積極性被激發(fā)出來的目的。對于企業(yè)的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢放在第一位的，因此企業(yè)必須建立好薪酬激勵體系。

1．建立以市場為導向的薪酬機制

企業(yè)在薪酬制度上一般采用行政級別制，員工的發(fā)展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級別才能多賺錢。必須廢除行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，才能清除這種不良的現(xiàn)象，在這種機制下，把薪酬和員工對企業(yè)所創(chuàng)造

價值的多少聯(lián)系在一起，不再把行政級別作為薪酬的標準，這樣一來，員工在薪酬上也可能達到跟高層領(lǐng)導一樣的級別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。企業(yè)應該制定具有競爭力的工資標準。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。通過工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對較高的工資水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配機制

一是適當拉開距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水準上，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。在薪酬設(shè)計方法上，還可以采用薪點制，即依據(jù)下列因素確定每位員工的薪點：職稱、職務、學歷或?qū)W位、工作年限、特出貢獻、特定崗位工作年限、地區(qū)差異、管理幅度、責任和強度等，以補充計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法。

二是使員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連，實行彈性工資制，引導基層員工積極解決公司所面臨的關(guān)鍵問題和難題，對做出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層。

3．采用與績效掛鉤的浮動工資制

為了激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵他們努力工作，企業(yè)在制定獎金時應注意以下幾點：（1）為了防止獎金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎金的種類、獎金數(shù)額應公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎勵標準；（2）根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要設(shè)立各種獎金；（3）對于公司承諾發(fā)放的獎金要及時兌現(xiàn)；（4）員工獎金與績效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機會，使得員工充滿斗志。

4．建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的福利制度可以對員工產(chǎn)生很好的激勵作用。工作環(huán)境是與員工切身利益相關(guān)的，對于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應該給予工作上的安全保證，給予適當?shù)难a貼，還應該盡量創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境。企業(yè)可以依國外企業(yè)的成功經(jīng)驗，搞福利組合，如醫(yī)療保險、汽車貸款補貼、住房貸款補貼、免費全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權(quán)利，同時還可以根據(jù)員工的不

同需求，每年都可以進行調(diào)整。

（三）加大企業(yè)文化建設(shè)的力度

企業(yè)核心競爭力的重要組成部分是企業(yè)文化，具有不可模仿性；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)，它強調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。良好的企業(yè)文化可以讓員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感,激勵企業(yè)員工的積極性和主動性，實現(xiàn)其人格的尊嚴和人生的價值，增強企業(yè)的凝聚力，樹立企業(yè)良好的社會形象，實現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發(fā)揮出來。管理者必須通過各種方法和渠道,運用道德、輿論等精神力量,努力營造一種人人相互尊重、相互支持、相互競爭，又相互幫助。

通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說過:你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要留下我的組織人員,在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來.這深刻地說明了物質(zhì)資產(chǎn)易得,人力資源難求的道理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價值觀,實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自內(nèi)心的從行動上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻,才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項福利及社會保障,以達成企業(yè)和個人的“雙贏”局面。

（四）建立科學的績效考核機制

如何用人是現(xiàn)代人力資源管理的核心，而這一切都與企業(yè)中的績效考評是分不開的?？冃Э荚u可以為企業(yè)對員工進行獎金分配與薪酬給付提供基礎(chǔ)和依據(jù)，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益?？茖W的績效考評關(guān)注員工能力的提升與績效的改進，使員工從中體會到滿足感，員工的能力得到肯定。同時，公正合理的績效考核制度，有利于在企業(yè)里激勵員工奮發(fā)圖強，形成公平競爭的機制氛圍?？茖W的績效考核機制應該關(guān)注員工能力的提升與績效的改進,只有績效考核使人才能力得到肯定,績效得到了改善,個體受到尊重,員工才會感到滿意。同時,公正合理的績效考核制度,有利于在企業(yè)里激勵員工奮發(fā)圖強,形成公平競爭的機制氛

圍。建立科學的績效考核機制,即在對企業(yè)戰(zhàn)略目標理解的基礎(chǔ)上,通過合理的工作分析,制訂相應的績效考核標準,保持持續(xù)的溝通與反饋,并選擇恰當?shù)目己朔椒▽T工的工作績效與工作行為進行考核。

企業(yè)能否在激烈的市場競爭中得以生存關(guān)鍵是要建立完善的激勵員工機制,這不但是個提高工作效率的重點,也同樣是衡量企業(yè)在管理水平上高低重要標志之一。所以，一定要加大公司的激勵管理機制。若是公司能夠靈活的運用以上所述的各種激勵機制，分別滿足他們在尊重、物質(zhì)、自我發(fā)展、社交等多方面的需求，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以鼓舞員工士氣，進而增強企業(yè)的向心力和凝聚力，促進各單位、各部門之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國內(nèi)外市場競爭中，永遠立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標。

參考文獻

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3.趙曙明。中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究[M]，上海教育出版社，2003。4.徐佩華，激勵方式及其運用[J].集團經(jīng)濟研究，2005（7）。5.關(guān)育德，建立以人文本的激勵機制[J].人才管理，2007。

第三篇：企業(yè)人力資源激勵機制探析

企業(yè)人力資源激勵機制探析

摘要：

在企業(yè)的建設(shè)發(fā)展中，每個員工作為促進企業(yè)發(fā)展的單獨個體，其所發(fā)揮的作用不容小覷。只有每個員工積極的發(fā)揮工作主動性，才能有效促進企業(yè)的全面進步與發(fā)展。由此可見，企業(yè)發(fā)展中，如何發(fā)揮出每個員工的潛在能力，是當務之急。本文將從人力資源激勵機制的概述入手，分析出其對于企業(yè)人力資源管理的作用，以及在當前激勵機制運用中存在的問題，并重點闡述具體的解決對策，僅供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵機制；作用

一、人力資源激勵機制的概述

（一）人力資源管理的概念

從廣泛意義上來講，企業(yè)人力資源就是企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)濟交易等活動中能夠起到輔助作用的任職人員總稱。具體而言，企業(yè)人力資源包括：管理人員、各部門技術(shù)人員以及基層生產(chǎn)人員等。企業(yè)發(fā)展以及自身所具有的物力、信息、技術(shù)等資源的增長都需要充足的人力資源作為保障，并且相較于企業(yè)自身其他資源相比，人力資源的管理更應增添感性及客觀因素。因此從一定角度上來說，人資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。

（二）激勵機制的概念

激勵機制主要通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，對于調(diào)動員工的工作積極性有著重要作用，激勵機制可以包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面內(nèi)容，在過去企業(yè)中，主要以物質(zhì)激勵為主，對于表現(xiàn)突出的員工給予一定程度上的物質(zhì)獎勵，在新形勢下，人們對精神要求越來越高，這就需要企業(yè)領(lǐng)導改變傳統(tǒng)的觀念，對員工進行精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導可以把企業(yè)文化滲透其中，讓員工潛移默化的受到影響，可以增強員工對企業(yè)的認同感，進而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。

（三）人力資源激勵機制的特點（1）主觀能動性

由于企業(yè)任職員工的工作行為主要會受到自身情緒、思想以及意識的影響。因此，在對人力資源進行管理的過程中，管理部門也應及時了解與掌握員工自身的情緒問題，提升員工主觀能動性的工作意識[1]；

（2）目標性。員工工作行為不僅需要其自身主觀能動性意識的支撐，同樣也需要一定的目標性，即對自身任職崗位工作意義或利益的挖掘，進而出現(xiàn)工作動機，從根本上提升自身的工作效率與質(zhì)量；

（3）可控性。任職員工工作質(zhì)量能夠滿足企業(yè)自身的生產(chǎn)需求的很大一部分原因在于企業(yè)管理部門對人力資源的管理與塑造。

二、激勵機制在人力資源管理中的作用

（一）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性

在企業(yè)管理部門應用人力資源激勵機制時，也應重視員工對所在崗位未來發(fā)展以及薪資等方面的期望，并對員工自身所具備的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)、員工為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻、員工勞動力與薪資比例的均衡度等方面進行客觀的評價，以切實提升員工對所在崗位的期望值，并促使激勵機制能夠發(fā)揮其應有的積極作用[2]。同時，管理部門還應在原有基礎(chǔ)上加強與員工之間溝通與交流，充分了解員工主觀意識中對激勵事項的認知及理解，并對其進行正確的引導。

（二）開發(fā)員工潛能以提高工作績效

在人力資源激勵機制中，不僅要提升員工自身的期望值。同時，也要結(jié)合員工的實際工作行為對其所產(chǎn)生的績效進行總結(jié)與評定。而在提升人員工作績效的過程中，管理部門也應注意以下細節(jié)：第一，確保對員工績效的評定的公開及公正性，讓員工對最后的評定結(jié)果保持尊重且信任的態(tài)度[3]；第二，尊重員工的個體性，使專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)處于有待提升階段的員工也能夠得到最大化的績效，從而使其形成自我完善與提升的意識，為促進企業(yè)又好又快的發(fā)展進程做好萬全的準備。

（三）有利于吸引和留住優(yōu)秀人才

在人力資源管理中，對員工進行激勵機制，不但能夠增強員工對企業(yè)的認同感，還能留住優(yōu)秀人才，進而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。隨著國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人才成為企業(yè)競爭關(guān)鍵因素，在此背景下，企業(yè)領(lǐng)導必須加強對激勵機制的重視，對表現(xiàn)突出的員工進行物質(zhì)激勵和精神激勵，不但能調(diào)動員工的工作積極性，還能提高工作效率。

（四）提升員工對公司的信任感和歸宿感

在員工進行激勵機制能夠大大提升員工對公司的信任感，使其全身心投入到工作中，為公司創(chuàng)造更大價值。員工的工作效率對于企業(yè)經(jīng)濟效益有著重要影響，這就需要企業(yè)領(lǐng)導加強對激勵機制的重視，充分發(fā)揮激勵機制在人力資源管理中的作用，根據(jù)員工自身水平提供相應的崗位，這樣不但能夠充分展示員工自身優(yōu)勢，還能增強員工對企業(yè)的歸屬感，使其認真工作，進而提高工作效率。

三、人力資源管理中激勵機制存在的主要問題

（一）激勵手段的單一性

就目前來看，在企業(yè)應用激勵機制的過程中，往往采用單一的激勵方式。其報酬的核算，多數(shù)采用的是以“底薪+提成”的形式。其雖然具有一定的靈活性，但卻不適宜企業(yè)的長遠發(fā)展，其適用范圍主要集中在初級員工或剛?cè)肼毜膯T工激勵上。而對于企業(yè)的中層核心員工來說，薪酬不僅代表了他們的物質(zhì)需求，更代表了他們的精神需求。薪酬的高低一定程度上代表了他們的自我價值。因此，單一的“底薪+提成”的薪酬方式，難以滿足企業(yè)中層核心人才的個性化需求。而當前在企業(yè)人力資源管理方式中，過多強調(diào)組織上的管理程序建設(shè)，對于激勵機制尚存在不健全的現(xiàn)象，或明顯的缺失現(xiàn)象。因此，企業(yè)無法從根源上滿足不同層次員工對于薪酬的個性化需求，其所采用的激勵機制是不科學的，其嚴重的影響了企業(yè)員工對于企業(yè)忠誠度。長此以往，必將導致企業(yè)人才的流失，甚至資本的停滯。

（二）缺乏健全完善的文化激勵

當前，在我國多數(shù)企業(yè)發(fā)展中，對于文化激勵的相關(guān)內(nèi)容還存在諸多不健全，多數(shù)企業(yè)缺少文化激勵的意識，忽視了文化對于企業(yè)資源管理的重要性。沒有認識到文化對于激發(fā)企業(yè)員工的企業(yè)認同感以及歸屬感的重要作用，致使企業(yè)缺少工作激情，為了完成工作而工作。同時，缺少健全完善的企業(yè)文化，也是企業(yè)難以吸引人才進入以及導致人才大量流失的客觀原因，其也間接的促進了企業(yè)發(fā)展缺少競爭力。

（三）缺乏系統(tǒng)的薪酬激勵制度

現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在人才上的競爭。企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要，就是具備豐富的人才儲備。而想儲備豐富的人才，其必要手段就是具備系統(tǒng)而健全的薪酬激勵機制。但目前我國多數(shù)企業(yè)中，具備完善系統(tǒng)的薪酬激勵制度的企業(yè)屈指可數(shù)，多數(shù)企業(yè)的激勵機制還需要進一步的完善和提高。還有部分企業(yè)，為了追求眼前的一時利益，對于基層員工的激勵不重視。例如，一些保險金的購置以及其他福利制度的建立，都處于缺失狀態(tài)，導致企業(yè)的人才大量流失，導致企業(yè)喪失發(fā)展的原動力。

（四）缺乏公平完善的績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是科學評定員工個人勞動成果的客觀依據(jù)。其能監(jiān)測企業(yè)所派發(fā)給員工的工資是否發(fā)揮了正確的作用。其中，反饋性原則是績效考評機制是否具有科學行的唯一標準，也是行為準則。即在考評中，除了必要的考評人員對于員工勞動行為的考評外，還應該包含在考評結(jié)果形成后，與被考評者面對面的交流，得到相應的反饋。不單單要找出被考評者的自身優(yōu)勢與劣勢，還應針對劣勢制定出詳細的提升建議，避免產(chǎn)生不公平的考核現(xiàn)象。然而，當先的企業(yè)績效考核中，多數(shù)因為考評人員缺少與被考評者的正確溝通，導致反饋質(zhì)量較差，甚至部分考評缺少相應的反饋，進而導致績效考核的反饋陷入僵局。四.完善人力資源激勵機制的具體措施

（一）構(gòu)建多樣化的激勵機制

1、目標激勵

在新形勢下，企業(yè)領(lǐng)導要運用多種激勵機制對員工進行激勵，目標激勵主要根據(jù)員工實際需求，對其給予目標上的激勵，如晉升職位等，這樣能夠調(diào)動員工的工作積極性，使其具有較大的工作熱情，從而全身心投入到工作中。目標激勵需要企業(yè)領(lǐng)導加強與員工之間的交流，只有了解員工的想法，才能對員工進行目標上的激勵，最大限度內(nèi)滿足員工實際需求，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2、物質(zhì)激勵

激勵機制的物質(zhì)要點主要可分為兩個方面展開：第一，對員工衣食住行等基礎(chǔ)生活的保障；第二，對員工養(yǎng)老、醫(yī)療以及人身安全等安全需求類的保障。不僅如此，在企業(yè)管理部門將激勵機制應用在人力資源管理的工作中，也應重視員工的物質(zhì)是否充足，是否能夠達到員工生理需求與安全需求的標準，并此與此得作為員工的工作動機。

3、精神激勵

在企業(yè)人力資源激勵機制應用的過程中，管理部門也應重視對員工精神的管理，即員工出現(xiàn)高質(zhì)高效的工作行為需基于充足精神保障的前提下。不僅如此，在員工的實際工作中，同時也需要良好社會交往、領(lǐng)導及管理部門認可、員工群體中和諧的工作氛圍、自身工作成果及能力的展現(xiàn)等。因此，這就需要管理部門應重視員工自身情緒上的變化，并及時對員工在實際工作中的點滴進步進行獎勵，從而提升其自身的工作自信心，激發(fā)出員工的工作熱情。

4、情感激勵

情感激勵是需要企業(yè)領(lǐng)導高度重視的，尤其對于企業(yè)老員工，要對其進行情感上的激勵，這樣不但能夠增強員工對企業(yè)的認同感，還能使其全身心投入到工作中，進而為企業(yè)帶來更大的價值。這就需要企業(yè)領(lǐng)導拉近與員工之間的距離，不是以高高在上的形象，讓員工俯視領(lǐng)導，企業(yè)領(lǐng)導要多與員工進行交流，了解員工實際需求，對于給予情感上的激勵，從而調(diào)動員工的工作積極性。

（二）打造具有獨特的文化激勵方式

首先，在企業(yè)采取文化激勵方式時，應意識到企業(yè)文化的類型無好壞之分，不同企業(yè)發(fā)展適用不同的企業(yè)文化激勵方式。在采取相應的文化激勵方式時，應注意企業(yè)的基本性質(zhì)和特征，外部影響的差異等等。企業(yè)管理者應根本本企業(yè)的特殊情況，擇選適宜的文化激勵方式。其次，企業(yè)發(fā)展中，所需要的文化激勵方式可能不止局限于一種。例如：在推行以人為本的發(fā)展方針時，與其對應的激勵方式可能包含勞資委員會制度以及磋商制度等等在內(nèi)的多種激勵手段。因此，在企業(yè)開展人力資源管理中，還應結(jié)合自身發(fā)展需要，靈活采取不同的文化激勵方式，創(chuàng)造出獨特的文化激勵方式。

（三）完善健全的薪酬激勵制度

要想建立完善健全的薪酬激勵制度，首先，應該以公平性原則作為出發(fā)點，建立“上下”公平的企業(yè)激勵制度，并在企業(yè)發(fā)展運營中，長期堅持并執(zhí)行該制度。其次，要將企業(yè)的薪酬激勵制度與員工的考評制度相結(jié)合，從而激發(fā)企業(yè)員工積極的進取心，使其產(chǎn)生競爭意識，激發(fā)個人潛能。最后，薪酬激勵制度的建立，應體現(xiàn)出科學性。企業(yè)要不斷搜集和整理與激勵相關(guān)的信息，客觀了解到每個員工的實際需要以及每個人在工作崗位中所肩負的責任以及其工作質(zhì)量的高低，從而采取相應的應變措施。建立一套完整健全的薪酬激勵機制，可達到每個員工利益的保全，進而更好的為企業(yè)服務。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

關(guān)于如何完善績效考核，可大致從兩個方面入手：第一，是建立好日常的工作檔案。依據(jù)員工工作性質(zhì)的差異，所額定的工作內(nèi)容應該有所區(qū)別。再根據(jù)工作任務的完成情況，劃分不同等級，并將員工的日常工作記錄在其中，作為一定時間內(nèi)，企業(yè)對于員工采取晉升或獎懲措施的根本依據(jù)；第二，是建立好員工特殊貢獻檔案。企業(yè)的發(fā)展過程不可能是一帆風順的，其中難免會遇到這樣或那樣的問題，而解決這些問題單憑企業(yè)領(lǐng)導的單橋匹馬顯然是不夠的，而多數(shù)為企業(yè)做出突出貢獻的往往是一些奮斗在一線的企業(yè)員工，而建立特殊貢獻檔案，就是對這部分員工個人行為的嘉獎，其可以被稱之為企業(yè)對于員工勞動成果的積極認可。同時特殊貢獻檔案的建立也為企業(yè)日后選拔員工提供了客觀依據(jù)。

參考文獻：

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第四篇：企業(yè)員工激勵機制探討

摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工激勵機制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學，財務嚴謹?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。激勵理論

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：

1.1 內(nèi)容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。

1.2 過程型激勵理論

公平理論，美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。

目標設(shè)置理論，美國心理學教授洛克于1967年提出“目標設(shè)置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設(shè)置應具有SMRT的原則，即目標的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時效性(Time)。南昌分公司激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關(guān)員工激勵機制的相關(guān)規(guī)定

2.1.1 實施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平；嚴考核、硬兌現(xiàn)；激勵與約束相一致，促進企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應。

2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核；其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現(xiàn)效

益工資。

應該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。

2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷?？冃ЧべY不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益關(guān)系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟效益增長關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。

由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。南昌分公司績效考核機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強調(diào)絕對公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術(shù)人才和業(yè)務人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒有達到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機會。

3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估后，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。

3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育培訓未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓；只注重短期培訓，不注重長期培訓；培訓沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下；對培訓投入太少；以上都反映企業(yè)目前未將培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。

3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現(xiàn)方面進行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價值體現(xiàn)不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。結(jié)合激勵理論對企業(yè)員工激勵機制進行探討

4.1 對企業(yè)薪酬激勵機制進行探討 一是以經(jīng)濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心最重要的方面之一。二是堅持以崗定

薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應所有崗位、業(yè)務的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側(cè)重點和對企業(yè)的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。對企業(yè)員工激勵考核機制進行探討

首先建立科學的員工考核體系。科學合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設(shè)計是建立科學的員工考核體系的關(guān)鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結(jié)果，從而達到績效考核激勵員工的作用。對企業(yè)其他方面的激勵機制的探討

企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。依據(jù)心理學家洛克教授的目標設(shè)置理論，為員工設(shè)定具體而適當?shù)哪繕?。激勵方式應因人而異，對于不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性。7 結(jié)論

員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機制進行探討是非常必要的。

第五篇：免費 企業(yè)員工激勵機制淺析

企業(yè)員工激勵機制淺析

劉建文

（濰坊宏仁腸衣有限公司，山東濰坊 261108）

摘要：

員工激勵機制從很大程度上來說是企業(yè)制度的內(nèi)在核心機制，它貫穿于公司各項制度的始終，是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率的重要環(huán)節(jié)，同時也是激勵廣大員工實現(xiàn)共同的組織目標的重要保障。員工激勵機制作為人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，也越來越得到企業(yè)的認同和重視，員工激勵機制有了極大地發(fā)展，但仍存在著諸多不完善的地方。本文結(jié)合本公司的實際，從建立和健全企業(yè)員工激勵機制的必要性入手，通過分析企業(yè)員工激勵機制存在的問題及產(chǎn)生的原因，對完善企業(yè)激勵機制的對策進行了研究。關(guān) 鍵 詞：企業(yè)；激勵機制；問題；對策建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.1 員工激勵機制的基本概念

1.1.1 激勵的含義

激勵具有多層含義，從企業(yè)角度講，主要是指管理者以認識和理解員工的內(nèi)在心理動力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標與組織目標進行協(xié)調(diào)的過程。即激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機的過程,通俗的說,就是調(diào)動人的工作積極性。

1.1.2 激勵機制的內(nèi)涵

激勵機制是指在組織系統(tǒng)中,激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和，是企業(yè)管理者激勵員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，向所期望的目標前進的一套理性化的制度。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

1.2 建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.2.1是調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)效率的客觀要求

一個好的機制，能保證自覺性，督促上進心，提升工作效率。通過建立和健全員工激勵機制可以促進廣大員工更自覺、更努力的做好本職工作，可以改變其懶散和不求上進的作風，從而提高工作的積極性。員工工作積極性的提高必然使其工作效率也相應得到提高，進而促進企業(yè)效率的提高和企業(yè)組織目標的實現(xiàn)。

1.2.2是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標的內(nèi)在需求

認知心理學派的觀點認為：激勵不僅考慮簡單的刺激反應模式，還要考慮人的內(nèi)在因素。人都有追求自身價值目標的內(nèi)在需求，企業(yè)通過建立完善的激勵機制，以考核、晉升、獎懲、薪酬等物質(zhì)和精神的手段對企業(yè)員工進行激勵，必然使員工自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種機會來完善自我，以適應企業(yè)組織行為目標變化的要求，進而推動其個人價值目標的實現(xiàn)。可以說，建立健全公務員激勵機制是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標的“助推器”，更是其內(nèi)在的必然要求。員工激勵機制存在的問題及其原因分析

2.1 考核標準和方法較為單一，員工考核機制不健全。

企業(yè)對員工的考核是員工任用和獎懲的基礎(chǔ)，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對工作人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎(chǔ)上作出階段性的綜合評價。很多生產(chǎn)型企業(yè)，大多實行計件工資制，在員工考核上單純把員工的產(chǎn)量作為考核的標準和依據(jù)，以偏蓋全。還有很多企業(yè)的考核大都運用綜合評估的方法對員工進行評價的定性方法。這種定性的考核方法對員工的評價往往較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能對員工進行整體的評價。有些企業(yè)在考核過程中往往注重單位里的個別領(lǐng)導的意見，忽視單位里的廣大員工的反映，考核結(jié)果完全由上級決定，廣大員工很少能對考核結(jié)果作出評價。這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性，不能充分反映員工的實際情況。由于很多企業(yè)缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，很難客觀公正全面地評價員工表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.2職務晉升激勵機制有待完善

職務晉升機制的不完善主要表現(xiàn)在：第一，晉升依據(jù)不合理。很多企業(yè)還是以內(nèi)部晉升為主，但“內(nèi)部晉升造成‘人’與‘事’不協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有崗位有能力和成績突出的人，不一定勝任更高層的職務，這可能造成組織生產(chǎn)力的浪費?！痹倬褪菚x升缺乏制度化管理，個別企業(yè)在管理晉升工作中資歷主義、論資排輩的現(xiàn)象還廣泛存在，不利于形成良好的競爭環(huán)境。這些都在很大程度上挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率。第二，晉升機會、空間有限。雖然員工職務晉升取決于員工的工作實績，但并不是說，所有工作實績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都能晉升自己期望的職務，因為員工職務晉升有一個前提條件，即必須有職位空缺。這種職務設(shè)置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現(xiàn)實，影響員工晉升制度激勵功能的發(fā)揮。

2.3 物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，人性化的激勵機制不健全。

獎勵堅持物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，以精神獎勵為主。但在實際的運行過程中，卻

②

出現(xiàn)了重物質(zhì)獎勵而輕精神獎勵的現(xiàn)象，物質(zhì)激勵和精神激勵有失偏重。同時，某些單位在對員工進行激勵的過程中，往往不考慮員工的情感、個人發(fā)展等內(nèi)心需要。在對員工進行激勵的時候不分層次，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，缺少有效的且具人性化的精神激勵，激勵形式單一。同時，物質(zhì)激勵與精神激勵缺乏有機的結(jié)合，在形式上太過于單一且缺少靈活性，這樣不利于實現(xiàn)激勵效應的最大化。

2.4 缺乏企業(yè)文化建設(shè)

很多企業(yè)在經(jīng)營過程中往往把更多的經(jīng)歷放在了企業(yè)利潤的獲得上，在很大程度上忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，而且對員工極少進行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。企業(yè)文化的不足，使得員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念的錯位，使企業(yè)各部門之間缺少凝聚力，對各自工作缺少認同感，工作中互相推諉，嚴重影響了工作效率的提高。完善企業(yè)員工激勵機制的對策

3.1 完善企業(yè)員工的考核激勵機制的對策

3.1.1 健全考核評價的內(nèi)容

要堅持以員工的實績?yōu)榭己说暮诵?，以德和才為基礎(chǔ)，要進一步細化考核內(nèi)容。同時要根據(jù)崗位職責的不同，確定客觀的評價標準，避免考核標準過于籠統(tǒng)、繁瑣和抽象，使考核的內(nèi)容和等次相結(jié)合，力求減少考核的誤差。同時,要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結(jié)合起來，加強考核的全面性。

3.1.2 充分運用考核的結(jié)果

考核結(jié)果能否充分合理運用直接關(guān)系到整個考核工作的準確與否。同時，考核的積極作用也主要體現(xiàn)在對考核工作的運用上。首先，考核結(jié)果要與員工的獎懲相結(jié)合。對考核優(yōu)秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應的懲罰。再就是考核結(jié)果要與企業(yè)員工的晉升晉級相聯(lián)系，考核要真正與員工個人的任用、獎懲、交流、培訓掛鉤，拉開獎金分配的檔次，促使在組織內(nèi)部形成競爭向上的環(huán)境。

3.1.3 完善績效量化考評體系

科學的績效量化考評體系是對員工進行合理激勵管理的重要保證。首先要改革考核方法，使其具備操作性，其次是要進行全面考核，重點在考核工作實績?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開的原則，考核過程要透明化。再次，考核結(jié)果激勵要明顯，加大獎罰力度，通過獎罰分明來提高企業(yè)各部門員工對考核的認識與重視。

3.2 健全員工晉升機制

3.2.1 嘗試增加級別設(shè)置

在不改變個人崗位、職務的基礎(chǔ)之上，增加現(xiàn)行崗位級別總數(shù)的設(shè)置，增加每一職務對應的級別，從而提高員工晉升的等級，拓展其晉升的空間，從而調(diào)動起他們的工作積極性，提高工作熱情。

3.2.2加強崗位競爭

崗位的競爭可以為員工創(chuàng)建展示才能的平臺，并且這個平臺是必須是動態(tài)和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機后，提供追求和實現(xiàn)新的更高層次需求的機會。并且可以使員工在崗位競爭的過程中，既能實現(xiàn)自我控制和自我調(diào)節(jié)，又能產(chǎn)生圍繞組織目標而不懈努力的激情。同時，要嚴格執(zhí)行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度。使企業(yè)員工能進能出，能上能下，實現(xiàn)合理流動。

3.2.3 建立健全員工交流制度

員工在企業(yè)內(nèi)的不同職位、不同部門之間的交流是員工管理更新機制的重要手段，對一個企業(yè)人事結(jié)構(gòu)科學化和合理化有十分重要的意義。積極探索各崗位、工序人員跨部門、跨崗位的交流制度，擴大競爭范圍，鼓勵員工多崗位鍛煉，全面提高員工的綜合能力，支持員工通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。這樣可以幫助員工掌握多崗位工作技能，提高工作能力，豐富工作經(jīng)驗，為晉升打好良好的基礎(chǔ)。

3.3 建立健全人性化的員工激勵機制

3.3.1物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。企業(yè)單用物質(zhì)激勵或單用精神激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者結(jié)合上，第一，要注意激勵機制的公平性和精確性。首先，要根據(jù)本單位實際，出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持，并要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識；其次，在制定制度上要體現(xiàn)科學性，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況和環(huán)境的改變制定出相應的激勵對策。第二，注意加強多種激勵機制的綜合運用。隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，人的需求日益呈現(xiàn)多元化。在這個基礎(chǔ)上來說，企業(yè)對員工的激勵必然要采取多種方法才能發(fā)揮最大效率。在管理實踐中，企業(yè)應根據(jù)本單位的特點，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。從而激發(fā)出員工在工作上的的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.3.2加強對員工的培訓，積極拓展個人發(fā)展空間

培訓作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，也是對員工進行有效激勵的不可缺少的重要方面。要加強員工的的培訓與教育。作為企業(yè)應該注重對員

工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關(guān)鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源，企業(yè)要通過培訓，拓寬員工的知識面、開闊其視野，激發(fā)其使命感，提高其工作技能水平，從而提高工作效率，既幫助員工滿足了自身發(fā)展的需要，達到有效的激勵，也為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標奠定良好的人才基礎(chǔ)。

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，某種程度上超過了他對企業(yè)組織目標實現(xiàn)的追求。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的物質(zhì)報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給其更大的權(quán)利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他們才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的崗位、職位資源，為員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會和空間。這樣，不僅會極大的激勵各部門員工的進取意識，還可以激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)企業(yè)組織目標與個人目標的一致趨向。

3.4 加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成以及企業(yè)效率的提高起著巨大的作用。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。因此，要切實加強企業(yè)文化建設(shè)。結(jié)合各部門各崗位工作的特點，建立起一套適合本企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展的企業(yè)文化，以此提高廣大員工工作的積極性和主動性，增強其凝聚力和對企業(yè)的認同感，從而使其個人潛能得到最大限度的挖掘。同時，要在員工中建立廣大員工認可的核心價值觀，并將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在員工日常的工作行動中，因為最基本的核心內(nèi)容還要通過行動去體現(xiàn)。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，起著很大的作用。

注釋：

①在中文中，“激勵”一詞有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵；二是斥責、批評。從管理學的角度看，激勵包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統(tǒng)一的。從心理學角度講，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。

②姚先國，柴效武.公共部門人力資源管理[M].科學出版社，2004.32

2③指企業(yè)員工的整體素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平。

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