第一篇：離職人員分析及如何降低員工離職率

離職人員分析及如何降低員工離職率案例

如何建立恰當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)機(jī)制是許多企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)。關(guān)心現(xiàn)有的員工是一種激勵(lì)員工的好方法，而進(jìn)行離職人員分析同樣是探討員工激勵(lì)機(jī)制的一條途徑。

一、公司員工現(xiàn)狀

公司成立于2004年12月，2005年2月進(jìn)入設(shè)備安裝并試投產(chǎn)。到2007年6月30日止，公司現(xiàn)有員工730人，董事層所占比例為0.27%，經(jīng)營(yíng)管理層所占比例為0.55%，作業(yè)長(zhǎng)以上所占比例為3.83%，副主任級(jí)中干所占比例為3.28%，基層員工所占比例為92.05%（見附表1公司員工現(xiàn)狀）。公司本科生占總?cè)藬?shù)比例為1.92%，大專生占總?cè)藬?shù)比例為6.71%，中專（中技）生占總?cè)藬?shù)比例為44.66%，高中生占總?cè)藬?shù)比例為20.55%，初中生占總?cè)藬?shù)比例為25.62%。從數(shù)據(jù)分析中可看出公司員工中學(xué)歷逐年上升，具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以技術(shù)含量明顯的中專（中技）生為主體，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。目前，公司員工無論從學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學(xué)歷員工分布狀況）

參考公司從2006年至今的情況看，公司員工的流動(dòng)率基本處于一種比較合理的流動(dòng)狀態(tài)，為了把握公司員工流動(dòng)的趨勢(shì)，盡量減少優(yōu)秀員工流失，定期進(jìn)行員工流動(dòng)狀況分析是有必要的。

1．員工離職狀況

從2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辭職，其中男員工為127人，占總數(shù)的73%；女員工47人，占總數(shù)的27%。離職員工較多的兩個(gè)部門分別為：綜合辦公室（34人）和冷軋車間（32人），共占離職總?cè)藬?shù)的37.93%。

2．離職現(xiàn)狀分析

從07年1~6月份離職統(tǒng)計(jì)表分析，自動(dòng)離職占離職總?cè)藬?shù)的29.31%，辭職占離職總?cè)藬?shù)的59.77%，辭退占離職總?cè)藬?shù)的10.92%。離職人數(shù)最多的月份分別是一月和五月，分別占離職總?cè)藬?shù)的24.14%和21.26%。根據(jù)員工離職現(xiàn)狀可以得到以下結(jié)論：男員工的流動(dòng)率較女員工高，大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會(huì)招聘員工的離職率（67%）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學(xué)歷的員工忠誠度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對(duì)公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司一年左右的時(shí)間中，占離職總?cè)藬?shù)的48.5%，究其原原因主要有以下四點(diǎn)：

（1）招聘時(shí)沒有做好人員的篩選工作，因急于崗位補(bǔ)員或難過人情關(guān)導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員入職，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化。

（2）受經(jīng)營(yíng)情況影響，公司為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)較少，個(gè)別有理想有追

二、離職員工結(jié)構(gòu)分析

求的員工感覺沒有學(xué)習(xí)和發(fā)揮的空間，所以只能另謀高就，從而導(dǎo)致人才流失。

（3）公司招聘時(shí)，沒有如實(shí)告訴員工公司的真實(shí)情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實(shí)條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因。

（4）受工作時(shí)間和地理位置限制，員工缺少交流和溝通的渠道，較少有機(jī)會(huì)接觸外面的新鮮事物，導(dǎo)致員工因不能適應(yīng)公司的工作環(huán)境而離職。

3.員工離職原因分析

縱向比較，07年1~6月份總?cè)肼毴藬?shù)為104人，但離職人數(shù)為174人，參考去年同期公司員工的流動(dòng)人數(shù)有所增加，但是，流動(dòng)率僅為2.1%左右，與社會(huì)總體流動(dòng)率（約為5%）相比，公司員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化趨向。通過對(duì)離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)主要原因如下：

原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律被辭退，其中19人因此離職，這對(duì)于一個(gè)組織維持運(yùn)轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個(gè)數(shù)字相對(duì)是比較低的，反映了大多數(shù)員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強(qiáng)的能力維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動(dòng)辭職。其中包括工作技能達(dá)不到工作崗位要求的；不認(rèn)同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的。原因三：個(gè)別員工因迫切希望加強(qiáng)自身的專業(yè)知識(shí)而準(zhǔn)備讀學(xué)位或進(jìn)一步深造，但公司暫不能提供此類條件而造成這些員工離職；

原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長(zhǎng)期在一個(gè)公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司。

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達(dá)到個(gè)人對(duì)工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認(rèn)為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機(jī)會(huì)，去其他公司尋求個(gè)人發(fā)展空間。

原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。

二、公司采用的人才政策

針對(duì)目前的離職情況，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視并要求綜合部辦公室詳細(xì)分析員工離職原因，完善公司的各項(xiàng)政策并進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以達(dá)到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：

（一）把好員工入職關(guān)。把好員工入職關(guān)是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且從能力、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上選擇最適合公司的員工。同時(shí)，考慮到應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生或中技生的穩(wěn)定性和對(duì)企業(yè)的忠誠度，加大對(duì)校園招聘的力度。

（二）加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，選送員工進(jìn)修。作為成長(zhǎng)型企業(yè)，知識(shí)型和技術(shù)型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)都是非常重要的。培訓(xùn)方式既有外聘專業(yè)講師，也有挖掘在職優(yōu)秀人員，采取包括職業(yè)技能培訓(xùn)、員工基本素質(zhì)培訓(xùn)、安全環(huán)保知識(shí)培

訓(xùn)、中干績(jī)效考核等等。這種方式滿足了許多優(yōu)秀員工對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的需要，同時(shí)也對(duì)員工的全面發(fā)展提供平臺(tái)。

（三）外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合。外部招聘可以選拔到有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀員工擔(dān)起重任，滿足公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會(huì)引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且在一定程度上會(huì)影響其他員工的士氣。因此，及時(shí)從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，加強(qiáng)內(nèi)部選拔力度，拓寬員工晉升的通道，從而達(dá)到挽留人才的目的。

（四）適度關(guān)心員工。通過民意調(diào)查了解員工的思想狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況及產(chǎn)量目標(biāo)靈活調(diào)整薪資體系，根據(jù)季節(jié)的轉(zhuǎn)換及時(shí)調(diào)整飲食結(jié)構(gòu)，無論在工作上或生活上多提供便利服務(wù)，提高員工勞動(dòng)積極性，只有增強(qiáng)了公司的凝聚力，才能吸引和留住更多的人才。

第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀(jì)是信息時(shí)代，而人力資源作為我國(guó)進(jìn)入21世紀(jì)以來的新型概念，正不斷的在我國(guó)各個(gè)企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時(shí)，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時(shí)代的來臨，作為經(jīng)濟(jì)的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級(jí)管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個(gè)重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動(dòng)性和社會(huì)性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達(dá)到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方向，在這一活動(dòng)中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展的，這一點(diǎn)已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達(dá)地區(qū)及國(guó)家證實(shí)，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的直接推動(dòng)力量，這不僅因?yàn)槲镔|(zhì)資源需要人力資源去加以運(yùn)用和推動(dòng)，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進(jìn)的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價(jià)值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識(shí)的人會(huì)使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，反而還浪費(fèi)了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動(dòng)下，只有“被勞動(dòng)的火焰籠罩著，被當(dāng)作勞動(dòng)自己的軀體”時(shí)，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識(shí)、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機(jī)地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價(jià)值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，首先要具備高知識(shí)、高素質(zhì)的人力資源。

實(shí)習(xí)單位簡(jiǎn)介

我所在的實(shí)習(xí)單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營(yíng)范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報(bào)刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營(yíng)便利店。總公司位于太原市東客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財(cái)務(wù)部，審計(jì)部，盤點(diǎn)組，營(yíng)運(yùn)中心，采購部，資財(cái)部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營(yíng)運(yùn)中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個(gè)半月的市場(chǎng)調(diào)研與實(shí)際考察決定在太原市長(zhǎng)風(fēng)街長(zhǎng)風(fēng)小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號(hào)語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)，堅(jiān)守承諾的價(jià)值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進(jìn)和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當(dāng)新的一年開始的時(shí)候，企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)員工跳槽現(xiàn)象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關(guān)策略時(shí)，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問卷調(diào)查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現(xiàn)有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對(duì)工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導(dǎo)致員工待在公司的時(shí)間無法長(zhǎng)久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有工作表現(xiàn)好的員工留下來，對(duì)公司來說才是好的；績(jī)效不好的員工離職，對(duì)公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對(duì)公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因?yàn)閭€(gè)人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職對(duì)公司甚至是有益的，公司可以因此引進(jìn)新鮮血液。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對(duì)問題找出辦法

找出問題后，公司要針對(duì)各個(gè)問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事。《訓(xùn)練與發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報(bào)道了一個(gè)具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對(duì)員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)。這些做法應(yīng)該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢(shì)，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，長(zhǎng)期邊工作邊進(jìn)修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定了一項(xiàng)新的員工福利：為每個(gè)員工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進(jìn)相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時(shí)，可以請(qǐng)假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請(qǐng)假的這段時(shí)間，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶中提錢，外包或聘請(qǐng)臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因?yàn)榧彝ヒ蛩亍⑸w機(jī)會(huì)不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績(jī)效評(píng)估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機(jī)會(huì)也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標(biāo)可以針對(duì)全公司，也可以是某個(gè)部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮?，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢(shì)。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時(shí)，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部?jī)?yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

四、重視員工的培訓(xùn)培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。

五、使員工樹立對(duì)企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營(yíng)者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這個(gè)問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來。

第五篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯(lián)系實(shí)際從以下幾個(gè)方面來闡述：薪資、工價(jià)及產(chǎn)量分配、質(zhì)量考核體系、員工福利、基層管理

一薪資

目前大多數(shù)員工離職的原因很簡(jiǎn)單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時(shí)候，單、串焊計(jì)時(shí)的員工一個(gè)月才發(fā)1600—1800，計(jì)件的也不過2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。計(jì)件的底薪800，確實(shí)不高，希望能給員工加底薪。

二工價(jià)及產(chǎn)量分配

現(xiàn)有的工價(jià)不高，由產(chǎn)量折算成工時(shí)的系數(shù)好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。還有部分員工抱怨說，所有的組件都是分選發(fā)放的，并且分選每發(fā)一個(gè)組件就記一個(gè)序列號(hào)。如果做完分選發(fā)完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計(jì)產(chǎn)量。還有的表現(xiàn)出色的員工，班線長(zhǎng)想給他們加產(chǎn)量也加不上，因?yàn)楫a(chǎn)量本在分選手里，還死板地說只有見到序列號(hào)還能加產(chǎn)量。這就好是一個(gè)國(guó)家，財(cái)政大權(quán)掌握在別人手里了，那么國(guó)將不國(guó)。針對(duì)這一點(diǎn)，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)跟物料部門溝通協(xié)調(diào)。（產(chǎn)量能夠讓生產(chǎn)自己分配）

三質(zhì)量考核體系

很多員工反映，同時(shí)我們也有相同感受，就是現(xiàn)在的IPQC在線上不是協(xié)助生產(chǎn)的，反而是處處與生產(chǎn)作對(duì)，不可否認(rèn)，有些時(shí)候確實(shí)是有個(gè)別員工做的不到位，但沒有必要?jiǎng)硬粍?dòng)就稽核。發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，整改措施，歸納總結(jié)成有條理性的文件。這才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長(zhǎng)也不知情，等到郵件發(fā)出來后再曉得。再一個(gè)就是破片和不良組件問題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續(xù)作業(yè)下去。

四員工福利

目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過節(jié)時(shí)有100元購物卡，其它的都沒有。有的員工會(huì)與周邊公司作對(duì)比，就拿伙食來說吧，白天還好一點(diǎn)，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個(gè)水果可以拿，但我們這邊沒有，飲水機(jī)也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負(fù)責(zé)此事，讓我們的員工有開水能喝。

五基層管理

員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯(lián)系。有的班線長(zhǎng)不分場(chǎng)合，也不問明事情原由，張口就罵，動(dòng)不動(dòng)就讓員工回家休息，要么是不考工時(shí)，導(dǎo)致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有一點(diǎn)就員工的上班時(shí)間過長(zhǎng)，有時(shí)候?yàn)榱似破筒涣计芬粝聛黹_會(huì)挨訓(xùn)。還有的為了做產(chǎn)量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領(lǐng)不到，總之：工欲善其事，必先利其器！

要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎(jiǎng)懲措施，給員工創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境。相信經(jīng)過大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達(dá)到公司的KPI。