第一篇：日化專賣店如何管理與激勵(lì)員工（定稿）

日化專賣店如何管理與激勵(lì)員工當(dāng)前，隨著人們生活水平的逐步提高，廣大消費(fèi)者的消費(fèi)心理越來越理性。雖然日化店如雨后春筍般在全國各地的大街小巷遍地開花，但往往一家新店火爆開業(yè)半年后，業(yè)績開始下滑，其中很重要的原因是缺少或留不住優(yōu)秀的員工;而有一定基礎(chǔ)的老店，嘗試著開連鎖分店，店主也很難找到得力的店長。店主必須親力親為，既勞心又勞力。分店的增加，就需要更多的店員，但店主感到難招聘、留不住人的問題，并且新人很難在店里立足，從入職到辭職，平均期限只有三個(gè)月，這種情況如不加改變，就會反反復(fù)復(fù)的出現(xiàn)?？梢哉f，人力資源管理已經(jīng)成為當(dāng)前制約眾多日化店健康發(fā)展的瓶頸之一。

我們在走訪市場的過程中，發(fā)現(xiàn)一些成功的日化店在人力資源管理方面已經(jīng)做了些初步的嘗試，并有了各類解決的方案，現(xiàn)在匯總?cè)缦鹿I(yè)者參考:

一、如何讓新老員工融合與協(xié)調(diào)?

在日化店，新員工和老員工很難融為一體，是日化店普遍存在的問題，在新員工入職前，由于店內(nèi)品牌過多，在培訓(xùn)方法上沒有過多技巧的情況下，新員工很難掌握和熟悉店內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和眾多產(chǎn)品的認(rèn)知情況，并且店內(nèi)相對封閉，在這一區(qū)域客流量有限的情況下，新員工的業(yè)績就造成了對老員工利益的威脅，使老員工對新員工有抵觸情緒，不愿幫帶新員工，形成了尖銳的矛盾，造成人員管理上的很多問題。福州跳蚤屋化妝品連鎖在這個(gè)問題上，解決方法如下：

1、以店內(nèi)的老員工介紹或親自招募新員工，再由老員工親自帶領(lǐng)新員工，把帶新員工的情況的好壞作為業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);

2、把新員工創(chuàng)造業(yè)績的一部分作為帶領(lǐng)老員工的業(yè)績提成，老員工帶新員工帶的越好，提成越多。

通過這些方法就可以造成新員工有歸屬感和認(rèn)同度，不會掉頭就走，另一方面，也使老員工用心去帶，甘心去帶。這種解決問題的方式，是非常有效的，使團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的凝聚力，便于出業(yè)績。但隨著時(shí)間的推

移，就會造成店內(nèi)的小山頭的問題，而目前這種情況解決之道，將會有更好的辦法來解決，它需要領(lǐng)導(dǎo)者有更高明的管理手段和管理技巧。

二、如何穩(wěn)定店內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干?

一些優(yōu)秀的店面，如潮州顏妝化妝品連鎖，他們在這個(gè)問題上的解決之道如下：

1、首先在薪資上進(jìn)行改革，把基本底薪與服務(wù)年限掛鉤、把業(yè)績提成與年終獎(jiǎng)掛鉤。這樣調(diào)整，可以最大限度地留住老員工，把熟悉管理和業(yè)務(wù)的骨干人員留下來。這樣做，對保持公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)的可持續(xù)性發(fā)揮巨大的作用。

2、對于大部分的未婚員工，在她們結(jié)婚生子期間，可以以停薪留職方式，并且在自己家庭穩(wěn)定下來，再入職后，她的薪資和停職前一樣，而不是以新員工對待。這些措施，使潮州顏妝化妝品連鎖機(jī)構(gòu)具有自己獨(dú)特的經(jīng)營之處。

3、由于整體的薪資具有不平衡性，會對新員工的工作心態(tài)造成一定的影響，使他們的主動性受挫，從而間接影響了工作效率。而像合肥的美潔化妝品連鎖機(jī)構(gòu)，他們實(shí)行了組長問責(zé)制，即店內(nèi)的組長對業(yè)績負(fù)責(zé)，所有員工的招募、培訓(xùn)、管理、業(yè)績考核等，由組長承擔(dān)相應(yīng)地責(zé)任，而不是業(yè)主是店內(nèi)唯一責(zé)任人。等組長對一切操作流程掌握后，員工穩(wěn)定性就會較強(qiáng)，就成為公司一個(gè)穩(wěn)定的贏利點(diǎn)。這是合肥的美潔化妝品連鎖機(jī)構(gòu)探索到適合自己的專營店運(yùn)作模式，適合不適合其他店，還要看各自的實(shí)際情況。

三、如何找到并留住適合的店長?

對于這樣的問題，一些門店也曾以合作型的方式在本行業(yè)里尋找行業(yè)精英，來做連鎖，在資金上，總部出大頭，合作人出小頭，來讓他們作為合作型店長進(jìn)行發(fā)展。但這種方式在具體細(xì)節(jié)上也存在很多的矛盾，有時(shí)甚至難以調(diào)和。但有的專營店采取了不同的管理模式，如福州跳蚤屋化妝品連鎖，當(dāng)?shù)陜?nèi)的員工在為本公司服務(wù)五年或八年，對店內(nèi)的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接開店，把此店作為公司的一部分，它就成為一個(gè)很好的贏利點(diǎn)。這是福州跳蚤屋化妝品連鎖探索到適合自己的專營店運(yùn)作模式。

以上的人事組織與管理，具有它的實(shí)用性，也有它的弊端和不完善的地方，但從長計(jì)議，我們可以換一種角度來突破日化店人力資源管理的瓶頸，從品類管理、與廠家伙伴合作的根本面來解決在終端產(chǎn)品推銷的難度，形成終端店面銷售的拉動力，日化店人力資源管理上不全依賴導(dǎo)購員的素質(zhì)與技能，提升店面硬件組合，幫助形成簡單直接的人力資源產(chǎn)生最大銷售效益：

一、從品類管理的角度降低人為因素的干擾，因?yàn)楹玫漠a(chǎn)品會說話，銷售人員減少了推銷的難度，從而間接減少了人力成本。

日化專營店在品類管理的選擇上有如下方法：

我們從品類管理的角度入手，進(jìn)行思路上的變通，來降低人為因素地干擾，把專營店的單一利潤導(dǎo)向，升級為利潤和顧客滿意并重的雙導(dǎo)向品類管理，就是說店主不能一味追求利潤，不考慮其他因素。在進(jìn)貨時(shí)，必須考慮到品牌與利潤空間之間的關(guān)系，即考慮到品牌的知名度、利潤空間、又考慮顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度等問題，如果沒有現(xiàn)實(shí)的利潤，企業(yè)就無法生存;如果沒有顧客的滿意，企業(yè)未來無法發(fā)展。

專營店拿到的某些品牌知名度低，利潤空間卻很高，但實(shí)際的銷售量卻很低;而知名品牌的產(chǎn)品，銷售量大，但利潤空間卻很低，有的甚至無錢可賺，出現(xiàn)了品牌知名度與利潤之間的相互矛盾。怎樣解決這種矛盾呢?解決這種矛盾還得從品牌的選擇上進(jìn)行著手分析：對于一家專營店來說，必須選擇的品牌有兩種，一種是客源品牌，它是化妝品的主流，具有很高的美譽(yù)度和知名度，但折扣高，不賺錢，如玉蘭油、歐萊雅、資生堂等。一種是二三線品牌，知名度低，利潤高，銷售難度大，銷量有限，但如果店家所選擇的二三線品牌存在著成長可能性，那么在品牌成長的過程中必然存在著利空與銷量并存的階段，從而為店家?guī)碡S厚的利潤。

二、從人力資源管理角度提高企業(yè)凝聚力及個(gè)人能力。

1、作為專營店的老板，他把業(yè)績目標(biāo)分解到每一個(gè)員工的身上，這樣老板就不是店內(nèi)的唯一問責(zé)人，而是每一個(gè)員工都會積極主動地去努力，增強(qiáng)整店的積極主動性。

2、確定店面清晰的目標(biāo)，考核和及時(shí)評估體系。對店內(nèi)業(yè)績突出的員工，不僅僅有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更要有精神上贊許，使他們具有一種滿足感和成就感，有利于提高員工的工作激情。例如合肥美潔的五星級評選。

3、門店業(yè)績目標(biāo)多元化?？梢詮乃膫€(gè)方面的考量指標(biāo)去分析店面：a、客流量b、客單價(jià)c、客忠誠d、客滿意。發(fā)揮人員的全方位意識，提升人力資源效應(yīng)。

4、通過集體活動或旅游等方式塑造企業(yè)的文化氛圍。培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)結(jié)、向上的氛圍，使員工具有歸屬感。

5、引導(dǎo)員工與消費(fèi)者、員工與員工之間建立一種良師益友的關(guān)系。店內(nèi)員工憑借著自己的專業(yè)，對顧客用心交流，使其與消費(fèi)者建立良好的關(guān)系;員工之間專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技巧的交流及生活之中的相互關(guān)心，也是促進(jìn)他們之間融洽相處的重要因素。

第二篇：專賣店員工管理行為準(zhǔn)則

一、專賣店員工管理行為準(zhǔn)則

1、嚴(yán)格執(zhí)行公司相關(guān)考勤制度，遵守作息時(shí)間，做到不遲到，不早退，不脫崗，不曠工；

2、工作之前必須把分擔(dān)區(qū)衛(wèi)生打掃干凈，包括地面、衛(wèi)生間、柜臺、倉庫、產(chǎn)品、玻璃，門窗等，如檢查發(fā)現(xiàn)分擔(dān)區(qū)衛(wèi)生不合格，扣2元；

3、工作前必須穿著統(tǒng)一工裝，戴工牌，不穿戴者扣1元；

4、員工在工作前必須要化妝，妝容得體大方，不化妝一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣1元；

5、工作時(shí)應(yīng)精神抖擻，除收銀及從事與電腦相關(guān)的工作和填寫資料外不得倚靠桌椅、墻壁，不得坐靠，違者扣2元；

6、員工禁止在工作時(shí)間吃零食，看小說，聊QQ，上網(wǎng)，在店內(nèi)吃飯，在工作期間尤其是接待顧客時(shí)接聽或撥打與工作無關(guān)的電話，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)罰款20元，一個(gè)月發(fā)現(xiàn)3次取消晉級資格。

7、店鋪員工在上班時(shí)間未經(jīng)上級同意私自在店鋪會客、閑聊，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，罰款20元。

8、員工在接待顧客時(shí)，必須使用標(biāo)準(zhǔn)禮貌用語講普通話或當(dāng)?shù)胤窖?，違者扣2元；

9、當(dāng)班時(shí)不接受店長（店長助理）的工作安排，不與同事協(xié)作、合作共事者，一經(jīng)核實(shí)罰款20元，因工作之事頂撞店長、店長助理，第一次給予嚴(yán)重警告，扣5元，第二次扣50元，第三次開除；有意怠慢工作或者工作不努力，不認(rèn)真負(fù)責(zé)，沒有完成店長分配的工作任務(wù)，將負(fù)面情緒帶到工作中降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，引起顧客流失或投訴，視情節(jié)嚴(yán)重，第一次扣5元，第二次扣50元，第三次開除；

10、對工作中存在的問題，每個(gè)員工都有權(quán)反映到店長那里，如私自說一些不利于團(tuán)結(jié)的話，做一些不利于團(tuán)結(jié)的事，一經(jīng)核實(shí)扣5元。

11、員工在銷售給顧客產(chǎn)品時(shí)，不得向客戶虛假陳述或做出超過規(guī)定的承諾，違者扣5元，顧客交款必須上交收銀登記，員工認(rèn)真執(zhí)行《收銀管理規(guī)定》（附4）和《價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)》（附14）；

12、員工銷售商品價(jià)格與《價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)》不符的，差額部分由員工補(bǔ)貼；

13、有損專賣店形象利益，泄漏專賣店機(jī)密，按情節(jié)輕重扣50－100元，嚴(yán)重者直接開除。

14、店鋪里電腦只能工作使用（如收銀、錄入會員資料、培訓(xùn)視頻等），如發(fā)現(xiàn)用于非工作用途，崗位降一級，罰款20元。

15、店長或總經(jīng)理接到顧客投訴，對被投訴員工視情節(jié)輕重罰款5－50元；

16、店長對店內(nèi)負(fù)全責(zé)，若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)店面員工有違紀(jì)現(xiàn)象，店長負(fù)連帶責(zé)任同樣處罰；

17、所有考核列入店面獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月無違反本準(zhǔn)則者，獎(jiǎng)勵(lì)不累計(jì)入下月；

18、因工作問題開除的員工，不得在都市戀人坊專賣店二次錄用。

第三篇：＂嗑瓜子理論＂—員工激勵(lì)與管理

＂嗑瓜子理論＂—員工激勵(lì)與管理（易懂實(shí)用的本土管理技巧）(轉(zhuǎn)載)

天天嗑瓜子，對嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后來專門對嗑瓜子研究了一番，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律：

1、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；

2、一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆…..停不下來，3、在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止；

為什么會是這樣呢？總結(jié)一下，我認(rèn)為有三大原因：

1、嗑瓜子這種行為很簡單；

因?yàn)楹唵危藗兒苋菀组_始這種行為；因?yàn)楹唵危藗兒苋菀渍莆占记?，成為熟手；并且不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，這個(gè)過程增強(qiáng)了人們的自信，在潛意識中人們期望享受這個(gè)過程。

2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會享受到一粒瓜

子仁。

這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對嗑瓜子的人來說是一個(gè)即時(shí)回報(bào)；就是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用——激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。

3、一盤瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來，過一會就有一堆瓜子皮——能夠看到嗑瓜子的成就：

作為管理者，如果誰有辦法能夠讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快地完成工作，那么他就成功了。通過上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要做到這一點(diǎn)并不困難。

首先，我們要學(xué)會分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡單的、容易做的小任務(wù)。就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到員工手中。員工一定會樂于接受這樣的任務(wù)；

第二、我們要及時(shí)促使下屬開始工作。例如，給他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開始的時(shí)間。在下屬對任務(wù)充滿熱情的時(shí)候就讓他開始工作。

第三、對于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì)。這種激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)的。就是說，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，第二要馬上激勵(lì)。

比如說，你的助理剛剛幫你潤色完一個(gè)講稿，把講稿交給你。你看后覺得很滿意，那你就馬上告訴她“真棒！又快又好。”你絕對不可以沒有任何表示，說“好，我看了?！庇掷纾绻愕哪硞€(gè)下屬本月完成任務(wù)很好，你就應(yīng)該按照制度當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，不要拖到下個(gè)月。更不能閉口不談兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的事。如果員工出色的工作表現(xiàn)不能得到上司的及時(shí)肯定或者獎(jiǎng)勵(lì)，員工的工作熱情就會減弱。如果，您的助理花了半天的時(shí)間給你整理好了你要的資料，你不但沒有稱贊他，反而因?yàn)樗囊恍┬〉氖д`批評一通。那他會自覺地、愉快地完成其他可做可不做的任務(wù)嗎？就好比在吃瓜子時(shí)，如果你吃了一個(gè)臭瓜子以后，你對吃下一個(gè)瓜子就會心有余悸。如果連續(xù)吃到兩個(gè)臭瓜子，你可能就會不再吃了。作為上司，你給下屬的任務(wù)就是嗑開瓜子，你對下屬的態(tài)度就是瓜子仁。如果你讓你的下屬連續(xù)兩次吃了臭瓜子，你的下屬恐怕再也不會愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下屬展示他的工作成就。并且讓他知道，你很開心看到他的成就。

經(jīng)理們常犯的錯(cuò)誤就是：

第一、不善于分解任務(wù)；

第二、沒有及時(shí)讓下屬開始投入工作；

第三、吝嗇贊美。

第四、喜歡貪功。細(xì)細(xì)品味吃瓜子的過程，檢討一下自己的行為，相信你會有所收獲

第四篇：員工管理和激勵(lì)方面故事

員工管理和激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的事情，有時(shí)讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往并非現(xiàn)場管理，遙控管理無形之中增加了管理的難度。輕松一下，看看以下的十個(gè)經(jīng)典故事，也許你會領(lǐng)略到管理的另一種意境。

一、分工 [故事]一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

[分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

二、標(biāo)準(zhǔn) [故事]有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?/p>

[分析]本故事中的主持犯了一個(gè)常識性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

三、體制 [故事]有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得

平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

四、表率 [故事]春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

五、競爭 [故事]國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。

[分析]流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場淘汰。

六、溝通 [故事]美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為

甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。

[分析]你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言？我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。

七、指導(dǎo) [故事]有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀?！笨睆浕卮鹫f：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”

[分析]提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

八、鍛煉 [故事]一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚颍瓦@樣，它終于飛了起來！

[分析]每個(gè)人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長，將促使你更進(jìn)一步。

九、發(fā)揮 [故事]一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：

“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它。”

[分析]事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。

十、鞭策 [故事]拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析]對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

第五篇：公司管理 如何激勵(lì)員工

企業(yè)管理一

如何讓激勵(lì)真正的產(chǎn)生作用

首先，給員工以物質(zhì)上的滿足。

一.制定工資水平的原則：

1.勞動者參與工資的制定過程，參與工資水平、標(biāo)準(zhǔn)的制定。如此可以激發(fā)勞動者的主人翁意識。由于雙方是處在彼此協(xié)商的立場，地位較平等，雇員傾向于把自己看成是企業(yè)的主人，因此他們會從內(nèi)心深處把自己的勞動與企業(yè)聯(lián)系起來，激發(fā)自己的工作熱情。

2.工資水平與工作貢獻(xiàn)掛鉤，可以促使員工提高各方面的技能，積極表現(xiàn)。

3.工資的變動與企業(yè)利潤掛鉤，讓員工把企業(yè)的事情看成自己的事情。

二.獎(jiǎng)金的發(fā)放；福利制度：

獎(jiǎng)金的發(fā)放可以采取多種多樣的理由，然而人是一個(gè)復(fù)雜的動物。兩個(gè)人干差不多的活，一個(gè)拿得少一個(gè)多，就會引起意見，為避免產(chǎn)生不公平感企業(yè)可對獎(jiǎng)金數(shù)額保密；企業(yè)的福利構(gòu)成了員工收入的客觀部分，如教育培訓(xùn)計(jì)劃，要把員工當(dāng)成一個(gè)真正渴望發(fā)展的人，讓他們在公司里每月都有提高，要讓企業(yè)成為一所學(xué)校，讓員工和企業(yè)一同成長。

具體方法如：

1.建立超額獎(jiǎng)金制度。

2.建立月份或年份評估獎(jiǎng)勵(lì)積分制度。

3.與績效增加相聯(lián)系的激勵(lì)制度、4.舉行一年一度的崗位能手評比活動，給予優(yōu)勝者一定的獎(jiǎng)勵(lì)。等等

三.優(yōu)越的辦公環(huán)境：

錢要花在刀刃上，辦公環(huán)境就是刀刃之一。

四.經(jīng)理人的股票期限/賦予管理人員經(jīng)營地位

怎樣讓經(jīng)理人員對公司的未來負(fù)責(zé)，這是公司的所有者對經(jīng)理人員一直耿耿于懷的心病，公司的高級管理人員時(shí)常需要就公司的經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略發(fā)展等問題進(jìn)行決策，這些帶給公司的都是長期的影響。如果一家公司的薪酬結(jié)構(gòu)完全是由基本工資以及年薪構(gòu)成，那么出于對個(gè)人私利的考慮，高級管理人員可能會放棄那些短期內(nèi)會給公司財(cái)務(wù)狀況帶來不利影響而有利于長期利益的計(jì)劃。經(jīng)理股票期權(quán)可以解決這個(gè)問題。

要使管理人員覺得自己就是經(jīng)營者，可從以下5個(gè)方面入手：

1.繼續(xù)爭取高酬勞的潛能讓他們明白只要他繼續(xù)提供更高的工作成績，就能繼續(xù)獲得更高的薪酬。

2.高度的控制權(quán)和決策權(quán)需要注意的是并不等于準(zhǔn)予他們采用“獨(dú)裁式”領(lǐng)導(dǎo)。

3.成就感與所有感要讓管理人員有經(jīng)營者地位的感覺，經(jīng)營者必須隨時(shí)讓管理人員知道公司的業(yè)績和成就，這樣可以使他們產(chǎn)生與經(jīng)營者“同舟共濟(jì)”的成就感，使管理者內(nèi)心有“公司的事就是我的事”的感覺。

其次，給員工精神上的滿足。

不管一個(gè)員工在公司里的職位或高或低，要想長久滴留住人才，就必須能夠使他從心里上、感情上對目前的工作環(huán)境包括與同事、上司的人際關(guān)系具有好感。要達(dá)到這一點(diǎn)，有賴于對員工的精神激勵(lì)。下面是一個(gè)簡單的測試，目的在于檢查作為一個(gè)主管是否對員工進(jìn)行了有效的激勵(lì)。請按“非常普遍”——5分，“常?！薄?分，“有時(shí)會有”——3分，“偶爾會有”——2分，“很少有”——1分“從來沒有”——0分，來回答下列15個(gè)問題

1.你是否經(jīng)常因?yàn)閱T工表現(xiàn)出色而給予他們以書面或口頭上的表揚(yáng)？你的贊美是發(fā)自內(nèi)心的而不是裝模做樣的？

2.你是否經(jīng)常給予員工挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們能夠竭盡所能，充分調(diào)動自身最大的潛力？

3.對于成績，你是否把出過力的員工的名字一一報(bào)上，是否愿意讓下屬分享你的成就與榮耀？還是霸占別人的心血果實(shí)？

4.你是否邀請手下參加一下重要的會議并鼓勵(lì)他們在會中發(fā)言？是否愿意把部下介紹給公司的高層人員，給部下以露臉的機(jī)會？

5.你是否鼓勵(lì)員工提出自己的看法，對工作提出批評，甚至鼓勵(lì)他們提出豁然相反的意見？

6.你是否經(jīng)常抽空與部下一起午餐、喝茶或吃完飯？

7.你是否愿意和員工聊天，并關(guān)心他們工作之外的事情，如他們有什么愛好？下班后經(jīng)常做哪些活動？

8.你是否鼓勵(lì)部下接受新任務(wù)，是否經(jīng)常為他合理的工作的豐富化要求開綠燈？

9.你是否真心地希望自己的部下升職，并經(jīng)常盡心盡力地為他們提供培訓(xùn)、晉升的機(jī)會？

10.你是否鼓勵(lì)部下與你討論他們的目標(biāo)與理想，并真誠地提出自己的看法？

11.你在做一項(xiàng)決定、制定某項(xiàng)任務(wù)或被要求做出評價(jià)時(shí)，是否想過，這樣做會不會打擊某些同事，能否減弱此舉對他們的打擊，或另外想法給予補(bǔ)償？

12.你是否對每位員工包括自己都一視同仁？

13.比是否經(jīng)常給員工提供各種有關(guān)的組織、報(bào)刊或研討會之類的信息，以幫助員工提高工作技能、人際關(guān)系？

14.你是否鼓勵(lì)員工自己為自己確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能，并協(xié)助他們完成任務(wù)？

15.員工如果完成了事先確定的目標(biāo)，你是否會對他給予獎(jiǎng)勵(lì)？如加薪、公休升職等等？

得分在70分以上——給予員工精神鼓勵(lì)的典范，員工不會以上班為苦，他們士氣高昂，會有很高的心里成就和滿足感。

得分60--70分之間——給予員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)還可以，還可以做一些改進(jìn)。

得分35--59分之間——該公司需要注意了，很明顯，員工的心理需要被您大大忽略了，員工會抱怨不斷。

得分35分以下——員工到你這里盡盡為了拿錢，他們和你僅僅是金錢與勞動的關(guān)系，公司士氣低落，員工不思進(jìn)取，不求有功但求無過，有才華的紛紛跳槽，剩下的也在謀劃退路。

一.具體方法如下;

1.傾聽式激勵(lì)

2.贊美式激勵(lì)

3.參與式激勵(lì)

4.內(nèi)部升遷式激勵(lì)

5.“感謝太太”式激勵(lì) 如某麥當(dāng)勞漢堡店，每一位員工的太太過生日時(shí)一定會受到公司送去的鮮花；每次發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，不是交給員工而是交給員工的太太。以此來提高員工的向心力。

6.挑戰(zhàn)式激勵(lì)樹立各種各樣的目標(biāo)使工作富有挑戰(zhàn)性，有助于調(diào)動員工的積極性，也有助于他們尋找更適合自己的工作崗位。

7.“工作輪換”式激勵(lì)是指員工覺得一項(xiàng)工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，把員工調(diào)到水平層次相近的另一崗位去?？梢宰寙T工學(xué)到更多的技能，更深刻的理解各項(xiàng)工作之間的關(guān)系；也有利于公司挖掘員工潛能，在填補(bǔ)職位空缺時(shí)具有更大的靈活性。

8.“工作豐富化”式激勵(lì)是指對工作內(nèi)容的橫向擴(kuò)展。讓員工能從事一件獨(dú)立而有完整性的任務(wù)，增強(qiáng)員工的責(zé)任，加強(qiáng)“主人翁‘意識，可以讓員工更好滴理解管理人員，這樣他會自我評價(jià)，自我激勵(lì)自我改進(jìn)無需領(lǐng)導(dǎo)加以提醒。

9.培訓(xùn)或激勵(lì) 只有不斷學(xué)習(xí)，不斷培訓(xùn)才能讓員工在競爭激烈的環(huán)境中跟上節(jié)奏。

二.按照員工個(gè)性選擇合適的激勵(lì)方法

1.競爭型員工

要激勵(lì)競爭性強(qiáng)的人最簡單的辦法就是把獲勝的含義告訴他。優(yōu)秀的員工本身已經(jīng)具備強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動力，給予他們最佳的激勵(lì)方式便是巧妙地挑起競爭者之間的競賽。

2.成就型員工

成就型員工是理想員工，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。激勵(lì)他們有3種，一是要確保他們不斷的受到挑戰(zhàn)；二是不去管他們，因?yàn)槌删托蛦T工他們會自己激勵(lì)自己，經(jīng)理只要把目標(biāo)給他們鎖定，可以隨他們怎么干；三是培養(yǎng)他們進(jìn)入管理層，因?yàn)槌删托蛦T工會像經(jīng)理那樣進(jìn)行思考，制定目標(biāo)并承擔(dān)責(zé)任。

3.自我欣賞型員工

他們的特點(diǎn)是感覺自己很重要，因此，激勵(lì)他們最好的辦法就是讓他們?nèi)缭敢詢?，如讓他們帶?shí)習(xí)生等。

4.服務(wù)型員工

服務(wù)型員工會花很多時(shí)間款待賓客，但是他們的個(gè)性決定了他們的業(yè)績不會很大，因而往往不受重視，激勵(lì)他們最好的辦法就是公開宣傳他們的事跡，在大會上表揚(yáng)他們。

無論什么類型的員工，他們都有一個(gè)共性：不懈追求。只要激勵(lì)方法得當(dāng)，就都能收到預(yù)期的效果。