第一篇：HR,你是否關(guān)注員工的“生命周期”？[推薦]

HR，你是否關(guān)注員工的“生命周期”？

眾所周知，企業(yè)、產(chǎn)品都有自己的“生命周期”對于員工也是一樣，一樣有成長、成熟和退化的過程，在一定程度上與年齡無關(guān)，如果能結(jié)合“生命周期”進行有效的管理和培訓(xùn)就可以擁有一支有活力的團隊，各位HR你們是否關(guān)注過員工的“生命周期”呢？

一般來說,一個新員工在一個企業(yè)里某一崗位的價值,可以按照6個月為一周期,分為四個階段:

第一階段:學(xué)習(xí)投入階段

即一個新員工到公司工作的前6個月,這一階段,員工希望的主要是能找到“兩個定位”，一是對個人職業(yè)生涯發(fā)展的定位，我會在這個公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個人今后職業(yè)生涯所需要的技能等。另外一個定位是個人在團隊里的定位，公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（項目小組）里的團隊成員對我要求什么？這個企業(yè)的文化怎樣？在學(xué)習(xí)階段，員工對公司基本不創(chuàng)造明顯價值，相反，公司還要投入人、物、時間對他們進行培養(yǎng)

第二階段：價值形成階段

從7-12個月，此階段員工關(guān)心兩個肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和價值。第二個肯定是肯定自已在周圍人、行業(yè)中的地位。此時，員工需要的是公司的“榮譽感”，對員工最好的激勵就是認可他的工作業(yè)績。

第三階段：能力發(fā)揮階段

13-18個月，在此階段，員工能力發(fā)揮有賴于“兩個授權(quán)”，一是對于公司既定的戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空間和機會，授權(quán)他就局部的管理工作進行具體改進。第二個授權(quán)是鼓勵他對公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問題提出自已的獨立思考，授權(quán)他提出自已的想法，這階段，主要是挖掘員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析和解決問題的能力。

第四階段：價值提升階段

此階段重要的是“兩個評估”，首先評估這位員工是否有一定的管理眼光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進取的工作態(tài)度，是否善于管理團隊，協(xié)調(diào)人際關(guān)系等。第二，評估此員工的實施能力，即把想法變現(xiàn)實的操作能力。

第二篇：HR高手告訴你如何應(yīng)對員工挖角

HR高手告訴你如何應(yīng)對員工挖角

當(dāng)員工說，“我有件事要告訴你”，有不祥的預(yù)感是很正常的。沒有管理者愿意聽到團隊中的某人被挖角。但是，你要如何回應(yīng)這個消息呢？討價還價？還是接受事實？你要如何分辨出員工是否在虛張聲勢，想要加薪呢？

專家的話

事實是，人們通常不會按照你的日程表來離職。不過請不要恐慌，充分利用當(dāng)前情況?！盁o論最終員工是否接受了其他工作邀約，這都是一個良好的契機?！钡峡恕じ窳_特（Dick Grote）說道，他是績效管理顧問、《哈佛商業(yè)評論目標(biāo)設(shè)置和績效考核方法》一書的作者。全球高管研究機構(gòu)億康先達高級顧問、《人才決勝》的作者克勞迪奧?費爾南德斯-阿勞斯（Claudio Fernández-Aráoz）補充說，這是作為經(jīng)理的自我反省時間，一次“更深入了解公司、團隊和自己”的機會。以下是如何做。

保持冷靜并且傾聽

不要立刻回應(yīng)員工的消息——無論你感到多懊惱和意外。相反，你應(yīng)該搜集更多的信息。格羅特建議你簡短地回答，“再多跟我說說。”這不僅可以為你爭取時間來“發(fā)揮智慧”，還可以得到關(guān)于“邀約的重要資料”。費爾南德斯-阿勞斯表示贊同，“立即讓員工盡可能多地告訴你新公司、部門、老板、同事和工作的信息。”他還建議以“4T”方式提問：Task任務(wù)（他們將做什么）、Time時間（何時進行）、Team團隊（誰來完成任務(wù)）和Technique方法（怎么完成任務(wù)）。格羅特認為，這一談話最好面對面進行。如果員工給你發(fā)送了郵件并且你們在一個地方辦公，“立刻跑去”他的辦公桌。如果你們不在一個辦公室，考慮聚個會或者打個網(wǎng)絡(luò)電話，費爾南德斯-阿勞斯建議，“就坦誠的談話而言，沒有什么比當(dāng)場說明更好的了，這是雙方都急切需要的?！?/p>

對付虛張聲勢

有時，員工會將工作邀約作為升職的工具。費爾南德斯-阿勞斯說，通過細致詢問上述問題和留意是否有興奮的身體語言線索，你通常可以分辨出員工是否真的想要離職。如果你確定員工只是虛張聲勢，那就不要猶豫接發(fā)他們的底牌?！叭绻钦娴模敲磫T工不管怎樣都要離開了，如果不是真的，你也能知道他的個人品質(zhì)?！备窳_特說。

仔細考慮員工的價值——相應(yīng)地采取行動

一旦你更好地了解了這份相競爭的工作邀請，下一步做法取決于你渴望留下這名員工的程度。格羅特說，“每個經(jīng)理都應(yīng)該根據(jù)員工對團隊、公司的價值來確定其適合的崗位”。理想情況下，你已經(jīng)“采取措施留下位于前列的員工，同時分辨出相對靠后的員工。”。

·如果員工的離開不會令你感到失落：格羅特說，“有時，心懷感激才是正確的回應(yīng)?！?。找出員工離開的原因，這些信息可以幫助你留住剩下的團隊成員。但是之后，請祝福你的員工，并且開始為他們的離職做準(zhǔn)備。你應(yīng)該“抓住機會為做好準(zhǔn)備的潛力員工升職，如果你真的找不到合適的內(nèi)部人選，雇一個更好的?！辟M爾南德斯-阿勞斯說。

·如果員工很優(yōu)秀：盡可能地對比兩份職位邀約，然后強調(diào)留任的好處。無論是進一步學(xué)習(xí)、加薪、獎金還是升職成長的機會，花時間告訴員工如果繼續(xù)待在公司，“他將得到什么”。例如，你也許可以考慮改變員工的工作任務(wù)或給他們提供更多的培訓(xùn)。盡管你也許忍不住要用更好的offer進行挽留，但費爾南德斯-阿勞斯建議不要這么做，除非員工離職將造成巨大損失，因為很多時候會產(chǎn)生“反效果”。格羅特認同這一觀點，提供更佳的offer“只會帶來暫時的收益，因為它讓員工意識到你一直對他們有所隱瞞，此話一出便被當(dāng)成是得到更多報酬的方法。”

不要過河拆橋

即使有價值的員工決定離開，也不要耿耿于懷。相反，約定一場離職面談，從中獲取關(guān)于工作、公司以及對身為經(jīng)理的自己的反饋和建議。同時，與其所在團隊計劃“一場像樣的歡送會、或歡送午餐，”費爾南德斯-阿勞斯說道，“感謝員工是很重要的。你和公司幫助了某人發(fā)展、成長，這件事值得慶祝，即使一起工作的日子所剩無幾。”記得保持聯(lián)絡(luò)。有一支由離職員工組成的團體“儼然已經(jīng)成為招聘時的賣點。”

避免下一次離職

員工獲得其他工作邀請的附帶好處就是你可以獲取“競爭性情報”，比如說，“其他雇主提供什么條件？是什么促使員工離職？”這可以幫助你更好的留住員工?！昂芏嗲闆r下，員工是在離職面談上第一次認識到自己的價值?！备窳_特說。此外，費爾南德斯-阿勞斯認為，你應(yīng)該根據(jù)“潛能和價值”，制定一份非正式、流動的有價值員工名單，并且定期進行核對，以確保沒有員工隨時走人的風(fēng)險。

需要記住的原則

請這樣做：

細致詢問另一份工作邀約。如果想挽留員工，解釋留職的好處。知道團隊中誰是最有價值的。

請不要： 表現(xiàn)出受挫，即使感到失落或背叛。立刻討價還價，可能會事與愿違。害怕揭露其底牌，如果你認為員工不是真的想離職。

案例研究一:找出確切原因

社交求職招聘網(wǎng)站Jobvite的首席人力資源官瑞秋·比特（Rachel Bitte）總是告訴人們?nèi)绾翁幚韱T工離職，當(dāng)她的一位人力資源主管辭職時，瑞秋并不驚訝。該主管是一位有價值的員工，“符合公司和職位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情況，她詢問了例如“是什么促使你做出改變？”“存在一個類似業(yè)績考核的導(dǎo)火索嗎？”的“推拉式的問題”，試圖判斷他是不是被別的地方“拉走”或者被現(xiàn)職位所在環(huán)境“推出去”。

但是她沒有試圖在第一次談話時得到所有信息。瑞秋解釋道，“在宣布消息的焦慮感消失之后，也許對話的內(nèi)容會更加充實?！北M管該主管一開始說新工作是更好的機會、有更多的報酬，稍后他承認在當(dāng)前職位，事業(yè)進步不夠快。之后，瑞秋請自己的老板和該主管談話，“表現(xiàn)出我們有意挽留他，并吸取教訓(xùn)”，同時她還詢問了公司其他員工對其離職原因的看法。

最終，“他確定了什么對他來說更重要”，該主管離職了。但是瑞秋不把他的離職歸咎于自己，因為她更加清楚誰適合填補該職位?！叭松傆凶兓彝ァ⒐?、判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果他想要在事業(yè)上迅速進步，他的決定是正確的。”

案例研究二:盡力解決問題

精品服務(wù)咨詢公司Catalyst Consulting Group的一名顧問最近找到了公司的執(zhí)行合伙人羅納德·雷卡多（Ronald Recardo），告訴他自己獲得了一家私募公司的高管職位邀約。羅納德很驚訝，因為該顧問是核心成員之一，很快就會升職成為合伙人。所以羅納德邀請他一起吃飯喝一杯，談一談離職的原因?！八麑ξ覀兲峁┑念I(lǐng)導(dǎo)職位、報酬、工作中的智力啟發(fā)都很滿意。唯一的問題就是出差的頻率和距離，”羅納德這樣解釋。公司很多顧問80％的時間都在路上。而他希望組建家庭，并花更多的時間陪伴父母。

因為羅納德想要挽留他，所以對該員工的工作有了創(chuàng)意性的改變。這名顧問同時也是一名出色的撰稿，羅納德讓他集中負責(zé)公司的博客、撰寫文章、更新公司畫冊及宣傳品。因為工作內(nèi)容改變，他減少了25%旅行時間，一周在家工作兩天。鑒于這些條件，他同意留任。羅納德認為這是一個雙贏的做法。

案例研究三:不要討價還價

當(dāng)Grace Bay Group的首席顧問謝利·斯佩茨·法默（Cheri Spets Farmer）還是電視臺的業(yè)務(wù)總經(jīng)理時，她差點失去團隊中的一名重要成員。作為客戶經(jīng)理的這名員工“為團隊貢獻了絕技。他是這個職位上干得最好的人了?！钡程煸诠ぷ鹘Y(jié)束后，他來到了謝利的辦公室，說自己正在等待另外一家電視臺的工作邀請。

謝利與他進行了交心的談話，詢問其離開的原因時得知，該員工覺得自己被低估了。謝利過多地關(guān)注問題員工，而沒能充分支持他。當(dāng)問及職業(yè)發(fā)展時，他表明想要承擔(dān)更多的責(zé)任、獲得跟多認可。謝利知道自己可以給予這些。所以，她承諾“更多的工作參與和授權(quán)”，而不是開出一個更好的offer，“我讓他參加了一個非正式的經(jīng)理培訓(xùn)項目，”她解釋道?！拔姨岬揭稽c，讓他參與平時無法參加的會議，在其他團隊成員面前請他投入更多?！彼麑ψ约旱穆毼桓械礁訚M意，因為他覺得自己是“被信任的人”。

第三篇：HR告訴你如何面試!!

※北京金山軟件有限公司 人力資源部經(jīng)理涂文開

自然、熱情的應(yīng)聘者讓我心動

最讓我心動的一個應(yīng)聘者

金山在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時，看重的是應(yīng)聘者對于想要從事的領(lǐng)域的熱情。據(jù)涂經(jīng)理介紹，在今年的招聘中，通過對簡歷的審查和筆試的考核，有一個小伙子進入了面試階段。但他走進考場后，面試官卻發(fā)現(xiàn)他的外在形象與原來公司對這個崗位的期望值存在一定的落差，于是對他是不是公司所希望的人才產(chǎn)生了一絲猶豫。剛開始交流時，發(fā)現(xiàn)他是一個有些內(nèi)向的人，但在進一步的深入發(fā)掘后，卻發(fā)現(xiàn)其實他的知識領(lǐng)域、內(nèi)心世界有很多很豐富的東西。當(dāng)把他引入一種狀態(tài)的時候，他的表達非常的流利。

涂經(jīng)理說，這個小伙子不僅非常樸實、專業(yè)能力強，而且求職方向明確，對自己的優(yōu)劣處十分了解，尤其難得的是他對工作有一種單純和執(zhí)著的追求，對他來講他更關(guān)注的是工作的本身，關(guān)注的是能夠在工作中學(xué)到什么、能夠有怎樣的發(fā)展，對一些外在的東西并不怎么在乎。他的這些特點讓面試官非常滿意，涂經(jīng)理說：“他是一個讓我特別心動的人。他走出面試考場后，我就說這個人我要定了。很少有人能讓我那么快做出決定?！?/p>

簡歷就是

應(yīng)聘者的穿著

涂經(jīng)理認為，每一份簡歷都像應(yīng)聘者的穿著一樣，要得體。簡練又不失厚重，條理清晰，重點突出的簡歷就可以吸引人，個人所獲得的相關(guān)證書只要寫上就行了，沒必要在后面附上很多的復(fù)印件。不要過于迎合用人單位

涂經(jīng)理說，在大學(xué)畢業(yè)生心中總有一種刻意的情緒，過于迎合用人單位、迎合面試官。涂經(jīng)理認為這大可不必。他覺得面試就像談戀愛一樣，以一種放松的狀態(tài)交流，才是最自然的。趙昭

※松下電器（中國）有限公司 人事總務(wù)中心部長陳愷

你的潛力決定你的發(fā)展

看重你的發(fā)展?jié)撡|(zhì)

陳愷認為，每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，松下作為一家有著８０多年歷史的日本傳統(tǒng)企業(yè)而言，應(yīng)聘者能夠接受企業(yè)理念并融入企業(yè)中是十分關(guān)鍵的。

陳愷說，前幾年公司曾有一個負責(zé)招聘和內(nèi)部培訓(xùn)的崗位，這是一個需要經(jīng)驗的職位，但經(jīng)過考核公司最終選擇了一名應(yīng)屆的研究生。原因是經(jīng)過面試，公司從他的思維、談吐、為人處世的方法等方面認為他很有發(fā)展前景，比其他應(yīng)聘者能夠更好更快地融入企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。如今此人已經(jīng)工作兩年，成績比較突出，也證明了公司當(dāng)初的選擇是正確的。

面試要把握好“度”

陳愷說，在松下，面試形式還是以一般的面談為主。剛開始時，會為了緩和應(yīng)聘者的緊張情緒先和他們聊一些比較輕松的話題，比如在學(xué)校的學(xué)習(xí)、生活情況，還有上大學(xué)以前的一些事情等等。等基本溝通自然了，再開始涉及公司、工作等問題。陳愷認為，面試要保持好心態(tài)，但在一些細節(jié)上卻要格外注意：要注意語氣的抑揚頓挫?；卮饐栴}時有人可能過于簡單，有人也可能說得太長，這兩種都不會給面試官留下太好的印象。因此答問題時要把重點突出，注意詳略得當(dāng)。有些人可能很有才華和能力，但不善于表達，往往會因此錯失機會。但有些人過于侃侃而談，不給別人插話的機會，也會給人一種很傲慢的感覺。所以要把握好“度”。

在日本公司面試，男士必須穿西裝，女士則要穿職業(yè)裝。日本的傳統(tǒng)文化中對儀態(tài)是格外重視的，所以面試時坐姿是很重要的。坐時，身體要端正，絕對不能把手放在桌子上，而要放在腿上。進門一定要敲門，出門前一定要鞠躬，這體現(xiàn)出你對應(yīng)聘單位的尊重。

現(xiàn)在很多應(yīng)聘者會去很多公司參加面試，要他把所有公司都了解得很清楚確實有一定的困難。但只要對自己將要面試的企業(yè)有稍微多一點的認識，就會贏得一些面試時的印象分數(shù)。

※北京現(xiàn)代汽車有限公司 人力資源科科長趙耀平：自然、熱情的應(yīng)聘者

第四篇：你是否知道原創(chuàng)詩歌

你是否知道

我早已在你的窗下

種上一顆紅豆

卻茫然不知

在你離去這一刻

轉(zhuǎn)瞬間瘋長成你窗前的那一棵枝繁葉茂的相思樹

/

你是否知道

那一棵相思樹

在月光下結(jié)出火紅晶瑩的相思豆

那一顆顆

飽蘸著我無聲的傾訴

那是我的心

那是我的愛

那是我的相思難酬

卻沒有太多放下、難啟、易守

/

你是否知道

這結(jié)出的果

是我萬世的情劫

只等那一日雨落傾城

由不得我陡然頓悟

原來你是我揮然不知

深藏于心底的愛恨離殤

/

你是否知道

那愛恨離殤

是一首首愛的純音

入心入肺 入髓入骨 入眼入喉

又有一縷獨語的沁香

在流沙的歲月里

如掛在窗上的風(fēng)鈴

在風(fēng)中搖曳著你帶來的回響

好似你的柔情熨貼著我的思念

供我度過一次次

月高寒白 竹影孤殘

/

你是否知道

有一種愛相擁相隨

你在與不在它不離不棄

而我固守在相思樹下

忽然流淚

卻無理由

而這又是我唯一流淚的理由

第五篇：HR如何提高地位及受關(guān)注程度

HR如何提高地位及受關(guān)注程度要跳出HR來定位

首先，我們有必要搞清楚一個問題：HR在企業(yè)的地位和關(guān)注度取決于什么？

很多hr友都在抱怨，他們常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事務(wù)中，其工作與企業(yè)的效益缺乏直接聯(lián)系，在企業(yè)被邊緣化。我想，這個問題首先是和大家對hr的理解有關(guān)，也和HR自身在企業(yè)的定位有關(guān)。

現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，在于它把人作為一種資源并按資本運作的模式來進行管理，要求產(chǎn)出最大化，投入最小化。這是本質(zhì)，是根本，是做HR的大義。無論把HR的職能劃分成多少個模塊，都是為此而服務(wù)的。而作為企業(yè)唯一的活體——人，可以說是無處不在。從這個意義上說，HR在企業(yè)的工作范圍和權(quán)限幾乎是無限的。我認為，這才是HR的最高境界，是HR在企業(yè)的最高定位，也是HR在企業(yè)價值的最高體現(xiàn)。一些HR認為自己的工作就是書上說的那幾個模塊的內(nèi)容，竊以為這無疑是畫地為牢。HR在企業(yè)可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期許。

九月初，一位Bar友把我推薦給她服務(wù)的企業(yè)，說服老板把企業(yè)績效方案設(shè)計項目外包給我做。簽約后我先做了個簡單的咨詢診斷工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績正增長，利潤則有負增長的趨勢，于是在方案設(shè)計和討論過程中提出了不少自己的觀點和意見。到十月上旬，這個績效方案設(shè)計項目，已基本演變成以提升企業(yè)效益為核心，涉及績效考核、收入分配、流程再造、信息系統(tǒng)、組織優(yōu)化等多方面的企業(yè)變革運動。我認為，這位Bar友對人力資源管理的理解，對自己在企業(yè)的定位是正確的，也是清晰的，她借企業(yè)外部的力量達成了自己想在企業(yè)推動變革的目標(biāo)。我相信，這對她在企業(yè)的地位和關(guān)注度無疑是有好處的。

關(guān)于這個問題，我們也可以從企業(yè)角度來思考下：如果你是企業(yè)主，或者是CEO,你希望你請的HR發(fā)揮怎樣的作用？實現(xiàn)怎樣的價值？或許，不少企業(yè)主、CEO至今仍未真正認識到hr的價值所在，但是，企業(yè)作為經(jīng)濟實體，凡事最終都要回歸到價值評判上來的，如果今天沒做到，明天一定會做。

因此，HR如想在企業(yè)擁有自己的地位和關(guān)注度而不被邊緣化，必須認識到位，定位要高，萬不可畫地為牢——這是我想說的第一個觀點。

打鐵先得自身硬

其次，如果上述問題解決了，那么接下來就是HR如何實現(xiàn)在企業(yè)的價值。

先看一個真實的案例：X先生，三月入職WB企業(yè)，任職行政人事經(jīng)理。第一個工作周提交了一篇名為《關(guān)于提升企業(yè)各部門工作效率的建議》被老板（總經(jīng)理）采納。精簡了組

織架構(gòu)，優(yōu)化了工作流程，導(dǎo)致三位副總辭職，之后該企業(yè)再未設(shè)過副總一職；四月，開始企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計和目標(biāo)分解工作，并利用五、一長假完成，節(jié)后被任命為總經(jīng)理助理兼行政人事經(jīng)理；五月，設(shè)計并推行新的業(yè)務(wù)模式和優(yōu)化供應(yīng)鏈工作，為企業(yè)帶來了穩(wěn)定業(yè)績并使業(yè)績獲得大幅增長；六月、七月，對分支機構(gòu)進行整頓并推行新的業(yè)務(wù)模式，兼任深圳分公司總經(jīng)理；八月，為企業(yè)新產(chǎn)品完成了定價、市場推廣方案、考核等系列文件，并開始實施；九月，被任命為企業(yè)總經(jīng)理，兼任行政人事經(jīng)理，全面負責(zé)企業(yè)工作；年底，完成企業(yè)績效考核方案，并于次年春節(jié)后實施；次年四月，主持開發(fā)企業(yè)個性化ERP系統(tǒng)獲得成功，并交付服務(wù)終端使用。

我和很多HR朋友說過：HR在企業(yè)的價值絕不是單靠HR專業(yè)可以實現(xiàn)的，它和企業(yè)管理的其他知識和經(jīng)驗是一種矢量關(guān)系，是HR知識和其他知識共同作用產(chǎn)生合力的結(jié)果。上面的案例或許算是一個佐證。

曾問過幾個在做績效的HR朋友，你們的考核指標(biāo)是如何形成的？回答幾乎無一例外都是：把企業(yè)目標(biāo)分給各部門負責(zé)人得出。問他們?yōu)楹芜x擇這種方法而不是自己設(shè)計？回答：我們不夠?qū)I(yè)，也不了解情況。

人力資源管理是一門邊緣學(xué)科，它屬于企業(yè)管理范疇，并為企業(yè)管理服務(wù)。Hr如果要想在企業(yè)最大限度地體現(xiàn)自身價值，不應(yīng)該也不可能完全依靠別人，你必須有幾下子，如財務(wù)核算、市場營銷、企業(yè)運營等等。HR的工作如果由別人來代勞，其價值是不會算在HR身上的。

HR在企業(yè)實現(xiàn)自身價值的途徑幾乎是不受限制的：業(yè)務(wù)人員業(yè)績不佳，人員流失嚴(yán)重，導(dǎo)致招聘、培訓(xùn)成本居高不下，這或許是業(yè)務(wù)模式造成的——這算不算HR的機會？老板從未關(guān)心過用工成本，這可能是財報中只有經(jīng)營費用而無工資、提成一欄，必須在分表明細中才能查到——這算不算HR的機會？各部門（或工種）之間的協(xié)作效率很低，這可能不是組織架構(gòu)和職責(zé)界定的問題，而是工作流程造成的——這算不算HR的機會？

HR不僅要具有自身專業(yè)的技能，還要具備相關(guān)技能，如此，才能使自身價值最大化——這是我想說的第二個觀點。

結(jié)合需求出方案

HR要清楚企業(yè)的需求，特別是企業(yè)當(dāng)前的需求，并把握其本質(zhì)，能提出解決方案。前幾天應(yīng)一位做HR主管的朋友邀請，去和他們公司的老板吃吃飯聊聊天。去之前他告訴我：企業(yè)正在上規(guī)模，但員工效率不高，企業(yè)業(yè)績提升難，能否在員工心態(tài)培訓(xùn)方面給些建議？吃完聊完問完，我對他們說：員工效率不高是制度和流程缺失造成的；企業(yè)業(yè)績不好主要是企業(yè)流動資金不足造成的；流動資金不足是企業(yè)庫存過大及應(yīng)收款過多造成的；庫存大應(yīng)收款多是現(xiàn)行的賒銷業(yè)務(wù)模式和企業(yè)在供應(yīng)鏈中定位失誤造成的。你把心態(tài)培訓(xùn)搞了，員工的心也熱了，接下來做什么？你們不如有針對性地去解決制度、流程、業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈問題，出臺一些措施，每出臺一個，就組織相關(guān)員工進行培訓(xùn)，這樣效果會好一些吧？最后他們采納了我的意見。

企業(yè)在不同時期都有自己迫切需要解決的問題，這些問題有大有小，其現(xiàn)象多種多樣，hr應(yīng)該透過現(xiàn)象把握其本質(zhì)，并提出合理的解決方案。

舍近求遠，舍小求大；群居終日，言不及義——這些都是影響hr企業(yè)地位和關(guān)注度的大害，要盡力避之。這是我想說的第三個觀點。

做規(guī)劃先有切入點

HR應(yīng)該有企業(yè)任職期間的工作規(guī)劃，并找到工作切入點。

從前面X先生的案例看：入職幾天，就對企業(yè)的運營狀況有了基本認識，并對自己在企業(yè)未來的工作有了大致的規(guī)劃，他不僅知道做什么？怎么做？而且知道先做什么？然后再做什么？從某種意義上說，他把原來企業(yè)的管理給顛覆了，但他做的第一件事卻完全是他作為hr的本份——精簡機構(gòu)，優(yōu)化流程。如果他不是先做這個，而是先做后面的那些工作，結(jié)果會怎樣？

HR在企業(yè)的工作該如何規(guī)劃？前提條件是你的能力和企業(yè)對你的認可度。如果你的能力很強，可以涵蓋企業(yè)工作的方方面面，而且企業(yè)對你的能力認可，你的工作規(guī)劃是不受限制的。這就好比你給老板說“我們企業(yè)應(yīng)該怎樣怎樣，從而可以給企業(yè)帶來這樣那樣的好處”，老板說“好啊，可是沒有人會做啊”，于是你擄起袖子說“我來吧”（并且做成了）——老板除了給你提職加薪還能說啥？

HR在企業(yè)開展工作的切入點如何選擇？我想，大致有幾種選擇：

一、由小開始，由易開始；

二、由眼前最需要的開始，由能很快見成效的開始；

三、由能關(guān)聯(lián)企業(yè)全局的、便于工作擴展的本職工作開始。而這些選擇應(yīng)該在你呈交給老板的工作規(guī)劃中得到充分體現(xiàn)。你有了工作規(guī)劃，給老板發(fā)個郵件，讓他點個頭，然后你就開始工作——這其中的好處多多，大家可以慢慢去體會。

除了工作能力外，你還要懂得工作方法和工作策略——這是我想說的第四個觀點。時時有危機意識

HR從業(yè)人員還應(yīng)該有危機意識——這是我想說的第五個觀點。

曾經(jīng)和一些HR朋友討論過一個話題：企業(yè)是否一定要有HR部門和HR人員？我的觀點是：不一定。

前面說到的X先生曾在一家連鎖機構(gòu)任營運經(jīng)理，在他到任的第四個月，公司取消了人力資源部，把門店員工、店長、督導(dǎo)的招聘、培訓(xùn)、考核、任免、工資核算、檔案管理移交給了營運部，理由是：人力資源部無能力實現(xiàn)其自身職能，成為多余。這一調(diào)整的結(jié)果是：人力資源部主管和部分人員下課走人，留下的人員被營運部收編下店，門店績效考核辦法出臺，門店業(yè)績得到較大提升。

HR在企業(yè)內(nèi)部面臨的挑戰(zhàn)由此可見。直到今天，很多企業(yè)的薪酬放在財務(wù)核算，績效考核和招聘、培訓(xùn)由市場部（或業(yè)務(wù)部）主管負責(zé)，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)置、員工任免和HR無緣。一句話，不少HR是很“輕松”的，他們除了考勤和一些行政事務(wù)，幾乎無事可做！這是一個競爭的時代，也是一個適者生存的時代，而HR賴以生存的企業(yè)卻是非?，F(xiàn)實的：你不行，別人上！你很棒，那你上！——只要管理的職能有人去實現(xiàn)，叫HR還是叫什么R企業(yè)是不會在乎的。