第一篇：人本管理—企業(yè)與員工的共贏之路

人本管理—企業(yè)與員工的共贏之路

2014-07-05 芯燁科技

很多人說到人力資源，可能第一想象就是人員招聘，然而現(xiàn)代人力資源是將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。

而對于員工來說，不僅是安排工作，還要根據(jù)組織目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。

事實上芯燁就是這樣做的，芯燁的企業(yè)文化也就是這樣體現(xiàn)的，公司為員工提供的不僅是一個職位，更是一份事業(yè)。因為芯燁始終把公司的員工作為最大的財富，讓員工與公司共同成長，為員工提供實現(xiàn)理想的平臺，使員工在芯燁這個大家庭能感覺到家的溫暖以及作為公司一份子應盡的責任。

公司不斷加強人才的引進，除對外網(wǎng)絡、媒體、校園、各類招聘會外，更注重打造內部人才晉升機制，充分貫徹、執(zhí)行、彰顯芯燁公司以人為本的用人理念，具體表現(xiàn)為：定期晉升、不定期晉升（包含內部招聘）、破格晉升三種形式，拓寬晉升渠道，使員工的工作更有目標性，讓員工在成長與進步到一定階段后，能夠找準下一步的位置，使大家看到希望，并感覺有付出就會有收獲，有能力就有平臺，有擔當就有晉升機會。

公司為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質，也使各級管理者通過對下屬在考核期內的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，并在此基礎上制定相應績效考核方式的調整，由季度的考核調整為月度考核，同時，公司薪酬政策將原來的職務工資劃分成12個等級標準進行激勵，當然這種薪酬制度也可以根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現(xiàn)比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。這些制度的不斷完善，主要是為了增強組織的運營效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。

2014年公司成立了學習和紀律兩大體系組，為提升公司整體的專業(yè)技能，讓所有芯燁人找準學習方向，挖掘公司各部門的人才；為營造積極向上的工作氛圍，提高紀律意識，打造特有的專業(yè)企業(yè)形象的成果而奮斗。兩個體系組在總學委及總紀委的帶領下，與體系成員每周至少一次會議探討工作的開展，形成了自己的學習信息策劃組、各技能培訓組、氛圍中心小組、工作規(guī)范小組及6S小組，推動員工在學習中得到成長。

公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展，建立健全并完善人力資源管理體系，制定和完善公司管理制度，致力于提高公司的綜合管理水平，塑造、維護、發(fā)展公司企業(yè)形象與文化，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

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第二篇：人本管理與企業(yè)文化建設

人本管理與企業(yè)文化建設

經(jīng)管0901趙亞凡16

摘要：當今社會企業(yè)之間的競爭主要是知識、人才的競爭，創(chuàng)建一支高素質的人才隊伍是企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)著重于對人的管理，科學發(fā)展觀提出的“以人為本”的理念應該作為企業(yè)文化管理的核心。

關鍵字：以人為本科學管理企業(yè)文化建設企業(yè)發(fā)展

⑴何為企業(yè)文化、人本管理，二者關系是什么？

19世紀末20世紀初，西方“管理學之父”泰勒創(chuàng)立了科學管理，將人當作機器一樣看待，要求人機的最佳配合，最終是人成為機器流水線的一部分。20世紀20年代，梅奧對其領導的霍桑試驗進行了總結，認為工人是社會人而不是經(jīng)紀人。到上世紀80年代，美國學者提出了企業(yè)文化管理，即“企業(yè)既人”，認為企業(yè)中人、財、物管理應是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導地位。那么什么是企業(yè)文化？什么是人本管理呢？

企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中，在一定的物質、制度的基礎上所形成的影響企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力、適應力、持久力的精神、信念、價值觀等各種文化因素的總和，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的集中，是企業(yè)員工必須共同信守，共同珍惜和奉獻的。一個企業(yè)有了共同的理想和價值觀，就意味著企業(yè)全體職工思想統(tǒng)一，企業(yè)就能朝預定方向發(fā)展，企業(yè)目標和領導層決策就能迅速轉化為全體職工的行動。為實現(xiàn)共同的價值觀和理想，企業(yè)必需堅持以人為本的管理。

人本管理指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。它是現(xiàn)代企業(yè)管理由過去對“物”的管理轉向對“人”的管理，將“利用人”的工具理論與“為了人”的價值理論完美結合。而企業(yè)文化建設更是自始至終都體現(xiàn)以人為本的特征，如中國著名企業(yè)紅塔集團，則以“山高人為峰”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，它反映出紅塔集團“以人為本”的管理思想和“超越自我”的企業(yè)精神，可見他們無不對人的因素，對文化管理的力量有著深切感受。

綜上，企業(yè)文化與人本管理有什么關系是：企業(yè)文化是人本管理的指導思想，人本管理要把握好企業(yè)文化的科學性。企業(yè)是社會發(fā)展經(jīng)濟的資本，社會的經(jīng)濟建設和人本身的血液從食物不斷攝取資源得以補充道理一樣。文化是延續(xù)人類生命的精神糧食，人本管理和企業(yè)文化建設之間的關系，前者是資源而后者是攝取。

⑵企業(yè)文化建設過程中如何實現(xiàn)人本管理

排名《中國500最具價值品牌》行業(yè)第五位、十年創(chuàng)造300億元利潤神話的企業(yè)，全國人大代表、碩士研究生、常德卷煙廠兼黨委書記曾獻兵廠長在接受《中國煙草》雜志記者的采訪中曾說過這樣一段話：“??如何充分調動全體員工的創(chuàng)新開拓能力，如何為每一位員工提供不斷自我發(fā)展的平臺，這是管理者應該特別重視的問題。??不斷進取的團隊精神是我們企業(yè)成功的重要因素?！?/p>

從這段話中我們不難懂得：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而堅持以人為本的人本主義管理，則是企業(yè)文化的精髓所在。

因此，企業(yè)在文化建設的過程中應該把握人本管理的實質，即：尊重人，依靠人，把握人，促進人的全面發(fā)展。

（一）改變觀念，樹立以人為本的企業(yè)理念。一個企業(yè)，衡量它的改革是否成功，管理是否科學，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把廣大職工的積極性、創(chuàng)造性真正調動起來了。加強人本管理是企業(yè)的一項十分重要的管理工作，也是企業(yè)保持生機活力、增強競爭力的根本舉措。企業(yè)各級領導是否具有“人才是第一資源”的觀念，必將直接影響企業(yè)成就的高度和發(fā)展的長久。

（二）完善人事制度，健全人才機制。企業(yè)需加強人力資源管理，積極營造人才競爭向上的氛圍和環(huán)境，建立“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉，惟賢是用”的運行機制，打破身份界限，實行崗位競聘，同崗同酬，按勞分配，在薪酬福利上統(tǒng)一，引進科學考核方式進行考核，形成公平、公開、透明的用人機制。真正做到員工為企業(yè)貢獻智慧，企業(yè)為員工成就未來。企業(yè)要有“以業(yè)績化管理選拔人、以制度化管理塑造人、以人情味管理吸引人、以目標化管理培養(yǎng)人”，處處體現(xiàn)以人為本的企業(yè)宗旨。

（三）加強組織柔性管理。柔性管理是人本管理的一種新實踐，它是為了適應當今企業(yè)所處的環(huán)境而發(fā)展起來的，其本質是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。柔性管理吸取了行為科學理論的精華，以此增強管理的柔性因素，注意做好有關人的各項工作，注意感情投資，重視倡導企業(yè)精神，重視民主管理，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造力。

（四）創(chuàng)新人本管理。面對機制僵化，效率低下，責權不清，監(jiān)督失控等企業(yè)內部管理問題，創(chuàng)新是一劑良藥。新時期，企業(yè)文化建設要不斷吸收、容納社會歷史進程中各種新的文化要素，形成現(xiàn)代意識、現(xiàn)代知識、現(xiàn)代的企業(yè)文化，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和思想意識注入新的活力，再現(xiàn)蓬勃生機。

豐田公司為了調動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次。僅1980年便有859000千條建議，比1979年增長50％，建議采納率是93％，付出的獎金達9億日元。據(jù)統(tǒng)計，35年間提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業(yè)人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關部門也付以500日元作為“精神獎”，給予獎勵?，F(xiàn)行最高的“合理化建議”的獎金可高達20萬日元。此外，對技術上的重大革新創(chuàng)造，自然另有重獎。公司還設有專人負責收集、整理合理化建議，研究其可用價值，評級發(fā)獎，并盡快采用。

經(jīng)過半個世紀的經(jīng)營，豐田公司已成為日本汽車制造業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)量為日本之冠，已擠入世界汽車工業(yè)的先進行列，僅次于美國的通用汽車公司，居世界第二位。這就是強調人本管理，以人為本的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中所起作用的一個經(jīng)典案例。

我們從海爾的成功中同樣也能看到人本管理所起的關鍵作用。10年前，海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界競爭對手相比。10年后，海爾成功地走向世界，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業(yè)相提并論。海爾以什么優(yōu)勢在競爭中取勝呢？張瑞敏的答案是：“靠人的優(yōu)勢。”張瑞敏力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業(yè)文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業(yè)內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創(chuàng)新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業(yè)的發(fā)展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來。

“高質量的產(chǎn)品是高素質的人干出來的”。海爾廣泛開展干部輪訓、員工培訓、競爭上崗、點數(shù)工資、計效聯(lián)酬、雙向選擇、海豚式升遷等措施，全面提升員工素質，實施“人才戰(zhàn)略”，這是海爾最大的成功。

⑶總結

企業(yè)需要通過“依靠人”這一全新的管理理念、以“開發(fā)人的潛能”為主要管理任務、將“尊重每個人”為企業(yè)最高的經(jīng)營宗旨、以“凝聚人的合力”為組織有效運營的重要保證并將“人的全面發(fā)展”作為管理的終極目標。建立起人本管理的企業(yè)文化，必將成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力！

參考文獻：

1.以人為本的企業(yè)文化作者：張琬

2.日本企業(yè)人本管理給我們的啟示與借鑒作者：經(jīng)盛國際

第三篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)人本管理

淺談現(xiàn)代企業(yè)人本管理

張衛(wèi)軍

（中國水利水電第四工程局青海貴德811700）

摘 要：文章通過對企業(yè)管理理論與管理學的發(fā)展幾個階段總結，提出人是企業(yè)最重要的資源，最寶貴的財富。全面理解人本管理的內涵及精髓。建立以人為本的管理工程和機制，是時代的要求，企業(yè)成功的關鍵。關鍵詞：管理人本管理

一、企業(yè)管理理論的形成與發(fā)展

按照一般管理學論述，企業(yè)管理理論與管理學派的形成，已經(jīng)過了三個階段：

第一階段以提高勞動生產(chǎn)率為目標，在操作規(guī)程、工作定額、差別工資制度、職能分工、管理原則等方面，進行了一系列探索，開創(chuàng)了科學管理的新時代。

第二階段行為科學理論。側重研究人的需求、行為的動機、人際關系、激勵理論等，主張通過多種方式激勵人的積極性。

第三階段廣泛運用數(shù)學方法和計算機為特征的管理科學學派。推進了管理手段現(xiàn)代化與管理方法現(xiàn)代化，提高了管理工作精確化、科學化的水平。

但是企業(yè)在經(jīng)濟活動不斷使用新技術和現(xiàn)代管理方法的過程中逐漸認識到，任何時候都不能忘記生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的人以及使用產(chǎn)品和享用服務的人。認識到人是最重要的資源、最寶貴的財富，認識到個性需求和精神健康的理論，認識到以人為中心的管理，是新階段的重要特征之一。

二、全面理解企業(yè)人本管理的內涵

所謂人本管理是突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。主要包括如下幾層涵義：

（１）全新的管理理念：企業(yè)依靠人。在過去相當長的時間內，企業(yè)熱衷于片面追求產(chǎn)值和利潤，卻忽視了創(chuàng)造產(chǎn)值、創(chuàng)造財富的人和使用產(chǎn)品的人。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。因而必須樹立依靠人的經(jīng)營理念，通過全體成員的共同努力，去創(chuàng)造組織的輝煌業(yè)績。

（２）最主要的管理任務：企業(yè)開發(fā)人的潛能。生命有限，智慧無窮，企業(yè)管理的任務在于如何最大限度地調動人們的積極性，釋放其潛藏的能量。

（３）企業(yè)最高的經(jīng)營宗旨：一個企業(yè)無論是領導人，還是普通員工，都有做人的尊嚴和做人的應有權利。一個企業(yè)，不僅要尊重每一名員工，更要尊重每一位消費者。因為一個企業(yè)之所以能夠存在，是由于它們被消費者所接受、所承認，所以應當盡一切努力，使消費者滿意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素質的員工隊伍是企業(yè)成功的基礎。每一個企業(yè)都應把培育人、不斷提高員工的整體素質，作為經(jīng)常性的任務。尤其是在市場競爭急劇變化的現(xiàn)代，知識更新速度不斷加快，每個人、每個組織都必須不斷學習，以適應環(huán)境的變化并重新塑造自己。提高員工素質，也就是提高企業(yè)的生命力。

（５）企業(yè)管理的終極目標：凝聚人的合力達到人的全面發(fā)展。一個有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，就應當是齊心合力、配合默契、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。人的自由而全面的發(fā)展是社會經(jīng)濟發(fā)展的最高目標，是人本管理所要研究的重要內容之一，從而也是管理所要達到的終極目標。

三、企業(yè)人本管理的精髓：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。

人有光輝的一面，也有懶散、消極、陰暗的一面，問題在于如何誘導。點亮人性的光輝，是管理的首要使命，即激發(fā)人對真善美的追求。對于人生的價值，不同的人有不同的理解。金錢、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但絕不是有意義的人生。人生的真正價值不僅應追求個人需求，追求自身的生存和發(fā)展，而且更應積極回報社會，為社會、為別人奉獻自己的力量。生命的最高價值在于奉獻，生命的最大快樂也在于奉獻。

四、企業(yè)以人為本的管理，是一項多目標、多因素、多功能的復雜的系統(tǒng)工程。

１． 行為規(guī)范工程。制度、秩序是一種文明，也會產(chǎn)生效率，是人們行為合理化的保證。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人愿意生活在一片混亂之中

２． 領導者自律工程。企業(yè)領導人的德才學識，關系到企業(yè)的成敗。那些全身心投入事業(yè)的企業(yè)領導人，其無私奉獻精神會使員工受到強烈感染，使整個企業(yè)充滿朝氣。

３． 利益驅動工程。人們對物質生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。在企業(yè)外部，社會上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。建立有效的利益分配機制：確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；實行彈性工資制，使員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連；在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

４． 精神風貌工程。企業(yè)通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號或肯定、尊重、信任、賞識等等，樹立正確的價值觀，增強事業(yè)心、責任感、職業(yè)道德以及樹立良好的廠風和社會風尚等。

５． 員工培育工程。全面提高員工素質，不斷培育員工成長和進步，這是企業(yè)發(fā)展的長遠大計，必須予以足夠重視。目前我國企業(yè)職工整體素質較差；中高級技工嚴重短缺。

６． 企業(yè)形象工程。企業(yè)形象是社會對企業(yè)的整體評價。產(chǎn)品形象＋人員（包括領導者與員工）形象＋服務和信譽＝企業(yè)整體形象。產(chǎn)品形象是企業(yè)形象最主要的因素。企業(yè)理念是企業(yè)的靈魂，是內在的形象，理應受到更大重視。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企業(yè)，都是凝聚力很強的企業(yè)。

８． 企業(yè)創(chuàng)造力工程。創(chuàng)新是企業(yè)家的基本特征。一般的廠長、經(jīng)理，不能稱之為企業(yè)家，只有能持續(xù)創(chuàng)新的經(jīng)營者，才能稱之為企業(yè)家。也只有這樣的企業(yè)家，才能推動企業(yè)不斷向前邁進。激發(fā)全體員工的創(chuàng)

造力，是開發(fā)人力資源的最高層次的目標。

上述八個子系統(tǒng)工程必須互相協(xié)調，互相配合，以推進和增強人本管理系統(tǒng)的總效能。

五、企業(yè)人本管理的機制

企業(yè)如何有效地進行人本管理，關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使每一個員工不是處于被管的被動狀態(tài)，而是處于自動運轉的主動狀態(tài)。人本管理主要包括相互聯(lián)系的如下一些機制：

１． 動力機制。旨在形成員工內在追求的強大動力，主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。

２． 壓力機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經(jīng)常使人面臨挑戰(zhàn)，使人有一種危機感；會使人產(chǎn)生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭機制。目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的職責。

３． 約束機制。制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范，使人的行為有所遵循，使人知道應當做什么，如何去做并怎樣做對。制度是一種有形的約束，倫理道德是一種無形的約束；前者是企業(yè)的法規(guī)，是一種強制約束，后者主要是自我約束和社會輿論約束。

４． 保證機制。包括法律保證和社會保障體系的保證。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權利、利益、名譽、人格等不受侵害。社會保障體系主要是保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵和增強企業(yè)凝聚力的手段。

５． 選擇機制。主要指員工有自由選擇職業(yè)的權力，有應聘和辭職、選擇新職業(yè)的權力。企業(yè)也有選擇和解聘的權力。有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，有利于建立企業(yè)結構合理、素質優(yōu)良的人才群體。６． 環(huán)境影響機制。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，必然受環(huán)境因素的影響。主要指兩種環(huán)境因素：一是指人際關系。和諧、友善、融洽的人際關系，會使人心情舒暢。二是指工作本身的條件和環(huán)境。人的大半生是在工作中度過的，工作條件和環(huán)境的改善，必然會影響到人的心境和情緒。

總之，全面理解人本管理的內涵及精髓。建立以人為本的管理工程和機制，是時代的要求，企業(yè)成功的關鍵。

作者簡介

張衛(wèi)軍(1968--)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人本管理

現(xiàn)代企業(yè)人本管理

當今社會已由工業(yè)社會進入飛速發(fā)展的信息社會，企業(yè)經(jīng)營管理的目標在追求利益最大化的同時，更需要企業(yè)在包括社會、股東、從業(yè)人員、顧客等的各方面有最優(yōu)化的關系，以人為本，實行“滿意管理”，以適應愈來愈激烈的市場競爭，這同時也反映了人類社會的發(fā)展，文明的進步。因此，人本管理理論的提出，是現(xiàn)代管理思想更新的重要標志之一。下面就此問題談談自己的認識。

一、正確認識人本管理的內涵

一般認為：“人本管理”就是把人當人看，把人當人用，充分考慮單個人的特點，尊重個人的個性，理解個人的情感與追求，同時在人與物的關系中，重視人與物的差別，做到人與物的協(xié)調，而不是使人成為物的附庸或一部分。

二、人在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

（一）人是企業(yè)最重要的財富，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。首先，人是企業(yè)的首要資源。一個企業(yè)有人、資本、機器、土地等各種要素和資源，但在其中人是最重要、最活躍的。只有通過人的作用，其他各種要素和資源才能發(fā)揮作用和效益。其次，人是企業(yè)活動的主體。企業(yè)生產(chǎn)是一個有組織、有目標的集體協(xié)同勞動，必然離不開管理，而管理的主體和中心都是人。企業(yè)的目標、管理制度的制定要靠人去完成；在實施企業(yè)目標過程中，如何激發(fā)起員工的士氣，充分調動起員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的行為與組織目標方向一致，達到以最少的支出取得最大的效果，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標都離不開人。第三，人是實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵性因素。企業(yè)中的員工，其行為動機與企業(yè)目標方向一致時，會減少企業(yè)內耗，提高效率，對確保實現(xiàn)企業(yè)目標起到積極作用。反之，則必然是降低效率，增加成本，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)中人的行為動機直接或間接地影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)，人是實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵性因素。

二、人在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

（一）人是企業(yè)最重要的財富，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。首先，人是企業(yè)的首要資源。一個企業(yè)有人、資本、機器、土地等各種要素和資源，但在其中人是最重要、最活躍的。只有通過人的作用，其他各種要素和資源才能發(fā)揮作用和效益。其次，人是企業(yè)活動的主體。企業(yè)生產(chǎn)是一個有組織、有目標的集體協(xié)同勞動，必然離不開管理，而管理的主體和中心都是人。企業(yè)的目標、管理制度的制定要靠人去完成；在實施企業(yè)目標過程中，如何激發(fā)起員工的士氣，充分調動起員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的行為與組織目標方向一致，達到以最少的支出取得最大的效果，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標都離不開人。第三，人是實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵性因素。企業(yè)中的員工，其行為動機與企業(yè)目標方向一致時，會減少企業(yè)內耗，提高效率，對確保實現(xiàn)企業(yè)目標起到積極作用。反之，則必然是降低效率，增加成本，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)中人的行為動機直接或間接地影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)，人是實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵性因素。

三、加強現(xiàn)代企業(yè)人本管理的對策

（一）企業(yè)管理者要牢固樹立藝人為本的管理觀念 能否牢固樹立以人為本的管理觀念，是實行人本管理的關鍵。企業(yè)管理者只有充分認識人本管理的重大作用，牢固樹立人本管理觀念，才能在企業(yè)中真正實施人本管理。

（二）建立健全員工績效考核指標體系

實施人本管理的一個重要環(huán)節(jié)就是如何真正作到客觀、公正地評價員工的業(yè)績，是企業(yè)員工的貢獻得以承認，使企業(yè)員工形成憑能力和業(yè)績吃飯的意識。建立職工業(yè)績考核體系，是評價職工業(yè)績的有效途徑，也是確定薪水和獎懲的重要依據(jù)。建立職工業(yè)績考核體系最終要的是要做到：考核范圍要明確，考核制度要完善，考核條款要細化，符合實際，要有可操作性；考核方式要全面、客觀，考核評價要公平、公開、公正；考核時間要固定。考核體系一經(jīng)集體討論確定，便不能隨意更改，以維護制度的尊嚴；考核體系一定要有嚴格的監(jiān)督機制，以保證制度的有效性、持續(xù)性。通常情況下，這一體系包括個性特質評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵業(yè)績指標考核。

（三）建立健全人本管理激勵機制

根據(jù)行為科學中的激勵理論，激勵就是通過激發(fā)人的動機，誘導人的行為，鼓舞人的熱情，發(fā)揮人的內在潛力，其根本目的是調動員工的積極性和創(chuàng)造性，以更好地實施現(xiàn)代企業(yè)的組織目標。心理學研究表明，通常人們在工作中只要發(fā)揮20%-30%能力就足以應付，但當他們一旦處于激勵狀態(tài)，其能力則可以發(fā)揮到80%-90%。激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要手段。只有通過有效的激勵，才能調動人的潛在的積極性，出色地實現(xiàn)既定目標，提高工作績效，增強競爭實力。要做到有效激勵必須注意以下幾點；

（四）建立健全人本管理約束機制

約束機制和激勵機制是相輔相成，互為補充的。在建立健全激勵機制的同時，還必須建立健全管理約束機制。企業(yè)應從企業(yè)的整體目標與企業(yè)的價值觀出發(fā)制定約束機制，以這些約束機制來影響與規(guī)范員工的行為，使員工行為服務與企業(yè)戰(zhàn)略，服從與企業(yè)目標定位。

（五）建立人力資源管理新觀念、新機制、新體制

企業(yè)競爭靠科技，科技優(yōu)勢靠人才。目前我國正在大力推廣人才強國戰(zhàn)略，對于一個企業(yè)來說成敗關鍵取決于企業(yè)員工綜合素質的高低。所以，企業(yè)應該在引進、培養(yǎng)、留住人才上下工夫，建立良好的引人、用人、育人、留人機制，為企業(yè)的發(fā)展儲備雄厚的人才隊伍。

（六）營造實施人本管理的良好環(huán)境

人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，必然受環(huán)境因素的影響。企業(yè)環(huán)境有軟硬之分：軟環(huán)境是指企業(yè)的文化環(huán)境、人際環(huán)境、輿論環(huán)境等；硬環(huán)境是指企業(yè)的工作環(huán)境、休息環(huán)境、娛樂環(huán)境等。企業(yè)在營造實施人本管理環(huán)境時主要應從以下幾個方面考慮：

（七）建立適合企業(yè)特但的企業(yè)文化管理模式

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的經(jīng)營中逐漸形成并為組織所認同的價值觀、作風、思維模式與行為準則，是一種具有企業(yè)個性的信念和行為方式。它包括價值觀念、管理思想、群體意識、作風傳統(tǒng)、行為規(guī)范、道德倫理、習俗禮儀、精神風貌等。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)無形的財富和寶貴的資源。企業(yè)員工既是企業(yè)文化的創(chuàng)造者又是接受企業(yè)員工的精神動力源泉。以人為本的企業(yè)管理應該高揚自己的人文精神，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化?？v觀世界上著名大企業(yè)的成長發(fā)展歷程，無不是昭示著優(yōu)秀企業(yè)文化塑造成功企業(yè)的秘訣。文化的一個重要特點就是地域性，要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，就要立足與企業(yè)的具體特點，選擇好價值標準，充分利用各種宣傳手段，通過語言、信仰、儀式和活動等體裁來建設文化。

（八）注重企業(yè)面向社會大眾的人本管理概念

以人為本的另一個重要層面就是要重視企業(yè)外部的社會環(huán)境，即企業(yè)面向社會大眾的以人為本。主要是向消費者和用戶提供人們所需要的產(chǎn)品和服務。在市場經(jīng)濟條件下，人的需求是通過市場反映和表現(xiàn)的，所以尊重人的需要就是要通過向市場提供適銷對路的產(chǎn)品和一流服務來實現(xiàn)。

總之，現(xiàn)代企業(yè)管理理念中人是最重要的財富，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。企業(yè)的競爭是人才的競爭，面對全球經(jīng)濟一體化和我國加入WTO，知識經(jīng)濟和信息化社會到來，人的作用越來越突現(xiàn)出來。要在新一輪市場競爭、國際競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須強化人本管理，并使之落實到實際工作中去。

第五篇：80、90后員工如何與企業(yè)共贏

80、90后員工如何與企業(yè)共贏

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 正確看待功勞和苦勞的關系；

● 認識到愛工作、愛企業(yè)就是愛自己；

● 學會在職場中如何成就和成長自己；

● 把握“埋頭拉車，抬頭看天”的工作原則。

80、90后員工如何與企業(yè)共贏

一、正確看待苦勞與功勞的關系

很多人認為只要每天按時上下班，企業(yè)就應當按時發(fā)放工資。這樣下去，他會理所當然地認為自己對企業(yè)沒有功勞也有苦勞。但是，作為一個老板，他所需要的是員工的功勞，只有功勞才意味著員工為企業(yè)創(chuàng)造了價值，企業(yè)才能持續(xù)不斷地生存、進步和發(fā)展。如果所有員工都只有苦勞，那就意味著企業(yè)投入大量的人力、物力、財力，個人投入了大量的時間，結果卻沒有創(chuàng)造價值，所有的付出都白白浪費了。企業(yè)浪費了資源，個人浪費了時間，這是一個雙輸?shù)慕Y果。也許有人認為自己沒有浪費生命，因為他拿到了相應的工資，但是他沒有意識到，工資遠遠沒有這段時間的生命更有價值，如果個人在這段時間內沒有得到成長和提升，白白浪費了寶貴的時間、生命，那就等于慢性自殺。

所以說，每一個職業(yè)人士都應當樹立一個觀點：一個人之所以能夠在企業(yè)中長期發(fā)展，一定是因為他為企業(yè)創(chuàng)造了功勞；如果一個人沒有創(chuàng)造功勞，既對不起企業(yè)，更對不起自己寶貴的人生。

二、愛工作、愛企業(yè)

1.通過創(chuàng)造功勞提升自己的價值

在老板眼中，企業(yè)中有以下三種員工：

第一，拿多少錢干多少活。企業(yè)中有很多斤斤計較的員工，他們試圖追求所謂的公平，覺得企業(yè)給自己多少工資，自己就應該干多少活。對于老板來講，這類員工創(chuàng)造的價值全部都被拿回去了，沒有給企業(yè)留下任何價值。對于這類員工，老板有可能會考慮是否暫時繼續(xù)留用，但最終還是會請他們離開。

第二，干多少活拿多少錢。拿多少錢干多少活的人和干多少活拿多少錢的人是有區(qū)別的：前者把錢的主動權放在老板手里，老板給多少錢自己就干多少活，拿錢的多少取決于老板；后者把錢的主動權放在自己手里，自己創(chuàng)造了多少價值就拿多少錢，拿錢的多少取決于自己創(chuàng)造的價值。前者是被動接受，后者是主動創(chuàng)造，毫無疑問，老板比較喜歡第二種員工。

第三，少干活多拿錢。少干活多拿錢的人只要被企業(yè)發(fā)現(xiàn)，必定馬上被企業(yè)辭退。這類人是企業(yè)的蛀蟲，挖走企業(yè)的資源，浪費企業(yè)的價值。

職業(yè)人士應當明白，自己取得的回報不取決于老板，而取決于自己創(chuàng)造的價值。老板們都是聰明的，能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，他們是不會放棄和讓他流失的。

【案例】

多干活少拿錢

《雙面膠》是一部非常受觀眾歡迎的電視劇，編劇是六六。很多人認為六六一

定憑借《雙面膠》的熱播拿到了不少報酬，但事實卻并非如此，她不僅沒有拿到一分錢的報酬，而且連署名權都沒有拿到。人們認為她很虧，多干活卻少拿錢，甚至不拿錢。但是六六在回顧這件事情的時候卻沒有一點后悔，她說：“拿兩千塊的薪酬，要有一萬塊的范兒?！奔词共荒眯剿惨贸鋈σ愿暗膽B(tài)度。

六六本來是一個知名女作家，《雙面膠》是她第一次做編劇的作品，她認為第一次做編劇是有風險的，不知道自己是否能做好、做到什么程度，因此在導演問她報酬的時候，她認為先不用談錢，先把事情做好再說，于是只拿著每個月兩千元的工資。結果事情做好了，錢又不好意思再要，便不了了之。

很多人對此表示不理解，六六的母親也不理解，當時六六正在懷孕中，整天辛

苦工作，最后卻名、利都沒有得到。其實，六六所做的事情表面看似一文不值，實際卻很有價值，她如果沒有把握這個從零到一的機會，就不會作為編劇被人熟知。事實證明，六六后來又創(chuàng)作了很多劇本，沒有一本是免費的，她的身價也越來越高。

人們做事時不要過分計較短期回報，而應該先努力把事情做好，之后就會有人認可，就會得到更多的機會和回報。如果員工能夠“拿兩千塊的薪水，有一萬塊的范兒”，老板就賺了八千塊，自然會很開心，會想辦法將這個員工留住，升職、加薪就不會太遠。由此可見，老板和員工總在博弈，而員工博弈的資本不是自己的口才，而是行動和結果，這就是提升和創(chuàng)造價值的方法。

2.在企業(yè)中成就自己

對于職業(yè)人士來說，愛工作、愛企業(yè)就是愛自己。很多人認為自己不喜歡現(xiàn)在的工作，是迫于現(xiàn)實的無奈才在目前的企業(yè)就職的，這種說法講不通。實際上，只有良禽才能擇木而棲，只有能夠飛得更高、更遠，才有資格為自己尋找一個更可靠、高大的棲息場所。飛不高、飛不遠的小鳥只能采取就近原則，棲息在低矮的灌木叢中。

小鳥不會抱怨灌木叢、草地的不好，因為在此之外有茂密的森林，只是自己沒有能力去選擇。成熟的職業(yè)人也不會抱怨身邊的環(huán)境不好，因為是自己沒有足夠的能力創(chuàng)造更好的環(huán)境?，F(xiàn)實生活中，有很多年輕人經(jīng)常抱怨自己的企業(yè)不好、領導沒有眼光、團隊很差、同事沒水平，他們卻沒有想過一個問題——既然這個企業(yè)、團隊、同事有那么多的缺點，自己為什么還要待在這里。真正原因在于自己沒有足夠的能力離開。

抱怨是沒有任何作用的，而且實際上不是企業(yè)、團隊不好，而是自己沒有學會適應和接受，沒有利用有效的空間和資源讓自己取得更大的成長和進步。如果自己和單位能夠共同成長，兩者就可以攜手走得更遠；如果只有自己得到了成長，自己就可以選擇更好的棲息場所了。作為一個職業(yè)人士，需要做的不是抱怨單位和團隊，而是遇事先找自己的原因，更好地修煉和完善自身。

【案例】

打工皇帝楊元慶

在2011年《福布斯》發(fā)布的中國上市企業(yè)CEO薪酬榜單中，聯(lián)想集團總裁楊

元慶以7872萬元的年薪名列第一，成為了中國上市企業(yè)的第一個打工皇帝。這個榜單發(fā)布后，很多人都在羨慕楊元慶的年薪，卻沒有多少人去研究他背后的付出。

聯(lián)想集團是楊元慶就職的第一家企業(yè)，也是第一份工作。1989年的聯(lián)想集團

還是一個很小的企業(yè)，看不到任何發(fā)展成為世界級PC集團的趨勢。楊元慶進入聯(lián)想集團一待就是二十多年，在這二十多年中，聯(lián)想集團經(jīng)歷了巨大的成長、突破、發(fā)展、成功，楊元慶也經(jīng)歷了成長和成功。實際上，在這二十多年的發(fā)展史上，聯(lián)想集團中一定有比楊元慶更優(yōu)秀的人，也很可能有比楊元慶更努力的人，但最后成功的卻只有他，這就在于他的堅持，一直在這里持續(xù)不斷地生根、發(fā)芽，剩者為王。

創(chuàng)業(yè)不止包括自己做老板，還包括與企業(yè)共同成長?！笆濉币?guī)劃期間的中國社會仍處于高速增長和轉型的時期，會有很多新的機會，80、90后一定要抓住機會，搭上時代的順風車，和企業(yè)共贏。

三、擁有老板心態(tài)

【案例】

兩種工作方式

兩個年輕的小伙子一同進入企業(yè)，他們擁有同樣平凡而普通的起點，但一段時

間后，兩者的結果卻有所不同。一個得到了提升，一個還在原地踏步。晉升的小伙子被提拔的原因是他經(jīng)常站在老板的角度考慮問題，他把老板沒有說出來但是有可能的需求都提前做了準備。而另一個小伙子的工作思路就相對有些簡單，他認為老板讓做什么就做什么，其他的不用做也不用想，是一種機械化的思維方式。作為一個明智的老板，肯定會提拔用心用腦工作的小伙子。

案例中的兩個員工都有一定的執(zhí)行力，但是采用機械化思維方式的員工既不看也不想，只聽從領導的指揮，時間一長，他就可能無法跟上領導的節(jié)奏。因此，員工要學會在工作中用心考慮和對待工作，站在老板的立場上做事情。也就是說，基層員工要學會八個字——埋頭拉車，抬頭看天。基層員工不拉車，很容易被企業(yè)開除。但是，基層員工在拉車的時候也要偶爾抬頭看看天氣狀況，未雨綢繆，適當提出個人的意見和建議。

職業(yè)生涯就是一場長跑，需要很長的周期和時間。因此，人們不要太計較起點和現(xiàn)在的狀況。很多年輕人在同學聚會時攀比職位和薪，這些固然可以作為參照標準，但不是唯一的標準，也不是永恒的標準。起點高不代表未來更成功、更幸福。因此，80、90后作為年輕的職業(yè)人，應當調整好自己的心態(tài)，積極地活在當下，通過自己的努力達到更好的終點、更高的高度，實現(xiàn)自己的目標。