第一篇：管理與激勵

管理與激勵

員工管理三誤區(qū)

誤區(qū)一：員工是螺絲釘

過去，我們常聽別人說，你是機器里的一顆小螺絲釘。這句話體現(xiàn)著工業(yè)時代的特征，但是現(xiàn)在時代已經(jīng)變了，個人的價值和重要性越來越高，大家不再認為自己是機器里的一顆小螺絲釘了。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）說過：“未來的社會將是知識型社會，人不再是一部大機器里面的一顆螺絲釘，生產(chǎn)要素的擁有者不再只是企業(yè)經(jīng)營者，個人憑借擁有的知識，創(chuàng)造知識生產(chǎn)力，本身就是一個重要的生產(chǎn)要素。”

誤區(qū)二：你去做，我負責(zé)

以前領(lǐng)導(dǎo)會對下屬說：“你去做，我負責(zé)?！甭犉饋磉@是很負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)對不對？但這是真 正的授權(quán)嗎？這反而造成不能授權(quán)，因為最后是“我負責(zé)”，結(jié)果你還得常常跑來問“我”?，F(xiàn)在應(yīng)該是“你去做，你負責(zé)”，做出來的成就也是你的。

誤區(qū)三：人是最重要的資產(chǎn)

這是企業(yè)界常說的一句話，但是，這種說法并不準(zhǔn)確。因為所謂資產(chǎn)-無論土地、廠房、設(shè)備、技術(shù)等，都是可以用金錢買得到的，忠誠敬業(yè)的員工卻是花錢買不到的。資產(chǎn)可以交換、交易，而人是不能交易的。一般的資產(chǎn)都會折舊，但是人只要經(jīng)過良好的培訓(xùn)，不但不會折舊，還會增值，成為企業(yè)最可靠、最無法模仿的競爭優(yōu)勢來源。所以，不應(yīng)把人當(dāng)成資產(chǎn)，應(yīng)把人當(dāng)成企業(yè)最重要的伙伴（partner）。

把人當(dāng)成企業(yè)的伙伴(partner)，以一種相互合作的態(tài)度，與企業(yè)員工共同追求企業(yè)的成長、分享企業(yè)的成就。

人性化的員工管理

*令員工愉悅的談話：把一名員工叫進你的辦公室，僅僅為了對他/她表示感謝，在此期間不要談?wù)撈渌氖虑椤?/p>

*便條：在收到的員工寫的信上和遞交報告的員工的薪水支票或是分紅支票上加一張便條，或者直接寫在上面，你欣賞他的工作的哪些地方和為什么。

*參與：當(dāng)員工在完成一件有壓力的工作時，去幫助他們。但別去當(dāng)“老板”，征詢員工你怎樣才能幫忙，然后按照他們說的方式去幫助他們。

*改變員工工作：用新的、令人興奮的新項目來回報你最好的員工。如果這做不到，就讓他/她目前的工作多樣化一點。對于新員工，要給他們機會讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)、去學(xué)習(xí)、去成長，這是承認他們的一種方式，切記贊美會讓他們更加努力。

*以可見的形式表達出來：安排一塊地方，放置記錄某個重要項目的進展情況的照片、備忘錄或是其它什么，而不要等別人來設(shè)立這些。要讓員工明確，他們可以自由地在布告欄上表達對別人的積極意見，簽上自己的名字，并把這作為對公司的特殊貢獻。

*讓員工自豪吧：無論什么時候，員工們?nèi)〉弥卮蟮某删蜁r，要允許他們吹口哨、搖鈴鐺以示慶祝。每個部門都可以有自己成功的慶祝儀式，這會讓部門里每一個人都感到自豪，也更深地感到同事間的友愛，這是其它方式所無法取代的。

*公布他們的姓名：在你的電子布告欄上承認員工的成績。想想看，你很小的努力就足以使他們興奮一整天。而且其他人也讀到了你的布告，還會加上他們的贊揚。

高科技企業(yè)員工管理與激勵(1)

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本，這在高科技中小企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。高科技中小企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是高科技中小企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。

知識型員工的創(chuàng)造性

工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。

工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，高科技中小企業(yè)知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

流動意愿強。在高科技中小企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。由于大企業(yè)在資信、知名度和人力爭奪戰(zhàn)中的選才攻勢等方面皆強于高科技中小企業(yè)，因此，出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

高科技企業(yè)員工管理與激勵(2)

管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式和先進的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了我們不能運用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個方面著手：

營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考

慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強調(diào)自主帶來的負面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對知識工作的速度和質(zhì)量進行控制。

改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達不到預(yù)期效果，因為即使你采用強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻身--“士為知己者死”。

形成完善的激勵機制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識型員工管理的一項重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技中小企業(yè)知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報償，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險同擔(dān)，利益共享，目前已出現(xiàn)的購股權(quán)、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。

知識產(chǎn)權(quán)保護也是與人才激勵機制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，保護知識產(chǎn)權(quán)的載體--人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展、對國民財富增長的巨大作用。

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非常經(jīng)濟方面的努力。

為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言，人最關(guān)心自己的利益和價值，知識型員工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

激勵的期望理論

另一種被許多人認為很有價值的、闡明怎樣激勵職工的方法，稱為期望理論。提出和闡明這種理論的領(lǐng)導(dǎo)人之一是心理學(xué)家維克托．弗羅姆（Victor H．Vroom）。他認為：職工要是相信目標(biāo)的價值并且可以看到做什么才助于實現(xiàn)這樣的目標(biāo)時，他們就會受到激勵去工作以達到企業(yè)的目標(biāo)。在某種意義上，這是馬?。返拢∕artin Luther）在幾個世紀(jì)以前所觀察到的，他說“在這個世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”一種現(xiàn)代表述方式。

更詳細地說，弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值（不管是正的或負的），乘以經(jīng)其努力后將在裨上有助于達成目標(biāo)的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標(biāo)的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可性的看法的乘 積。用他自己的術(shù)語來說，弗羅姆的理論可表述為：

激勵力＝效價×期望率

式中的激勵力是指一個人受到激勵的強度，效價是指這個人對某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過特定的活動導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。當(dāng)一個對實現(xiàn)某個目標(biāo)認為是無足輕重時，效價為零；而當(dāng)他認為目標(biāo)實現(xiàn)反而對自己不利時，效價是負的。這兩種結(jié)果當(dāng)然都不會是激勵力。同樣，如果期望率為零或負時就不會激勵一個去實現(xiàn)目標(biāo)。促使去做某件事的激勵力將依賴于效價和期望率。此外，完成某項活動的動機，也有可能是由實現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。例如，一個人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價。或者一個主管人員愿意為實現(xiàn)公司的營銷目標(biāo)或生產(chǎn)目標(biāo)而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價。

特殊的激勵技術(shù)

在觀察了各種激勵理論之后，我們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)是哪些？雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術(shù)。

金錢

當(dāng)我們在前面討論胡蘿卜和大棒時，金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的。無論采取工資的形式，計件工資（按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報酬）或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在作出成績而給予人們的其他東西等形式，金錢總是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價值。它也可能意味著地位或權(quán)力。

經(jīng)濟學(xué)家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其他激勵因素的地位。然而行為科學(xué)家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不是正確的。但如果要使金錢能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾件事。

第一，金錢，作為金錢，對那些在扶養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金錢是獲得最低生活標(biāo)準(zhǔn)的主要手段，雖然這種最低標(biāo)準(zhǔn)隨著人們?nèi)找娓辉６刑岣叩内厔?。例如，一個人過去曾滿足于一的小住房一輛廉價汽車，可能現(xiàn)在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么看重。

第二，在大多數(shù)工商業(yè)和其他企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構(gòu)配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種種企業(yè)在他們的行業(yè)和他們的地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。

第三，金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保一個公司晨各類主管人員的薪金適當(dāng)類似的做法，往往多少有點減弱。換句說，我們常常十分注意于確保人們在相應(yīng)的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。這是可以理解的，因為人們通常參照同他們地位相當(dāng)?shù)娜说氖杖雭碓u價他們的報酬。

第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職業(yè)上的人們，即使級別相當(dāng)，但給予他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。也許我們不得不衽可比工資和薪金的辦法。但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業(yè)務(wù)在獎金方面加以限制。實際上很明顯，除非主管人員的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。要保證金錢作為對完成任務(wù)的報酬，而且作為由于完成任務(wù)而給人們滿意的一種手段是具有意義的一種方法，就是盡可能根據(jù)業(yè)績進行報償。

這也幾乎肯定是正確的。金錢只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。它們可能免于使人產(chǎn)生不滿和不致另外去找工作，但除非它們大到足以使人感覺到有相當(dāng)大的差距，不然的話，金錢便不會成為一種強有力的激勵因素。

參與

作為激勵理論和研究的結(jié)果而受到強有力支持的一種方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認識和運用，毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為（參與行動）而不受激勵的。也不會有人懷疑：在一個工作中心里的大多數(shù)人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。

參與也是一種賞識的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵職工參與管理不應(yīng)該意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細地聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干預(yù)上級，并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。

透視：金錢的另一邊

金錢的魅力和威力能夠?qū)е虏贿m當(dāng)?shù)暮头欠ǖ男袆印Ｒ练玻┧够↖van F．Boesky）曾以知內(nèi)情的買賣取得巨大的個人收益而受到控告──并罰款一億美元。這是20世紀(jì)20年代以來華爾街的一樁最大的丑聞，曾使公眾信賴受到動搖，他們害怕股票買賣可能受操縱。雖然金錢通常用作激勵手段，它也能引起人們的貪心，昧起良心而造成不道德和非法的行為。

工作生活的質(zhì)量

一種最有趣的激勵方法是工作生活的質(zhì)量計劃，它是一種職務(wù)設(shè)計的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。它同社會技術(shù)系統(tǒng)的管理方法的基礎(chǔ)結(jié)合在一起。工作生活的質(zhì)量不僅是一種很廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內(nèi)部紀(jì)律方面的探究與活動，結(jié)合著工業(yè)的和組織的心理學(xué)和社會學(xué)、工業(yè)工程、組織理論與發(fā)展、激勵與領(lǐng)導(dǎo)理論以及工業(yè)關(guān)系等。雖然工作生活的質(zhì)量僅在70年代才嶄露頭角，但現(xiàn)在已有數(shù)以百計的安全研究和實踐規(guī)劃，并且主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質(zhì)量中心。

工作生活的質(zhì)量已經(jīng)從許多方面受到熱烈的支持。主管人員認為它是處理生產(chǎn)停滯的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲是如此。工人和工會代表們也認為它是改善工作條件和提高生活率的一種手段，并且是確定較高工資的一種恰當(dāng)方法。工作生活的質(zhì)量對政府機關(guān)也有吸引力，認為它可以作為提高生產(chǎn)率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達到工業(yè)民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。

無疑，工作生活的質(zhì)量，可能具有如此重要的收益，所以傳播得很快，尤其在我們一些較大的公司里是如此。采用工作生活質(zhì)量計劃的先驅(qū)，如通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國鋁業(yè)和美國電話電報公司等都是這樣一些管理良好的公司，也就不足為奇了。

制訂員工激勵措施的原則

激勵措施有很大的風(fēng)險性，在制定和實施激勵時，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。

原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵措施。

原則之二：獎懲適度

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

原則之四：獎勵正確的事情

管理學(xué)家米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應(yīng)獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

（1）獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

（2）獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為；

（3）獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；

（4）獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

（5）獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

（6）獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；

（7）獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）獎勵忠誠者而不是跳槽者；

（10）獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗。

摩托羅拉如何搞內(nèi)部激勵

＊提供福利待遇

公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調(diào)查，以便使公司在制訂薪酬福利時，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。

＊建立公正評估

摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報告表（Scorecard）參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。員工根據(jù)報告表制定自己的目標(biāo)。個人評估一個月一次，部門評估一年一次，根據(jù)業(yè)績報告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在一月份進行，每年選拔干部比較集中的時間是2

－3月份。

＊尊重個人人格

在摩托羅拉，人的尊嚴(yán)被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。

＊實現(xiàn)開放溝通

員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、“大家庭”報、公司互聯(lián)網(wǎng)頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時處理員工事務(wù)，不斷地促進員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氛圍。

＊提供發(fā)展機會

摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72%是中國員工，比5年前上升了60多個百分點。女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達到所有管理者的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現(xiàn)代社會中除極個別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。

永生難忘的激勵

犯錯原本是該受罰的，犯了錯卻仍然得到莫大的激勵，您有這樣的經(jīng)驗嗎？這樣的激勵讓一位訓(xùn)練主管永生難忘，也對他的管理風(fēng)格產(chǎn)生很大的影響。

犯錯原本是該受罰的，但有些高竿的領(lǐng)導(dǎo)者，卻懂得在員工犯錯的時機進行激勵，怎能不讓員工愿意為工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好處的人并不太多。

幾乎所有的管理者都知道，當(dāng)員工有卓越表現(xiàn)時給予激勵，是使企業(yè)及員工個人能持續(xù)優(yōu)異表現(xiàn)的一項重要管理技巧，只是給予激勵的技巧及功力因人而異。有些主管非常懂得激勵之道，大小成就不吝于犒賞，且懂得不斷提高獎勵標(biāo)準(zhǔn)，久而久之，員工的潛能不斷地被激發(fā)，因此表現(xiàn)好的員工愈來愈多，且組織也能不斷有突破性的表現(xiàn)。但也有些主管擔(dān)心，一旦激勵多了以后，會養(yǎng)大員工的胃口，因而寧可裝酷，也吝于開口夸贊，終致員工士氣低落、表現(xiàn)平平，才能平庸者，但求保住飯碗，有能力者則可能另謀高就。面對現(xiàn)代大量的Y或Z型員工，這種主管實屬缺乏重要管理技巧的一類，需要再訓(xùn)練。又有些主管甚少激勵員工，偶而為之，就能讓被激勵者畢生難忘。到底激勵恰不恰當(dāng)，有沒有效，實在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學(xué)問。

什么樣的激勵才會讓你一生難忘？

在我?guī)捉迥甑穆殘錾睦?，曾接受過的大小激勵不下千件，有的是實質(zhì)的鼓勵，譬如：升遷、加薪、獎金、特別休假、禮物、獎牌、邀請家人同游同宴??等等，林林總總不勝枚舉，更有的是那些數(shù)不盡的口頭鼓勵。我相信每一個激勵，無論大小，與我今時今日的成就及所能對組織做出的貢獻，都有很大的關(guān)聯(lián)。并且，這些我所經(jīng)歷過的激勵，使我覺得給予激勵不僅是身為公司一員所必備的管理技巧，更可以說是企業(yè)文化的一部份，“只要肯努力，有優(yōu)異表現(xiàn)，就能成功”的道理，是可以被實踐的，決非只是公司的口號而已。至于激勵的經(jīng)驗，除了辦公室擺著的那些制作精美的獎牌，偶能喚起我被激勵的回憶之外，大多數(shù)的都已記憶模糊了。唯有一次，我想是我這輩子忘不了的。

犯錯原本是該受罰的，但這一回的錯誤卻使我得到莫大的激勵。

事情發(fā)生于約莫十余年前，我因為剛剛接任某一營業(yè)單位的主管，正想好好有所作為。恰巧當(dāng)時有一廠家代表至營業(yè)處詢問是否有合辦促銷活動的可能，也許是因為當(dāng)時的我年紀(jì)輕且經(jīng)驗不足，一時未察，竟對毫不熟識的廠家代表暢談多種可能的合作點子。此次會面后，我立即與公司行銷部門聯(lián)系，希望能透過專業(yè)支持與該廠家繼續(xù)商談細節(jié)及合作約定。但接下來的兩個星期，對方都未再出現(xiàn)，我心想，合作計劃大概泡湯了。

鑄下大錯使公司蒙受損失

萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發(fā)活動傳單，傳單上不但使用我們公司的注冊商標(biāo)，更注明了憑活動卡可至我們公司的營業(yè)單位兌換贈品（當(dāng)初曾談起的其中一個可能合作構(gòu)想）。我真是傻住了，未經(jīng)確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動來了？當(dāng)時發(fā)出的傳單及活動卡已有數(shù)千份之多，眼見事態(tài)嚴(yán)重，不知如何收拾，只好趕緊回報給當(dāng)時總公司的營業(yè)總處最高主管。

他是個高大壯碩極具威嚴(yán)的上司，平時說話簡潔，也不常有笑臉，總之，不是很容易親近的主管類型。加上以我這樣好勝的個性，要在這種情況下面對他，真是讓我難受極了。不過，自己的工作職責(zé)，總是要面對的，于是只好硬著頭皮報告事情始末。該主管問了我?guī)讉€問題，便很快的聯(lián)絡(luò)律師，發(fā)出存證信函，并俐落地交待公關(guān)、行銷和營業(yè)部門處理步驟。除了于各大報紙頭版及營業(yè)門市登啟事聲明商標(biāo)權(quán)被擅用外，并指示營業(yè)單位繼續(xù)給持活動卡之顧客贈品兌換，要求供貨商緊急派送貨源至營業(yè)單位，以免不知情的顧客失望而返。

這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。其間該廠商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但寫信給總公司的營業(yè)總處最高主管，要求對我予以重罰，還不時的在我負責(zé)的門市附近散發(fā)傳單，以申訴自己的無辜。當(dāng)時的我實在難受極了，心想：公司因為此一事件損失不少錢；而且，又使另一位可能也是想為他所服務(wù)的公司作出貢獻而闖禍的人丟了飯碗，就算老板不炒我魷魚，我也作好引咎辭職的準(zhǔn)備；而能夠親身經(jīng)歷一位明快果斷主管的處事風(fēng)范，也算值得了。就這樣擔(dān)心的又過了一周。

深受器重，自然愿意赴湯蹈火

某天，接到該主管的約見電話。我想，該來的總歸是來了，于是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的走進該主管的辦公室。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點的語氣問我：“你知道因為這次事件公司花了多少錢？”我低頭不知如何回答。他接著說：“不算處理過程的人力與時間成本，光是律師費、登報費及發(fā)出之贈品的費用，大約五十萬元?！碧彀?！十多年前的五十萬元對我來說，雖非天文數(shù)字，但也是要縮衣節(jié)食好久才能存下來的。當(dāng)時的我心中除了不安，實在不知道該如何應(yīng)對。

接下來他說的話是我永遠無法忘記的。他說：“相信你在這次經(jīng)驗中學(xué)到許多，公司剛支付的五十萬元就當(dāng)做是你的訓(xùn)練費用，因為我認為你絕對值得公司對你做這樣的投資。別沮喪，好好加油！別辜負了公司對你的期望，ok？沒事了?！碑?dāng)時我硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水，直到離開主管的辦公室，才沖進洗手間放聲大哭。

我這才明白自己是多么幸運，能被如此器重。在因為我的緣故使公司蒙受損失之后，不但被原諒、被教導(dǎo)，更被激勵！換成任何人，能不赴湯蹈火，以報知遇之恩嗎？這次畢生難忘的經(jīng)驗，也對身為別人主管的我產(chǎn)生很大的影響。除了愿意教導(dǎo)、分享，并鼓勵員工勇于嘗試之外，我更加注意激勵的運用，特別是在員工犯錯時，如何能使優(yōu)秀的員工重拾信心，應(yīng)該也是透過激勵所能達成的另一項極富價值的成果。

讓激勵成為公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激勵的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部屬表現(xiàn)優(yōu)異的機會應(yīng)該很多，犯錯也偶有發(fā)生吧！您的激勵經(jīng)驗又是如何？無論如何，我相信激勵的確是管理的良方，只要有心執(zhí)行，多加練習(xí)，相信在新世紀(jì)中的激勵高手必定是您。加油！

最后，我想提出我對激勵的心得與您分享：給予激勵當(dāng)然需要有良好的技巧，若激勵也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能選擇恰當(dāng)時機，對值得激勵的人及事進行激勵，如此一來，必能對優(yōu)秀人才的養(yǎng)成及企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)大有助益。

第二篇：淺談以人為本管理與薪酬激勵

淺談以人為本管理與薪酬激勵

公文易文秘資源網(wǎng) 張 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度，這對傳統(tǒng)的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)，人才競爭也會更加激烈。

【關(guān)鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度，這對傳統(tǒng)的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)，人才競爭也會更加激烈。企業(yè)要想在人才爭壓戰(zhàn)中取勝，必須充分認識人本管理的特點，全面把握人本管理與薪酬激勵的關(guān)系，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制。

一、以人為本的人本管理的特點及涵義

1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。人本管理經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當(dāng)作是掙錢、被奴役的機器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術(shù)水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，其間工人為爭取做人的基本權(quán)利，消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經(jīng)濟學(xué)家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產(chǎn)力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。事實證明，當(dāng)今國與國之間的實力較量，企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟競爭，歸根結(jié)底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業(yè)規(guī)律的核心和重要資源，把企業(yè)作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發(fā)激勵，調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛力。

2．讓制度去適應(yīng)人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業(yè)制度、環(huán)境去適應(yīng)人，而不是讓人去適應(yīng)制度和環(huán)境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達到自我管理。目前，我國許多企業(yè)在制定內(nèi)部管理制度時，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性。

3．讓企業(yè)與員工共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。人本管理認為，企業(yè)與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關(guān)系。為確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，國外十分重視人才資源的開發(fā)與管理，不少公司對員工進行能量。

二、人本管理對薪酬激勵的要求

1．了解員工的需求，設(shè)法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學(xué)家馬斯洛和他的學(xué)生把人的需求分為8個層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現(xiàn)需求、精神需求。該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”，當(dāng)一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現(xiàn)，當(dāng)物質(zhì)需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現(xiàn)等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。

2．愛護員工，主動改善員工的工作和生活條件。企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒有員工的積極配合，再好的企業(yè)也難以生存發(fā)展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關(guān)心、愛護和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業(yè)。只有從關(guān)心、愛護、尊重員工的角度來設(shè)計

薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。事實上，許多企業(yè)面臨減員增效的壓力，很少設(shè)身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其是一些非國有企業(yè)，員工的基本權(quán)益得不到有效保障。

3．激發(fā)員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運。高層次需求是指工作、生活等物質(zhì)需求之外的精神需求，即對尊重、授權(quán)、自我實現(xiàn)等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養(yǎng)的高層次的人，在物質(zhì)金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業(yè)必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。

三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度

薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造）所付給相應(yīng)的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現(xiàn)形式是金錢或相當(dāng)于一定數(shù)額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵是指通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。

1．必須以物質(zhì)激勵為核心。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經(jīng)歷背景的員工有著不同的需求側(cè)重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質(zhì)需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節(jié)”。因此，國有企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，應(yīng)采取積極應(yīng)對人才競爭的措施，逐步加大物質(zhì)激勵力度。一是對職業(yè)經(jīng)理、高級經(jīng)營管理人才實行年薪制，根據(jù)責(zé)任、風(fēng)險和業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，急需和短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步與市場價位接軌，盡快扭轉(zhuǎn)人才外流的不利局面。三是對技術(shù)工人和一般員工應(yīng)根據(jù)崗位工作特點，分別采取技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的薪酬制度，建立以崗位（下轉(zhuǎn)第29頁）（上接第55頁）工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強化長期激勵，積極探索經(jīng)營管理者期股、員工持股、技術(shù)入股等方法，重點穩(wěn)定各類優(yōu)秀人才和優(yōu)秀員工。五是建立自助式的福利支付制度，我國現(xiàn)行的福利項目，如養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金等，已由“暗補”變?yōu)椤懊餮a”，但由于其僵化的形式，統(tǒng)一的繳納比例，千篇一律的項目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫(yī)療保險等福利措施安排得當(dāng)，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。

2．必須注意精神激勵。精神激勵主要是指導(dǎo)企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質(zhì)和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，一是以暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質(zhì)報酬后，更關(guān)心個人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進行職業(yè)生涯設(shè)計，并根據(jù)崗位特點和專業(yè)特長，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。二是以培訓(xùn)發(fā)展機會激勵人。如提供獎學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國培訓(xùn)等。克服“重使用、輕培訓(xùn)”現(xiàn)象，牢固樹立“終身學(xué)習(xí)”的新觀念，不斷加大對員工的開發(fā)培訓(xùn)力度，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”，提高員工整體素質(zhì)，使企業(yè)和個人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰(zhàn)性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內(nèi)容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰(zhàn)性。要建立健全崗位輪換制度，規(guī)范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。

“以人為本”的薪酬激勵是所有企業(yè)普遍采用的一種激勵方法。生存與發(fā)展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業(yè)，通過指導(dǎo)員工的理想信念，將企業(yè)目標(biāo)與員工個人理想有機結(jié)合方法，充分提高勞動生產(chǎn)率和管理效率。

第三篇：店員的管理與激勵

店員的有效管理與激勵

店員作為品牌一線的銷售人員，不僅承擔(dān)著門店日常銷售的重責(zé)，更是品牌在終端的形象代言人。她們工作能力的高低、責(zé)任心的強弱直接關(guān)系到門店在終端的表現(xiàn)。如何有效激發(fā)她們的工作熱情是每一家公司、每一個門店都十分重視的工作。

1、明確職責(zé)

要讓店員明白自己在門店中辦演的角色是什么，有哪些職責(zé)。這樣她們工作起來才能有目標(biāo)有方向。那么店員在日常銷售中有哪些主要的職責(zé)呢？ A、實施產(chǎn)品銷售，開拓新的顧客群（會員）

產(chǎn)品銷售是門店每一個店員最根本也是最重要的工作。在銷售的過程中要注意開拓新的顧客群，并且要維護好這一類顧客，使之成為門店忠實的消費者。B、搜集和傳遞市場信息

店員要時刻關(guān)注與銷售有關(guān)的各種市場信息并作及時反饋。如：競品信息、商場活動信息、產(chǎn)品本身質(zhì)量信息、顧客意見及建議反饋等 C、提供完善的銷售服務(wù)（售前、售中、售后）

優(yōu)質(zhì)服務(wù)更能增加顧客對于一個品牌的信任感。因此，門店要嚴(yán)格要求店員做好服務(wù)工作，確保服務(wù)水平專業(yè)：服務(wù)用語要規(guī)范、服務(wù)態(tài)度要真誠、服務(wù)技能要熟練。D、做好延續(xù)服務(wù)，帶來更多消費

銷售來源于服務(wù)。做好延續(xù)服務(wù)，特別是對于會員或是其他重要顧客的延續(xù)服務(wù)是必須的。一個短信、一句問候、一個禮品、一個意見反饋等都可以很好的拉近同顧客的關(guān)系。當(dāng)你付出真誠的服務(wù)時，他們隨之所帶來的銷售也就不遠了。

2、制度明確、規(guī)范

制度是門店達成目標(biāo)的保證，也是做好管理的基礎(chǔ)。A、門店基本工作制度要明確

門店基本的工作制度原則上只需分為二類：一是日常工作制度，如：考勤制度、晨會制度、收銀制度、盤點制度等；另一類是獎勵制度，如：銷售提成獎勵、團隊合作獎、其它特殊貢獻獎等。這二類制度的制訂要清晰、合理，并讓每一個店員明白、熟知、認同。對于出于警示作用而給出的處罰可以是措施而非制度，這樣更容易增加店員對于門店的認同感。B、特殊時期制度明確

零售業(yè)的一個特點：除有特殊情況外，門店銷售全年無休。因此在很多的特殊時期在制度上要充分考慮到每位員工的需求。如員工請假或是調(diào)休如何安排，節(jié)假日如何安排，促銷活動時如何安排等。這些時期要在尊重員工需求的基礎(chǔ)上進行安排，盡可能不用強制度命令。C、制度的可操作性

制度的制訂是為了保證門店各項工作合理有序的展開，促進門店銷售目標(biāo)的達成，因此必須具有可操作性。合理有效的制度可以起到事半功倍的作用，相反，不合理的、不具操作性的制度會損害店員的積極性，不利于銷售目標(biāo)的完成。D、制度要體現(xiàn)激勵與關(guān)心

衡量制度合不合理的一個關(guān)鍵就是看該制度能不能被很好的執(zhí)行下去并起到應(yīng)有的作用。門店制度的制訂要能體現(xiàn)出對于員工的激勵與關(guān)心，這樣才能得到店員的認同，才能有效的執(zhí)行下去。

3、組建高效團隊

終端門店怎樣才能招聘到合適的人員呢？ A、通過專業(yè)渠道招聘，如網(wǎng)站、招聘會等 B、優(yōu)秀店員介紹

C、留心挖人，特別是優(yōu)秀人員 D、可以公司名義招聘

對于所招聘的人員須注意的是：忌用親友、慎用同行。終端門店怎樣才能組建一個高效的團隊呢？

一個高效的團隊必定由以下人員組成：銷售高手+陳列能手+管理人才+輔助人員。實質(zhì)上也就是對店員進行工作職責(zé)的劃分。充分發(fā)揮每個人在各自所負環(huán)節(jié)中的潛能，同時也有利于建立一套門店自己的標(biāo)準(zhǔn)。

4、店內(nèi)培訓(xùn)

門店的培訓(xùn)有二種：店內(nèi)培訓(xùn)與店外培訓(xùn)。店外培訓(xùn)主要是公司組織的各種培訓(xùn)。店內(nèi)培訓(xùn)是在公司培訓(xùn)的基礎(chǔ)上進行的一種二次培訓(xùn)。如何才能充分有效的做好店內(nèi)培訓(xùn)呢？

原則：針對高效團隊的組成進行培訓(xùn)安排

目的：形成優(yōu)秀、高效的團隊 A、由各環(huán)節(jié)的負責(zé)人認真組織學(xué)習(xí)、討論公司提供的學(xué)習(xí)資料、銷售技能。

B、由各環(huán)節(jié)的負責(zé)人對資料進行提煉，形成自己的銷售技能，在門店內(nèi)進行二次培訓(xùn)。達到真正為各門店所用

C、組織場景模擬演練，特別是針對一些難以應(yīng)對的問題或是顧客。通過這種演練可能讓每個人都參與進來共同制訂出應(yīng)對的方法。

D、借力學(xué)習(xí)。把自己曾有的好的銷售方法或是經(jīng)驗讓大家一起分享也可借鑒同行好的經(jīng)驗、方法為門店所用等

5、激勵方案

門店最有效的激勵方案就是收入制度。店員收入的高低影響著她們工作的積極性。怎樣的激勵方案才是合理、有效的呢？

基本組成：底薪+提成+獎金

其中底薪、提成是一段時期內(nèi)固定不變的。而獎金是可以根據(jù)門店實際情況來調(diào)整的，具有不確定性。如何設(shè)立獎項及設(shè)立哪些獎項呢？ 設(shè)立獎項的原則：以提高店員銷售積極性、提升銷售為原則 設(shè)立獎項的前提：重視店員，尊重店員的工作

設(shè)立的獎項有：單品銷售獎、最佳進步獎、團隊貢獻獎、超額貢獻獎、合理處置突發(fā)事件獎、銷售創(chuàng)新獎等等，每個門店可以自行設(shè)定。

設(shè)立的獎品有：獎品可以分為物質(zhì)獎勵精神獎勵二種。物質(zhì)獎勵主要的體現(xiàn)是收入的增加，精神獎勵可以是給店員創(chuàng)造外出學(xué)習(xí)的機會，外出旅游、聚餐、休假等

6、業(yè)績考核

考核的目的可以幫助店員了解在工作中存在的問題，還可以很好的、有針對性的促進學(xué)習(xí)。A、考核方式

考核方式主要是筆試和門店實操二種。時間上可以是定期考核也可以是不定期的考核。B、全能考核、重點明確

全能考核主要是筆試的方式來了解店員對門店從產(chǎn)品到銷售到管理等一系列的工作是否熟練。此種考核的好處在于：一是可以突出考核的重點，二是可以了解店員在門店銷售中存在的問題，以便及時解決。可以每季度或半年進行一次。C、及時總結(jié)

店員要養(yǎng)成總結(jié)的習(xí)慣。銷售心得、學(xué)習(xí)體會等都可以是總結(jié)的內(nèi)容。并能從總結(jié)中發(fā)現(xiàn)問題、找出解決問題的方法。D、激勵為主、適當(dāng)處罰

激勵的目的是充分發(fā)揮店員的積極性，是制度化的。處罰只是起到對某種行為的一種警示作用，是措施。

每個門店的實際情況有差異，加盟商可以把自己的經(jīng)驗同以上方法相結(jié)合，制訂出一套適合自己門店店員管理與激勵的制度，提升店員工作的積極性，提高工作效率，提升銷售。

第四篇：激勵管理

“激勵管理”三論

如果說激勵管理的任務(wù)就在于，為組織中的個人提供“創(chuàng)造業(yè)績、體驗過程、調(diào)適心態(tài)”的場所與條件，在他們心中形成“成就、成員、成長”之感覺，那么激勵管理的目標(biāo)就在于，使組織中的個人具備“愿力、助力、能力”，并以此為基礎(chǔ)，通過對個體行動力的協(xié)同構(gòu)建起組織的整體活力。

人生意義：創(chuàng)造、體驗、適應(yīng)

關(guān)于人生存在的真正意義是什么，這是一個非常容易引起爭論的話題，至今尚未有、也許永遠都很難會有統(tǒng)一的答案，所以，人們有“人類一思考、上帝就發(fā)笑”的調(diào)侃說法。但是作為企業(yè)激勵問題的探討，在這里可以借鑒意義療法創(chuàng)始人弗蘭克爾在《人生的真諦》（中國對外翻譯出版公司，1994年）一書中提出的觀點，將人生意義大致歸結(jié)為三個方面：一是，通過創(chuàng)造或建樹，也就是工作或做出一番業(yè)績；二是，通過某種經(jīng)歷感受或與某人相遇，也就是體驗事物或結(jié)識某人；三是，通過對不可避免的苦難所采取的態(tài)度，也就是即使淪于絕境而顯得有點無助的受難者，面對無法改變的命運，也依然能夠超越與改變自己，實現(xiàn)成長發(fā)展。對此，不妨簡單地用“創(chuàng)造、體驗、適應(yīng)”這三個詞來概括，其中的“創(chuàng)造”涉及人生結(jié)果的思考，“體驗”表達了人生過程的觀點，“適應(yīng)”反映了人生心態(tài)的演化。顯然，處于不同時間、情境的同一個人，或者源自不同文化背景，甚至具有同樣文化背景的不同個人，對于創(chuàng)造、體驗、適應(yīng)這三者內(nèi)涵的理解以及相對權(quán)重的考慮，都會有所差異。

比擬于人生存在意義的討論，探索體現(xiàn)在企業(yè)存在使命及目標(biāo)背后的核心理念，有研究者對中文的“企業(yè)”及其所做的“生意”這兩個詞進行了如下的解釋，不無啟迪意義。首先，從中國傳統(tǒng)概念看，若將“生意”表述為生存、生命、生活、生計、生產(chǎn)等方面的意義，可見這里涉及的是一個過程而不是時點。再從中國現(xiàn)代概念看，“企業(yè)”一詞若少了“人”，則將成為“止業(yè)”，從而也就意味著企業(yè)關(guān)張“歇業(yè)”了。企業(yè)的生存離不開人，人作為具有獨立生命的能動主體，自有其存在意義。進一步看，企業(yè)作為許多能動生命的集合體，必然帶有某些不同于這其中每一個體的存在意義，也許這就是企業(yè)開展業(yè)務(wù)，即做“生意”，需要探尋使命的關(guān)鍵之所在。有鑒于此，可以認為，企業(yè)存在的真正意義就在于為企業(yè)的相關(guān)人員提供實現(xiàn)人生意義的表演舞臺。

這樣，就企業(yè)的根本使命目標(biāo)而言，一方面考慮到企業(yè)作為有限人群的集合體，沒有必要也不可能做到為全社會中的所有人提供實現(xiàn)人生意義的表演舞臺，必須平衡其中所存在的主次關(guān)系，做出適當(dāng)?shù)娜∩徇x擇。另一方面，在為不同的權(quán)利要求者提供實現(xiàn)各自人生意義舞臺的同時，企業(yè)作為整體也需要考慮其自身存在的理由。但是問題在于，深究企業(yè)整體的存在理由，似乎很難找到不帶主觀動機假設(shè)的解釋，其根本原因也許正如“生意”一詞所體現(xiàn)的，一個運作良好的企業(yè)，本質(zhì)上所涉及的是一個與環(huán)境互動互適的永無止境過程。而作為時序過程載體的企業(yè)，其本身就像是一艘不設(shè)終點的宇宙飛船，從而也就根本不可能對其最終目的下定義。這似乎可從一個側(cè)面說明，對許多真正與企業(yè)共命運的經(jīng)營者來說，為什么時常會有“人在江湖身不由己”之感嘆。闡明人生或企業(yè)存在的真正意義，有助于剖析清楚人們的行為動因，而只有明確了行為動因，方能有效解釋企業(yè)活力的真正來源。

企業(yè)活力：愿力、助力、能力 探討企業(yè)活力問題，先需明確整體活力的含義，再要弄清其中個體的活力，然后需考慮個體活力與整體活力之間的有機聯(lián)系。企業(yè)作為生命體，其活力本身很難定義，只能借助于過程來描述。就企業(yè)整體活力而言，一般認為是指企業(yè)所具有的這樣一種過程特征，這就是能夠主動求變或靈活應(yīng)變，形成產(chǎn)品或服務(wù)特色，做到在動態(tài)變化環(huán)境中持續(xù)演化生存。例如，對經(jīng)濟不景氣有較強的抵抗力，在經(jīng)濟復(fù)蘇時能夠較快恢復(fù)。在具體行為表現(xiàn)上，有活力的企業(yè)在適應(yīng)環(huán)境不確定變化上具有更大的靈活性，掌握著不同于一般企業(yè)的獨特生存技能，如生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅等，能對市場的現(xiàn)實及潛在需求保持高度敏感性與快速響應(yīng)性，從而不斷開發(fā)出多種多樣的新產(chǎn)品，持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低價格并以適當(dāng)?shù)墓?jié)拍保證及時交貨，從而在競爭中立于不敗之地。由此可見，企業(yè)活力在本質(zhì)上可以看作是一種行動力。

企業(yè)的整體活力是由其中的個體表現(xiàn)出來的，而就個體活力（行動力）的構(gòu)成而言，可以進一步分解為愿力、助力與能力（以下簡“三力”）這樣三個方面。在這里，“愿力”反映當(dāng)事者對擬做事肯不肯投入的激情強度，它既可能出自于員工的內(nèi)在需求，也可能受外在因素的激發(fā)，可以分為后向獎懲的推擠或前向愿景的拉引兩類。當(dāng)然，對于那些喜歡工作的人來說，若真的已與企業(yè)運作融為一體，成為以企業(yè)為家的“企業(yè)家”，事實上是很難區(qū)分其愿力形成的內(nèi)外推拉性質(zhì)的?！爸Α鄙婕靶畔?、網(wǎng)絡(luò)、機制等支撐環(huán)境，它使得員工最終能夠擁有做成事所需的適當(dāng)?shù)娜素斘锸褂弥錂?quán)，而不管這種使用支配權(quán)的獲得是直接的還是間接的，獲得過程的鏈條有多長?！澳芰Α斌w現(xiàn)在個人所擁有或掌握的經(jīng)驗、知識、方法等內(nèi)在素質(zhì)上，表現(xiàn)為能不能做成事的本領(lǐng)。對企業(yè)來說，通過合理的崗位設(shè)計，再輔之以適當(dāng)?shù)挠嗅槍π缘脑诼毣螂x職培訓(xùn)，有可能做到使所有的人都能基本勝任所在崗位的工作。

根據(jù)以上討論，如果說愿力決定是否有人投入做事的主觀能動性，助力影響在需要幫助時是否能夠獲得適當(dāng)及時支持的客觀可能性，能力涉及能否做成事的潛在可能性，則增強企業(yè)活力的關(guān)鍵就在于圍繞企業(yè)整體使命目標(biāo)，不斷提升員工個體的“三力”水平，改善“三力”之間相互協(xié)同關(guān)系。考察“三力”的構(gòu)成與相互關(guān)系，可見僅當(dāng)行為主體具有能力與愿力，并可獲得助力支撐時，最后才有可能取得預(yù)期的戰(zhàn)略行動結(jié)果。在現(xiàn)實中，如果發(fā)現(xiàn)一項本應(yīng)采取的行動或者一件本應(yīng)做成的事沒有結(jié)果，基本上都可以從“三力”不足或不匹配上獲得一定的解釋。例如，有時是由于愿力不足沒投入，另有時是由于缺乏助力沒做成，還有時是由于能力欠缺做不成，更有時是由于“三力”均不到位而無果，甚至還有時是由于“三力”分離沒合成。

行為動因：成就、成員、成長

古語云：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源；思國之安者，必積其德義?！彼?，企業(yè)激勵管理的中心任務(wù)就在于增強企業(yè)活力，也就是弄清構(gòu)成企業(yè)行動力的“三力”的來源，采取措施固本培元，以保持這些源泉的噴涌不息。應(yīng)該看到，企業(yè)活力實際上體現(xiàn)的是組織的生命力，而愿力、助力、能力作為生命力的組成部分，是以有機互動、互賴的整體形式存在的。例如，愿力的增強有助于改善能力，也會影響與感化助力環(huán)境；助力的增強有助于克服能力之不足，更易激發(fā)出愿力；能力的增強有助于獲得助力，并由于更易創(chuàng)出成果在無形之中提升了愿力。所以，探討企業(yè)活力或者說行動力，不能采取相互割裂的機械主義態(tài)度。

借鑒前面對于人生意義的討論，如果認為人生的根本意義在于“創(chuàng)造業(yè)績、體驗過程、調(diào)適心態(tài)”，那么與此相應(yīng)就可導(dǎo)出人生“活力”的“成就、成員、成長”（以下簡“三成”）三源泉。這是由于，“創(chuàng)造業(yè)績”就在于取得工作成果，獲得社會認同與物質(zhì)回報，從而讓人產(chǎn)生一種努力建樹上的“成就”感；“體驗過程”就在于感受人、事、物，獲得群體互賴與精神寄托，從而讓人產(chǎn)生信仰、歸屬上的“成員”感；“調(diào)適心態(tài)”就在于通過逐漸參透人生，獲得隨緣自適與心性完善，從而讓人產(chǎn)生一種心智上的“成長”感。這樣，如果粗略地認為，成就、成員、成長分別相應(yīng)于愿力、助力、能力，可見“三成”就構(gòu)成了“三力”的基礎(chǔ)。

為了增強企業(yè)活力，企業(yè)激勵管理的關(guān)鍵在于，為員工提供心智成長、個人發(fā)展、組織歸屬等方面的機會與前景，增強員工的“三成”感。例如，通過加強技術(shù)開發(fā)、設(shè)備投資、改善工藝等，提升企業(yè)最終業(yè)績，使身處企業(yè)之中的員工產(chǎn)生成就感，形成進一步投入企業(yè)的愿力；通過溝通理解、通力合作、穩(wěn)定就業(yè)等，提升企業(yè)整體凝聚力，使員工產(chǎn)生成員感，形成進一步發(fā)展的助力；通過加強培訓(xùn)、工作豐富、團隊交流、信息共享等，提升員工個體的內(nèi)在素質(zhì)，增強企業(yè)整體實力與優(yōu)勢，使員工產(chǎn)生成長感，形成進一步動態(tài)學(xué)習(xí)的能力。當(dāng)然，從實踐運作的角度看，“成就、成員、成長”之感與“愿力、助力、能力”的相互聯(lián)系，不像前面描述的那樣簡單，實際上它們之間相互交織，存在著互為表里的復(fù)雜互動、互適、互賴關(guān)系。

“三成”作為行為動因，就構(gòu)成了企業(yè)活力的源泉。從流量的角度看，進行激勵管理，考察企業(yè)活力源泉的開發(fā)，關(guān)鍵是如何把握其加速、穩(wěn)定、減速機制，所以，有必要了解“三成”與“三力”的形成過程、相關(guān)聯(lián)系與互動原理。一般地，若將所有能夠提供員工“三成”感的因素統(tǒng)稱為“激勵”，而最終形成的“三力”作用泛稱為“行為”，則為了做好企業(yè)激勵管理工作，至少還需關(guān)注這樣幾個問題：一是，需重視“三成”的綜合作用，不能過份依賴單一“激勵”的作用，因為單一“激勵”對“行為”的邊際作用會出現(xiàn)遞減現(xiàn)象。二是，各種“激勵”的動因其對最終“行為”的相對作用大小，會隨著時間、情境變化等因素改變而變。三是，考察跨越多個時間周期的“激勵”與“行為”關(guān)系，可見各種激勵要素之間存在著權(quán)重、強度、跨期的關(guān)聯(lián)影響，就其中的時間因素而言，一般來說，激勵與所預(yù)期的行為之間的時差越小，其效果也越好。

此外，從激勵-響應(yīng)的內(nèi)在機制看，還需要在人們的預(yù)期與現(xiàn)實之間形成適當(dāng)?shù)牟罹?，以形成試圖消除這種差距的心理動力。考慮到恒定不變的差距，如果持續(xù)存在而難以消除，人們最后會習(xí)以為常，從而對差距變得麻木不仁。激勵管理需特別關(guān)注這樣幾件事，一是，為所形成的心理動力提供能力與助力支撐，使之迅速轉(zhuǎn)化為實際的企業(yè)行動，以最終消除差距、取得成果；二是，通過對人們心理預(yù)期的動態(tài)管理，始終維持“動力”的適當(dāng)水平。最后，不容否認，盡管從做事的角度看，有時只要興趣所至，做成事這一過程本身所具有的成就感也會給人帶來愉悅，從而能夠產(chǎn)生樂在其中的過程體驗，使得行為者看起來似乎具有不帶功利性的內(nèi)在動機；但從做人角度看，在個體之間存在信息交換的組織內(nèi)，受外在激勵或環(huán)境影響，人們之間總是有意無意地進行著比較，根據(jù)自己對于所選參照對象的主觀評價，做出組織是否對自己的投入做出公平回報的判斷，并進而由此影響其后續(xù)工作心理動力的強弱。這意味著，在考慮一個組織系統(tǒng)的激勵機制建立時，除了需要考慮其中每一個體的“三成”與“三力”關(guān)系，還需特別處理好不同個體之間的相對“三成”感覺及其與企業(yè)整體“三力”建設(shè)的關(guān)系。

第五篇：一線人員的管理與激勵（模版）

一線人員的管理與激勵

一線人員是企業(yè)營銷組織的根基，是企業(yè)一切營銷努力與市場的接口，他們的工作表現(xiàn)和成效，影響、制約著企業(yè)時常發(fā)展的進程。

在正確的軌道上快速前進，是任何營銷組織所追求的目標(biāo)?！罢_”靠管理保證，“快速”靠激勵實現(xiàn)。一線人員管理管什么

任何一個管理者都希望帶出一支紀(jì)律嚴(yán)明，作風(fēng)頑強，技術(shù)過硬，業(yè)績良好的隊伍，這支隊伍不僅是公司的驕傲，也是管理著的光榮。一線人員基本是用80%的時間在劃定的市場上獨立作戰(zhàn)，對于一線人員的管理沒有統(tǒng)一的模式，可以說，適合于本企業(yè)的就是好模式，不過其中仍有一些共同之處可供把握。

一、明確一線人員的目的

什么樣的目的決定采用什么樣的管理方法和管理手段?？梢钥隙ǎ绻菫榱斯芾硪痪€人員，這樣的目的是行不通的。一般地說，管理一線人員的目的有兩個：

目的一：幫助一線人員取得成功。這個目的要排在第一位，通過發(fā)現(xiàn)一線人員的潛力和特長加以培養(yǎng)，及時糾正他們的不足和錯誤，幫助他們健康、快速成長。業(yè)務(wù)活動容易受多種多樣的因素影響，在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中如果應(yīng)對不當(dāng)，很用易受挫，打擊一線人員的信心和勇氣。一線人員需要管理者提攜指導(dǎo)，打氣鼓勵和支持幫助。許多一線人員已經(jīng)意識到能在一個公司里取得進步和發(fā)展本身就是一筆巨大的財富，而取得這筆財富離不開上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持。

目的二：減少業(yè)務(wù)風(fēng)險，取得更大的經(jīng)濟效益。市場經(jīng)濟環(huán)境下，一線人員的流動性很大，給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險是明顯的。沒有管理者能保證每個一線人員都是好樣的，保證每一個一線人員都能做好任何事情。管理一線人員不能完全避免經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，但要以減少這種情況的發(fā)生為己任。

這兩個目的是相輔相成的，第一個目的是第二個目的的基礎(chǔ)，第二個目的是第一個目的的結(jié)果。這為管理者如何管理一線人員提供了方向。

二、怎么管理好一線人員

管理一線人員需要建立一套管理體系和方法。最基本的管理方法是建立四種制度機制 即報告：報告制度制度，走訪和抽查制度，晤面制度和競爭機制。管理一線人員就好比防風(fēng)箏，風(fēng)箏線就是防飛時管理風(fēng)箏的工具，線太緊會斷，太松了風(fēng)箏飛不高甚至?xí)粝聛怼?/p>

制度1報告制度。包括日常工作報告和定期書面報告制度，一般的說，主要報告?zhèn)z大方面：一是市場發(fā)生了什么或?qū)⒁l(fā)生什么樣的變化；二是當(dāng)前的工作或目標(biāo)任務(wù)進展如何。對于一線人員不能放任自流，管理者要加強溝通與督導(dǎo)，掌握各種情況，必要時要敲警鐘。

制度2：走訪和抽查制度。走訪或有兩種方式：一是由一線人員陪同走訪，二是獨自暗訪。這兩中方法都有必要，對于做的好的一線人員，可以采取前一種方法，對于做的不好的一線人員或反映有問題的一線人員，可以采取后一種方式。管理者采用獨自暗訪時可以實事求是，將看到的和聽到的結(jié)合起來，不撲風(fēng)捉影，避免一面之辭和制造新的矛盾。走訪或抽查可定期或不定期進行。

制度3：晤面制度：包括定期舉行會議，座談等面對面的溝通形式。管理者通過晤面形式進行感情交流，也容易深入細致的交流。要強調(diào)的是：管理是雙向的，一方面是自下而上的聽取一線人員的匯報，一方面是自上而下的詢問、檢查、了解和督促一線人員的學(xué)習(xí)，工作和生活等。此外，還應(yīng)通過客戶等外界人士了解情況。

制度4：競爭機制：獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，競爭是每個企業(yè)和每個一線人員的生存法則。當(dāng)然，競爭與合作是分不開的?？梢钥隙ǖ氖牵偁幗o我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要。業(yè)績考核制度是競爭機制的重要內(nèi)容，競爭的方式、過程和結(jié)果都要納入業(yè)績考核，采用排名次，最差名次量黃牌，最差名次淘汰等方法體現(xiàn)。由于競爭機制的作用，促使每個人必須不斷進步甚至比別人進步的更快。需要強調(diào)的是管理者要重點幫助和指導(dǎo)是后進一線人員而不是先進一線人員。要做一個雪中送碳的管理者而不是景上添花的管理者。

三、管好那些事

概括的講，要管好三方面的事：一是必須做好的事（基礎(chǔ)工作）；二是要做更好的事；三是不能做或靜止的事。業(yè)務(wù)活動涉及人、財、物、事、信息等五大方面，每一方面又有許多細節(jié)，管理者最重要的工作是使一線人員在職權(quán)范圍內(nèi)用好職權(quán)作好事。

1、必須做好的事：實質(zhì)就是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，最重要的有四個方面：一是掌握市場趨勢和走向，這就要求做好時常調(diào)研和預(yù)測；二是要有足夠的客戶資源，這要求建立好忠誠客戶網(wǎng)絡(luò)；三是要有穩(wěn)定的增長市場，這是企業(yè)發(fā)展所必需的；四是要有良好的客戶溝通渠道真正了解客戶需求?；A(chǔ)工作不是一勞永逸的，而要時時刻刻進行鞏固的，業(yè)務(wù)結(jié)果不會高于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)必須超前于業(yè)務(wù)目標(biāo)?？梢哉f，有什么樣的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就會有什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)果。

2做更好得事。主要有三方面：一是適當(dāng)超前，為了明天的工作作好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助于完成任務(wù)目標(biāo)的事情上；三是要把事情作的有效，方法得當(dāng)，檢查控制。是否有效靠結(jié)果檢驗，單不應(yīng)等到結(jié)果出現(xiàn)時再來判斷有效性，必須在過程中超前預(yù)測和控制可能出現(xiàn)的結(jié)果，讓結(jié)果超預(yù)期的方向發(fā)展。業(yè)務(wù)工作要追求事倍功半，精益求精的境界。

3、不能做或靜止的事。管理者要關(guān)注業(yè)務(wù)活動中一線人員各類異常問題的處理。業(yè)務(wù)活動中有些事情公司沒有明文禁止，有些是約定成俗的，單沒有禁止不一定意味著可以做，有了規(guī)定不一定就意味著不可改變。一旦發(fā)現(xiàn)危害業(yè)務(wù)健康發(fā)展的事情必須及時處理，明確公司或管理者的態(tài)度，防止類似問題連鎖發(fā)生。管理者應(yīng)通過管理手冊、行為規(guī)范、軍訓(xùn)、培訓(xùn)等方式，指導(dǎo)一線人員用正確的方法作正確的事，而判斷正確的事情，正確的方法的標(biāo)準(zhǔn)，一是符合公司整體利益的需求，二是能否最大限度減少損失或增加企業(yè)效益，三是是否符合公司長期利益要求，四是是否兼顧各方的利益。企業(yè)是利益的群體，充滿了各種利益要求，必須按優(yōu)先順序進行協(xié)調(diào)。優(yōu)先就意味著某些利益群體要付出一定代價。

四、判斷管理結(jié)果

判斷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)包括兩方面：一是業(yè)務(wù)數(shù)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，二是業(yè)務(wù)質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，兩者缺一不可。一般地說，高標(biāo)準(zhǔn)要有高投入，為了讓一線人員達到高標(biāo)準(zhǔn)的要求，必須對一線人員進行培訓(xùn)和崗位鍛煉。

沒有目標(biāo)就無法建立標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)依賴于管理者所希望達到的一個或多個目標(biāo)。因此，首先讓一線人員明確自己的發(fā)展目標(biāo)和公司的經(jīng)營目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)有三個層次：一是保本點目標(biāo)；二是良性經(jīng)營點目標(biāo)；三是企業(yè)發(fā)展點目標(biāo)。企業(yè)有較大盈利，處于快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，需要注意的是，目標(biāo)具有的挑戰(zhàn)性可以激勵一線人員的士氣，但任務(wù)目標(biāo)如果不切實際就可能發(fā)生相反的作用，同時標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定應(yīng)相對穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)建立后，就可以在目標(biāo)—標(biāo)準(zhǔn)—結(jié)果之間進行考核判斷。

五、要管理好思想觀念和動態(tài)

管理者要掌握一線人員的思想觀念和動態(tài)，這是管理好一線人員的源頭。影響一線人員思想穩(wěn)定的因素包括人際關(guān)系、工作環(huán)境、待遇、成長空間、個人技能、企業(yè)提供的保障、企業(yè)前途、工作壓力、家庭背景、成就感等等，管理者必須了解這些因素，摸請一線人員的思想動態(tài)。一線人員的思想觀念有時候是矛盾的、激進的，著表現(xiàn)出他們不成熟的一面，管理者要承擔(dān)糾正觀念的責(zé)任，通過灌輸積極觀念進行引導(dǎo)，使之有利于公司的利益要求。此外，管理者還要設(shè)法提高一線人員的是非判斷能力。制作公司倡導(dǎo)的觀念的小側(cè)子是一種很好的引導(dǎo)方法。

管理者可以通過以下三方面的尺度來衡量一線人員的思想動態(tài)：一是對公司的認同感、自豪感和個人的成就感。二是與領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和其他人員的信任程度。價值觀可以不同，但沒有信任不可能流下有能力的人員。信任可以解少公司內(nèi)耗，比較暢通的進行交流，缺乏信任會嚴(yán)重嚴(yán)重打擊員工積極性和工作配合度，一個缺乏信任氣氛的公司不會產(chǎn)生認同。三是對公司的制度、文化的接受和遵守的自覺程度。

管理者平時只要進行細致觀察，或通過與一線人員談心就可以掌握一線人員的思想動態(tài)。談心可以掌握一般的想法和動態(tài)，觀察可以應(yīng)證所聽到的東西是否真實。

六、培養(yǎng)自覺接受管理的人

要讓一線的人員自覺接受管理，主要的方法是做好一線人員的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，使其看到個人的長期利益，在一個企業(yè)里謀求長期發(fā)展。一線人員的短期職業(yè)計劃勢必強化其對個人短期利益的追求，著與企業(yè)利益在大部分時間是矛盾的。

從長遠利益來看，企業(yè)與一線人員共同做好職業(yè)規(guī)劃是一件很有意義的事情，利用企業(yè)和個人的發(fā)展目標(biāo)和時間表，一個人要達到怎樣的目標(biāo)，需要補充那些知識、增加哪些經(jīng)驗或經(jīng)歷，可與企業(yè)的發(fā)展融會在一起。當(dāng)然，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。

2003年5月21日摘于《 銷售與市場》