第一篇：為什么企業(yè)留人留不?。繎?yīng)該如何處理？

為什么企業(yè)留人留不??？應(yīng)該如何處理？

企業(yè)留不住人，常見的問題與相應(yīng)的解決辦法有如下一些：

一、企業(yè)文化問題

一個企業(yè)創(chuàng)造與培養(yǎng)一個好的企業(yè)文化環(huán)境非常重要。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。所以，開放的用人制度與工作氣氛對一個新入職的員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環(huán)境也是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。公司在企業(yè)文化上不利于留人的問題一般有：

1、企業(yè)文化不統(tǒng)一不均等。沒有經(jīng)過長久沉淀與持續(xù)宣傳的企業(yè)文化。各部門工作作風受部門負責人影響大，而不是整個公司有一個統(tǒng)一的良好風氣。

2、部門之間、員工之間的溝通與協(xié)調(diào)存在問題，工作交流少，合作少，一些有助于工作的信息未能很好共享，“集體優(yōu)勢”尚待發(fā)掘。

3、忙閑不勻產(chǎn)生不平衡。有的部門工作很緊張，部分部門、部分工作人員工作很輕閑。解決辦法：

1、企業(yè)文化是自上而下的，好的文化（比如“如何指導不會工作的員工”這個問題），通過日常的工作交流與刻意的培訓，層層向下加強，久而久之成為每一名主管與員工的工作習慣與內(nèi)心的準則。另一種方法是將企業(yè)文化融合在制度中，讓員工在遵守制度的同時，也感覺到了企業(yè)的文化。

2、可為部門之間、員工之間的正式與非正式交流搭建起橋梁，比如市場人員與物流人員的自由交流會，節(jié)日聯(lián)歡等。這也是行政工作的重點內(nèi)容之一。

3、定崗定編，工作內(nèi)容豐富化。部門的工作分解到崗位，各級領(lǐng)導要充分了解下屬的專業(yè)特長，讓其做善于做的事，并對其工作能力做到心中有譜，以便給其分配合適的工作量，使其能力得到充分發(fā)揮。對工作成就感比較強的員工，要善于壓擔子，給其提供鍛煉與發(fā)展的機會，以挖掘其潛力，創(chuàng)造更大的成績。對于這類員工，領(lǐng)導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，工作成就也將越大，這樣他們也就越不可能離開企業(yè)。根據(jù)工作量及工作難度確定所需人數(shù)，如工作量不足，可以一人兼多職，不僅可以節(jié)約人力成本，也可使個人工作內(nèi)容豐富，對工作充滿熱情與信心。避免因人設(shè)崗，如有閑職存在，應(yīng)下決心取消，因為這不僅是人力成本付出的問題，更是影響其他員工情緒的問題。

二、領(lǐng)導人的能力與風格問題

對于個人在公司的去留，有一個非常關(guān)鍵的影響因素，就是部門及部門內(nèi)各級主管的能力與領(lǐng)導風格。員工對上司的滿足程度與員工流動存在著一定的關(guān)系。當雇員對其上司不滿時，其流動傾向會有所增加。主要表現(xiàn)在：

1、管理者能力不足或品德惡劣，難以令員工信服，則員工不愿久留。

2、如果管理者不講究工作方法，對于不會工作的員工不加以指導，卻只在其犯錯誤的時候加以指責，或者批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的緊張心情與反感情緒，當壓力過大，將工作當作一種負累時，則會考慮離開公司。解決辦法：

1、對中高層管理者，建議由總裁與人事行政中心定期進行專業(yè)能力與管理技能分析。有不足但有培養(yǎng)價值的管理人員，加強培訓；專業(yè)不精不進，難以挑起崗位責任者，降職、調(diào)職或辭退；管理不講究方法，已嚴重影響大部分下屬工作積極性者，將其管理不足造成的影響納入績效考核，或做其他處理。

2、對領(lǐng)導人加強管理能力及綜合素養(yǎng)方面（如：如何形成領(lǐng)導者的人格魅力，并與企業(yè)文化有機結(jié)合；容才的胸懷和用才的藝術(shù)等）培訓，尤其是如何指導下屬工作、如何看待下屬的不足，如何采取恰當?shù)姆绞郊m正下屬的錯誤這些方面，要加強培訓。

3、人事行政管理中心在與員工的交流中，也應(yīng)該讓員工學會適應(yīng)領(lǐng)導，不要將領(lǐng)導的態(tài)度放在第一位，而要更多關(guān)注工作本身。

三、薪金與福利保障問題

薪資與福利方面的主要問題有：

1、薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，是否具有競爭力。

2、待遇的內(nèi)部公平性，是否付出與得到相平衡。

3、員工期望除了基本的薪資待遇外，能有更多方面的生活保障。

解決辦法：

1、目前公司的整體薪資水平在本市同規(guī)模、同類型、同行相比應(yīng)處在中等偏上水平，此原因?qū)α魇в绊懖淮?。報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是充分條件，所以，最主要的控制員工流失的手段應(yīng)是樹立以人為本的管理思想。在嚴格管理的同時，關(guān)心員工的工作發(fā)展、生活情況等等，這就要求每一層級的管理者為共同營造健康良好的氛圍而做出努力。

2、制訂科學的考核方案，以使每一個人的工作付出與其所得到的回報盡可能平衡。

3、給員工辦理養(yǎng)老及其他各類必要保險。也可增加住房津貼或住房公積金項目，以解決員工的后顧之憂。

四、公司遠景問題

企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標。因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。

而即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景的關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。

解決辦法：

1、明確公司前景，制定公司的五年、十年規(guī)劃，通過各種手段和渠道（如文件、企業(yè)文化報、員工會議、面對面交流等方式），讓每一名員工都知道企業(yè)的，不僅僅局限于高層。

2、為員工尤其是骨干員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個人進步融入企業(yè)的長遠規(guī)劃之中，讓員工在企業(yè)有自己明確的奮斗目標，感到自己在企業(yè)里“有奔頭”、有價值，愿意在企業(yè)長期干下去。

3、制訂合理化建議制度，使每一名員工都能將自己在工作中的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新提出來，為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也發(fā)揮個人的才能。

五、社會與個人的綜合因素

1、個人的性格

員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人討厭單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。

2、家庭因素

主要是由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動。

解決辦法：

1、從招聘時進行控制。根據(jù)崗位性質(zhì)、替換成本的高低，判斷此崗位人員穩(wěn)定性需求標準，盡量選擇穩(wěn)定性較高的人員。

2、人事行政管理中心除了關(guān)心員工的工作之外，也應(yīng)該關(guān)心員工的家庭與生活，以減少此方面的不穩(wěn)定因素。

六、其他有關(guān)留人的要點

1、分清留人的主次。一是優(yōu)劣主次，主動淘汰不合格者，而留住真正優(yōu)秀的人才。企業(yè)如果形成人員流動“趨勢”的話，先走掉的往往是有能力的優(yōu)秀員工，他們在其他企業(yè)也是很受歡迎的。韋爾奇曾經(jīng)說過“我管理的密訣就是：干得好的那20％的人，加薪加薪再加薪；

干得不好的20％的人，淘汰淘汰再淘汰”。二是專業(yè)主次，人才市場上急缺的人才，應(yīng)重點保護，而替換成本較低的人員，可以不作為重點。

2、適量進行員工滿意度調(diào)查。員工的所有抱怨都應(yīng)由相關(guān)部門做出回應(yīng)，包括解釋問題發(fā)生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，并將實施的結(jié)果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。

3、職業(yè)適應(yīng)制度。公司對招聘來的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責，一旦你想離開崗位，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機會，找適合自己的工作。

4、人員的準確定位問題。略高于個人能力的崗位與職責可以促使個人的提高，可是如果由于過高的評價或期望值將能力未及的人員放在一個過高的位置上，則有可能由于難以勝任而造成其壓力過大，形成流失。同時因其不勝任工作而引起同級的不平衡和下級的不滿，而造成這部分人的流失。如職位及工作內(nèi)容與本人能力相比偏低，人員不能擁有工作滿足感與榮譽感，也會造成人才流失。所以在人員的使用方面，企業(yè)應(yīng)注意給予準確的定位。對于重點培養(yǎng)的人才，應(yīng)通過足夠時間的鍛煉與考查再委以重任

5、部門與崗位設(shè)置應(yīng)保持穩(wěn)定。暫時性的工作盡量由本部門人員臨時兼任，而不是頻繁招聘，用完后再辭退，使人員流動率大大增加。

6、盡量減少關(guān)系聘用。關(guān)系聘用最常出現(xiàn)兩個問題：一是因人設(shè)崗，崗位不穩(wěn)定，二是個人能力不能適應(yīng)工作，工作不穩(wěn)定，從而造成離職。

第二篇：企業(yè)如何留人綜述

企業(yè)如何留人綜述

前言：

《三國》有：“千軍易得，一將難求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的說法。這些都說明了人才重要，人才難得。在當今經(jīng)濟飛速發(fā)展，科技、信息高度發(fā)達，競爭日趨激烈的今天，人力資源已經(jīng)成為了第一生產(chǎn)力，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為了擁有人才之間的競爭。然而業(yè)務(wù)員飛單、人才跳槽的現(xiàn)象卻到處可見，因此企業(yè)要想在這弱肉強食的今天站住腳，要想在這場優(yōu)勝劣汰的“自然”競爭中取得勝利，如何留住人才已經(jīng)成為企業(yè)首要解決的問題。正文：

一、待遇留人。

美國著名心理學家馬斯洛認為人有五種基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是歸屬和愛的需要；四是尊重的需要；五是自我實現(xiàn)的需要。他認為這五種需要是由低到高排列，只有當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足之后，才有可能提出高層次的需要。需要是人的行為的驅(qū)動力。滿足需要是一個人的出發(fā)點，又是行為的最終歸宿。人類的一切活動無非是使自己的需要得到滿足的過程。企業(yè)的每個人都要衣食住行，都希望自己的需求得到滿足。[1]

有學者指出：待遇留人是指在政策允許的范圍內(nèi)，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、醫(yī)療、職務(wù)晉升等方面的追求，讓人才享受到自己的身份、地位和職業(yè)相適應(yīng)門的的待遇，為他們的學習、工作、生活和進步營造良好的社會環(huán)境和人際、學術(shù)環(huán)境，使他們能全身心地投入到工作中來。物質(zhì)待遇是人類生存的基本需要，以適當?shù)拇隽羧朔先说乃枷牒托袨橐?guī)律。[2]有學者認為：滿足物質(zhì)的需要是一種基本的保健因素。只有當基本的物質(zhì)利益實現(xiàn)后，人才才能安心事業(yè)。試想一個人連溫飽問題都得不到滿足，他怎么可能努力地為你工作？這時如果其它企業(yè)開出豐厚的待遇，包吃包住，給車給房……他怎么可能不動心，這時候人家要跳槽你也就無可非議了。[3]

豐東生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物質(zhì)利益是人類生存的基礎(chǔ)，也是人類進行其他活動的基礎(chǔ)，也是人類進行其他社會活動的最基本的條件。市場經(jīng)濟的發(fā)展告訴我們，重視物質(zhì)利益，追求物質(zhì)利益是人們社會生活富有生機、社會發(fā)展富有活力的關(guān)鍵所在。市場經(jīng)濟要求的微觀基礎(chǔ)是利益主體的多元化，每一市場主體在市場經(jīng)濟條件下必須遵循市場原則，即都要追求收益的最大化，企業(yè)的員工做為主體的一部分，自然也不例外。人們總是把自己的努力過程看作是獲得相應(yīng)報酬的過程。給人才以適當物質(zhì)待遇能滿足多元市場主體的利益要求，這也是市場經(jīng)濟的必然要求。把人才的貢獻與待遇切實結(jié)合起來，能真切體現(xiàn)人才能力高低，進而滿足人才自我實現(xiàn)的需要。[4]有的學者談到，勞動者個人的經(jīng)濟效益的高低與勞動者投入勞動的數(shù)量和質(zhì)量是成正比例的關(guān)系。宏觀經(jīng)濟效益是微觀經(jīng)濟效益的前提和歸宿。宏觀經(jīng)濟效益好,能為微觀經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造良好的外部經(jīng)濟環(huán)境,微觀經(jīng)濟效益的提高能為宏觀經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)性條件,而勞動者個人的經(jīng)濟效益則是宏觀經(jīng)濟效益和微觀經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。如果勞動者個人的經(jīng)濟效益能夠得到不斷提高,宏觀經(jīng)濟效益和微觀經(jīng)濟效益的提高就有了最起碼的基礎(chǔ)性條件。勞動者是社會生產(chǎn)中的能動因素,起著主導作用。沒有勞動者的勞動投入,一切經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高都將成為空談。重視勞動者個人的經(jīng)濟效益,既是實現(xiàn)社會主義生產(chǎn)目的的具體體現(xiàn),又是實現(xiàn)國民經(jīng)濟全面的宏觀經(jīng)濟效益和個別企業(yè)或個別生產(chǎn)單位經(jīng)濟效益的最基本的條件。只有重視勞動者個人的經(jīng)濟效益,才能激勵勞動者盡心竭力地搞好本職工作。無論是宏經(jīng)濟效益的提高還是個別企業(yè)或個別生產(chǎn)單位的經(jīng)濟效益的提高,從根本上說都取決于勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮程度。重視勞動者個人的經(jīng)濟效益,是穩(wěn)定人才隊伍、減少人才流失的客觀需要。[5]人才問題,關(guān)系到企業(yè)能否長期生存和發(fā)展的大事。我們事業(yè)成敗的一個重要關(guān)鍵在于人才,當今世界的經(jīng)濟和科學技術(shù)競爭的實質(zhì)是人才競爭。從一些單位流出的人才的情況來看,絕大多數(shù)是因為待遇低的緣故而不愿繼續(xù)留在這些單位。解決待遇低的問題,從根本上來說,主要取決于勞動者個人的經(jīng)濟效益不斷提高。如果我們把對人才個人的經(jīng)濟效益能隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和我們農(nóng)發(fā)行經(jīng)營效益的不斷提高而相應(yīng)地逐步提高,解決待遇低的問題,就有了最起碼的經(jīng)濟條件。這樣一來,不僅能夠大大減少人才流失的現(xiàn)象,而且還會吸引更多的高層次的專業(yè)技術(shù)人員到企業(yè)來建功立業(yè)，調(diào)動員工的積極性，使員工為企業(yè)獲得更好的效益努力奮斗。二，感情留人。誠然，物質(zhì)待遇是吸引人才、留住人才的一個十分重要的因素。但有的單位薪酬并不低，待遇不能說不好，卻怎樣也吸引不了人才、留不住人才，這不能不令人深思。鄭文言在《_感情投資_的人才效應(yīng)》一文中指出：感情留人就是企業(yè)部門的管理者通過和員工情感交流和滿足員工感情需要來吸引和穩(wěn)定人才。感情留人要求企業(yè)部門的各級管理者在日常管理中,善于用心同員工溝通,了解員工需求,對企業(yè)員工努力做到人格上尊重、心理上滿足、工作上支援、生活上關(guān)心,用情感的紐帶把各類人才的心和企業(yè)系在一起,不斷提高企業(yè)員工的凝聚力、歸屬感,使企業(yè)充滿友好、和諧、積極向上的氣氛。[6]

有的文章認為，人都是有感情的，感情也是可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的。隨著社會文明的不斷進步，人們生活水平和道德水準的不斷提高，人的行為動機和行為動力也越來越受感情的影響和支配，有時感情因素甚至起決定性的作用。因此，要辦好企業(yè)，企業(yè)就得下本錢進行感情投資，培養(yǎng)職工對企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。有了對企業(yè)的感情，職工就會主動關(guān)注企業(yè)的生存發(fā)展，熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，自覺地維護企業(yè)的形象和聲譽。感情投資還能培養(yǎng)職工的集體意識和團結(jié)精神，激發(fā)他們的工作熱情和聰明才智，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，進而提高企業(yè)的凝聚力和工作效率。[7]

1、有學者談到，人不但是經(jīng)濟人還是社會人，員工都希望別人尊重他，都希望獲得別人的尊重，因此企業(yè)進行感情投資必須關(guān)心、尊重員工。只有懂得關(guān)心、尊重員工的企業(yè), 才能真正抓住員工的心。首先, 企業(yè)應(yīng)該關(guān)心員工的個人成長。其次, 企業(yè)應(yīng)關(guān)心員工的健康狀況和員工的家庭生活狀況。關(guān)心、尊重員工,才會讓員工感到自己受重視, 感覺在企業(yè)里有很好的發(fā)展前途, 使員工從心底里滿意, 員工自然會忠于企業(yè)。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛(wèi)生、為每個員工擦桌子, 讓員工每天都能感受到老板的關(guān)心和尊重。此外, 在父母生日、結(jié)婚日、小孩生日等一些特殊節(jié)日員工都會收到老板的禮物和祝福。[8]

2、龍翔在《感情投資_企業(yè)人本管理的基石》中談到，企業(yè)在進行感情投資的時候要充分信任員工。信任是管理和激勵員工、建工高績效企業(yè)的基本要素之一, 它是建立各種關(guān)系的基礎(chǔ)。管理者要始終將信任員工放置于企業(yè)首要的位置, 不能忽視。如果員工感到你不信任他們, 他們就會猶豫是否應(yīng)在沒有你的贊同的情況下做更多的工作。相反, 如果他們感覺到你相信他們會將事情做好, 他們自然就有動力, 會竭盡全力不辜負你對他們的期望, 實現(xiàn)你對他們的信任。華為總裁與員工爭論問題時，如果他和員工對該問題對沒有肯定明確的判斷時他往往會采取員工的看法，這就充分體現(xiàn)了一個企業(yè)領(lǐng)導人大度的氣魄，體現(xiàn)了他對員工充分的信任。[9]

3、有的學者強調(diào)，進行感情投資留人要善于贊揚員工。領(lǐng)導的贊揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。當員工做出成績時，對其進行物質(zhì)的激勵是必要的，但物質(zhì)激勵具有很大的局限性，比如在黨政部門，獎金不是隨意發(fā)放的。員工的優(yōu)點和長處也不都適合用物質(zhì)獎勵。相比之下，對下屬進行恰當?shù)馁潛P，不需要冒多大風險，也不需要多少本錢或代價，就很容易滿足一個人的榮譽感和成就感。領(lǐng)導的贊揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值，在領(lǐng)導心目中的形象。人們都很在乎自己在領(lǐng)導心目中的形象，非常在乎領(lǐng)導對自己的看法。領(lǐng)導的表揚往往具有權(quán)威性，是員工確立自己在本單位的價值和位置的依據(jù)。員工很認真地完成了一項任務(wù)或做出一些成績，從內(nèi)心里都盼望或期待著領(lǐng)導給予肯定。如果領(lǐng)導沒有關(guān)注或給予公正的表示，他就會產(chǎn)生“反正領(lǐng)導也看不見，干好干壞一個樣”的想法。[10]領(lǐng)導的贊揚不僅表明領(lǐng)導對員工的肯定和賞識，還表明領(lǐng)導很關(guān)注員工的事情，對他的一言一行都很關(guān)心。領(lǐng)導對員工的贊揚，還能夠消除員工對領(lǐng)導的疑慮與隔閡，密切兩者關(guān)系，有利于上下團結(jié)。

“得人心者得天下”, 這是歷史和現(xiàn)實都證明了的真理。滿足人的需要, 學會感情投資, 日益成為每一位成功管理者的必備素質(zhì)。只有善于感情投資, 才能把人際關(guān)系對員工的激勵作用發(fā)揮到極至。

三、事業(yè)留人。

馬向東在《企業(yè)留人之道》中認為；事業(yè)留人就是以企業(yè)發(fā)展和滿足企業(yè)人才不斷成長和發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。這包含兩層含義：一是靠企業(yè)事業(yè)發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才；二是在企業(yè)事業(yè)發(fā)展中滿足企業(yè)人才的個人成長和發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。[11]

有學者在文章中談到，企業(yè)事業(yè)紅火，蓬勃向上，經(jīng)濟實力雄厚，發(fā)展前景廣闊，給人才提供了大顯身手的空間，海闊憑魚躍，天高任鳥飛，人才怎肯離去！因此，企業(yè)事業(yè)發(fā)展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的還有另一面，盡管企業(yè)事業(yè)發(fā)展很好，而人才本人的才能卻得不到發(fā)揮，“英雄無用武之地”，這如何能對其產(chǎn)生誘惑力和吸引力呢？所以事業(yè)留人一定要從企業(yè)事業(yè)發(fā)展和個人事業(yè)發(fā)展兩 05工商管理

黃琴揚

0511020178 方面的結(jié)合來認識和考慮。[12]事業(yè)留人我們可以從以下幾個方面努力：

1、有的文章認為，事業(yè)留人需要花時間培養(yǎng)人才。我國在古時候都有千里馬和伯樂之說，在某種意義上講幾乎人人都是人才，每個公司不缺乏人才，關(guān)鍵要看是不是有伯樂愿意花時間去發(fā)現(xiàn)這些千里馬，這就要靠領(lǐng)導花時間去觀察、去發(fā)現(xiàn)，這樣才能看到每個員工的閃光點?，F(xiàn)在的企業(yè)老板既然愿意花時間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花時間去傾聽員工的抱怨，引導他們思考，給員工以工作的肯定，為他們設(shè)計個人發(fā)展的規(guī)劃呢？成材需要一個過程，培養(yǎng)人才不能急功近利。員工不可能進公司兩三天就成材，因此還需要個過程，一個新人初來公司的頭兩三年，是員工引入期，這期間信任對公司事務(wù)由陌生到熟悉，而在這個過程如果任其自生自滅，很可能埋沒了人才，導致其跳槽。所以這時候尤其要注重對員工的培養(yǎng)，逐漸發(fā)現(xiàn)他的閃光之處，是其充分發(fā)揮他的作用，是其融入到企業(yè)的事業(yè)中來。[13]

2、區(qū)向明在《現(xiàn)代領(lǐng)導者個人魅力芻議》中認為事業(yè)留人需要增強員工的自信心。自信心是取得非凡的業(yè)績和獲得成就感的基礎(chǔ)。GE總裁韋爾奇就告訴員工:“如果GE 不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就?！盵14]還有學者認為幫助員工樹立自信心有以下途徑：第一，運用“皮格馬利翁”效應(yīng)。如果管理者經(jīng)常通過言行向員工表明：你很行，你能夠做得更好。員工就可以從中認識自我，發(fā)揮潛能，就能做得很好。第二，允許失敗。對于員工的失敗，不能打擊，應(yīng)該讓下屬在失敗中學習成長，應(yīng)讓其總結(jié)出失敗的原因，并告訴他，他不是失敗者，這次失敗只是暫時的，他只要努力一定會成功，從而培養(yǎng)起他自信心。[15]

3、有文章談到，事業(yè)留人需要激勵員工的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新可最大程度地發(fā)揮員工的潛能, 使他們的才華得到展示, 更會讓員工感到自我成就感。同時, 還能有效提高員工的積極性與能動性, 為企業(yè)發(fā)揮自己最大的能量。[16]創(chuàng)新能給企業(yè)帶來活力, 增強企業(yè)的競爭力, 如果沒了創(chuàng)新企業(yè)就會變得死水一潭。

4、王曉《企業(yè)留人》中談到，事業(yè)留人需要提供具體資源和渠道協(xié)助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯。在員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯的時候，需要企業(yè)以及上級管理者向其提供具體資源和渠道，如培訓教育、給其特殊任務(wù)、工作崗位和晉級等，以協(xié)助員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯。[17]企業(yè)為員工提供具體資源和渠道協(xié)助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯，這對于員工實現(xiàn)職業(yè)生涯來說是極其重要的，這因為，一方面員工實現(xiàn)職業(yè)生涯有其難以逾越的障礙，如本身的水平、資金、人際關(guān)系等，這些需要組織幫助解決；另一方面，從滿足員工的成就感、培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感來說也是非常重要的。[18]

5、有的文章認為，事業(yè)留人需要給予員工充分信任和提供獨立施展才華的空間。領(lǐng)導的信任是對企業(yè)員工最佳的激勵形式，它能使員工產(chǎn)生對工作無限熱情和對企業(yè)的歸屬感和對事業(yè)成就感。[19]

6、還有的學者認為，員工和企業(yè)共同發(fā)展。只有員工和企業(yè)共同發(fā)展，才能激起和滿足員工的最大成就感。上海貝爾公司珍視員工的價值，積極倡導“你我共發(fā)展”的人才理念，公司的人事政策不僅為滿足員工物質(zhì)需求服務(wù)，而且會幫助員工實現(xiàn)更高層次的自我價值，使其整體素質(zhì)、綜合能力得到持續(xù)增強，進一步提升員工的滿意度、成就感和員工對企業(yè)歸屬感。[20] 總結(jié)：

人才是企業(yè)興衰的關(guān)鍵，是企業(yè)的第一資本。進入新的經(jīng)濟時代，人才競爭日趨激烈，企業(yè)要獲得長期生存和持續(xù)發(fā)展的動力和能力，將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要的體現(xiàn)，企業(yè)的人力資源管理部門要將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力，留住企業(yè)的現(xiàn)有人才是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。企業(yè)要實現(xiàn)吸納和留住人才，就必須堅持按照“待遇吸引人，感情留住人，事業(yè)提高人”的思路，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，合理配置資源。

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黃琴揚

0511020178

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20、張師偉 《以人為本的企業(yè)管理模式的探究》 《集團經(jīng)濟研究》 2007年第25期

提升員工滿意度的10“C”原則

很多調(diào)研數(shù)據(jù)都表明，對薪酬不滿絕對不是員工離職的唯一因素，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不滿、對企業(yè)文化不滿、對自身在組織中的發(fā)展前景不滿等等，都是員工對現(xiàn)有工作不滿意的非經(jīng)濟原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關(guān)鍵所在。從多個角度看，提高員工滿意度需要做好以下10個“C”：

1.Control（控制）：讓員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力，就是提高員工在具體工作中得到充分授權(quán)的滿意度。

2.Commitment（承諾）：向員工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通過提供可以預見的職業(yè)發(fā)展軌道和有前景的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足員工對自身在組織中的發(fā)展前景的滿意度。

3.Challenge（具有挑戰(zhàn)的工作）：給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，工作內(nèi)容豐富化，以提高員工學習新技能的機會，提高對自身發(fā)展的滿意度。

4.Collaboration（合作/團隊協(xié)作）：將以個人為單位的工作分工轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F隊為單位的協(xié)作性分工，讓員工組成團隊工作，營造一種寬松、合作的良性工作氛圍，提高員工對工作環(huán)境的滿意度。

5.Culture（文化）：營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營需求，打造與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)相符的文化氛圍，提高員工對企業(yè)文化的滿意度。

6.Compensation（報酬）：與員工分享收益和贊譽，利用薪酬、福利和榮譽留住員工的人和心。

7.Communication（交流）：公開、毫無保留地與員工交流溝通，樂意和員工積極分享企業(yè)發(fā)展等重大事件、決策和信息等，提高員工在組織中的主人翁意識，達成員工與組織的心理契約。

8.ConcernforDueProcess（尊重過程）：以人為本，尊重員工、尊重并接納員工的不同做法、工作風格、處事方法，提高員工對企業(yè)文化的滿意度。對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，建議或創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。

9.Computer（電腦和技術(shù)）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)，營造更好、更便捷的工作環(huán)境。

10.Competence（能力）：有計劃、持續(xù)地為員工提供適當?shù)呐嘤?，以確保員工具備完成工作的技能，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

六維視角全面留人

好不容易招來一個合適的人才，剛熟悉公司不久就又提出辭職，難道有真材實料的人才就真的這么難留？不少舍得花大價錢聘請人才的企業(yè)老總更是感到疑惑，不僅公司提供的待遇可以說是相當有競爭力的，而且企業(yè)各方面的人事制度也還健全，但為什么核心員工還總是去去留留，如過江之鯽呢？

按照馬斯洛的需求層次理論，人有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五種層次。最基本的物質(zhì)需要對于任何一個員工來說都是必須首先予以滿足的，但對于有些員工，尤其對中、高層管理人員來說，他們最需要的往往是自我價值的實現(xiàn)。比如當他們完成一個又一個挑戰(zhàn)性的工作時，便實現(xiàn)了自我價值，獲得了成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅遠比其他任何報酬都重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來的企業(yè)中，就是因為有些特別的激勵手段發(fā)揮了效應(yīng)。這些手段包括事業(yè)、感情文化、制度、薪酬福利等五個方面：

事業(yè)留人——工作是快樂的

根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強的激勵作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及那種能自己做主的權(quán)力和內(nèi)部溝通能參與意見的權(quán)力是真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的因素。所以，當企業(yè)想留人的時候，最關(guān)鍵的是用工作留人、用事業(yè)留人，對中青年人才要破格提拔、放手任用,給他們以充分展示自己的空間，讓他們感覺到工作是快樂的。

另外，要讓員工感覺到受到了特殊的重視和待遇，才能真正做到快樂工作。一家公司如果員工關(guān)系管理得很健康，公司整體的氛圍很健康，在這個前提下硬件的流程是允許有一點缺陷的，因為員工往往不會看到這些缺陷，這正是心理學上講到的暈輪效應(yīng)；反之，如果公司的內(nèi)部關(guān)系不健康，員工覺得不舒服，他就容易從雞蛋里面挑骨頭。

感情留人——得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美國密歇根州立大學的心理學教授FrederickMorgeson博士所說，辦公室氣氛、工作中的人際關(guān)系、上下級關(guān)系等“軟”環(huán)境比起“硬”性工作環(huán)境來說，對員工的滿意程度影響更大。很多調(diào)查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預測員工工作滿意度的有效指標?？梢?，那些以為只要付錢，就可以任意對員工頤指氣使的老板或經(jīng)理人，才是讓員工心涼并決定離開的原因之一。

此時，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與員工交流溝通時采取積極的、正面的指導性反饋，就能讓工作事半功倍，拉近員工與組織的關(guān)系。也可以說積極的反饋是一種激勵方式，它強調(diào)的是一種正面的表揚，主要用來肯定行為價值，多用描述性的語言。反饋的過程中要充分展現(xiàn)真心，要及時也要經(jīng)常，這樣可以有效化解員工和公司之間的隔閡，讓員工更能了解到公司的情況，理解公司的決定，并真正融入到企業(yè)中去。

企業(yè)文化留人——讓員工看到方向

營造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓員工從企業(yè)獨特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的人才。而如何用企業(yè)文化來留住人才，是每一個企業(yè)“掌門人”和每一個企業(yè)管理者都必須深思的重大問題。

好的企業(yè)文化，至少應(yīng)該包括四個方面：一視同仁的價值判別標準，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道 05工商管理

黃琴揚

0511020178 合理的薪酬激勵機制，寬嚴有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——沒有規(guī)矩不成方圓

科學的組織架構(gòu)和管理制度也能保留住高素質(zhì)、求發(fā)展的人才。畢竟先進的用人制度既是企業(yè)長足發(fā)展的必要前提，又是促進人才成長、保證隊伍穩(wěn)定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，而且在市場經(jīng)濟競爭中必定會致使優(yōu)秀人才紛紛流失。因此，有眼光的企業(yè)家，必須為優(yōu)秀人才搭建一個有“規(guī)矩”的工作環(huán)境，要通過改革和完善用人制度及管理制度來吸納、安撫和穩(wěn)定人才，且必須保證這些制度的根本性、長期性和全局性，以利于持續(xù)保有人才。

薪酬福利留人——有錢用在刀刃上

恰當?shù)男匠旮＠潜Ａ魡T工的最基本因素。企業(yè)在設(shè)計薪酬福利體系時，要考慮如何通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要通過薪酬激勵，將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)提升市場競爭力上去，使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準則。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計，從而有效引導員工的態(tài)度和行為。

在具體的薪酬激勵方式上需要注意以下幾點：

一是要根據(jù)2/8原則“將好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”，“撒胡椒面”是沒效果的，因為全獎勵就等于沒有獎勵。比如，可以精心選拔少部分核心人才，為其提供股權(quán)期權(quán)等長期激勵方式，激勵和吸引其為組織長期效力。

二是獎勵要注意對癥下藥，只有員工認可的獎勵才能對其產(chǎn)生激勵作用，否則，即使再昂貴的獎勵也產(chǎn)生不了作用。獎勵員工的時候最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強加給員工，這樣只會造成花錢辦壞事的后果，甚至會出現(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。

三是可以利用頭腦風暴集思廣益，根據(jù)企業(yè)的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立各式各樣有意義的獎項。比如可以設(shè)長期服務(wù)獎、特殊貢獻獎、優(yōu)秀人才獎、優(yōu)秀建議獎、發(fā)明創(chuàng)造獎、熱心于公益事業(yè)獎等等，更多的獎項可以從不同的角度提高更多具有不同優(yōu)勢員工的工作積極性，否則如果獎項過少，會讓大部分員工因感覺獎勵遙不可及而失去提升自己的動力和希望。

四是換位思考，讓獎勵像商品一樣可以挑選。HR可以將每一項獎勵明確歸類，列出菜單，清楚地注明每個檔次的獎勵都會有哪些選項，讓員工根據(jù)自己的喜好按照他得到的獎勵等級去點“菜”，這樣才能獲得更好的效果，真正起到激勵員工的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業(yè)都不希望核心人才流失，但員工離職也是一個不可回避的問題。其實，離職也能做文章，要想留住關(guān)鍵員工，最重要的一點就是通過積極的溝通避免他們最終離職。首先，在員工剛提出辭職申請時，部門主管及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，這時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時的沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地。

其次，對于那些經(jīng)深思熟慮決議要走的員工，要通過真誠的溝通了解其離職的真正原因，并采取切實 措施，考察導致員工離職的原因在公司內(nèi)是否真的存在，及時采取措施，以避免其他優(yōu)秀員工因同樣的原因再流失。這樣一來，不僅會讓其他員工感覺到公司對他們的重視之情，給他們一種溫暖如家的感覺，還能給已經(jīng)離職的優(yōu)秀職工發(fā)出信號，刺激他們的回流。

我們很欣慰地看到，更多的企業(yè)高管開始注意扮演人力資源管理者的角色，他們不僅有意與員工加強交流，搞好關(guān)系，還注重與員工家人溝通，如給員工父母發(fā)“紅包”、給員工的孩子送禮物等。對見慣了員工向老板點頭哈腰，甚至為討要工資不惜向老板下跪的中國企業(yè)界來說，這無疑是一種進步。其實，只要從根本上尊重員工，為員工提供施展才華、實現(xiàn)夢想的舞臺，相信員工是會心甘情愿、竭盡全力為企業(yè)服務(wù)的。

第三篇：企業(yè)留人計劃[推薦]

企業(yè)留人方案

人員的流失是所有企業(yè)的通病，如何更好的留住人才是我們必須要思考的問題；留住人才企業(yè)才能更好的發(fā)展，具體計劃如下:

第一，成立專門的人力資源部，授予相應(yīng)權(quán)力，導入有關(guān)人力資源管理培訓，以提升全體人員的人力資源管理的觀念和技能；

第二，建立以崗位分析為起點，績效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的人力資源管理基礎(chǔ)體系；

具體實施情況如下；

1、加強企業(yè)內(nèi)部溝通機制；

通過在學校內(nèi)部定期舉行討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面坦誠的進行雙向溝通。

同時在學校設(shè)立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣員工與領(lǐng)導間關(guān)系更融洽，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍；

2、改善激勵機制；

留不住人才的一個很重要原因還在于對人才缺乏有效的激勵。

物質(zhì)激勵只是一個方面，而精神的激勵，比如成就感、認同感才是留住人才的重要因素，工資、工作條件、工作環(huán)境均不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素；

為員工提供晉升機會，推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施； 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃確定明確的奮斗目標，了解員工任務(wù)完成情況，能力狀況，需求及愿望；設(shè)身處地的幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展目標，使員工在公司的發(fā)展過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)留住人才；

3、源頭上進行控制；

招聘過程中對于沒有目標，沒有進取心，沒有職業(yè)規(guī)劃，盲目應(yīng)聘的求職者不予錄用；一個公司就像一個人的身體，招聘就是這個人的嘴巴，招聘做得好營養(yǎng)就得以吸收，均衡身體各部分養(yǎng)分，健康成長；做的不好的結(jié)果就是病從口入，導致企業(yè)出現(xiàn)各種狀況；

4、加強對員工的培訓；

一方面培訓可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)的運作效率及銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益； 另一方面，培訓也能增強員工的知識層面及工作效率，使員工的技能及各方面得到加強與發(fā)展；讓員工認識到企業(yè)對他們的重視；讓員工認識到公司的培訓是企業(yè)給他們的福利；尤其是企業(yè)重要部門重要員工的培訓顯得更加重要；

企業(yè)應(yīng)該增加相應(yīng)的培訓，免費或者半費；重要的是讓員工認識到不學習就會落后，就會影響自身的生存；從公司未來發(fā)展的角度來看，教育跟培訓

跟上

了，人才隊伍就具有連續(xù)性，這樣也加強了員工的凝聚力與團隊精神；

5、企業(yè)文化的重要性，用企業(yè)文化留住人才；

一，企業(yè)文化是一種精神文化，它是向心力，把整個企業(yè)凝聚在一起。這是因為企業(yè)文化是經(jīng)過時間的考驗，不斷總結(jié)得出來，并被企業(yè)成員所認可。它向外代表一個企業(yè)，可以說是企業(yè)的另一招牌；向內(nèi)則是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)，也是全體成員的信念所在，而且它可以促進全體成員朝同一個目標前進。

二，企業(yè)文化是一種制度文化?！皼]有規(guī)矩，不成方圓！”正是有了企業(yè)文化的約束，企業(yè)才能更好的凝聚在一起。在企業(yè)文化的感召下，企業(yè)全體員工才具有了高度的責任感和統(tǒng)一性，換句話說，就是有了較強的執(zhí)行力，這樣就保障了企業(yè)的高速、高效運轉(zhuǎn)，達到事半功倍的效果。

三，企業(yè)文化是一種物質(zhì)文化。

這三種文化，好比三個同心圓，企業(yè)文化就是圓心，始終圍繞企業(yè)文化而旋轉(zhuǎn)。企業(yè)要提高整體素質(zhì)，內(nèi)增凝聚力，外增競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，文化的作用就非常之突出。從某種意義上來說，企業(yè)文化的重要性甚至并不局限于企業(yè)自身，也是對社會具有深遠影響的大事。經(jīng)過良好的企業(yè)文化熏陶出來的人才，對社會的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬與績效考核

在制定績效考核時與員工進行充分溝通，在得到考核結(jié)果時向員工提出合理建議，做績效考核面談時站在學校角度分析員工利弊并提出合理建議；

考核的時候建議把部門員工離職率加入到考核中且比重不低于20%；

第四篇：企業(yè)留人案例

企業(yè)留人的案例及方法研究

---------為揭東東莞分公司提供案例分析

員工是企業(yè)最大財富，人力資源是企業(yè)最寶貴資源。人才的合理配置、合理任用、長效留用等，都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。許多企業(yè)都宣稱自己堅持是?以人為本?的人才戰(zhàn)略?？墒?，實際工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。綜觀目前大大小小的企業(yè)，人才流失嚴重，普工嚴重缺乏，企業(yè)人力資源普遍短缺，而且此種現(xiàn)象還在不斷加劇和惡化，許多企業(yè)老板為此焦頭爛額又無可奈何。下邊我們將從實際案例分析來來探討這一問題。絕大多數(shù)失敗的企業(yè)之所以失敗，一個主要原因就是選人不對、用人不當，或者是無人可用。我們不否認，企業(yè)在成長過程中會遇到很多困難和障礙。但是，當我們把眼光放得更長遠一點就會發(fā)現(xiàn)，只有“人”，才是這類企業(yè)發(fā)展過程中遇到的最大困擾；也只有“人”，才會使企業(yè)成功地走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。然而，企業(yè)在人力資源上總會遇到難以逾越的五大困難。

1、資源匱乏、難招人。

許多企業(yè)存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）上非常匱乏，很需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造，另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得企業(yè)無法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌握權(quán)；那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或大型 民營企業(yè)、自然能夠吸引更多的拔尖人才。而成長期的公司即使是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引上，依然是遜色不少。

2、規(guī)則混亂，難管人

管理的有效性是建立在清晰的游戲規(guī)則之上的，企業(yè)的游戲規(guī)則就是管理制度。很多國內(nèi)企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)，由于制度的不完善，造成處理問題的時候總是人治化成分居多，事事皆由老板說了算。當然，在這樣的企業(yè)里，資源的匱乏 使得老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。同時，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的親和力，使事情做起來更順暢。但是，這種做法可能加大決策失誤的風險。老板呢，事必躬親疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老板做主，大家都在那里等著老板發(fā)號施令就行了，出了事也不用負責任。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當?shù)莫剟畲胧辛藛栴}無法找到責任人進行處罰，所以，公司里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功的把握度逐漸下降。

3、待遇低下、難留人。

正如前面談到的一樣，中小民營企業(yè)往往資源極度匱乏，因此，員工待遇比較低下。很多老板并沒有認識到成長期人的重要性，他們寧可花大量的資金投入到設(shè)備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意多花些本錢在“人才”身上。他們的觀點很簡單：硬件投資看得見，摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風險最大的，一旦人跑掉，前期的投資豈不是白費了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規(guī)范管理，嚴格管理”的旗號。這樣做，是很難留得住人才的。

4、獎懲失衡，難服人。

待遇和獎懲直接關(guān)系到員工的利益。所以在獎懲制度的界定以具體實施上，一定要非常慎重。不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎不懲”；那樣只能在公司內(nèi)部助長“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的壞風 1

氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應(yīng)該是通過科學的績效考核與評估體系，來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎制度，以此真正達到“服人”的目的。

5、機制無序，難用人

很多中小民營企業(yè)的成長都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相助，才最終發(fā)展起來的；在公司成長起來后，這些人往往會成為公司的既得利益者以及特權(quán)階層。不管公司發(fā)展到哪個階段，良好的、依托于現(xiàn)代經(jīng)營管理體制之上的用人機制，始終是公司成長的最大驅(qū)動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內(nèi)部固有勢力的壓制而無法施展，直至被排擠走。公司的成長也會因此而受到很大影響。所以，機制的轉(zhuǎn)換和建立過程，實質(zhì)上就是一個斷挑戰(zhàn)固有陋習、不斷改革創(chuàng)新的過程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企業(yè)留人十大舉措

首先，要把好招聘關(guān)。

企業(yè)人才流失一個重要原因，就沒有招到合適人才，一開始就沒有“達到選對人”的首要之要求。因此，企業(yè)在招聘時就要嚴格按程序辦事，嚴肅認真的選人。這要求企業(yè)在招聘前需要做好充分的準備。既要考慮公司現(xiàn)狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項因素，選擇人才。最好的不一定是適合的。只有適合本公司、本崗位的人才，才是企業(yè)真正需要的人才。這樣，人才可以配合企業(yè)共同進步，會大大降低離職率。

其次，要做好“感情留人”

----實際案例：廣東某發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一30多人的小玩具廠，外來打工仔居多。老板是東北人，40多歲，老板娘十分賢慧，出任老板的內(nèi)務(wù)管家。他們平時待員工十分直率且十分真誠，在工作上嚴格要求，生活上非常關(guān)心，無微不至，大到婚喪嫁娶，小到員工的生日，如果老板不在，老板娘肯定會出面組織。至于員工生病，老板娘會像母親一樣去關(guān)心他們。使這些外來打工者感覺到工廠就像家一樣溫暖，每個人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是這個家庭的主人。在這樣一種親情感染下，工廠的經(jīng)營十分起色。

----但是天有不測風云。一次偶然的鄰廠失火撲救不及，將玩具廠一夜之間化為灰燼。而對大火過后的廢墟，老板、老板娘抱頭痛哭，全廠員工也互相哭成一團。一般來說，這樣的不幸事件之后，大家也就只能各奔東西了，但玩具廠的員工冷靜下來之后，大家七嘴八舌，最后一致決定留下來幫老板重建，有的人甚至拿出自己的積蓄來。東北夫婦感動得熱淚盈眶，同時更加堅定信心，他們認為如果不做好工廠，便對不起這幫兄弟姐妹。經(jīng)過半年多的努力，一座新的工廠順利完工，生產(chǎn)步入正常，銷售反倒有了極大的提高。

----心理學研究表明，人的感情因素支配工作、學習、生活的比重極大。一旦感情受到傷害，便會產(chǎn)生怨恨和叛逆的心理，這種情緒化因素在一個職業(yè)素養(yǎng)較好的人身上會有所克制和調(diào)節(jié)，但由量變到質(zhì)變是一個漸進的過程。再偉大的人，在感情傷害到極點的時候，便會發(fā)生井噴。上述案例中，東北老板平時待人真、善、誠，以致于在遭受滅頂之災(zāi)后，他的員工一個都沒有棄他而去，這就是平時老板、老板娘播種下來的?感情?因素起的作用?；茧y時方見真情，所謂?士為知己者死，女為悅己者容?，自古如此。

----如今的部分民營企業(yè)，老板與雇員的關(guān)系是簡單的雇傭關(guān)系，我出錢你出力。道理雖不錯，但卻忽視了人際交往中最重要的因素--感情！有的員工跳槽之際，同老板翻臉成了仇人，這一類的絕對是感情上出了問題，如果感情之間沒有障礙，即使某種原因成不了工作關(guān)系，但至少可以成為一般的朋友。人一旦絕情，是什么事情都可以做出來的。因此，老板們千萬不要忽視親情，把你的企業(yè)建設(shè)成一個溫暖的大家庭，即使有人走出了這棟房子，他在外面

也會思念這個溫暖的家。

“以情感人、以情留人是企業(yè)領(lǐng)導必須學會并掌握的方法。對員工要向?qū)ε笥岩粯雨P(guān)心、關(guān)懷。也許很多時候不必大張旗鼓，只需要一些細心關(guān)懷和呵護，就可以收到明顯的效果?！薄皩T工出色的工作給予一封熱情的贊揚信；經(jīng)常給予員工一點吸引人的、富有挑戰(zhàn)性的臨時任務(wù)，充分調(diào)動其積極性；對員工的努力拼搏給予肯定以及真誠的謝意；節(jié)日里送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動，這些都是留住人心的最佳方法。其實，錢并不是解決問題的最佳途徑，人與人之間的關(guān)系還是要用感情來維系的?！泵β禃r遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問題也會讓人才心里暖意融融。有了這些點點滴滴的情感投資，人才就會更加努力地工作，成為企業(yè)的中堅力量。”其三，要做好“事業(yè)留人”

----實際案例：A獲某博士學位，在攻讀博士學位期間，便有創(chuàng)造性的科研成果，某一技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將A請到了本公司的開發(fā)室做研究員。----面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領(lǐng)導的關(guān)心，初來乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻。A的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學，現(xiàn)在正承擔本公司一項神經(jīng)科學基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其它原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助他加快神經(jīng)科學的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導，A便成了主任的助手。

----半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，而對豪華的住宅，待妻兒入睡以后，一個人常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導待他也不錯，不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導反應(yīng)了問題，但未能引起公司足夠重視。終于有一天，A的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開?；炭值腁第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。

----人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反應(yīng)到總裁?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調(diào)整科研計劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。總裁為A慶功，同時將A送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。

----事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級——尊重的需要和第五類——自我實現(xiàn)的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，獲得榮譽等。自尊就是通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。

----本例中A先生的工作經(jīng)歷生動地說明了這一點。A先生待遇無可厚非，同領(lǐng)導感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以致于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，否則，這樣高級人才的流失對企業(yè)形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的。現(xiàn)在有些老板忽視對員工專業(yè)發(fā)展的要求，以致于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----實際案例：陳先生醫(yī)學碩士畢業(yè)，在一家三甲醫(yī)院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫(yī)藥代表做起，歷經(jīng)地區(qū)主管、地區(qū)經(jīng)理、銷售部經(jīng)理直到任職某集團公司下屬一醫(yī)藥公司常務(wù)副總，主持公司的日常事務(wù)。陳先生品德優(yōu)良，心胸開闊，不但非常敬業(yè)而且十分自律，善于在工作中將理論與實踐相結(jié)合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業(yè)務(wù)技巧和優(yōu)良的人際關(guān)系挽救了這個瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發(fā)生了根本變化，成績斐然。

因此，陳先生不但在下屬面前樹立了強大的個人威信，在集團公司內(nèi)有良好的個人魅力，也深受集團公司老總的厚愛。老總對他有過許多口頭承諾，在年終會徹底解決陳先生的收入問題，陳對總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測風云，集團公司老總在一次事故中不幸發(fā)生意外，沒留下任何遺囑便撒手西去，致使集團公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務(wù)，而且公司人心也穩(wěn)定。參照集團公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時，陳先生向董事長提出待遇問題。但因總裁已不在，又無文字協(xié)議，董事會竟沒有充分理會。陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報告遞到董事會，董事會才意識到問題的嚴重性，想采取彌補措施已晚。陳先生自己說：‘我雖然是個打工的，但我有自己的人格尊嚴。全國的經(jīng)理很多，有的經(jīng)理一個月才1000元工資，有的可拿幾萬元，這么大的差異沒有關(guān)系。因為工作環(huán)境不同，可以理解，沒有可比性。在這里，在同一個公司、同一種工作環(huán)境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會比別人少拿錢呢？我在別的公司哪怕是現(xiàn)在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問題鬧到這一步已沒有意思了，哀莫大于心死?！?陳先生辭職了，他的所有地區(qū)經(jīng)理感到十分震怒，聯(lián)名上書公司要求集體辭職，但陳先生出于對已故總裁的感情，一個一個地打電話做思想工作，讓他們不要因為他的變動而影響公司的發(fā)展。陳先生后來去了另一家藥業(yè)公司，他沒有挖走一個下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。從這個案例可以看出，待遇問題是導火索，但對于陳先生這樣的高級管理人員來說，待遇問題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對于低級員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對于中高級管理人員來說，待遇問題應(yīng)該上升到自我實現(xiàn)這個高度。既然在這個社會里，大多數(shù)情況下還沒有任何一樣東西能比金錢更有效地衡量一個人的價值，那么，也惟有金錢才能滿足一個人自我實現(xiàn)的需要。待遇問題傷了陳先生的感情，最終導致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見森林‘。由此想起了美國國際電報電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業(yè)基薪的10%以上。如果發(fā)現(xiàn)哪一家公司有一個三四十歲聰明干練有工作熱情的經(jīng)理人才，杰尼愿意給這個人15年后才指望得到的薪水。杰尼認為一個公司最愚蠢的莫過于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場舞會甚至一個美女而一擲千金，為什么就不能為你的優(yōu)秀員工增加一丁點待遇，讓他們感恩戴德地去為-------總結(jié)：感情、事業(yè)、待遇、環(huán)境等要素如果非要排個序的話，感情無疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們?nèi)粘Ｉ钪胁灰踩绱藛幔恳粚餐盍藥啄甑姆蚱?，可能因為沒有感情而離婚，還有什么比這更有說服力呢？在感情基礎(chǔ)牢固的前提下，事業(yè)和待遇都是可以因時間和空間而改變的。但老板們也千萬不要忽視中高級管理人員的事業(yè)成就感。一個人只有在事業(yè)上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業(yè)做出來的，所以西方有‘天下沒有免費的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語。因此，事業(yè)較待遇在某種意義上會稍重要一點。案例2中的A君就是在滿足了待遇要求之后，對事業(yè)成就提出了更高的要求。但有一點，應(yīng)引起特別重視：剛出校門沒有工作經(jīng)驗的新手，他們常?？粗氐牡谝稽c便是待遇。因此，對普通員工，對那些有發(fā)展前途的青年人，奉勸老板們不妨向哈羅德·杰尼學習。

其五，要做好“環(huán)境留人”。

---案例：美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以

欣賞到的美麗湖光。為什么校方會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的原因，是留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水城星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山——海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學經(jīng)濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風光可以留住大學的教授們，我們的企業(yè)是否也可以用“美麗的風光或環(huán)境”——不僅是自然界的風光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍來留人呢。其

六、要把握“遠景留人”。

共同的遠景和偉大奮斗目標，具有牽引作用。當年毛澤東領(lǐng)導紅軍，在延安條件那么艱苦，為什么能吸引和留駐那么多有志氣青年？很重要的一條，就是有偉大的理想和遠大目標。比爾.蓋茨說“我想讓每個人的桌面上都有一臺電腦”。一個人想做大一件事情，他需要有使命感。一個公司要做成一個不凡的企業(yè)，這個公司需要使命。使命感給了我們無盡的動力。試想我們的員工能認同公司的使命，融入到集體里面，和大家一起來為了使命而努力，那么他們對于這份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企業(yè)管理要合理公平，讓員工們被尊重，享受到公平公正。如上所述，員工的職位遷升一般是和薪酬掛鉤的，提升到了一個職位，薪酬也有相應(yīng)的調(diào)整。公平競爭，任人為賢的晉升制度可以保證真正有能力，真正努力的員工獲得更好的回報，業(yè)績不佳的員工同時得到榜樣的激勵，從而形成一個良性的循環(huán)。

第八，用優(yōu)秀的團隊留人

“物以類聚，人以群分”，優(yōu)秀的人更樂意結(jié)識的是優(yōu)秀的人。團隊越優(yōu)秀，吸納進來的新員工就會越優(yōu)秀。海爾集團“賽馬不相馬”的人力資源模式便有效得搞活了團隊的優(yōu)勝劣汰機制，讓團隊變得越來越優(yōu)秀。

第九，用良好的企業(yè)文化留人。企業(yè)文化包括很廣，方方面面都通過沉淀而成為一個工司不成為文的具有牽引和規(guī)范力體系，即所謂的企業(yè)文化，包括企業(yè)老總的人格魅力，公司的文化氛圍，公司的學習環(huán)境等。拿企業(yè)的文化氛圍舉個例子，如果一個企業(yè)倡導快樂的企業(yè)文化，每周組織不同的活動給員工很多快樂和驚喜，大家在一起工作天天很快樂，人人關(guān)系很融洽，在一起就像好朋友一樣，這樣的企業(yè)氛圍是對員工有很大吸引力的。畢竟我們應(yīng)該想到，員工不都是為了職位和Money而來，或許還有更重要的東西。

總而言之，留住員工的方法很多，不一而足，對于不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)也不同，這需要我們在實際的管理工作中思考總結(jié)然后再應(yīng)用到實踐中去。

第十，不斷創(chuàng)新員工管理方法

○設(shè)立EAP和員工服務(wù)管理處

可設(shè)立專門的員工關(guān)系管理人員來協(xié)調(diào)處理公司和員工、員工和員工之間的關(guān)系。設(shè)立的目的是在問題發(fā)生之前預防問題，發(fā)生后及時疏導和解決問題。為員工提供心理輔導，處理員工之間發(fā)生的或可能發(fā)生的糾紛，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，不要讓私人的問題影響到他們的工作。員工關(guān)系管理的工作內(nèi)容還包括組織各種員工活動，除了定期的集體假日活動外，還要為員工的生日準備禮物或慶祝活動，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

○經(jīng)常性開展員工滿意度調(diào)查

員工滿意度調(diào)查可以讓企業(yè)清楚自己的問題出在哪里。每年一些大型的國際企業(yè)會花一大筆錢請專業(yè)顧問公司來做一次員工滿意度調(diào)查，這個調(diào)查完全由顧問公司保密操作，公司

不會得知某位員工具體對某個事件或者某位領(lǐng)導提出了什么意見或不滿。員工所提出的所有抱怨都會被公司高層責令相關(guān)部門做出回應(yīng)，包括解釋問題發(fā)生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，并將實施的結(jié)果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。（完）

----最后，我們要說得是，企業(yè)要想留住人才，必須注重感情的培養(yǎng)、提供合理的待遇來保障員工的事業(yè)發(fā)展。每一位員工事業(yè)的發(fā)展，都是企業(yè)發(fā)展的一部分，只有這樣，才能真正體現(xiàn)‘以人為本‘的人才戰(zhàn)略，企業(yè)的事業(yè)才會發(fā)達。

第五篇：留得住親情留不住你散文

最后，你還是堅持你的固執(zhí)和任性，拋開家人對你苦口婆心的良言相勸，狠心地離開了我們，去到那個讓你愛情萌芽的城市，回到你所謂的辛福歸宿里！

而我，終究不是一個好的“說客”，我掏心掏肺幾籮筐的話語對你幾乎不起絲毫作用。我以為我可以用我粗陋而又拙劣的文字感化你，讓你因為感動而選擇留下來。

你將父母的苦心相勸置之度外，你把我和大姐的建議當作對你選擇情感的干涉，你信誓旦旦的說你回到你認為熟悉充滿情感的城市不是為了他，而是為了開始一段新的開始，你想掙更多的錢，你想在大城市里繼續(xù)開闊你的眼界，你想讓父母過上幸福的生活，你想……

可是你捫心自問，你選擇回去的目的真的是這樣嗎？還是你根本就在自欺欺人，也包括欺騙愛你的家人。你回去真的可以開始一個新的開始，還是根本就是割舍不下那段原本已經(jīng)沉淪迷途，根本沒有未來可言的愛情。

你離開家門的那一刻，你沒有回頭，所以你不會知道爸媽的眼里包含著傷心的淚水。在他們看來，你這次離開，是帶著對親情的殘忍割舍，對愛情的愚忠。

我就不明白，他的眼淚為何可以把你感動得一塌糊涂，動搖你最初決定留下的決定，而親人的眼淚對你而言就如此廉價呢？你在午夜夢醒時分，難道就沒有產(chǎn)生過一絲一毫的對父母的內(nèi)疚和自責嗎？

你說，我們剝奪了你選擇愛情的權(quán)利，所以你把我當作仇人，可是你有想過所謂的選擇真的是理性明智的嗎？

你說，你不想要被銅臭包圍的愛情，你想追求一段你為純潔的愛情，可是你不知道在這個物欲橫流的市場經(jīng)濟時代，愛情絕不是可以單憑幾句沒有實際意義的誓言和諾言就可以長期維系的。

愛情里的誓言是這個世間一切輕浮之物中最輕浮的東西，違背諾言不需要付出經(jīng)濟成本。所以，生活中才會出現(xiàn)那么多背信棄義人。

而你，把他對你誓言和承諾當作寶，當作你苦苦掙扎的救命草?？墒悄悴恢?，并不是所有的人都會和你一樣信守諾言，忠于誓言，你終究還是幼稚天真，癡癡的相信那些你信以為真的甜言蜜語。可是你不知道，你早已陷入愛情盲區(qū)而你卻渾然不知。

或許，當你看到這些文字的時候，你又覺得我在言語上輕謾他。我只不是不懂，他如果真的愛你至深，他為什么不能成全你的選擇，放你走，他為什么不能好好理解你的處境，心痛你的無奈。他如果真的愛你，他為什么不以他的方式來說服爸媽，感動爸媽，而只是想方設(shè)法千方百計的感動你。他拿什么證明他可以給你幸福的生活，拿什么保證你的生活質(zhì)量？

現(xiàn)在，你回到你所謂熟悉的城市，如果我沒猜錯的話，你也許已經(jīng)回到他的身邊，只是你不愿對我們坦誠而已。

如今，你已經(jīng)離開，我知道多說無益。我只想說，如果有一天你真的后悔了，你不要因為你現(xiàn)在的決定而懊悔，不要因為沒聽家人的勸告而自責。更重要的是，我們都不想你哭著回來！