第一篇：呼叫中心員工管理的十項最佳實(shí)踐大全

呼叫中心員工管理的十項最佳實(shí)踐

我們都知道一個企業(yè)業(yè)績的好壞很大程度上取決于企業(yè)員工的表現(xiàn)。同樣的道理，一個呼叫中心的績效表現(xiàn)也是由其員工隊伍來決定的。所以有一句話常說：只有滿意的員工，才有滿意的客戶。因此，雇用和保留優(yōu)秀員工是呼叫中心整體運(yùn)營戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵組成部分。本文借鑒了世界著名的專業(yè)人力資源服務(wù)公司PeopleScout的研究和調(diào)查結(jié)果，并結(jié)合自身的項目實(shí)施經(jīng)驗，總結(jié)出了十項招聘和保留優(yōu)秀員工的最佳實(shí)踐。

1.招聘高素質(zhì)員工：呼叫中心應(yīng)該有完善的人才選拔機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)、完善的篩選流程，確保能夠識別和區(qū)分高素質(zhì)人才。最好是通過一個多層次的，高效率的面試選拔流程，快速篩選出合格員工，確保高素質(zhì)的優(yōu)秀應(yīng)聘人員能夠被準(zhǔn)確識別，并安排到合適的崗位。

2.培育并形成追求卓越績效的文化氛圍：有才能的員工期望在整個組織內(nèi)都非常優(yōu)秀。給員工以充分的授權(quán)與空間，鼓勵他們在各級各個崗位上都能為企業(yè)及呼叫中心創(chuàng)造價值。同時，他們的責(zé)任與義務(wù)也就很自然地體現(xiàn)在工作崗位上。為各項目標(biāo)建立一個“驕傲因素”，從而創(chuàng)造一個人人都在努力為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)作出自己的貢獻(xiàn)的氛圍。從本質(zhì)上講，客戶的滿意對呼叫中心員工的重要程度應(yīng)該與對負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的總監(jiān)或經(jīng)理的重要程度是同樣的。

3.保持靈活：呼叫中心每天都在努力滿足客戶的需求并同時協(xié)調(diào)著成百上千員工的班次以及個人要求。有才能、有經(jīng)驗的員工會對保持靈活，充分考慮到員工工作與生活平衡的雇主回報他們的忠誠和業(yè)績。實(shí)行嚴(yán)格的、死板的排班制度的呼叫中心將會失去很多優(yōu)秀的員工，從而也失去了人才優(yōu)勢。呼叫中心，尤其是大型呼叫中心，應(yīng)該設(shè)立專門的崗位來負(fù)責(zé)員工班次及相關(guān)事務(wù)的管理，在保證服務(wù)水平的前提下盡量滿足員工的個性化需求。根據(jù)PeopleScout公司的調(diào)查結(jié)果，那些充分考慮并照顧到員工的學(xué)業(yè)、家庭以及個人喜好的呼叫中心往往具有較高的員工保持率。增加一個專職崗位的回報則是平均每年有超過20個的員工留下來繼續(xù)為呼叫中心工作。（方向，努力吧！）

4.認(rèn)可、認(rèn)可、還是認(rèn)可：呼叫中心期望員工取得好的績效，而毫無疑問，員工需要自己的努力被充分肯定和認(rèn)可。除了月度和年度的最佳績效獎勵之外，呼叫中心還需要以更多種有意義的方式表達(dá)對員工業(yè)績的認(rèn)可。金錢激勵僅僅是

員工認(rèn)可的一種方式。呼叫中心應(yīng)該鼓勵各級管理人員走到員工中間去，親自祝賀并感謝做出出色業(yè)績的員工。例如，為了表達(dá)企業(yè)對呼叫中心每一位員工的感謝，可以在員工生日的時候由企業(yè)分管服務(wù)的副總裁或總監(jiān)親自在生日賀卡上寫上祝詞并遞交給員工，表達(dá)對他們的工作對企業(yè)的貢獻(xiàn)的認(rèn)可，并讓員工知道你是多么高興有這樣出色的員工作為你的團(tuán)隊的一員。多采取一些有創(chuàng)意的做法來表達(dá)對員工的認(rèn)可。切記最能打動員工的認(rèn)可和激勵并不一定總是金錢方面的。

5.員工激勵，對癥下藥：員工激勵是讓員工保持工作熱情和積極工作態(tài)度的有效方式。當(dāng)制定一項激勵計劃時，很重要的一點(diǎn)就是要清楚地知道激勵可以為呼叫中心帶來的回報是什么。例如，在呼叫中心的工作環(huán)境中，員工的出勤和守時是非常重要的一項運(yùn)營要求。為了提高員工的出勤率和守時率，呼叫中心可以制定一項相應(yīng)的激勵措施。呼叫中心可以規(guī)定出勤率或守時率達(dá)到一定的水平，可以得到培訓(xùn)機(jī)會、額外休假機(jī)會、報銷一定比例的車費(fèi)、優(yōu)先選擇排班班次等等激勵措施。并且，為了活躍氣氛和保持員工的興奮感，可以用抽獎的方式來決定誰最終得到相應(yīng)的激勵，形成良性的競爭氛圍，逐步改善和提高全體員工整體的出勤情況。

6.分享信息：高績效、有活力公司的一個共同特點(diǎn)之一就是信息溝通的及時、順暢。通過及時讓你的員工了解到呼叫中心當(dāng)前的運(yùn)營狀況以及正在進(jìn)行的一些工作，可以有效消除各種猜測、疑慮、誤會，使員工明確自己的努力方向，更加專心地投入工作。例如，呼叫中心可以每周向全員發(fā)送一次“內(nèi)部通訊”，把當(dāng)前呼叫中心的運(yùn)營及績效狀況及時通報給每位員工。還可以包含應(yīng)該讓員工知道的企業(yè)的一些整體相關(guān)戰(zhàn)略決策信息，以及其它像內(nèi)部活動、本周壽星、明星員工、最新成員、最佳分享、客戶反饋等等多項內(nèi)容。呼叫中心還應(yīng)該充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建立內(nèi)部網(wǎng)站，讓員工以更加方便、及時的手段隨時了解各項信息，交流各種想法和建議。（我們有好多好多的類似信息，但溝通的及時順暢不夠，迫切需要在全面分享上加強(qiáng)加強(qiáng)再加強(qiáng)?。?/p>

7.注重員工發(fā)展：事業(yè)發(fā)展機(jī)會是員工激勵的一項不可替代的重要手段，對很多員工來講，也是他們最渴望的激勵手段。呼叫中心應(yīng)該為每一位員工，尤其是優(yōu)秀的、有潛質(zhì)的員工建立針對個人的員工發(fā)展計劃，并定期回顧、檢查和調(diào)整。是員工在呼叫中心不斷得到技能素質(zhì)和自身價值得提升。重要的是，呼叫中心還要針對員工的個人發(fā)展計劃，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)規(guī)劃，崗位鍛煉計劃，并賦予相應(yīng)的空間和授權(quán)，例如，技術(shù)改進(jìn)小組、客戶疑難問題小組、科學(xué)

排班小組、業(yè)務(wù)量預(yù)測小組等等，讓員工在自我發(fā)展提升的同時，也為呼叫中心做出重要貢獻(xiàn)。良好的員工發(fā)展空間可以有效降低優(yōu)秀員工的流失率，更加有利于穩(wěn)步提升服務(wù)水平，并節(jié)省了新員工招聘和培養(yǎng)成本。

8.建立導(dǎo)師制度，創(chuàng)建和諧團(tuán)隊：所有的座席，尤其是新員工和績效落后的員工，需要一位有經(jīng)驗的員工作為“導(dǎo)師”，為他們的績效提升和職業(yè)發(fā)展提供幫助和指導(dǎo)。呼叫中心應(yīng)該提倡一種幫助、奉獻(xiàn)、共同提高的團(tuán)隊氛圍，在員工之間形成幫帶互助，追求卓越的良好習(xí)慣。呼叫中心要采取各種有效的手段，讓每一位員工都成為有價值的團(tuán)隊成員。

9.保持技術(shù)更新：通過不斷采用新技術(shù)，呼叫中心可以更加方便、快捷地為客戶提供最好的服務(wù)，并通過技術(shù)的更新，提高員工的工作效率，是員工的工作內(nèi)容中盡量減少重復(fù)性、機(jī)械性的工作，增強(qiáng)員工的創(chuàng)造感及成就感，有效降低員工的流失。當(dāng)然，技術(shù)的更新不能盲目追趕潮流，要綜合考慮客戶需求、競爭狀況以及運(yùn)營效率的改善等因素來進(jìn)行決策。一個很好的辦法是讓一線員工組成技術(shù)改進(jìn)焦點(diǎn)小組，在實(shí)際工作中自發(fā)發(fā)現(xiàn)呼叫中心技術(shù)問題，并給出建議的解決方案，或者建議應(yīng)該采用的最新技術(shù)手段。通過團(tuán)隊的互動與協(xié)作，來共同發(fā)現(xiàn)和解決技術(shù)問題，呼叫中心可以不斷有針對性地改進(jìn)技術(shù)系統(tǒng)，并通過為員工創(chuàng)造才能施展的空間，有效挽留有技術(shù)潛力的員工。

10.留出放松時間：在呼叫中心，接聽電話的心態(tài)和態(tài)度直接影響著服務(wù)質(zhì)量。因此，呼叫中心應(yīng)該保持一個舒適的、愉悅的工作環(huán)境，不單是指物理工作環(huán)境，還有更重要的工作氛圍環(huán)境，確保員工能夠保持一個積極、愉快的心態(tài)。此外，為員工提供適當(dāng)?shù)貖蕵泛托菹⒃O(shè)施，如健身房、休息室、閱覽室、咖啡吧等，也可以幫助員工很好地放松，保持良好的工作狀態(tài)。另外，呼叫中心還可以通過一些活潑有趣的活動或競賽來不斷活躍呼叫中心的工作氛圍。例如，新員工結(jié)業(yè)上崗舉行畢業(yè)典禮；周績效最佳小組享用免費(fèi)午餐；日最佳績效員工可以得到演出票或優(yōu)惠券；月度最佳員工可以抽取月度大獎等等。這些活動都可以有效保持呼叫中心始終充滿活力。

第二篇：呼叫中心員工管理

呼叫中心員工管理 工作積極性提升：?

正負(fù)激勵相結(jié)合，制造良性競爭環(huán)境，把工作目標(biāo)展示在員工面前

正面激勵：尊重員工、信任員工、適時夸贊員工，讓員工有被重視的感覺，當(dāng)員工在某項工作或某件事情的完成過程中取得了一定成績時，一定要適時的夸贊員工，當(dāng)員工感受到自己被尊重和認(rèn)可，他們的工作積極性就會持續(xù)得到提升。

負(fù)激勵：提升督導(dǎo)與團(tuán)隊指導(dǎo)需熟知中心各項規(guī)章制度，對員工違反制度的情況應(yīng)做出適當(dāng)?shù)目己?，給員工施加一定的壓力，有壓力才會有動力，在壓力轉(zhuǎn)換為動力的驅(qū)動下，員工積極性將會得到適當(dāng)提升。

提升督導(dǎo)或團(tuán)隊指導(dǎo)需為員工制造良性競爭環(huán)境，在小組、團(tuán)隊或中心為員工尋找合適的競爭對手，常常幫助員工與競爭對手進(jìn)行對比，幫助員工找出自身的不足并及時進(jìn)行改進(jìn)，以便及早超越自己的競爭對手。

把工作目標(biāo)展示在員工面前，即準(zhǔn)確的抓住員工的需求及期待，并將員工的需求與期待轉(zhuǎn)化為可預(yù)見的，通過一定努力就可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓員工以自我的需求及期待為動力，向著這一目標(biāo)努力。

?信息傳達(dá)效率提升及執(zhí)行力度的管控方法

信息傳達(dá)效率與執(zhí)行力密不可分，當(dāng)中心下達(dá)某項指令或流程后，需由各崗位各層級緊密配合，層層落實(shí)，層層推進(jìn)，確保信息傳達(dá)到位。信息傳達(dá)的準(zhǔn)確性與一致性對團(tuán)隊指導(dǎo)與提升督導(dǎo)提出了更高的要求，要求各位基層后臺準(zhǔn)確理解與掌握傳達(dá)信息內(nèi)容，并及時將正確理解信息傳達(dá)到員工。傳達(dá)過程可有效利用中心各類信息傳達(dá)資源，如：辦公網(wǎng)、FTP，公告、班前會宣貫、電話或短信，當(dāng)需傳達(dá)信息較緊急時可將以上五種宣貫方式同時進(jìn)行，以提高員工重視程度，保證信息傳達(dá)及時有效。

當(dāng)指令或制度流程下發(fā)后，需考察員工執(zhí)行力度，由專人進(jìn)行員工執(zhí)行情況抽查與執(zhí)行效果跟蹤，對于不符合要求的情況給予相應(yīng)的考核與通報（如扣罰行為積分），以提高員工重視程度與執(zhí)行力度。并對分管員工的提升督導(dǎo)與團(tuán)隊指導(dǎo)施加一定壓力，讓壓力層層傳遞。

第三篇：淺談如何做好呼叫中心員工情緒管理

淺談如何做好呼叫中心員工情緒管理

隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，呼叫中心的規(guī)模也越來越大，大量的人員，單一且重復(fù)的工作內(nèi)容，固定的工作流程，大量的問題用戶的處理，導(dǎo)致了呼叫中心管理過程中必然面臨一大題：員工情緒調(diào)節(jié)。任何一個人做任何的工作都會面臨到情緒問題，舉個最簡單的例子：當(dāng)我們和男（女）朋友吵架以后，當(dāng)天的工作情緒必然受到影響，工作效率大打折扣，工作過程中稍有不順心就容易大發(fā)雷霆……。這樣的狀態(tài)，在呼叫中心座席代表的崗位上，因為工作內(nèi)容的單一性和重復(fù)性，以及顧客的不良情緒，更容易被放大，從而極大的影響座席人員的工作效率和服務(wù)質(zhì)量。在呼叫中心行業(yè)內(nèi)，就一線座席人員的情緒對工作質(zhì)量的影響有這樣的說法：如果把座席人員需要達(dá)到的工作質(zhì)量以100%來表示，則其中30%取決于是崗位知識的掌握情況，而70%甚至更多的取決于座席人員的情緒好壞。如何管理好座席人員的情緒，也就成為了呼叫中心管理中，一個非常重要的內(nèi)容。這里，我們試圖從不良情緒的產(chǎn)生原因，以及如何通過管理手段減少座席的不良情緒兩個方面進(jìn)行闡述。

一、座席人員不良情緒產(chǎn)生的原因

導(dǎo)致座席人員不良情緒產(chǎn)生的原因有很多種，包括其本人遇到的生活挫折、人際交往失誤、家庭問題影響等等，這些我們都稱之為個體原因。個體原因是因人而異的，而且大多數(shù)經(jīng)過了正規(guī)服務(wù)培訓(xùn)的座席人員都會盡可能的控制個體原因造成的不良情緒對工作的影響，即進(jìn)行自我調(diào)節(jié)和自我情緒約束。

除了個體原因之外，影響座席情緒的更重要的因素就是組織原因了，在工作實(shí)踐中，我們總結(jié)了以下六個具體方面：

1、團(tuán)隊工作氛圍及融洽度：呼叫中心是一個大團(tuán)隊，最大的特點(diǎn)就是人數(shù)多，而每個個體的工作內(nèi)容又相對獨(dú)立，即座席和座席之間，需要協(xié)作完成的工作較少。在這樣的工作性質(zhì)下，團(tuán)隊中的成員很容易產(chǎn)生各自為政，互不理睬的狀態(tài)，這樣的狀態(tài)會導(dǎo)致座席有孤單感，嚴(yán)重影響其工作情緒。

2、制度規(guī)則等的公平性：呼叫中心人數(shù)眾多，各項規(guī)則，制度的公平性與否，直接決定了座席對組織的認(rèn)同度和對自身工作方向的確定。

3、管理者對座席自身的關(guān)注度：任何人在組織中，都希望自己能被管理者關(guān)注，在呼叫中心這樣的大團(tuán)隊中更是如此，在我們的工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，管理者有時簡單的一句詢問，都容易讓座席產(chǎn)生好幾天的好心情。

4、優(yōu)良行為及績效的組織肯定度：呼叫中心不僅人多，而且平均年齡比較小，創(chuàng)維呼叫中心目前的座席人員平均年齡為23歲，這樣年齡階段的人，最渴望的是在工作中被認(rèn)同，被肯定，如果缺乏這樣的認(rèn)同和肯定，其工作熱情和投入度將急劇降低。

5、管理人員的工作狀態(tài)：大團(tuán)隊中，管理人員不僅僅是上級，更是座席人員的工作榜樣，管理人員的工作狀態(tài)和投入度，直接影響著座席的工作狀態(tài)和工作情緒。試想，在一個團(tuán)隊中，如果管理人員工作都很拖沓不用心，團(tuán)隊中的其他成員又會是一個什么樣的情況呢？

6、工作內(nèi)容的重復(fù)性：重復(fù)且沒有太多創(chuàng)意的勞動容易讓人產(chǎn)生疲勞感，疲勞感的累積最終將變成情緒炸彈，即導(dǎo)致座席人員情緒波動，尤其長期從事是這樣的工作將極大的降低座席的工作熱情和投入度，最終影響其服務(wù)質(zhì)量。試想，做為一名消費(fèi)者，有誰會愿意接受一個有不良情緒，說話機(jī)械沒有感情，溝通不主動，不能理解消費(fèi)者問題和抱怨的客服人員為自己服務(wù)呢？因此情緒管理是呼叫中心團(tuán)隊必須長期堅持實(shí)施的項工作。

二、如何進(jìn)行座席人員情緒管理

在呼叫中心發(fā)展歷程中，對情緒管理有過很多的實(shí)踐，其中最出名也是讓人映像最深刻的就是設(shè)立呼叫中心的發(fā)泄室或者是情緒調(diào)節(jié)室，供座席人員發(fā)泄和排遣自己的不良情緒。通過呼叫中心的管理實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，這樣的一個場所，可以用來供座席暫時緩解不良情緒，卻很難令座席人員減少不良情緒，換句話說，呼叫中心的情緒管理，不僅僅是讓座席有地方發(fā)泄不良情緒就OK，更重要的是要幫助座席減少不良情緒的產(chǎn)生。通過上述對座席不良情緒產(chǎn)生的幾點(diǎn)原因分析，我們認(rèn)為，在呼叫中心要減少座席的不良情緒產(chǎn)生，需要從以下幾個方面去入手：

1、以團(tuán)隊為單位，在組織內(nèi)部開展各種活動，加強(qiáng)人員的團(tuán)隊意識，形成互幫互助的團(tuán)隊氛圍。針對呼叫中心座席代表的工作特點(diǎn)，要提升團(tuán)隊氛圍，就必須要開展各種形式多樣的活動，幫助座席人員消除心理障礙，認(rèn)識團(tuán)隊中的其他人，讓每個人感受到，自己的工作雖然相對獨(dú)立，但是整個團(tuán)隊中人和人之間是熱情的，友好的，從而幫助每一個座席人員能更好的融入團(tuán)隊。在這方面，我們主要開展了如下活動：如晨會新員工認(rèn)知；話務(wù)組迎新會；話務(wù)組內(nèi)部和話務(wù)組之間的各類體育活動；工作幫扶對子，等等。通過這些活動，新員工能短時間內(nèi)很好的融入團(tuán)隊，各個小的團(tuán)隊之間也增加了溝通和互助，好的團(tuán)隊氛圍自然而然的帶動著每個人的情緒向好的方向發(fā)展。

2、建立統(tǒng)一、規(guī)范、公平、公開的考核制度和人才選拔制度。團(tuán)隊的各項規(guī)章，考評，晉升等制度是否統(tǒng)一、規(guī)范、公平、公開，直接決定著員工對團(tuán)隊的認(rèn)同度和滿意度，在呼叫中心這樣人員眾多的團(tuán)隊中，建立這樣的制度更是至關(guān)重要，也直接影響著員工的情緒。在管理過程中我們就曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工在崗位晉升上感覺到不公平時，會表現(xiàn)出嚴(yán)重的不滿情緒，工作績效隨之明顯下降，投訴量上升，而此時管理者如不適當(dāng)加以關(guān)注，員工的行為將發(fā)展為，在團(tuán)隊內(nèi)傳播不良情緒，抱怨，最終走向辭職。

3、關(guān)注每一個座席要成為呼叫中心中高層管理者的重點(diǎn)工作。做為人數(shù)眾多的團(tuán)隊，員工溝通是進(jìn)行情緒管理的最行之有效的方式之一。前面提到，呼叫中心是一個年輕人組成的團(tuán)隊，年輕人，尤其對于現(xiàn)在普遍的80、90后的年輕人，最渴望得到的就是被認(rèn)同感。呼叫中心的管理者，如果能做到及時的去關(guān)注每一個人的優(yōu)點(diǎn)和進(jìn)步，并及時對本人進(jìn)行肯定，不但有利于強(qiáng)化其優(yōu)質(zhì)工作行為，更能讓座席產(chǎn)生積極的情緒，提升其工作效率和質(zhì)量。從另一個方面來說，呼叫中心的管理者，如果在工作中能及時關(guān)注座席人員的不良情緒，并進(jìn)行適時的關(guān)心和指導(dǎo)，幫助座席正確對待和積極排遣不良情緒，將會極大的減少不良情緒在團(tuán)隊中的傳播，減少對其他成員的影響。

4、打造一個積極向上，團(tuán)結(jié)敬業(yè)的管理團(tuán)隊。什么樣的將軍帶什么樣的士兵，呼叫中心的管理團(tuán)隊，是所有座席工作的榜樣，管理團(tuán)隊的工作狀態(tài)，敬業(yè)程度，將直接影響座席的工作狀態(tài)。一個積極向上，充滿活力的呼叫中心管理團(tuán)隊，將帶動呼叫中心的每一個員工以飽滿的精神狀態(tài)投入到工作中。

5、管理者要盡可能的豐富座席人員的工作內(nèi)容，減輕座席工作疲勞感。這一點(diǎn)也是呼叫中心情緒管理工作中最重要的一點(diǎn)。呼叫中心的工作性質(zhì)決定了，無論前面的工作做得再好，每天大量重復(fù)的工作內(nèi)容，必然會導(dǎo)致員工的疲勞感增加，工作激情減退，工作情緒低落。要徹底解決這一問題，就要從根本著手，降低座席工作疲勞感，降低工作疲勞感的辦法只有一個——豐富座席人員工作內(nèi)容。這里說的豐富工作內(nèi)容，有三個方面：

首先：豐富本崗位工作內(nèi)容，即在日常熱線電話接聽工作之外，增加一些其他工作，如：開展顧客滿意度調(diào)查回訪，進(jìn)行客戶調(diào)查回訪，讓普通座席做臨時質(zhì)檢等，通過增加不一樣的工作內(nèi)容，幫助座席換換腦子，同時也讓她們換一個角度去看待自己的工作。

第二：增加相關(guān)崗位工作內(nèi)容。如我們在09年初話務(wù)淡季時開展的座席賣場實(shí)習(xí)工作，就是幫助座席增加相關(guān)崗位工作，一方面讓座席有機(jī)會從不同的角度和崗位去接觸顧客，另一方面也豐富了座席的工作經(jīng)歷和工作方式。通過這次賣場實(shí)習(xí)工作的開展，座席普遍的工作狀態(tài)和工作績效都有了很大程度的改善和提升。第三：為座席提供能發(fā)揮自身專長的臨時性崗位：如呼叫中心有聲樂專業(yè)畢業(yè)的員工，我們就安排他專門給座席代表開設(shè)了一門培訓(xùn)課程叫：座席人員語音發(fā)聲技巧。又如：對于剛大學(xué)畢業(yè)，學(xué)歷較高的員工，我們安排其為一些參加自考的員工進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)相關(guān)課程。通過這樣一些臨時性崗位的安排，一方面提升了員工的自我價值認(rèn)同感，同時也為員工創(chuàng)造了良好的工作情緒。

以上是對目前呼叫中心情緒管理工作的簡單總結(jié)，隨著呼叫中心員工年齡結(jié)構(gòu)變化，和新的80、90后員工價值觀的改變，呼叫中心情緒管理的難點(diǎn)也將會更多更復(fù)雜，情緒管理作為呼叫中心必須面對和解決的問題將長期存在下去，我們也期待著今后能有更多更好的方法和手段，不斷的改進(jìn)這一工作。

本文刊登于《客戶世界》2009年11月刊，作者單位為深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司。

第四篇：淺談大型呼叫中心員工流失及管理

隨著行業(yè)競爭的加劇，客戶在不斷對比中對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的界定標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，銀行等金融服務(wù)行業(yè)越來越重視自身服務(wù)品質(zhì)和客戶端服務(wù)感受，力爭以優(yōu)質(zhì)服務(wù)穩(wěn)固老客戶，搶奪中間層客戶，發(fā)展?jié)撛诳蛻?。在這種趨勢下，這些服務(wù)行業(yè)的客服中心承受了極大壓力。從內(nèi)部來講，客服中心管理層面對不斷提升的接聽率、客戶滿意度、單電時長和投訴占比率等要求，不斷修改、制定一系列行政措施和考核指標(biāo)，以達(dá)到預(yù)期效果和既定目標(biāo)。

但是，客服中心的管理層們并未因為達(dá)到預(yù)期效果和完成既定目標(biāo)而倍感輕松，他們需要面對來之另一方面的壓力，準(zhǔn)確的說，這是一種副作用。當(dāng)客服中心總體考核指標(biāo)提高時，就意味著該客服中心需要對每位員工的考核指標(biāo)都進(jìn)行提高，才能使總體指標(biāo)達(dá)到考核要求。對員工來講，考核指標(biāo)的提高，意味著：

1、提高接聽量，即每天在相同的時間內(nèi)接聽更多的電話；

2、提高每位客戶對自己服務(wù)的滿意度，即每通電話都需要花更多的時間為客戶進(jìn)行更加詳細(xì)解說，并給與盡可能多的提示或建議；

3、降低單電時長，即盡力將每通電話的通話時長盡可能的縮短；

4、減少投訴，即使用大量的時間向客戶解釋，表示歉意，傾聽客戶意見并最終取得客戶諒解。通過上面的概述，我們很快發(fā)現(xiàn)了問題，需要提高接聽量，就必須縮短單電時長，但是縮短了單電時長必然影響到客戶滿意度和投訴的壓降。但是，同時我們也會看到，我們的客服人員都會默認(rèn)優(yōu)先關(guān)注客戶滿意度和投訴壓降，這樣一來，接聽量的下降成為了必然。但是為什么我們的客服人員仍能保持足額的接聽量呢？員工利用率為我們解釋了其中的原因，在員工考核指標(biāo)提高后，員工利用率較之前上升了近11個百分點(diǎn)，甚至在來電高峰期使員工利用率達(dá)到了95％以上。這里我們要簡單說明一下，員工利用率的上升，說明了員工縮減了原有用于休息（喝水，上洗手間等）的時間，并利用“擠”出來的時間，對接聽量進(jìn)行補(bǔ)充，這樣一來，員工工作壓力和疲勞程度會進(jìn)一步加劇，并最終造成部分員工的離職。在這樣的循環(huán)中，老員工離職，造成了剩余員工壓力進(jìn)一步增加（雖有新員工補(bǔ)充，但由于新員工業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗等原因，無法1：1填補(bǔ)原有空缺，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作初期的新員工與工作滿1年的老員工補(bǔ)充率為1：1.85），大量有經(jīng)驗的客服人員的流失，又會直接影響客服中心總體考核達(dá)標(biāo)，從而形成非良性循環(huán)。

其實(shí)，在面對人員流失的問題，很多人將主要原因歸結(jié)為人員不足、勞動強(qiáng)度高和客服人員薪資狀況等。當(dāng)然，高離職率肯定離不開這三方面的原因，但是客服中心管理者們是否考慮過其他方面的原因呢？

心理因素，心理因素是一個十分廣義的概念，在這里我們可以將心理因素主要概括為：工作情緒（工作心情）和職業(yè)發(fā)展（前途）。

一、工作情緒

員工在工作中的情緒是十分重要的，但往往也會被一些管理者忽視。當(dāng)員工，尤其是客服人員，在工作心情愉快時，愉悅的情緒和聲線會讓客戶端明顯感受到，并進(jìn)一步影響客戶感受，使客戶心情愉悅或改善，使溝通變得更加順暢。反之，過于低沉聲音和懶散的情緒會使客戶產(chǎn)生不愉快心情，使錯誤率上升，并降低客戶滿意度。

另一方面，愉快的心情會使工作效率得以提高，面對困難時，樂觀面對，將困難視為新的挑戰(zhàn)，全情投入。反之，工作效率降低且質(zhì)量下降，當(dāng)遇到困難時，煩躁不安，不斷抱怨，感覺壓力很大。

所以深知其道的管理者往往運(yùn)用很多行之有效的方式，降低甚至消除指出問題或批評等對員工情緒的影響。當(dāng)然，有部分管理層會認(rèn)為這是沒有必要的，因為員工犯錯，理應(yīng)受到批評。其實(shí)不然，記得在一本書中看到過這樣一段描述，用贊揚(yáng)的方式開始批評，就好像牙醫(yī)用麻醉劑一樣，病人仍然要受鉆牙之苦，但麻醉卻能消除苦痛。麥金尼在1896年競選總統(tǒng)時，共和黨內(nèi)一位十分重要的人，十分自信的寫了一篇競選演說，演說稿的一些觀點(diǎn)十分不錯，但是在當(dāng)時的情況下，很可能為競選生出事端。所以麥金尼不得不對這篇競選演稿說“不”，但為了不打擊到這個競選稿作者的積極性，并使他不斷的繼續(xù)努力。麥金尼說了下面一段話：我的朋友，這是一篇很精彩而有力的演說，沒有人能寫的比你更好。在許多場合中，這些話說得完全正確，但在目前這特殊場合中，是否相當(dāng)合適呢？從你的觀點(diǎn)來看，這篇演說十分有力而切題，但我必須從黨的觀點(diǎn)來考慮它帶來的影響，現(xiàn)在你回家去，根據(jù)我剛才的提示寫一篇演說稿，并且送我一份。這個人回家又寫了一篇，麥金尼幫助他改稿，并完成了第二篇演說稿。后來這個人成為了競選活動中很有力的一位演說者。

作為管理層來講，員工存在的問題或錯誤是必須立即指出的，但是我們首先應(yīng)該考慮的，不是如何批評別人。當(dāng)別人出現(xiàn)錯誤時，如果可能的話，盡量采取鼓勵的方式，因為鼓勵似乎更易使人改正錯誤。

剛才講了藝術(shù)性批評或指出員工問題的重要性，現(xiàn)在我們來談?wù)劚頁P(yáng)，如何表揚(yáng)員工，對管理層來講，是一件比批評員工更需要注意的問題，因為不得法的表揚(yáng)往往會讓管理者失去一個好員工。從員工心理來講，當(dāng)?shù)玫筋I(lǐng)導(dǎo)不斷表揚(yáng)時，可能會使員工高估自己的能力或變得有些盲目自大，直接的后果就是，員工認(rèn)為自己各方面的能力都已經(jīng)很強(qiáng)、很專業(yè)了，但是得到回報與自己的能力形成了很大差距，即付出與收入沒有成正比。漸漸的，員工會產(chǎn)生一種憤憤不然的心理，在這種心理的影響下，員工往往變得工作效率下降并產(chǎn)生跳槽的意向。

另一方面，不斷的表揚(yáng)會讓員工產(chǎn)生“表揚(yáng)疲憊”，當(dāng)?shù)谝淮魏偷诙伪槐頁P(yáng)時，員工可能被激勵而更加積極的工作，但當(dāng)每次的工作都被領(lǐng)導(dǎo)以類似“很不錯，繼續(xù)努力”等結(jié)束時，員工就會產(chǎn)生心理疲憊，表揚(yáng)將不再有任何激勵作用，所以一味的表揚(yáng)員工，想借此提高員工積極性的做法，只能適當(dāng)和適時使用，不是一個長久之計，我們還需要從其他一些方面來考慮。（領(lǐng)導(dǎo)不好當(dāng)?。?/p>

二、職業(yè)發(fā)展

其實(shí)，很多離職或有離職意向的員工，都是由于在工作中失去了方向感導(dǎo)致。為什么這樣講呢？因為當(dāng)員工失去方向感時，伴隨而來的就是失去了目標(biāo)（個人目標(biāo)的重要性，我們就不再多講了）。說到底，這就是員工職業(yè)規(guī)劃沒有跟上的原因?qū)е碌摹?/p>

職業(yè)規(guī)劃的目的在于幫助員工找到正確方向，幫助其建立奮斗目標(biāo)，使其在工作中不斷發(fā)現(xiàn)自己的價值，看到自己的進(jìn)步，并從中獲得滿足感和成就感。所以，每一位員工都需要進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，找到前進(jìn)和努力的方向，并通過規(guī)劃確定目標(biāo)，而且每一位員工都需要在不同的發(fā)展階段進(jìn)行一次職業(yè)規(guī)劃，以幫助其更好的發(fā)展，從而避免盲目感的產(chǎn)生。其實(shí)，職業(yè)規(guī)劃并不像很多人想象的那樣復(fù)雜，往往一次短暫交談，就可以幫助對前途產(chǎn)生困擾的員工，重拾方向，并全身心的投入工作中。我認(rèn)為一次成功的職業(yè)規(guī)劃應(yīng)該包含以下幾個內(nèi)容：

1、使員工明白自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及如何改進(jìn)；

2、詳細(xì)告知員工，他現(xiàn)階段的工作可以使他得到什么，對他有什么幫助；

3、幫助員工明確他下一步在哪里（晉升機(jī)會或發(fā)展方向等），要怎樣才能達(dá)到，達(dá)到后可以得到什么；

4、了解員工想法并給與一些幫助或引導(dǎo)。

對于這樣一件看似簡單的事，往往實(shí)施起來困難重重。據(jù)我了解，國內(nèi)大型的客服中心一般都沒有類似崗位存在，那么對員工的職業(yè)規(guī)劃幫助也就自然的落在了管理者身上。這樣的話，困難就出現(xiàn)了：一線客服代表，平均年齡一般在23－25歲左右，人數(shù)千人以上，而業(yè)務(wù)主管的平均年齡一般在24-27歲左右，人數(shù)在50-60人左右，經(jīng)理年齡一般在35歲左右，人數(shù)在3-4人左右。根據(jù)以上人員配置，我們可以得到225：15：1這樣的比例，很難想象在一個大型的客服中心，一位經(jīng)理有時間為15位業(yè)務(wù)主管或225位員工逐一進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；每一位年輕的業(yè)務(wù)主管有經(jīng)驗和能力為16位左右的員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。這也就解釋了“我不想一輩子都接電話”、“我干那么多，為什么工資那么低”、“為什么他比我升職快”和“我也算升到頭了（主要指職位）”等抱怨出現(xiàn)的原因。

在我接觸中有這樣一位員工，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是服務(wù)態(tài)度方面很不穩(wěn)定。簡單的講，就是他對自己情緒的控制能力還待提高。在這位員工近4個月的工作情況記錄中，我看到的最多的就是服務(wù)態(tài)度問題，主要表現(xiàn)為服務(wù)不夠耐心，其主管就該問題也與其進(jìn)行多次談話，但都沒有得到任何改善，所以我決定去和這位員工談?wù)劇?/p>

在談之前我聽取了這位員工的部分通話錄音，查看了這位員工的部分電子單據(jù)，對這位員工的性格特點(diǎn)有了大致了解。所以，我首先對他的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行肯定和表揚(yáng)，然后提出了他的服務(wù)態(tài)度存在一定問題，以及他主管對這些問題，為了幫助他而做出的努力，最后我告訴他，希望他在服務(wù)態(tài)度方面嘗試自我調(diào)節(jié)，并給與了他幾個自我調(diào)節(jié)的方法，因為我和他的主管對他抱有很大期望，希望他個人通過改善服務(wù)態(tài)度得到進(jìn)一步發(fā)展?，F(xiàn)在這位員工已在優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽中脫穎而出，并獲得了通報表揚(yáng)。

這里，我們僅從員工心理和員工職業(yè)發(fā)展2個方面粗略的講了一下管理方面的問題，希望讓更多的管理者關(guān)注到員工心理方面的管理，以發(fā)掘更多的專業(yè)人才，以富有魅力的管理提升員工個人價值、鞏固團(tuán)隊建設(shè)、并為打造一支執(zhí)行力高效、企業(yè)文化鮮明、作風(fēng)果敢和服務(wù)一流客服團(tuán)隊奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

第五篇：呼叫中心Q12測評的基層員工管理實(shí)踐

呼叫中心Q12測評的基層員工管理實(shí)踐

作者：王俊 鄧菲 王慧 | 來源：客戶世界 | 2011-06-30 15:10:49

摘要 本文介紹了蓋洛普Q12調(diào)查問卷在基層員工管理中的應(yīng)用方法，并以其為藍(lán)本，設(shè)計了Q14員工問卷。此外給出應(yīng)用案例，并通過方差分析給出了管理帶教成效的客觀分析結(jié)果，還提出了調(diào)查問卷法在基層員工管理工作中的管理提示。

眾所周知，呼叫中心是人員高度集中的行業(yè)，基層員工管理的重要程度不言而喻?；鶎影嘟M是企業(yè)最基本的組成個體。作為基層班組的核心，班組長的素質(zhì)、管理能力的提高直接決定著這些企業(yè)管理基本單元的活力，其管理成效提升的程度直接影響了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、管理成效測評背景

為了加快基層班組長管理能力的提升，交通銀行武漢金融服務(wù)中心開展了大規(guī)模的“管理人員帶教”活動。通過將極具管理經(jīng)驗的中高層管理者與基層班組長“結(jié)對子”的形式，為每位新任班組長或綜合績效靠后的班組長進(jìn)行“一對一”幫扶與帶教。

在管理帶教過程中，由于每個班組長所處的業(yè)務(wù)環(huán)境、接受的業(yè)務(wù)要求都不一樣，并且負(fù)責(zé)帶教的管理干部經(jīng)驗、閱歷以及帶教時間方面也不盡相同，因此如何體現(xiàn)管理帶教成效以及衡量評價班組長管理能力的提升成了難題。筆者作為親身參與帶教的人員，對此深有體會。許多班組長除了業(yè)務(wù)技能可以依賴不斷熟悉業(yè)務(wù)得以熟練外，在管理思路及技巧方面知之甚少。對此，筆者在對“蓋洛普Q12測評法（The Gallup Q12）”進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，探索性的在員工管理中引入“管理帶教調(diào)查問卷”，對帶教的團(tuán)隊定期問卷調(diào)查，通過收集員工對親身感受到的管理發(fā)表意見，發(fā)現(xiàn)一些員工管理中的“盲點(diǎn)”，并加以改進(jìn)，取得了良好的成效。

二、管理成效提升Q12測評法

1、蓋洛普Q12問卷

Q12問卷是全球知名商業(yè)調(diào)查和咨詢公司——“蓋洛普”公司總結(jié)設(shè)計的。蓋洛普公司通過對全球12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進(jìn)行了調(diào)研和數(shù)據(jù)收集，然后對其所屬的105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度分析之后，總結(jié)出12個看似簡單的調(diào)查問題。這12個問題反映了員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度，并以此來對工作環(huán)境、管理效果、文化建設(shè)、人本建設(shè)等方面進(jìn)行測評，確定工作場所或企業(yè)管理的優(yōu)勢所在，同時從中了解存在的問題。“蓋洛普Q12問卷”的12個問題如下：（1）、我知道我的工作要求嗎？

（2）、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

（3）、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？（4）、在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？（5）、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？（6）、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

（7）、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？（8）、公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？（9）、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？（10）、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？（11）、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？（12）、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？

對每個問題，設(shè)計“非常認(rèn)同”、“認(rèn)同”、“一般”、“不認(rèn)同”和“非常不認(rèn)同”五個回答選項。

2、管理帶教調(diào)查問卷設(shè)計

通過對這12個問題的分析研究，結(jié)合實(shí)際工作情況，筆者設(shè)計了“管理帶教調(diào)查問卷”，節(jié)選如下：

“管理帶教調(diào)查問卷”以“蓋洛普Q12問卷”為藍(lán)本，增加了主觀題目，考察員工對當(dāng)期階段工作、管理行為的認(rèn)同水平，如“先做人后做事，對“先做人”你如何看待，請列舉工作中的3個事例”、“如果你是班長，你將重點(diǎn)關(guān)注班內(nèi)的哪三件事？”等。

應(yīng)用時對帶教班組成員進(jìn)行定期（如每月固定時間）調(diào)查，12個客觀問題共分為4類：

三、問卷結(jié)果討論與分析

問卷調(diào)查面向同一個班組，調(diào)查過程共持續(xù)6個月，累計發(fā)放問卷6次，總計63份。這樣設(shè)計旨在一個周期內(nèi)有效比對管理手段是否有成效，同時以“問卷收集+管理改進(jìn)”的形式快速找到管理盲點(diǎn)。評分制為5分，非常滿意或非常認(rèn)同為5分。

1、總體情況分析

調(diào)查從9月份開始，“需求”類別得分最高，這也說明員工普遍認(rèn)為他們得到了比較清晰的工作指引，他們知道中心對員工的期望以及他們的工作目標(biāo)，此外他們還能及時了解到中心及部門對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的新改動，當(dāng)然這也體現(xiàn)了部門在班組管理方面花了大力氣，取得了好的成效。

通過分析我們看到，“支持”類別的得分是最低的。由此可知，團(tuán)隊員工真正獲得的關(guān)愛與重視不夠。

問卷中得分最低的是第四個問題——“在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)”，平均值為2.82分。相對得分最高的則是第五個問題——“我覺得我的班長或同事關(guān)心我的個人情況嗎？”，分值3.07分，高于平均分（2.87分）。

人們普遍認(rèn)為，在對他們的服務(wù)給予高度評價的同時，也顯示出對他們能力的深信不疑。大部分員工會因為這些表揚(yáng)的行為來決定他們是否繼續(xù)努力、是否繼續(xù)重復(fù)公司希望出現(xiàn)的行為和工作。但同時人們也都知道，晉升、轉(zhuǎn)正等激勵對于普通員工來說較為遙遠(yuǎn)，或者無法預(yù)測這種表揚(yáng)或是獎勵是否一定會發(fā)生，相對來說，表揚(yáng)是員工可以預(yù)期并得到的。很多管理學(xué)和心理學(xué)理論都表明，表揚(yáng)是一種有效的激勵方式，合理表揚(yáng)有助于讓員工感受到管理者對他們的努力表示重視和感激。顯然，在實(shí)際班組管理中，表揚(yáng)是成本最低、效率最高的手段，因此班組長可以通過這樣一種短期的、顯而易見的形式來肯定班組成員的成績并及時進(jìn)行鼓勵。

通過與班組長的多次面談，筆者發(fā)現(xiàn)在原來的管理模式中，由于中心的要求與業(yè)務(wù)指標(biāo)的壓力，班組長每天與員工接觸時，強(qiáng)調(diào)得最多的是指標(biāo)如何達(dá)成、業(yè)務(wù)處理技巧如何提高，并且出現(xiàn)業(yè)務(wù)差錯后，很多情況下需要與員工進(jìn)行面談，一方面了解問題發(fā)生的原因，另一方面也是鼓勵員工調(diào)整狀態(tài)。雖然講的很多是鼓勵的話，但對于緩解員工壓力的效果很有限。通過對調(diào)查問卷結(jié)果的分析以及與員工的溝通談話，班組長得以知曉員工平時工作中關(guān)心的是什么，注意從小事入手，對員工多表揚(yáng)多鼓勵，同時以團(tuán)隊活動促進(jìn)和諧氛圍的形成，堅持每周與1名班組成員談心，關(guān)心員工生活，堅持每月開展一次團(tuán)隊活動等??

從后續(xù)幾個月的問卷結(jié)果來看，這方面得到的改善非常明顯。以下是對運(yùn)用SPSS 16.0對9～12月份的第4個問題“在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？”的得分的方差分析結(jié)果。

可以看到測評結(jié)果的離差平方總和為29.109。不同月份間的變差（組間誤差）為3.955，相同月份內(nèi)的變差（組內(nèi)誤差）為25.154，它們的方差分別是1.318和0.419。相除所得的F統(tǒng)計量的觀測值為3.145，對應(yīng)的概率P值為0.032，因此有95%的把握認(rèn)為不同月份的測評結(jié)果是有顯著差異的。也就是說，通過管理改進(jìn)，員工對班組長的管理方式有了更多的理解，因而能在更多方面理解和支持班組長工作。反映在問卷調(diào)查結(jié)果上來，該項問題的得分逐步升高。

2、個別員工數(shù)據(jù)分析

通過“管理帶教調(diào)查問卷”，我們還可以有針對性的對個別員工進(jìn)行持續(xù)追蹤。如在10月份的調(diào)查問卷中，發(fā)現(xiàn)有1名員工在對問題4的回答時給出了“不認(rèn)同”的回答。

發(fā)現(xiàn)這個問題后，筆者與這位員工進(jìn)行了交談。經(jīng)過了解，這位員工在近期因工作失誤受到了領(lǐng)導(dǎo)的批評，情緒低落。通過仔細(xì)溝通后發(fā)現(xiàn)，該工作失誤的原因是由于當(dāng)周班長因公出差，因此既要代理班務(wù)又要兼顧完成自己的工作量，加上恰逢月末業(yè)務(wù)高峰，每日工作焦頭爛額，一時疏忽導(dǎo)致失誤。雖然班長回來后及時進(jìn)行了情緒疏導(dǎo)，但員工自己給自己很大的壓力，同時也認(rèn)為這個失誤不是自己主觀造成的，不應(yīng)該受到處罰。找到問題的癥結(jié)后，筆者與之一起分析失誤發(fā)生的原因，并對班務(wù)代理工作方法進(jìn)行指導(dǎo)，解決了員工心里的疙瘩，此外還將這個情況告之其直屬班長，協(xié)同一起進(jìn)行工作方法輔導(dǎo)與調(diào)整。很快員工心理壓力得到了釋放，工作狀態(tài)逐步恢復(fù)到原來的積極狀態(tài)。

3、Q14問卷——Q12的深入

通過4個月的問卷調(diào)查，從問卷反饋的結(jié)果以及與部分員工的面談中我們發(fā)現(xiàn)員工逐漸適應(yīng)問卷形式，問卷結(jié)果慢慢不能反映實(shí)際問題及給予班組長管理指導(dǎo)。針對這種情況，筆者嘗試從最需要關(guān)注的“支持”類入手，重新設(shè)計了調(diào)查問卷“Q14”及調(diào)查方式。從“信任”、“成就”、“氛圍”以及“關(guān)懷”幾個方面尋找管理盲點(diǎn)。隨后經(jīng)過3個月的跟蹤與觀察，“Q14”員工問卷中，“成就”項是得分最低的項目。

這4個問題是Q12問題的延伸，主要關(guān)注員工在團(tuán)隊中是否獲得認(rèn)同及自我是否得到滿足。由于該部門業(yè)務(wù)存在工作性質(zhì)單調(diào)、業(yè)務(wù)量波動大導(dǎo)致月末突擊加班情況嚴(yán)重等現(xiàn)象，這些都導(dǎo)致員工對工作價值的認(rèn)同感下降，此外由于工作本身標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，工作流程固定，因此工作變成了遵照條文、越熟練操作速度越快、不出錯評價越好的“簡單重復(fù)”工作，留給員工的創(chuàng)造性空間不夠，挑戰(zhàn)性不高。顯然這些都將是后續(xù)員工管理中需要關(guān)注的地方。

四、管理啟示

以“蓋洛普Q12”為藍(lán)本的管理帶教調(diào)查問卷運(yùn)用在基層員工管理中，對于營造一個和諧、積極和高效的基層工作環(huán)境是非常有效的，并且可以通過調(diào)查問卷的結(jié)果及時掌握管理手段運(yùn)用的方向，指導(dǎo)管理工作高效運(yùn)行。

由于“蓋洛普Q12”的問題具有雙重作用，用作測量時不僅能用來測評一個班組的工作環(huán)境，并且還能據(jù)此區(qū)分優(yōu)秀和一般的班組，而用作管理時，這些問題顯然就成為對工作方向的指引。如果基本班組長能夠時刻關(guān)注這些方面，使得團(tuán)隊成員對所有12個問題做出肯定回答，那么員工滿意度、工作滿意度、管理成效以及班組長的管理能力都會得到有效提高。從這個角度來說，管理帶教的首要任務(wù)就是使基層班組長明白，使自己的團(tuán)隊成員做出“非常認(rèn)同”的回答，自己應(yīng)該怎么做，此外關(guān)注基層班組長的管理思維成長也是呼叫中心中高層管理人員的重要任務(wù)。當(dāng)然，本次調(diào)查研究的對象是交通銀行武漢金融服務(wù)中心100多個業(yè)務(wù)班組中的一個，更多從事其他業(yè)務(wù)的班組還沒有運(yùn)用調(diào)查問卷方法來跟蹤管理成效。我們還需要認(rèn)真考慮問卷發(fā)放方式、問題設(shè)計、分析手段、分析結(jié)果運(yùn)用等方面存在的問題，只有這樣才能真正找到適應(yīng)大規(guī)模呼叫中心基層員工管理的有效方法。本文刊登于《客戶世界》2011年06月刊,作者單位為交通銀行武漢金融服務(wù)中心營運(yùn)管理部。