第一篇：試論跨國(guó)公司在華品牌戰(zhàn)略及我國(guó)企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略

試論跨國(guó)公司在華品牌戰(zhàn)略及我國(guó)企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略。寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略

寶潔的制勝之道一向以多品牌戰(zhàn)略著稱。所謂多品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)在同一類產(chǎn)品領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌。寶潔的多品牌戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。同類產(chǎn)品按不同的消費(fèi)者需求屬性劃分為不同的品牌。比如同是護(hù)膚產(chǎn)品，寶潔擁有玉蘭油、SK-II；洗衣粉產(chǎn)品則擁有汰漬、碧浪等多個(gè)品牌，每個(gè)品牌又以不同的功能特點(diǎn)滿足消費(fèi)者的不同需求。

多品牌戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢(shì)。首先，由于一種品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者心目中形成固定的印象，從而產(chǎn)生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌戰(zhàn)略則可以解決這個(gè)問題。其次，多品牌戰(zhàn)略可以避免由于一個(gè)品牌出現(xiàn)問題而影響到品牌下所有產(chǎn)品甚至企業(yè)發(fā)展的問題。最后，多品牌可以更廣泛地覆蓋市場(chǎng)需求。如果寶潔只有飄柔一款洗發(fā)水，即使飄柔品牌再?gòu)?qiáng)大，也只能占有一小部分市場(chǎng)，滿足一部分消費(fèi)者的需求，而飄柔、沙宣、潘婷加起來卻占據(jù)了大半個(gè)市場(chǎng)。這也就是寶潔所主張的“假如在某一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的而不是對(duì)手的品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)”。

雖然多品牌戰(zhàn)略有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也存在弊端。最顯而易見的是一個(gè)全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)開發(fā)過多的品牌就會(huì)占據(jù)大量的現(xiàn)金流，這不僅分散了企業(yè)的資源，還抑制了核心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，從而影響到企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的勝出。

寶潔現(xiàn)行的品牌策略包括：

1.集中發(fā)展少數(shù)大品牌

大品牌戰(zhàn)略的基本概念是提供主要品牌所有可行的機(jī)會(huì)以扶植其成為最大品牌。

大品牌掌握了該品牌與其他品牌的市場(chǎng)區(qū)隔，即差異點(diǎn)，擁有高效率及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大品牌使企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷及廣告支出方面具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。品牌支配是寶潔的重要原則之一。寶潔強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率，而非獲利率。因?yàn)橹涫袌?chǎng)的品牌最終將成為獲利最大的品牌。雷富禮極力主張，寶潔要把重點(diǎn)擺在建立并維持核心品牌成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌上。

這是由于：第一，開發(fā)新品牌的成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。開發(fā)一個(gè)新品牌的成本遠(yuǎn)比維護(hù)原有的成功品牌高得多。第二，過多的品牌會(huì)提高管理成本。如前所述，寶潔實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，以品牌為單位組織管理。如果品牌過多的話，會(huì)大幅增加

管理成本，而品牌貢獻(xiàn)率是參差不齊的，與其將資金、精力投入到貢獻(xiàn)率不大的小品牌上，不如全力以赴維護(hù)大品牌更好地成長(zhǎng)。寶潔的大品牌戰(zhàn)略在實(shí)際的品牌管理當(dāng)中得到了充分體現(xiàn)。

2002年6月，寶潔在中國(guó)推出了醞釀已久的沐浴品牌——激爽。在隨后的三年間，寶潔為激爽共投入了10億元的廣告費(fèi)，但激爽的銷量卻沒有大的起色，市場(chǎng)份額始終在3%左右徘徊，整個(gè)市場(chǎng)也沒有像預(yù)期的那樣增長(zhǎng)到20%。在大品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，寶潔于2005年決定激爽下市，將資金及精力用于玉蘭油、舒膚佳等成熟品牌的發(fā)展上。

2.利用功能細(xì)分，增加品牌的產(chǎn)品線

在大品牌戰(zhàn)略下，寶潔降低了開發(fā)新品牌的頻率，轉(zhuǎn)而把新品牌的需求空間用大品牌下的功能細(xì)分來滿足。例如，洗發(fā)水產(chǎn)品方面，在飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐等大品牌下，還有多種功能細(xì)分，功能細(xì)分可以說是以需求為單位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌價(jià)值，覆蓋更多的市場(chǎng)需求空間。這種延伸的條件是，附加功效不應(yīng)犧牲大品牌的定位。

功能細(xì)分也具有一定的隱患，即在長(zhǎng)期內(nèi)有可能損害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下難免會(huì)有很多功效的重疊，造成細(xì)分泛濫，消費(fèi)者可能反而尋求全效產(chǎn)品。

從技術(shù)方面來看，只要新技術(shù)和品牌的基本定位不相違背，寶潔就將其運(yùn)用到該產(chǎn)品中去。實(shí)際上，大品牌策略成功的關(guān)鍵在于避免因附加新技術(shù)而影響品牌的核心定位——其基本信念及消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。

3.動(dòng)態(tài)戰(zhàn)術(shù)調(diào)整

成功的品牌一定是具有活力的，它必須隨消費(fèi)者需求的變化而不斷改變。值得說明的是：這種改變只能在戰(zhàn)術(shù)及策略層面，對(duì)于品牌的戰(zhàn)略定位則要保持一致性，不能輕易改變，否則很難塑造成功的品牌價(jià)值。

寶潔不相信品牌生命周期理論，它不允許品牌到達(dá)所謂的衰退階段，即成長(zhǎng)到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場(chǎng)，然后退出市場(chǎng)；相反，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)，其保持品牌長(zhǎng)盛不衰的秘訣就在于使品牌隨消費(fèi)者而改變的經(jīng)營(yíng)策略，使品牌永遠(yuǎn)抓住消費(fèi)者的心。

4.品牌經(jīng)理制

1930年，寶潔就已經(jīng)推出了自己的品牌管理系統(tǒng)，迄今為止，寶潔已經(jīng)培

養(yǎng)了數(shù)以千計(jì)的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)建品牌、維護(hù)品牌作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。寶潔的多品牌戰(zhàn)略能夠取得成功，很大程度上得益于 “專人負(fù)責(zé)、專項(xiàng)負(fù)責(zé)”的品牌管理系統(tǒng)。品牌經(jīng)理的職責(zé)就是營(yíng)造一個(gè)能夠維系與消費(fèi)者長(zhǎng)期友好關(guān)系的成功品牌。

寶潔是世界上最先采用品牌經(jīng)理制的公司，開創(chuàng)了品牌管理的先河。將品牌當(dāng)做事業(yè)經(jīng)營(yíng)，是寶潔進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)的至理名言。寶潔品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。通過實(shí)行品牌經(jīng)理制，寶潔改善了品牌運(yùn)營(yíng)效率，拉長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期，從而為企業(yè)贏得了更廣闊的市場(chǎng)和更具發(fā)展力的前景。

品牌經(jīng)理制設(shè)立的初衷在于，與其和市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)不如寶潔自己和自己競(jìng)爭(zhēng)。然而，品牌經(jīng)理制也暴露出其薄弱環(huán)節(jié)，那就是寶潔內(nèi)部的品牌競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)一樣激烈。我們知道，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可以提高資源的使有效率，但卻會(huì)降低資源配置效率。由于品牌之間是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，各品牌對(duì)于公司公共資源的競(jìng)爭(zhēng)激烈；同時(shí)，外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力日益雄厚，激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)會(huì)分散寶潔的資源和能力，弱化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而不能將資源分配到產(chǎn)生最大邊際收益的部門，因而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)中的失利。因此，寶潔開始由品牌經(jīng)理制轉(zhuǎn)向品類管理。品類管理（Category Management，CM）意味著從消費(fèi)者如何看待品類的角度來看待營(yíng)銷。一個(gè)品類是消費(fèi)者認(rèn)為互有關(guān)聯(lián)或者互可代替的一系列產(chǎn)品或服務(wù)的組合。由于各戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)單位的著重點(diǎn)在于顧客價(jià)值，因而品類管理實(shí)際上是一個(gè)管理品類的流程。品類管理的最終目標(biāo)是增加零售商的整體銷售，通過強(qiáng)化顧客滿意度來贏取利潤(rùn)。所有品類不能分開單獨(dú)來看，而應(yīng)該集合起來看它們滿足顧客需要的能力和對(duì)整個(gè)零售商的贏利貢獻(xiàn)。

寶潔的做法是將現(xiàn)有品牌統(tǒng)一起來，按產(chǎn)品種類重新編排品牌系列。這體現(xiàn)了一種深刻變化。首先，寶潔根據(jù)消費(fèi)者使用產(chǎn)品的情況，確定產(chǎn)品類別，然后將各品牌安排到消費(fèi)者認(rèn)為適當(dāng)?shù)念悇e中。體制上，除原先的品牌經(jīng)理外，還按品類設(shè)置了大品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)同一品類中幾個(gè)單獨(dú)品牌的協(xié)調(diào)。大品牌經(jīng)理要確保各品牌保持自己的定位，不侵蝕其他品牌的核心訴求。在不違背這一原則的條件下，還是由品牌經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)作。

品類管理提高了寶潔公司內(nèi)部資源的配置效率，有利于根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況合理調(diào)度、分配資源，從而提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。

第二篇：跨國(guó)公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

跨國(guó)公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中扮演越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司目前在全球設(shè)立28萬余家附屬企業(yè)，創(chuàng)造了全球經(jīng)濟(jì)1／3的產(chǎn)值，這些成績(jī)與跨國(guó)公司對(duì)品牌戰(zhàn)略十分重視是分不開的。

一、三星集團(tuán)在華的品牌戰(zhàn)略

“三星”是一個(gè)亞洲品牌，具備強(qiáng)烈的東方企業(yè)特質(zhì)，這點(diǎn)與我國(guó)企業(yè)有較大相似性，其成功經(jīng)驗(yàn)也值得我國(guó)學(xué)習(xí)。三星集團(tuán)下屬有很多產(chǎn)業(yè)，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發(fā)展歷程。中國(guó)三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺(tái)灣等地設(shè)立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導(dǎo)體、移動(dòng)電話、顯示器、筆記本電腦、電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、DVD、數(shù)碼攝像機(jī)及IT產(chǎn)品等。另外，中國(guó)三星電子還設(shè)立了北京通信技術(shù)研究所、蘇州半導(dǎo)體研究所、杭州半導(dǎo)體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設(shè)計(jì)研究所等研究中心，積極推進(jìn)產(chǎn)購(gòu)銷的本地化。特別是在2005年，中國(guó)三星以進(jìn)駐中國(guó)十周年為契機(jī)，提出在中國(guó)建設(shè)第二個(gè)三星的目標(biāo)。以“做中國(guó)人民喜愛的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國(guó)社會(huì)的企業(yè)”為志向，運(yùn)用最優(yōu)秀的人才、最先進(jìn)的技術(shù)為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國(guó)三星在致力于研發(fā)、選材、生產(chǎn)、銷售等全過程本土化的同時(shí)，積極投身社會(huì)公益活動(dòng)。集中力量在發(fā)展教育事業(yè)、援助弱勢(shì)群體、參與環(huán)保、支持農(nóng)村發(fā)展等諸多方面進(jìn)行投人，參與形式多樣的社會(huì)公益活動(dòng)。另外，中國(guó)三星還贊助北京奧運(yùn)，并為此作了積極的準(zhǔn)備。

(二)三星電子在華的推廣戰(zhàn)略。體現(xiàn)品牌新戰(zhàn)略與新識(shí)別最好的載體是產(chǎn)品，而三星的品牌價(jià)值取得的這一巨大進(jìn)步主要是因?yàn)檫m時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略并實(shí)施了全球性的統(tǒng)一營(yíng)銷和廣告戰(zhàn)略?！爱a(chǎn)品新穎、設(shè)計(jì)時(shí)尚、操作簡(jiǎn)單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)最基本的特征就是展現(xiàn)三星產(chǎn)品多姿多彩的特點(diǎn)。在廣告戰(zhàn)略上，韓國(guó)家電企業(yè)在華的廣告主要是由其在韓國(guó)本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務(wù)。按韓國(guó)人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，我們更能掌握三星的發(fā)展方向和企業(yè)文化?；蛟S這才是真正的“品牌管家”——忠實(shí)、專一和投入。作為市場(chǎng)營(yíng)銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰(zhàn)略。在渠道方面，三星電子對(duì)產(chǎn)品采用營(yíng)銷管理者責(zé)任制，對(duì)各地區(qū)采用營(yíng)銷員責(zé)任制。將城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村分為一、二、三級(jí)市場(chǎng)，針對(duì)不同市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品及采用不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略。在開始進(jìn)入中國(guó)時(shí)，多在上海、北京等大中城市布點(diǎn)，在取得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)之后再向二、三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，以點(diǎn)帶面穩(wěn)步發(fā)展。除采用傳統(tǒng)的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營(yíng)連鎖店，在一些地區(qū)采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰(zhàn)略：以中間商為主經(jīng)銷，以百貨商廈為產(chǎn)品展示地，以提高產(chǎn)品品牌知名度。

(四)三星電子在華創(chuàng)新戰(zhàn)略。1998年至今，三星電子共獲得17項(xiàng)由美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”(簡(jiǎn)稱為“IDEA”)，2002以5項(xiàng)大獎(jiǎng)與美國(guó)蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實(shí)現(xiàn)銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業(yè)50強(qiáng)”評(píng)選中位居全球電子行業(yè)第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國(guó)《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)企業(yè)”第39位；2005年，在美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的INTER-BRAND品牌價(jià)值排名中，以150億美元的品牌價(jià)值名列第20位，成為品牌價(jià)值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對(duì)于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制?！睘檫m應(yīng)信息化時(shí)代催生的“移動(dòng)時(shí)代精神”，韓國(guó)三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創(chuàng)新，咬定高端手機(jī)市場(chǎng)不放松，力求功能和設(shè)計(jì)最完美的組合，在全球范圍內(nèi)不斷提升品牌形象。

二、跨國(guó)公司在華的品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

(一)研發(fā)戰(zhàn)略。加入WTO后，我國(guó)市場(chǎng)在全球戰(zhàn)略中的重要性日益顯現(xiàn)，跨國(guó)公司將以往企業(yè)主導(dǎo)型的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為市場(chǎng)主導(dǎo)型的研發(fā)戰(zhàn)略，紛紛在中國(guó)建立研發(fā)中心，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，使科技創(chuàng)新更具本土化特點(diǎn)。2002年12月10日，“LG電子”在中國(guó)設(shè)立韓國(guó)以外地區(qū)的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關(guān)村設(shè)立安捷倫中國(guó)通信技術(shù)與發(fā)展中心；同時(shí)，“三星”也在滬、京、津設(shè)立研究設(shè)計(jì)中心。在短短兩年時(shí)間里，全球500強(qiáng)中的兩家企業(yè)都將自己的研發(fā)中心與我國(guó)市場(chǎng)緊密聯(lián)系在一起。而早已進(jìn)人中國(guó)的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國(guó)公司紛紛加強(qiáng)在中國(guó)的研發(fā)力量，使產(chǎn)品更貼近中國(guó)消費(fèi)者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？鐕?guó)公司把我國(guó)低成本的勞動(dòng)力與國(guó)外相對(duì)便宜的資本和技術(shù)資源等相結(jié)合，大量吸收我國(guó)各類高質(zhì)量人才，從而形成自身獨(dú)特而強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應(yīng)我國(guó)的政治、人文環(huán)境，使企業(yè)獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們通過直接聘用中國(guó)員工，開設(shè)研究院、培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎(jiǎng)學(xué)金、贊助等活動(dòng)實(shí)施人才本土化?？鐕?guó)公司進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，首先通過收購(gòu)本地品牌的辦法，直接經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)仄放疲黄浯慰鐕?guó)公司通過合資、合作等形式利用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌，或創(chuàng)立本土品牌，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌本土化?？煽诳蓸饭境鼍拶Y協(xié)助中國(guó)合作者開發(fā)當(dāng)?shù)仄放频娘嬃?，如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強(qiáng)的親切感。其實(shí)，利用當(dāng)?shù)仄放萍敖?jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)仄放贫际强鐕?guó)公司進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)的緩兵之計(jì)和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國(guó)公司在華的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略

跨國(guó)公司在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，它所有的活動(dòng)都是為其品牌服務(wù)的，所有的營(yíng)銷活動(dòng)都圍繞品牌而進(jìn)行，其產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略及本土化戰(zhàn)略和人力資源的薪酬福利體系的設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設(shè)計(jì)的。

(一)產(chǎn)品戰(zhàn)略。無論在哪個(gè)市場(chǎng)上，產(chǎn)品都是企業(yè)首先需要考慮的因素。4P營(yíng)銷理論的創(chuàng)始人，美國(guó)密執(zhí)安州立大學(xué)教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產(chǎn)品(Product)視為營(yíng)銷4P中的首要元素，其他三個(gè)要素分別是價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)不斷嘗試開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，同時(shí)把產(chǎn)品的功能性訴求放在第一位。因此，產(chǎn)品是營(yíng)銷的一個(gè)重要要素。

(二)促銷戰(zhàn)略。成功的跨國(guó)公司除開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，給予一個(gè)有吸引力的定價(jià)之外，還非常注重與公眾的溝通，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰(zhàn)略也是品牌營(yíng)銷的重要一環(huán)。當(dāng)然，針對(duì)不同特性的產(chǎn)品和服務(wù)，促銷戰(zhàn)略也有很多種類。而通常的企業(yè)促銷戰(zhàn)略包括三個(gè)基本戰(zhàn)略，即推動(dòng)戰(zhàn)略、拉動(dòng)戰(zhàn)略及組合戰(zhàn)略。對(duì)于推動(dòng)和拉動(dòng)兩種戰(zhàn)略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動(dòng)戰(zhàn)略涉及到把產(chǎn)品通過銷售渠道“推動(dòng)”到最終消費(fèi)者手中。生產(chǎn)者將營(yíng)銷活動(dòng)(主要是人員銷售和銷售促進(jìn))對(duì)準(zhǔn)銷售渠道成員，引導(dǎo)他們賒購(gòu)這種產(chǎn)品并將它推銷到最終消費(fèi)者手中。拉動(dòng)戰(zhàn)略則是生產(chǎn)者將其營(yíng)銷活動(dòng)(主要是廣告和消費(fèi)者激勵(lì))對(duì)準(zhǔn)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購(gòu)買該產(chǎn)品。如果拉動(dòng)戰(zhàn)略行之有效，消費(fèi)者就會(huì)向銷售渠道成員求購(gòu)該產(chǎn)品。這些渠道成員也會(huì)向生產(chǎn)者求購(gòu)。因此，使用拉動(dòng)戰(zhàn)略，消費(fèi)者的需求將通過各種渠道“拉動(dòng)”產(chǎn)品的銷售。組合戰(zhàn)略則是推動(dòng)戰(zhàn)略與拉動(dòng)戰(zhàn)略的綜合使用，在實(shí)際的促銷戰(zhàn)略中，一般使用的是綜合戰(zhàn)略，單純使用推動(dòng)戰(zhàn)略或拉動(dòng)戰(zhàn)略比較少見。

(三)渠道戰(zhàn)略。多數(shù)跨國(guó)公司的品牌剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)知需要一個(gè)過程，加之要為市場(chǎng)的拓展支付巨額費(fèi)用，所以利潤(rùn)很小。通?？鐕?guó)公司也會(huì)通過對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的深入調(diào)查研究，逐步營(yíng)造與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略。跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)之初，會(huì)通過吸引當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榕c其合作，充分利用本土的合作機(jī)構(gòu)，來與消費(fèi)者進(jìn)行快速便捷的溝通，使消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)識(shí)、理解和認(rèn)可。通常來講，跨國(guó)公司在.中國(guó)的渠道戰(zhàn)略有三種：一是普遍戰(zhàn)略。這種分銷戰(zhàn)略是由可口可樂公司前首席執(zhí)行官羅伯特·戈伊蘇塔針對(duì)其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產(chǎn)品到達(dá)每一個(gè)角落”。這個(gè)戰(zhàn)略讓這個(gè)130年的老品牌在中國(guó)取得了極大成功。二是專賣戰(zhàn)略。與普遍戰(zhàn)略相反的是專賣戰(zhàn)略。它限制產(chǎn)品由指定的銷售場(chǎng)所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰(zhàn)略通常會(huì)界定一個(gè)特殊的消費(fèi)群體，來營(yíng)造一種特殊的消費(fèi)的檔次和品牌，會(huì)增加企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。中國(guó)消費(fèi)者更喜歡專賣店的方式，它們會(huì)認(rèn)為更安全、更可信。三是混合戰(zhàn)略。就是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略。迪士尼是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級(jí)市場(chǎng)、雜貨店、飛機(jī)場(chǎng)等等。但迪士尼知道，在創(chuàng)造需求的同時(shí)，抑制產(chǎn)品的分銷，可保持更高價(jià)格。一些品牌(如小熊維尼)針對(duì)不同的渠道，已進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，分成不同的版本來進(jìn)行銷售。優(yōu)雅的、更抽象的“經(jīng)典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級(jí)專賣店才能買到。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使品牌戰(zhàn)略的重要性不斷地增加，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌之爭(zhēng)，未來的市場(chǎng)必將是品牌的天下。至今我國(guó)還沒有一個(gè)品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場(chǎng)上占有大量市場(chǎng)份額的國(guó)際知名品牌，擁有廣泛的消費(fèi)群體，除因?yàn)檫@些企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)、一流的質(zhì)量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，其品牌戰(zhàn)略也得到了系統(tǒng)地實(shí)施?？鐕?guó)公司的全球品牌戰(zhàn)略及其本土化管理，就其本質(zhì)而言是一種“品牌全球化、運(yùn)作本土化”的處理模式，其關(guān)鍵是依靠一套系統(tǒng)的全球品牌規(guī)劃和管理體系，在品牌的運(yùn)作實(shí)施方面靈活、辯證地融合標(biāo)準(zhǔn)化和本土化于一體。

第三篇：跨國(guó)公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

跨國(guó)公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

摘要：近年來，跨國(guó)公司在我國(guó)實(shí)施各種品牌戰(zhàn)略，不斷沖擊我國(guó)企業(yè)。本文以“三星集團(tuán)”的品牌戰(zhàn)略為例，分析跨國(guó)公司在華的各種品牌戰(zhàn)略，得出跨國(guó)公司的成功在于品牌全球化、運(yùn)作本土化的結(jié)論，以期能給本土企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略有所借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；品牌戰(zhàn)略；品牌營(yíng)銷

中圖分類號(hào)：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1007―7685(2008)05―0095―03

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中扮演越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司目前在全球設(shè)立28萬余家附屬企業(yè)，創(chuàng)造了全球經(jīng)濟(jì)1／3的產(chǎn)值，這些成績(jī)與跨國(guó)公司對(duì)品牌戰(zhàn)略十分重視是分不開的。

一、三星集團(tuán)在華的品牌戰(zhàn)略

“三星”是一個(gè)亞洲品牌，具備強(qiáng)烈的東方企業(yè)特質(zhì)，這點(diǎn)與我國(guó)企業(yè)有較大相似性，其成功經(jīng)驗(yàn)也值得我國(guó)學(xué)習(xí)。三星集團(tuán)下屬有很多產(chǎn)業(yè)，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發(fā)展歷程。中國(guó)三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺(tái)灣等地設(shè)立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導(dǎo)體、移動(dòng)電話、顯示器、筆記本電腦、電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、DVD、數(shù)碼攝像機(jī)及IT產(chǎn)品等。另外，中國(guó)三星電子還設(shè)立了北京通信技術(shù)研究所、蘇州半導(dǎo)體研究所、杭州半導(dǎo)體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設(shè)計(jì)研究所等研究中心，積極推進(jìn)產(chǎn)購(gòu)銷的本地化。特別是在2005年，中國(guó)三星以進(jìn)駐中國(guó)十周年為契機(jī)，提出在中國(guó)建設(shè)第二個(gè)三星的目標(biāo)。以“做中國(guó)人民喜愛的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國(guó)社會(huì)的企業(yè)”為志向，運(yùn)用最優(yōu)秀的人才、最先進(jìn)的技術(shù)為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國(guó)三星在致力于研發(fā)、選材、生產(chǎn)、銷售等全過程本土化的同時(shí)，積極投身社會(huì)公益活動(dòng)。集中力量在發(fā)展教育事業(yè)、援助弱勢(shì)群體、參與環(huán)保、支持農(nóng)村發(fā)展等諸多方面進(jìn)行投人，參與形式多樣的社會(huì)公益活動(dòng)。另外，中國(guó)三星還贊助北京奧運(yùn)，并為此作了積極的準(zhǔn)備。

(二)三星電子在華的推廣戰(zhàn)略。體現(xiàn)品牌新戰(zhàn)略與新識(shí)別最好的載體是產(chǎn)品，而三星的品牌價(jià)值取得的這一巨大進(jìn)步主要是因?yàn)檫m時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略并實(shí)施了全球性的統(tǒng)一營(yíng)銷和廣告戰(zhàn)略。“產(chǎn)品新穎、設(shè)計(jì)時(shí)尚、操作簡(jiǎn)單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)最基本的特征就是展現(xiàn)三星產(chǎn)品多姿多彩的特點(diǎn)。在廣告戰(zhàn)略上，韓國(guó)家電企業(yè)在華的廣告主要是由其在韓國(guó)本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務(wù)。按韓國(guó)人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，我們更能掌握三星的發(fā)展方向和企業(yè)文化。或許這才是真正的“品牌管家”――忠實(shí)、專一和投入。作為市場(chǎng)營(yíng)銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰(zhàn)略。在渠道方面，三星電子對(duì)產(chǎn)品采用營(yíng)銷管理者責(zé)任制，對(duì)各地區(qū)采用營(yíng)銷員責(zé)任制。將城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村分為一、二、三級(jí)市場(chǎng)，針對(duì)不同市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品及采用不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略。在開始進(jìn)入中國(guó)時(shí)，多在上海、北京等大中城市布點(diǎn)，在取得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)之后再向二、三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，以點(diǎn)帶面穩(wěn)步發(fā)展。除采用傳統(tǒng)的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營(yíng)連鎖店，在一些地區(qū)采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰(zhàn)略：以中間商為主經(jīng)銷，以百貨商廈為產(chǎn)品展示地，以提高產(chǎn)品品牌知名度。

(四)三星電子在華創(chuàng)新戰(zhàn)略。1998年至今，三星電子共獲得17項(xiàng)由美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”(簡(jiǎn)稱為“IDEA”)，2002以5項(xiàng)大獎(jiǎng)與美國(guó)蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實(shí)現(xiàn)銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業(yè)50強(qiáng)”評(píng)選中位居全球電子行業(yè)第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國(guó)《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)企業(yè)”第39位；2005年，在美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的INTER-BRAND品牌價(jià)值排名中，以150億美元的品牌價(jià)值名列第20位，成為品牌價(jià)值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對(duì)于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。”為適應(yīng)信息化時(shí)代催生的“移動(dòng)時(shí)代精神”，韓國(guó)三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創(chuàng)新，咬定高端手機(jī)市場(chǎng)不放松，力求功能和設(shè)計(jì)最完美的組合，在全球范圍內(nèi)不斷提升品牌形象。

二、跨國(guó)公司在華的品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

(一)研發(fā)戰(zhàn)略。加入WTO后，我國(guó)市場(chǎng)在全球戰(zhàn)略中的重要性日益顯現(xiàn)，跨國(guó)公司將以往企業(yè)主導(dǎo)型的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為市場(chǎng)主導(dǎo)型的研發(fā)戰(zhàn)略，紛紛在中國(guó)建立研發(fā)中心，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，使科技創(chuàng)新更具本土化特點(diǎn)。2002年12月10日，“LG電子”在中國(guó)設(shè)立韓國(guó)以外地區(qū)的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關(guān)村設(shè)立安捷倫中國(guó)通信技術(shù)與發(fā)展中心；同時(shí)，“三星”也在滬、京、津設(shè)立研究設(shè)計(jì)中心。在短短兩年時(shí)間里，全球500強(qiáng)中的兩家企業(yè)都將自己的研發(fā)中心與我國(guó)市場(chǎng)緊密聯(lián)系在一起。而早已進(jìn)人中國(guó)的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國(guó)公司紛紛加強(qiáng)在中國(guó)的研發(fā)力量，使產(chǎn)品更貼近中國(guó)消費(fèi)者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？鐕?guó)公司把我國(guó)低成本的勞動(dòng)力與國(guó)外相對(duì)便宜的資本和技術(shù)資源等相結(jié)合，大量吸收我國(guó)各類高質(zhì)量人才，從而形成自身獨(dú)特而強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應(yīng)我國(guó)的政治、人文環(huán)境，使企業(yè)獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們通過直接聘用中國(guó)員工，開設(shè)研究院、培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎(jiǎng)學(xué)金、贊助等活動(dòng)實(shí)施人才本土化?？鐕?guó)公司進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，首先通過收購(gòu)本地品牌的辦法，直接經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)仄放疲黄浯慰鐕?guó)公司通過合資、合作等形式利用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌，或創(chuàng)立本土品牌，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌本土化?？煽诳蓸饭境鼍拶Y協(xié)助中國(guó)合作者開發(fā)當(dāng)?shù)仄放频娘嬃希纭敖蛎罉贰?、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強(qiáng)的親切感。其實(shí)，利用當(dāng)?shù)仄放萍敖?jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)仄放贫际强鐕?guó)公司進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)的緩兵之計(jì)和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國(guó)公司在華的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略

跨國(guó)公司在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，它所有的活動(dòng)都是為其品牌服務(wù)的，所有的營(yíng)銷活動(dòng)都圍繞品牌而進(jìn)行，其產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略及本土化戰(zhàn)略和人力資源的薪酬福利體系的設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設(shè)計(jì)的。

(一)產(chǎn)品戰(zhàn)略。無論在哪個(gè)市場(chǎng)上，產(chǎn)品都是企業(yè)首先需要考慮的因素。4P營(yíng)銷理論的創(chuàng)始人，美國(guó)密執(zhí)安州立大學(xué)教授杰羅姆?麥卡錫

早在1960年就將產(chǎn)品(Product)視為營(yíng)銷4P中的首要元素，其他三個(gè)要素分別是價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)不斷嘗試開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，同時(shí)把產(chǎn)品的功能性訴求放在第一位。因此，產(chǎn)品是營(yíng)銷的一個(gè)重要要素。

(二)促銷戰(zhàn)略。成功的跨國(guó)公司除開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，給予一個(gè)有吸引力的定價(jià)之外，還非常注重與公眾的溝通，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰(zhàn)略也是品牌營(yíng)銷的重要一環(huán)。當(dāng)然，針對(duì)不同特性的產(chǎn)品和服務(wù)，促銷戰(zhàn)略也有很多種類。而通常的企業(yè)促銷戰(zhàn)略包括三個(gè)基本戰(zhàn)略，即推動(dòng)戰(zhàn)略、拉動(dòng)戰(zhàn)略及組合戰(zhàn)略。對(duì)于推動(dòng)和拉動(dòng)兩種戰(zhàn)略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動(dòng)戰(zhàn)略涉及到把產(chǎn)品通過銷售渠道“推動(dòng)”到最終消費(fèi)者手中。生產(chǎn)者將營(yíng)銷活動(dòng)(主要是人員銷售和銷售促進(jìn))對(duì)準(zhǔn)銷售渠道成員，引導(dǎo)他們賒購(gòu)這種產(chǎn)品并將它推銷到最終消費(fèi)者手中。拉動(dòng)戰(zhàn)略則是生產(chǎn)者將其營(yíng)銷活動(dòng)(主要是廣告和消費(fèi)者激勵(lì))對(duì)準(zhǔn)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購(gòu)買該產(chǎn)品。如果拉動(dòng)戰(zhàn)略行之有效，消費(fèi)者就會(huì)向銷售渠道成員求購(gòu)該產(chǎn)品。這些渠道成員也會(huì)向生產(chǎn)者求購(gòu)。因此，使用拉動(dòng)戰(zhàn)略，消費(fèi)者的需求將通過各種渠道“拉動(dòng)”產(chǎn)品的銷售。組合戰(zhàn)略則是推動(dòng)戰(zhàn)略與拉動(dòng)戰(zhàn)略的綜合使用，在實(shí)際的促銷戰(zhàn)略中，一般使用的是綜合戰(zhàn)略，單純使用推動(dòng)戰(zhàn)略或拉動(dòng)戰(zhàn)略比較少見。

(三)渠道戰(zhàn)略。多數(shù)跨國(guó)公司的品牌剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)知需要一個(gè)過程，加之要為市場(chǎng)的拓展支付巨額費(fèi)用，所以利潤(rùn)很小。通?？鐕?guó)公司也會(huì)通過對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的深入調(diào)查研究，逐步營(yíng)造與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略?？鐕?guó)公司在華經(jīng)營(yíng)之初，會(huì)通過吸引當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榕c其合作，充分利用本土的合作機(jī)構(gòu)，來與消費(fèi)者進(jìn)行快速便捷的溝通，使消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)識(shí)、理解和認(rèn)可。通常來講，跨國(guó)公司在.中國(guó)的渠道戰(zhàn)略有三種：一是普遍戰(zhàn)略。這種分銷戰(zhàn)略是由可口可樂公司前首席執(zhí)行官羅伯特?戈伊蘇塔針對(duì)其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產(chǎn)品到達(dá)每一個(gè)角落”。這個(gè)戰(zhàn)略讓這個(gè)130年的老品牌在中國(guó)取得了極大成功。二是專賣戰(zhàn)略。與普遍戰(zhàn)略相反的是專賣戰(zhàn)略。它限制產(chǎn)品由指定的銷售場(chǎng)所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰(zhàn)略通常會(huì)界定一個(gè)特殊的消費(fèi)群體，來營(yíng)造一種特殊的消費(fèi)的檔次和品牌，會(huì)增加企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。中國(guó)消費(fèi)者更喜歡專賣店的方式，它們會(huì)認(rèn)為更安全、更可信。三是混合戰(zhàn)略。就是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略。迪士尼是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級(jí)市場(chǎng)、雜貨店、飛機(jī)場(chǎng)等等。但迪士尼知道，在創(chuàng)造需求的同時(shí)，抑制產(chǎn)品的分銷，可保持更高價(jià)格。一些品牌(如小熊維尼)針對(duì)不同的渠道，已進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，分成不同的版本來進(jìn)行銷售。優(yōu)雅的、更抽象的“經(jīng)典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級(jí)專賣店才能買到。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使品牌戰(zhàn)略的重要性不斷地增加，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌之爭(zhēng)，未來的市場(chǎng)必將是品牌的天下。至今我國(guó)還沒有一個(gè)品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場(chǎng)上占有大量市場(chǎng)份額的國(guó)際知名品牌，擁有廣泛的消費(fèi)群體，除因?yàn)檫@些企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)、一流的質(zhì)量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，其品牌戰(zhàn)略也得到了系統(tǒng)地實(shí)施。跨國(guó)公司的全球品牌戰(zhàn)略及其本土化管理，就其本質(zhì)而言是一種“品牌全球化、運(yùn)作本土化”的處理模式，其關(guān)鍵是依靠一套系統(tǒng)的全球品牌規(guī)劃和管理體系，在品牌的運(yùn)作實(shí)施方面靈活、辯證地融合標(biāo)準(zhǔn)化和本土化于一體。

(責(zé)任編輯：曉軒)

第四篇：跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略

跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略 摘要：

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來越明顯，跨國(guó)公司作為經(jīng)濟(jì)一體化的主要在載體，世界范圍內(nèi)對(duì)跨國(guó)公司的研究也方興未艾。我國(guó)作為20年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國(guó)家之一，正受到越來越多的跨國(guó)公司的重視，世界上幾乎所有的重要的跨國(guó)公司都已經(jīng)參與到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中來，并成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的動(dòng)力。因此選取跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略作為研究具有一定的現(xiàn)實(shí)意義，跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略是一個(gè)有機(jī)的整體，但通常整體性的策略是通過各個(gè)局部策略來具體化執(zhí)行的，為了更好的抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)投資策略的使用尤為重要。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；經(jīng)營(yíng)策略

Abstract With the global economic integration trends are becoming evident, as the economic integration of the major multinationals in the carrier, the study of multinational companies in the world are in the ascendant.China, as one of the fastest economic growth in 20 years in the country, is being more and more multinational companies attention, almost all of the world's major multinational companies have been involved in China's economic development in the past, and become China's economic development the new impetus.So select multinational companies operating in China as a research strategy has some practical significance, multinational business strategy in China is an organic whole, but usually through a holistic strategy is specific to each local strategy execution, in order to better grasp live opportunity to meet the challenges, the use of operating investment strategy is particularly important.Key words: multinational;business strategy

引言：

20世紀(jì)后期，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程與跨國(guó)公司的擴(kuò)張同步加快?？鐕?guó)公司能夠?qū)⒉煌瑓^(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系部分地轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部的聯(lián)系，再?gòu)?qiáng)化經(jīng)濟(jì)全球化的過程中扮演了重要的角色，也在這一過程中尋求著新的發(fā)展機(jī)遇。

在我國(guó)改革開放過程中，跨國(guó)公司發(fā)揮了非常獨(dú)特的作用。一方面，跨國(guó)公司的采購(gòu)活動(dòng)使一批國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位得以迅速融入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了清晰的標(biāo)桿，大大加快了我國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球化的過程；另一方面，跨國(guó)公司所擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)模式也使得這些企業(yè)的產(chǎn)品能夠大規(guī)模地占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，擠占了許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的生存空間，甚至在一些領(lǐng)域中占據(jù)了壟斷地位。但無論如何，我國(guó)企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中走向世界，就必須深入學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)之道，包括跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略。

受到公司內(nèi)外環(huán)境變化的驅(qū)動(dòng)，許多跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)策略始終處在調(diào)整、變化之中。引起這些變化的原因主要有五個(gè)：首先，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展存在著不平衡。由于不同地區(qū)的資源成本存在著一定的差別，市場(chǎng)的增長(zhǎng)也不同，所以就有一些地區(qū)發(fā)展很快，一些地區(qū)發(fā)展比較慢。近年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)正在明顯改變著世界經(jīng)濟(jì)格局，中國(guó)的資源優(yōu)勢(shì)喝市場(chǎng)潛力也日益受到跨國(guó)公司的重視。第二，世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不斷加劇。企業(yè)要獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須做出一些策略和計(jì)劃改變。第三，技術(shù)進(jìn)步速度加快，突破性創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。技術(shù)擴(kuò)散和專業(yè)化發(fā)展引發(fā)了企業(yè)業(yè)務(wù)外包的需求，新舊技術(shù)的交替改變了許多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)喲樸實(shí)的構(gòu)成。第四：中國(guó)市場(chǎng)化程度逐步提高，制度環(huán)境逐步完善，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)逐步接近發(fā)達(dá)國(guó)家的水平。第五：為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，跨國(guó)公司自身也做出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球布局乃至總體戰(zhàn)略與組織架構(gòu)。這些調(diào)整不僅對(duì)跨國(guó)公司自身產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，而且對(duì)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的演化也起到了不可替代的作用。在跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略持續(xù)變化的背景下，本文多層次的分析和探討了跨國(guó)公司戰(zhàn)略變革的內(nèi)外部動(dòng)因及在華經(jīng)營(yíng)策略的變化；在華營(yíng)銷策略由產(chǎn)品營(yíng)銷轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)技術(shù)、品牌與服務(wù)的差別化營(yíng)銷，技術(shù)策略、創(chuàng)資源配置及知識(shí)轉(zhuǎn)移模式等問題，從而勾勒出跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略及實(shí)施機(jī)制的特征。

一、跨國(guó)公司對(duì)華投資的演進(jìn)與現(xiàn)狀

（一）跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資和對(duì)華投資動(dòng)機(jī) 1.跨國(guó)公司的國(guó)外直接投資 國(guó)際貨幣基金組織（IMF）講國(guó)外直接投資（FDI）定義為一個(gè)公有或者私有企業(yè)的至少10%的普通股或者投票權(quán)被非本國(guó)投資者獲得。直接投資包括通過對(duì)企業(yè)的管理獲得持續(xù)的利益以及對(duì)利潤(rùn)的再投資?？鐕?guó)公司對(duì)國(guó)外進(jìn)行直接投資的動(dòng)機(jī)主要是為了享受較低的企業(yè)稅、收入稅、特惠關(guān)稅，利用投資國(guó)經(jīng)濟(jì)特區(qū)的優(yōu)惠政策建立海外子公司、享受土地租賃和人員薪酬補(bǔ)貼、獲得研發(fā)支持和貸款優(yōu)惠等。2.跨國(guó)公司對(duì)華直接投資的動(dòng)機(jī)

跨國(guó)公司對(duì)華投資的最終目的是為了追求高額利潤(rùn)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，跨國(guó)公司需要降低總成本、擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量、制定有利的產(chǎn)品價(jià)格以及充分利用我國(guó)給予的各項(xiàng)優(yōu)惠政策。概括來說，跨國(guó)公司對(duì)華直接投資的動(dòng)機(jī)包括以下五個(gè)方面：首先，發(fā)掘我國(guó)豐富的自然資源。在華投資的一些發(fā)達(dá)國(guó)家自然資源相對(duì)匱乏，我國(guó)豐富的各種資源成為吸引跨國(guó)公司投資的重要原因。跨國(guó)公司通過對(duì)華投資可以獲得穩(wěn)定的資源供應(yīng)，并通過廉價(jià)的原材料加工和產(chǎn)品再造，提高產(chǎn)品的附加值，創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。第二，為了搶占我國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。我國(guó)幅員遼闊，人口眾多，城市化進(jìn)程不斷發(fā)展，人民生活水平不斷提高，人均收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，居民消費(fèi)能力不斷增強(qiáng)，成為任何一個(gè)跨國(guó)公司不能忽視的消費(fèi)市場(chǎng)。第三，為了利用我國(guó)相對(duì)廉價(jià)的生產(chǎn)要素。由于我國(guó)人口基數(shù)大，勞動(dòng)力資源供過于求，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比勞動(dòng)力價(jià)格低廉，跨國(guó)公司更愿意在華投資一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。第四，為了分散和降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。第五，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略，取得最佳經(jīng)營(yíng)效果。近年來，跨國(guó)公司的研發(fā)中心、采購(gòu)中心紛紛落戶中國(guó)就是最好的實(shí)證。

（二）跨國(guó)公司對(duì)華直接投資的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀

跨國(guó)公司對(duì)華直接投資的發(fā)展歷程可分為三個(gè)階段。第一階段：從1978年到1991年，是我國(guó)吸引外商投資的初步階段。這一階段，隨著中國(guó)的改革開放，跨國(guó)公司憑借優(yōu)惠的投資政策、廉價(jià)的勞動(dòng)力和便利的交通運(yùn)輸?shù)瓤焖侔l(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，開放的經(jīng)濟(jì)特區(qū)及沿海城市吸引了大批的外商投資者，極大地促進(jìn)了開放地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。第二階段：從1992年到2001年，外商直接投資到了快速發(fā)展得階段。這一階段，外商對(duì)我國(guó)的整體投資環(huán)境已經(jīng)有了較深的了解，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有了更大的信心，跨國(guó)公司紛紛擴(kuò)大投資領(lǐng)域，從東南沿海向中西部?jī)?nèi)陸地區(qū)拓展。第三階段：從2002年至今為我國(guó)吸引外資的新階段。自我國(guó)加入世貿(mào)組織，我國(guó)對(duì)外商投資政策進(jìn)行了全面的梳理，加大了對(duì)投資環(huán)境的改善力度，引導(dǎo)外商向符合我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域投資，自此外商投資進(jìn)入新的發(fā)展階段。

跨國(guó)公司對(duì)華投資從1978年的起步發(fā)展階段到我國(guó)加入世貿(mào)組織后的快速發(fā)展階段，經(jīng)歷了30余年，從初期的試探性投資演變成投資領(lǐng)域覆蓋到我國(guó)各個(gè)地區(qū)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)?？鐕?guó)公司的在華投資充分利用了我國(guó)豐富的自然資源和相對(duì)廉價(jià)的生產(chǎn)要素，實(shí)踐證明，中國(guó)已經(jīng)成為跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球布局的極其重要的海外市場(chǎng)。

二、跨國(guó)公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因和特征

（一）跨國(guó)公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因 戰(zhàn)略變革是每個(gè)公司，尤其是跨國(guó)公司，在發(fā)展過程中必然面對(duì)的議題。從跨國(guó)公司內(nèi)部看，跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化是兩級(jí)戰(zhàn)略決策的結(jié)果。一級(jí)是跨國(guó)公司整體的戰(zhàn)略變革，另一級(jí)是由跨國(guó)公司的地區(qū)總部或事業(yè)部制定，由在華分支機(jī)構(gòu)直接實(shí)施，目的在于使跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更能適合中國(guó)的區(qū)域特征。

跨國(guó)公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因分為五個(gè)：首先，是因?yàn)楦呒?jí)生產(chǎn)要素的不斷積累。初級(jí)要素主要是指一些自然資源、廉價(jià)的非技術(shù)工人、地理位置等，這些要素的可替代性較高，因而其在FDI中的重要性也日漸降低。中國(guó)吸引外資只要是依靠初級(jí)要素的吸引力，而高級(jí)生產(chǎn)要素主要指的是人才和資本，它對(duì)于跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取具有重要的價(jià)值。隨著中國(guó)改革開放以來的發(fā)展積累，中國(guó)在人才和資本等高級(jí)生產(chǎn)要素上逐漸形成了越來越強(qiáng)的吸引力。知識(shí)及知識(shí)型員工正在成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要內(nèi)部來源。當(dāng)前，中國(guó)豐富廉價(jià)且素質(zhì)不斷提高的人才資本是跨國(guó)公司升級(jí)在華機(jī)構(gòu)角色的重要誘因之一。第二，中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善。近年來，我國(guó)又已經(jīng)開始了新一輪的大規(guī)模高速鐵路建設(shè)熱潮，以高速鐵路為重點(diǎn)的客運(yùn)專線網(wǎng)正在加快推進(jìn)。以2009年底開通的武廣高鐵為例，將原本11個(gè)小時(shí)的行程縮短到現(xiàn)在的3小時(shí)左右，對(duì)于促進(jìn)物資、人才的流動(dòng)以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)的分工協(xié)調(diào)都具有重要的價(jià)值。航空業(yè)的迅速發(fā)展不僅方便了人員的移動(dòng)，大量的中國(guó)或者外資的快遞公司的貨運(yùn)航班進(jìn)出，也為中國(guó)與世界上其他國(guó)家之間的原料、產(chǎn)品等物資的流動(dòng)提供了人便利。第三，由于國(guó)內(nèi)需求日益增長(zhǎng)。投資、出口和消費(fèi)是支撐一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的三駕馬車。近年來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求的日益增長(zhǎng)，吸引了不少外資的投資。第四，中國(guó)集群化成長(zhǎng)條件的完善。改革開放30年來，在企業(yè)自發(fā)行為的促動(dòng)和政府的扶持與引導(dǎo)下，我國(guó)在很多地方形成了各具特色和規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，這些集群也往往是被各級(jí)政府看作是城市的名片和招商引資的法寶。第五，中國(guó)政府的積極推進(jìn)。中國(guó)自改革開放以來，始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，發(fā)展由中國(guó)特色的社會(huì)主義，而利用外資、GDP等經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)也早已成為衡量各級(jí)政府官員業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。

（二）跨國(guó)公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征

跨國(guó)公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征主要從四個(gè)方面考量。第一，跨國(guó)公司保持或追加在華投資，更多區(qū)域性總部遷入中國(guó)。盡管金融危機(jī)極大地影響，不少的跨國(guó)公司還是不斷將在中國(guó)的投資作為重要的戰(zhàn)略性投資。第二，跨國(guó)公司新產(chǎn)品與新技術(shù)的首發(fā)實(shí)驗(yàn)基地向中國(guó)轉(zhuǎn)移。越來越多的行業(yè)中的跨國(guó)公司將中國(guó)作為其新產(chǎn)品全球發(fā)行的首發(fā)地，它們認(rèn)為贏得了中國(guó)市場(chǎng)就等于贏得了世界市場(chǎng)，因此，新產(chǎn)與技術(shù)首發(fā)地的轉(zhuǎn)移也標(biāo)志著跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。第三，跨國(guó)公司的研發(fā)中心集聚，功能投資升級(jí)?？鐕?guó)公司在華研發(fā)中心數(shù)量和投資規(guī)模不斷增加，研發(fā)中心的功能地位不斷升級(jí)，同時(shí)也加強(qiáng)了與中國(guó)本地研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，逐步改變研發(fā)模式。第四，跨國(guó)公司由差異化戰(zhàn)略向降低成本的方向轉(zhuǎn)變。不斷延伸現(xiàn)有的產(chǎn)品線，增加低端產(chǎn)品，同時(shí)也加大了在華的采購(gòu)，降低了一些原有的成本。

三、跨國(guó)公司在華營(yíng)銷策略

（一）跨國(guó)公司在華的不同階段的營(yíng)銷策略 1.探索性進(jìn)入階段

在此階段，跨罔公司所進(jìn)行的合資或獨(dú)資一般都是為協(xié)助母公司以貿(mào)易方式進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)?？鐕?guó)公司通過各種途徑把它們的產(chǎn)品出口到中國(guó)市場(chǎng)，一方面讓中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者和最終用戶認(rèn)識(shí)自己的產(chǎn)品和公司；一方面借此認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)，積累對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。它們?cè)谝再Q(mào)易的方式進(jìn)入中困市場(chǎng)時(shí)，實(shí)行兩種產(chǎn)品策略，一是不改變產(chǎn)品，二是對(duì)產(chǎn)品作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)中國(guó)的消費(fèi)者需求。由于剛進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，大多數(shù)的跨同公司采取的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷，即在中國(guó)策劃和實(shí)施與在世界其他同家相同的營(yíng)銷組合，此階段的產(chǎn)品定位一般為奢侈品或高檔品。在初始階段，由于產(chǎn)品新穎且稀少，跨國(guó)公司一般采取市場(chǎng)撇脂定價(jià)策略，制定一個(gè)較高的產(chǎn)品價(jià)格，以吸引高端顧客。2.戰(zhàn)略擴(kuò)張階段

當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)的潛力一旦被確認(rèn)為具有長(zhǎng)期投資價(jià)值后，有戰(zhàn)略眼光的跨國(guó)公司就會(huì)不約而同地行動(dòng)起來。該階段的一個(gè)重要特征是各家公司對(duì)關(guān)鍵對(duì)手在中國(guó)的進(jìn)展予以高度重視，并及時(shí)作出反應(yīng)。由于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司劇增，所面對(duì)的市場(chǎng)廣大而且復(fù)雜，在這種情況下，多數(shù)跨國(guó)公司在目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略中主要是采取差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略，即跨國(guó)公司將市場(chǎng)細(xì)分為若干個(gè)子市場(chǎng)選擇其中某一部分消費(fèi)的需求和愛好加以滿足。強(qiáng)大的品牌具有增加銷售額和提高贏利的作用，跨國(guó)公司在此階段主要以品睥為核心來制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，通過品牌塑造和集中生產(chǎn)，以擴(kuò)大其公司品牌和產(chǎn)品品牌在中國(guó)的影響，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)占有率，削弱或消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，培育、提高中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，并刻意塑造良好的社會(huì)公眾形象，以鞏固其在中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的地位。為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，跨國(guó)公司往往會(huì)實(shí)行多品種產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度和市場(chǎng)化速度來取代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)已經(jīng)成為跨國(guó)公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)手段和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑。3.調(diào)整創(chuàng)新階段

處于這一階段的跨國(guó)公司，其同一個(gè)產(chǎn)品在中國(guó)已有多個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，具有完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，它們的戰(zhàn)略重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)合理化和組織結(jié)構(gòu)科學(xué)化的調(diào)整、進(jìn)行流程再造、進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少?zèng)Q策失誤和降低成本，并逐漸擴(kuò)大本地采購(gòu)和本地制造的比例，以此提高各個(gè)點(diǎn)的效益?？梢哉f，實(shí)行差異性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是跨國(guó)公司在調(diào)整創(chuàng)新階段在華營(yíng)銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容，它們主要通過銷售高檔產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)，以中低檔產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)份額，試圖在為廣大工薪階層消費(fèi)者服務(wù)的過程中建立和提高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。

四、跨國(guó)公司在華的生產(chǎn)發(fā)展策略

（一）跨國(guó)公司在華的不同階段生產(chǎn)發(fā)展策略 跨國(guó)公司在華生產(chǎn)組織從早期的來華設(shè)立辦事處，并結(jié)合中國(guó)對(duì)外開放政策進(jìn)行試探性投資開始，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性投資。1.試探性投資階段

跨國(guó)公司在這一階段主要以設(shè)立辦事處、外貿(mào)公司把產(chǎn)成品銷往中國(guó)，通過駐華辦事機(jī)構(gòu)收集市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)方面的情報(bào)，試探性的驚醒外貿(mào)合作業(yè)務(wù)。通過把價(jià)值附加值較低的加工制造環(huán)節(jié)以合資方式進(jìn)行組織運(yùn)營(yíng)，充分利用我國(guó)在勞動(dòng)力資源和原材料方面的比較優(yōu)勢(shì)。區(qū)位選擇主要以沿海開放城市為主，并且以勞動(dòng)密集型加工為制藥的生產(chǎn)方式。同時(shí)選擇與本地企業(yè)合資或者合作，可以充分利用本土企業(yè)原材料采購(gòu)、銷售渠道等低成本優(yōu)勢(shì)，為打開市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。2.大規(guī)模投資階段

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和各種利用外資政策的出臺(tái)讓跨國(guó)公司堅(jiān)定了在華發(fā)展道路，大批的跨國(guó)公司在華的投資項(xiàng)目增多，規(guī)模逐步擴(kuò)大。投資區(qū)位不斷向東部沿海城市集中。這些城市及地區(qū)在工業(yè)基礎(chǔ)、資金和人才方面要比其他地區(qū)具有比較優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司尤其是北美、歐洲及日本等國(guó)的跨國(guó)企業(yè)紛紛在這些地區(qū)加大對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和電子信息、生物制藥等產(chǎn)業(yè)的投資，建立研發(fā)和生產(chǎn)基地，擴(kuò)展其在華的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，并占領(lǐng)中國(guó)不斷發(fā)展得服務(wù)市場(chǎng)。3.戰(zhàn)略性投資階段

加入WTO之后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，綜合國(guó)力不斷增強(qiáng)，國(guó)際地位不斷提升，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。經(jīng)過多年的發(fā)展，跨國(guó)公司在華的企業(yè)也比早前有了更大的發(fā)展，并且在某些區(qū)域形成了聚集效應(yīng)，與跨國(guó)公司具有上下游供求關(guān)系的外國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)也在不斷向該區(qū)域集中，這樣加大了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。為了更好地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，加大企業(yè)在華的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各大跨國(guó)公司將獨(dú)資和并購(gòu)成為投資的主導(dǎo)方式，集中在智力資源豐富的產(chǎn)業(yè)中心城市發(fā)展。同時(shí)，隨著中國(guó)本土企業(yè)的生產(chǎn)水平就和能力的不斷提升，跨國(guó)公司將部分業(yè)務(wù)外包給通過認(rèn)證的企業(yè)，而自身把重點(diǎn)放在核心環(huán)節(jié)的研發(fā)和下游的銷售等環(huán)節(jié)。

五、跨國(guó)公司在華的技術(shù)創(chuàng)新策略

作為跨國(guó)企業(yè)能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青的手段，便是依靠領(lǐng)先的科技、先進(jìn)的營(yíng)銷手段、強(qiáng)大的實(shí)力。尤其在近年來，跨國(guó)企業(yè)加大了科研投入，促進(jìn)科技成功向現(xiàn)代生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)變，跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為世界先進(jìn)技術(shù)和大多數(shù)前沿科技的創(chuàng)新者。

（一）跨國(guó)公司在華技術(shù)創(chuàng)新的突破性

越來越多的跨國(guó)公司加大了在華技術(shù)創(chuàng)新的投資力度，經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)初，中國(guó)已經(jīng)在跨國(guó)公司全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了相當(dāng)重要的地位。中國(guó)不但擁有大量?jī)?yōu)秀的本土技術(shù)研發(fā)人員和科學(xué)家，更重要的是，由于中國(guó)政府加大了對(duì)外商投資企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得跨國(guó)公司在華建立全球研發(fā)中心的大大降低。近年來，無論與全球競(jìng)爭(zhēng)者還是本土企業(yè)相比，跨國(guó)公司在華突破性創(chuàng)新的程度都非常高，采用的產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性都非常領(lǐng)先。

（二）營(yíng)銷資源與技術(shù)資源的整合

隨著跨國(guó)公司創(chuàng)新研發(fā)過程的推進(jìn)，創(chuàng)新項(xiàng)目必須順利地通過由項(xiàng)目開發(fā)到業(yè)務(wù)運(yùn)行的轉(zhuǎn)移。在項(xiàng)目轉(zhuǎn)移的過程中，技術(shù)和市場(chǎng)問題仍然困擾著創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，跨國(guó)公司仍需要為創(chuàng)新項(xiàng)目配置大量的技術(shù)和營(yíng)銷資源。技術(shù)人員在開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的過程中經(jīng)常會(huì)面臨著來自市場(chǎng)方面的挑戰(zhàn)；找到新技術(shù)最好的應(yīng)用領(lǐng)域；評(píng)估新產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；設(shè)計(jì)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略等?？鐕?guó)公司將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)候，需要采取能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值又能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得利潤(rùn)。為了順利進(jìn)行這一過程，跨國(guó)公司需要將他們的營(yíng)銷資源和技術(shù)資源進(jìn)行有效的整合。

1.何智蘊(yùn)，姚利民等.大型跨國(guó)公司在華投資結(jié)構(gòu)研究.科學(xué)出版.2005年 2.林康.跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理.對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社.2008年

3.毛蘊(yùn)詩，李敏，袁靜.跨國(guó)公司在化經(jīng)營(yíng)策略.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2005年 4.趙春明.跨國(guó)公司與國(guó)際直接投資.機(jī)械工業(yè)出版社.2007年 5.趙景華.跨國(guó)公司在華子公司戰(zhàn)略研究.經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002年 6.王迎軍.跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)策略.南開大學(xué)出版社.2011年

第五篇：跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)之啟示

跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)之啟示 【論文摘要]跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)制定并采取了本土化戰(zhàn)略，取得了卓越的成效，這對(duì)我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)有著積極的借鑒意義。本文研究了跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，并提出我國(guó)企業(yè)走出去實(shí)施本土化戰(zhàn)略的建議。

跨國(guó)公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和承擔(dān)者，在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)延伸到了世界各國(guó)。改革開放以來，跨國(guó)公司已大規(guī)模進(jìn)人中國(guó)。面對(duì)與其母國(guó)不同的政治制度、經(jīng)濟(jì)制度和文化習(xí)俗，跨國(guó)公司不得不努力與中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)和文化習(xí)俗融合，從中國(guó)實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，使之適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需要。越來越多的跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到本土化是解決這一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行動(dòng)本土化”思想的指導(dǎo)下，制定了一系列戰(zhàn)略措施，并且取得了卓越的成效。同時(shí)，這些戰(zhàn)略措施對(duì)我國(guó)本土的起步較晚、不夠成熟的跨國(guó)公司走出國(guó)門到境外進(jìn)行投資、經(jīng)營(yíng)，也具有重要的借鑒與啟示意義。

一、跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)主要策略

(一)生產(chǎn)制造本土化

跨國(guó)公司在華的生產(chǎn)本土化，歷史相對(duì)較長(zhǎng)。早在20世紀(jì)80年代初，中國(guó)剛開始改革開放，三資企業(yè)涉足生產(chǎn)領(lǐng)域，實(shí)際就已經(jīng)開始生產(chǎn)本土化進(jìn)程。近年來，跨國(guó)公司為加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在華建立生產(chǎn)制造中心的速度明顯加快。不少大型跨國(guó)公司在中國(guó)已投資建立十幾家甚至幾十家制造企業(yè)。我國(guó)是全球最大的手機(jī)銷售市場(chǎng)，目前，各大手機(jī)生產(chǎn)商紛紛大舉進(jìn)人中國(guó)，摩托羅拉、諾基亞、三星、菲利浦、西門子等行業(yè)巨頭均將自己的手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行遷徙。又如醫(yī)藥行業(yè)，全球最大的25家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)有20家在中國(guó)設(shè)立獨(dú)資或合資企業(yè)。德國(guó)化工巨頭巴斯夫是全球最大的化工品生產(chǎn)商，在2001年初，巴斯夫與東北制藥集團(tuán)簽訂了維生素C合資協(xié)議，建立年產(chǎn)5.-2萬噸的生產(chǎn)基地，從而相繼關(guān)閉其在日本、美國(guó)和丹麥的維C生產(chǎn)基地。中國(guó)人世以后，更多的全球制藥巨頭，如葛蘭素史克、羅氏、默克等已經(jīng)不再把中國(guó)僅僅當(dāng)作銷售市場(chǎng)，他們每年投人巨資在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行臨床研究并不斷將生產(chǎn)基地移至中國(guó)。

(二)人才本土化

許多跨國(guó)公司認(rèn)為，本地化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗(yàn)植根于中國(guó)文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)?？鐕?guó)公司基本上普遍強(qiáng)調(diào)因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，重用華人精英，讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國(guó)市場(chǎng)，使他們成為實(shí)施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量。人力資源本土化的開發(fā)利用，極大地幫助了跨國(guó)公司建立起與中國(guó)政府和民眾的關(guān)系，為其實(shí)施產(chǎn)品和市場(chǎng)本土化提供了智力支持?？鐕?guó)公司登陸中國(guó)后，大都培訓(xùn)、使用中國(guó)本地人才。松下公司將近千名在中國(guó)招收的員工送往日本培訓(xùn)，西門子公司不僅安排中國(guó)員工出國(guó)培訓(xùn)，而且專門投資500萬美元在北京建立培訓(xùn)中心。特別是2004年以來跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國(guó)總部都換了中國(guó)本土的人員。

(三)研究開發(fā)本土化截止到2006年10月，外商在華設(shè)立研發(fā)中心的數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的980家。與之相比，5年前跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立的獨(dú)立和非獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)總共也不超過200家。這表明跨國(guó)公司在我國(guó)投資的重點(diǎn)，將逐漸由傳統(tǒng)的制造業(yè)，向研發(fā)等上游行業(yè)延伸?？鐕?guó)公司在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，實(shí)行研究開發(fā)本地化，可以開發(fā)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的產(chǎn)品，有利于其產(chǎn)品貼近中國(guó)市場(chǎng);其產(chǎn)品開發(fā)既能滿足科學(xué)家的創(chuàng)新性興趣，同時(shí)又能滿足公司的商業(yè)利益，這種科研管理方式，對(duì)于中國(guó)原來科技體制下的研發(fā)機(jī)構(gòu)有一種很強(qiáng)的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在營(yíng)銷界已成為共識(shí)，跨國(guó)公司進(jìn)人中國(guó)后，并不都是急著建立自己的渠道，而是首先在典型的地區(qū)或城市設(shè)立探路性質(zhì)的辦事處，為最終進(jìn)人做一些前期準(zhǔn)備工作。決定進(jìn)人時(shí)，產(chǎn)品的銷售盡可能地尋求當(dāng)?shù)厍来?，以減少公關(guān)成本、協(xié)調(diào)成本，規(guī)避貿(mào)然投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)。隨著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)情況的日益熟悉，跨國(guó)公司逐漸加大前向一體化的力度，或收購(gòu)，或新建，逐步構(gòu)筑自己的營(yíng)銷渠道，并結(jié)合通行的營(yíng)銷理論和技能與中國(guó)當(dāng)?shù)氐纳庖?guī)則，促使自己的營(yíng)銷渠道通暢運(yùn)作。另外，通過投資、戰(zhàn)略合作等方式，借重中國(guó)企業(yè)中渠道建設(shè)良好者現(xiàn)有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，依然是跨國(guó)公司的重要選擇。

例如惠普公司在中國(guó)建立了由二級(jí)代理和二級(jí)經(jīng)銷商組成的二級(jí)分銷渠道，將渠道控制在兩層以便在價(jià)格、進(jìn)貨等方面進(jìn)行管理，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)?？逻_(dá)中國(guó)公司的渠道建設(shè)，包括重組代理、加強(qiáng)與經(jīng)銷商的溝通、繼續(xù)開拓在線渠道、與眾多電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行合作，使消費(fèi)者在任何地方都可以方便、快捷地買到柯達(dá)的產(chǎn)品。百事可樂成立了規(guī)模龐大的批發(fā)協(xié)助員隊(duì)伍和直銷員隊(duì)伍，對(duì)百貨商店、大型超市、貨倉式平價(jià)商店、街頭零售店、雜貨店、夜總會(huì)、卡拉OK廳甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、部隊(duì)、醫(yī)院等單位進(jìn)行全方位搶占，對(duì)零售終端進(jìn)行多層次滲透。

(五)采購(gòu)、生產(chǎn)本土化—最大可能地降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本

以前跨國(guó)公司投資企業(yè)在設(shè)備采用和原材料使用方面，以進(jìn)口為主，在國(guó)內(nèi)采購(gòu)的比例只有30%左右。其原因主要是外商認(rèn)為國(guó)內(nèi)產(chǎn)品不符合其采購(gòu)要求，如質(zhì)量不高且不夠穩(wěn)定、價(jià)格較高、交貨不及時(shí)等?，F(xiàn)在，這一情況有了很大改變。各大跨國(guó)公司紛紛加大在我國(guó)國(guó)內(nèi)的采購(gòu)力度，在東道國(guó)投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購(gòu)原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢為了占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)在中國(guó)賣牛奶和咖啡，他們深人農(nóng)戶，從幫助中國(guó)發(fā)展鮮奶和咖啡豆等原料的生產(chǎn)開始，進(jìn)行本土化運(yùn)作。公司1979年4月初次派人到中國(guó)尋求合作。1982年正式談判與中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目:合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，1990年雙城廠開工后，奶源立即成了突出問題，奶產(chǎn)量低，質(zhì)量不高。為了解決奶源問題，公司派來一支專家隊(duì)伍，不僅建立了一套鼓勵(lì)奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購(gòu)制度，而且教會(huì)農(nóng)戶飼養(yǎng)奶牛的科學(xué)方法和采奶技術(shù)，大大提高了奶農(nóng)的積極性和技術(shù)水平，使原料基地的牛奶產(chǎn)量和質(zhì)量都有了很大提高。同樣，咖啡的原

料供應(yīng)也采用本土化方法供給。經(jīng)過努力，雀巢公司終于在培育市場(chǎng)的同時(shí)，也確立了自己在中國(guó)市場(chǎng)的地位。

(六)品牌與營(yíng)梢本土化品牌是一個(gè)企業(yè)的重要標(biāo)識(shí)，在市場(chǎng)營(yíng)銷中占有重要地位。品牌是跨國(guó)公司占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的第一大法寶，如歐洲兩家電梯跨國(guó)公司把自己的電梯品牌定為“迅達(dá)”(迅速到達(dá))、“通力”(通力合作)，日本三菱電梯公司和日立電梯公司，在其品牌宣傳上還加上了他們所在城市的名稱，如“上海三菱”、“廣州日立”等，從而增加了品牌的親和力和用戶的認(rèn)同感。廣告宣傳本土化重在塑造企業(yè)和產(chǎn)品的形象，是營(yíng)銷的重要手段，進(jìn)人中國(guó)的電梯跨國(guó)公司，根據(jù)各自的特點(diǎn)，選擇了符合中國(guó)實(shí)際的不同廣告用語，如上海三菱電梯“上上下下的享受”，廣州日立“天天向上的追求”，通力電梯“帶您進(jìn)人可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境”等，都取得了非常好的效果。營(yíng)銷本土化更多地體現(xiàn)在細(xì)節(jié)，體現(xiàn)在日常的營(yíng)銷活動(dòng)中，而不是喊幾句口號(hào)就“中國(guó)”了。正如可口可樂的“阿福拜年”廣告，在看似不經(jīng)意間流露出經(jīng)典，如果不滲透中國(guó)的風(fēng)俗文化，沒有長(zhǎng)久的中國(guó)的戰(zhàn)略作指導(dǎo)是做不出來的。

(七)企業(yè)文化本土化

近年來，縱觀世界500強(qiáng)跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化企業(yè)文化戰(zhàn)略，我們不難發(fā)現(xiàn)很多跨國(guó)公司在尋找企業(yè)文化與中國(guó)文化的契合點(diǎn)上可謂煞費(fèi)苦心、精彩紛呈。這其中有品牌理念上的中西合璧，有客戶服務(wù)意識(shí)上的親情路線，還有用人制度上的人本管理等，將中國(guó)傳統(tǒng)文化中的重情重義、誠(chéng)信守節(jié)、親情觀念、天人合一等理念與現(xiàn)代管理理念結(jié)合，為跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展提供了良好的文化背景。

在企業(yè)文化人鄉(xiāng)隨俗方面，松下作為一家知名的日本公司，淋漓盡致地發(fā)揮了與中國(guó)一衣帶水的地緣經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。松下公司在中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)文化與其在世界其他國(guó)家海外公司的都不盡相同。首先，秉承了創(chuàng)業(yè)者松下幸之助提出的“松下之魂”，即貫徹產(chǎn)業(yè)人應(yīng)盡之責(zé)，力圖社會(huì)生活之改善和提高，為世界文化之發(fā)展做出貢獻(xiàn)。對(duì)于崇尚道義精神，講究“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”的中國(guó)人來說，這無疑為本來平庸的商業(yè)經(jīng)營(yíng)增添了極具精神力量的一筆，也為松下在中國(guó)的發(fā)展提供了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向。其次，松下提出了“七精神”:產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)精神、光明正大精神、團(tuán)結(jié)一致精神、奮發(fā)向上精神、禮貌謙讓精神、改革發(fā)展精神和服務(wù)奉獻(xiàn)精神。這7種精神融合了中國(guó)傳統(tǒng)儒家精神的精髓，對(duì)于企業(yè)員工來說十分容易接受?；仡櫵上鹿酒髽I(yè)文化本土化的過程，我們不難發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)文化中處處體現(xiàn)著剛?cè)岵?jì)、寬嚴(yán)互補(bǔ)的精神價(jià)值觀。這也成為松下公司屹立中國(guó)市場(chǎng)25年不敗的法寶。

二、我國(guó)企業(yè)“走出去”實(shí)施本土化戰(zhàn)略之建議

在已經(jīng)充分培養(yǎng)和發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，有實(shí)力的本土企業(yè)可以實(shí)施“走出去”策略，參與到別國(guó)甚至是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)中去。本土化戰(zhàn)略是企業(yè)走出去必須面對(duì)的課題，企業(yè)到底實(shí)施多大程度的本土化，或是說在哪些方面追求本土化受許多方面因素的影響。所在行業(yè)越是存在文化差異、收人與物質(zhì)環(huán)境的不同，越不存在共同的顧客需求，企業(yè)就越要加大本土化的程度，擴(kuò)大本土化的范圍。具體說來，本土化策略應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)用適用產(chǎn)品占領(lǐng)東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品本土化

世界各國(guó)風(fēng)俗文化多樣，生活消費(fèi)習(xí)慣各不相同，只有投其所好，生產(chǎn)出適用產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的差異化需求，才可能在東道國(guó)市場(chǎng)占據(jù)一席之地。如海爾在美國(guó)根據(jù)學(xué)生群體的需求特色，設(shè)計(jì)出帶折疊活動(dòng)臺(tái)面和帶電腦桌的小冰箱;根據(jù)老年人的需要，開發(fā)出一款不必探身取物的冷柜;根據(jù)單身貴族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗機(jī)。產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施使海爾產(chǎn)品和海爾公司在美國(guó)市場(chǎng)的知名度和美譽(yù)度快速提升。

(二)與跨國(guó)公司合作，搭建本土化銷售渠道銷售渠道是產(chǎn)品從企業(yè)到消費(fèi)者的通道，只有擁有方便、快捷、高效的銷售渠道才可能將產(chǎn)品及時(shí)送到消費(fèi)者手中。在東道國(guó)尋求熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售代理，或者與跨國(guó)公司合作，利用它們已經(jīng)成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于我國(guó)資金少、規(guī)模小、缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的中小企業(yè)而言，不失為一條低成本、高效率的進(jìn)軍目標(biāo)東道國(guó)的捷徑。如2003年，奧康與意大利制鞋巨頭GEOX公司創(chuàng)造性地進(jìn)行了“雙向借道”嘗試，通過互相借用銷售渠道，奧康以非常低的成本一舉簽下了GEOX公司57個(gè)分布于全球19個(gè)國(guó)家的代理商，極大地加速了公司的國(guó)際化進(jìn)程，擴(kuò)展了國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間。(三)大膽聘用當(dāng)?shù)剡m用人才，實(shí)施人才本土化

與企業(yè)自派人員相比，東道國(guó)人才具有熟悉當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、了解消費(fèi)者需求、善于與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門打交道等優(yōu)勢(shì)。實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合東道國(guó)企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)，另一方面也能減少東道國(guó)政府和民眾對(duì)企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強(qiáng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度。如飛躍集團(tuán)分布在世界17個(gè)國(guó)家的18家分公司，除了總部派遣的一兩個(gè)中國(guó)人以外，其余全部聘用當(dāng)?shù)厝瞬牛?wù)于集團(tuán)總部和海外公司的外籍員工達(dá)300多人，這些本土化人才為飛躍集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的順利推進(jìn)立下了汗馬功勞。

(四)積極與東道國(guó)社會(huì)文化融合，實(shí)現(xiàn)品牌與營(yíng)稍本土化

針對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣，用符合東道國(guó)社會(huì)文化特性的方式介紹公司既有的品牌及產(chǎn)品，或者設(shè)計(jì)推出新的適應(yīng)性品牌，可以增大消費(fèi)者對(duì)公司品牌和產(chǎn)品的認(rèn)同度，從而為開拓東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)先鋪平道路。如在越南市場(chǎng)，力帆聘請(qǐng)?jiān)侥锨蛐抢栊伦銎放拼匀?，舉行力帆摩托飛躍紅河的活動(dòng)，極大地強(qiáng)化了公司品牌在越南市場(chǎng)的形象，這樣不僅順利地打開了越南摩托車市場(chǎng)，而且成功地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出口的多元化，洗衣機(jī)、彩電、白酒等力帆系列品牌產(chǎn)品紛紛順利進(jìn)人越南市場(chǎng)。

(五)落地生根，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)本土化和原材料采購(gòu)的本土化

在東道國(guó)投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購(gòu)原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售，一是能夠大幅度降低運(yùn)輸、人力等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本;二是可以有效地避開東道國(guó)的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘:三是可以極大地減少國(guó)際市場(chǎng)波動(dòng)的影響;四是可以充分利用東道國(guó)自然資源豐富或生產(chǎn)要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢(shì);五是可以獲得東道國(guó)稅收、融資、土地使用等相關(guān)優(yōu)惠政策的支持。如寶鋼集團(tuán)與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投人運(yùn)行，就又啟動(dòng)了在巴西合資建設(shè)一座大型鋼廠的項(xiàng)目，總投資將達(dá)80億美元，其短期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)本土化和原材料采購(gòu)本土化，中長(zhǎng)期目標(biāo)則是為了開拓美洲廣闊的汽車、電子、通訊、機(jī)械等產(chǎn)品市場(chǎng)。

(六)了解產(chǎn)業(yè)技術(shù)信息和消費(fèi)動(dòng)態(tài)，實(shí)施研發(fā)本土化

研發(fā)本土化是產(chǎn)品本土化的有力保證，只有立足東道國(guó)市場(chǎng)，及時(shí)了解消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應(yīng)性產(chǎn)品，持續(xù)提升東道國(guó)消費(fèi)者對(duì)公司及其品牌的忠誠(chéng)度。對(duì)于總體科研水平落后、技術(shù)實(shí)力不強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)而言，通過在發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立研發(fā)中心，不僅可以提高產(chǎn)品研發(fā)的本土化程度，而且還能及時(shí)了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，大幅度地增強(qiáng)公司產(chǎn)品的技術(shù)含量。如華為在硅谷、斯德哥爾摩、莫斯科等地設(shè)立了6家海外研究所，同摩托羅拉、英特爾、日電、微軟等世界知名公司成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，專門開發(fā)針對(duì)東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品。目前，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)人德國(guó)、俄羅斯、新加坡等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū);與此同時(shí)，通過海外研發(fā)，華為還取得了具有國(guó)際先進(jìn)水平的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，截至2004年底，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專利5 310件，其中授權(quán)1 028件，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家累計(jì)申請(qǐng)專利400多件。

(七)樹立企業(yè)良好形象，建設(shè)本土化公共關(guān)系

作為社會(huì)生產(chǎn)的基本單位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與東道國(guó)政府、銀行、工商、稅務(wù)、消費(fèi)者、原料供應(yīng)商等息息相關(guān)，在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關(guān)系，對(duì)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。如首鋼在秘魯投資的鐵礦公司，由于沒有與當(dāng)?shù)孛癖姾凸?huì)組織建立起良好的公共關(guān)系，10年來遭遇了持續(xù)不斷的抗議和罷工事件，極大地干擾了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一是要加強(qiáng)與東道國(guó)各級(jí)政府和工會(huì)等民間組織的對(duì)話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當(dāng)?shù)卣凸?huì)組織的大力支持;二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國(guó)法律法規(guī)的同時(shí)，注意尊重當(dāng)?shù)仃P(guān)于營(yíng)業(yè)時(shí)間、人員雇傭、薪酬福利的潛規(guī)則，盡量使自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣;三是要力所能及地參與東道國(guó)的公益事業(yè)，努力爭(zhēng)取東道國(guó)公眾的好感和信任。

(八)管理本土化由于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特殊性，我國(guó)很多企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，公司治理結(jié)構(gòu)也很不規(guī)范，不是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式中的官僚體系設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，就是采用“血緣、親緣、地緣”式管理模式，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，也傾向于照搬母公司的管理機(jī)制。但隨著企業(yè)海外業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，東道國(guó)市場(chǎng)地位的日益提升，在東道國(guó)設(shè)立管理營(yíng)運(yùn)中心，以全球市場(chǎng)為導(dǎo)向建立科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，積極實(shí)施管理本土化戰(zhàn)略，其重要性也與日俱增。