第一篇：8090管理張高睿分享如何提高員工參與管理的有效性

8090管理張高睿分享如何提高員工參與管理的有效性

強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性，主要是員工參與管理對(duì)員和企業(yè)雙方都有益處。對(duì)員工自身而言，可發(fā)揮其聰明才智，改善人際關(guān)系，鍛煉自身能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；對(duì)企業(yè)而言，員工參與管理可降低成的本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)效益。

員工參與管理的不同形式體現(xiàn)了不同的權(quán)利，效果也有所差異式而同一種員工參與管理形式在不同的組織內(nèi)部也有著不同的參與效果，這就涉及員工參與管理的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題，即員工參與管理的有塞效性。員工參與管理的有效性對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工自身價(jià)值起著關(guān)鍵性的作用。如何提高員工參與管理的有效性，我們可以從以下幾個(gè)方面考慮。

1．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

不同形式的組織結(jié)構(gòu)將對(duì)組織內(nèi)部溝通交流的效果有著重要影響，同時(shí)也影響著企業(yè)員工的參與意識(shí)。有研究表明：分權(quán)化、富有彈性的組織結(jié)構(gòu)比集權(quán)化、等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)更能減少高層管理?者與基層員7夕田的摩擦，也更能提高員工的工作效率和員工參與意識(shí)。同時(shí)適當(dāng)減少管理層級(jí)和管理寬度，可促進(jìn)溝通渠道暢通，促使員工直接參與，提高工作效率和管理效益。因此，越來(lái)越多的組織傾向于將管理者的權(quán)力分散，授予中層管理人員和普通員工。

2．選擇適宜的參與方式

在影響員工參與管理的8個(gè)因素中，其中有員工的能力素質(zhì)和參與意識(shí)、企業(yè)所需決策問(wèn)題的性質(zhì)類(lèi)型這兩大影響因素。因此企業(yè)在選擇員工參與管理方式時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)員工的知識(shí)文化水平、參與管理的意愿、參與管理的經(jīng)驗(yàn)等員工自身特點(diǎn)和企業(yè)所需決策問(wèn)題的性質(zhì)類(lèi)型等因素，進(jìn)而決定選擇以控制為主的較低層次權(quán)利要求的參與管理形式，還是全方位式的較高層次權(quán)利要求的參與管理形式。

3，注重對(duì)員工的引導(dǎo)

員工參與管理意識(shí)具有一定的自發(fā)性，但要保證員工參與管理的有效性，就必須在日常工作中注重向員工充分、及時(shí)、有冷弛傳達(dá)企業(yè)內(nèi)外部信息，注重對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)，讓其知曉和明確企業(yè)面臨的市場(chǎng)形勢(shì)、自身的工作目標(biāo)及工作重點(diǎn)，使其明確參與管理的意義。

4．重視對(duì)員工的培訓(xùn)

員工參與管理不僅僅需要員工有強(qiáng)烈的參與意識(shí)，更需要員工具備一定的參與能力和相應(yīng)的知識(shí)水平。研究表明，企業(yè)是否重視培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞與員工參與管理發(fā)揮的效果有著直接的關(guān)系。為促進(jìn)員工參與管理有效性的提高，企業(yè)應(yīng)注重結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，對(duì)員工進(jìn)行與其崗位相關(guān)的技能培訓(xùn)和能力鍛煉，提高其參與管理的意識(shí)和能力，增強(qiáng)其參與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，促使其更有效地參與企業(yè)管理。

5．重視管理層與員工的溝通交流

有效的溝通交流是企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求，同時(shí)也是促進(jìn)生產(chǎn)力提高的有效手段。通過(guò)有效的溝通交流，可以挖掘員工的內(nèi)動(dòng)力，同時(shí)也縮短員工與管理者之間的距離，有利于各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。管理層與員工溝通和融合得越好，員工參與管理的效果就越好。

教練式管理張高睿分享實(shí)施參與管理應(yīng)注意的問(wèn)題

參與管理有利于增強(qiáng)員工的參與意識(shí)。提高員工積極主動(dòng)適應(yīng)和接受變革的能力，提高決策的質(zhì)量。但是，參與管理也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，如員工因其建議不被采納而失去信心，管理者厭煩員工不切合實(shí)際的建議等。因此，為了確保管理者和員工都能從參與管理中受益，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，管理者要加n強(qiáng)對(duì)員工的引導(dǎo)。如果員工提出的建議和意見(jiàn)經(jīng)常不被采納，這樣可能會(huì)影響其在實(shí)際工作中的積極性。因此。在實(shí)際工作中，管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況向員工

提出其需要建議的方向，并給員工一定的時(shí)間去思考，這樣就不會(huì)因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾氖侄魏托畔?，而做無(wú)用功。管理者所需要的思路和想法也會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

第二，充分考慮員工的建議。參與管理要求尊重員工的建議和意摹見(jiàn)。最終決策是以員工的建議為基礎(chǔ)的。比如，在決策之前，充分向員工征詢(xún)操作的可行性和利弊得失，讓員工對(duì)企業(yè)決策層的決策層的決策產(chǎn)生信任和共識(shí)。如果不能采納員工的建議，應(yīng)當(dāng)說(shuō)明情況，做出合理的解釋。否則，員工會(huì)認(rèn)為是走過(guò)場(chǎng)、搞形式。其結(jié)果是員工大失所望，以致造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

第三，讓員工自己選擇。管理者在可能的情況下應(yīng)允許員工進(jìn)行決策選擇。這是促成正確決策的最佳方式。

總之，隨著社會(huì)的進(jìn)步和教育程度的不斷提高，員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中的員工不再單單為了生存而工作，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更好的發(fā)展前景。

參與管理把人作為企業(yè)最重要的資源，把人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況及外在表現(xiàn)能力等各種綜合因素結(jié)合起來(lái)，科學(xué)地安排員工做適合的工作，并且在工作中充分考慮員工的成長(zhǎng)和價(jià)值。使用科學(xué)的管理方法，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)性，從而促使員工提高工作效率，增加工作業(yè)績(jī)，為企業(yè)發(fā)展而共同努力。

此外，參與管理可以集中大家的正確意見(jiàn)，使決策避免片面性，更加符合實(shí)際情況，更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛。因此，參與管理是現(xiàn)代企業(yè)與行政管理中值得提倡的一種管理模式。企業(yè)的成功離不開(kāi)員工的積極參與，提高員工參與管理的有效性，是企業(yè)制勝的法寶。

8090管理張高睿分享從他人管理到自我管理

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，知識(shí)型員工越來(lái)越多，員工的知識(shí)更加豐富，思維更加活躍，活動(dòng)空間更加廣泛，自主意識(shí)不斷增強(qiáng)，管理者難以完全靠制度來(lái)管理員工。對(duì)于企業(yè)管理者說(shuō)，培養(yǎng)員工進(jìn)行自我管理是管理的最高境界，是最經(jīng)濟(jì)和有效的管理方法。

一、為何越管越?jīng)]效率

開(kāi)發(fā)部肖經(jīng)理感慨道：℃“這些日子，部門(mén)內(nèi)的年輕人真是不讓我放心。他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助才能完：進(jìn)成，當(dāng)自己一個(gè)人面對(duì)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，往往會(huì)無(wú)所適從，不知所措。老高，你也有相同的問(wèn)題嗎？”

老高是和小肖同期上任的經(jīng)理，他深有同感地說(shuō)：“我必須時(shí)時(shí)過(guò)問(wèn)他們的工作。我把項(xiàng)目交給他們中的一個(gè)，外出一天回來(lái)時(shí)，他們卻什么都沒(méi)做。類(lèi)似的事發(fā)生過(guò)多少次了，簡(jiǎn)直讓人又氣又急。”“我們?cè)撛趺刺幚磉@種事情呢？我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當(dāng)時(shí)處在他們這個(gè)位置時(shí)所完成工作量的80%左右?！薄拔乙蚕Ｍ涝撛趺刺幚怼Ｎ医o他們壓力，可一點(diǎn)用處也沒(méi)有。而且，每當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一個(gè)能干的人，他就跳到別的地方去了?！痹摪咐械膬晌唤?jīng)理并不清楚自己所面臨的問(wèn)題的根源在何處。在他們看來(lái)，自己的下屬可能是缺乏工作動(dòng)力和責(zé)任心，其實(shí)這不是問(wèn)題的關(guān)鍵所在，問(wèn)題在于他們的下屬缺乏自我管理意識(shí)和自我管理能力，他們不知道如何安排自己的時(shí)間和工作。如果沒(méi)人教會(huì)他們自我管理的技能，那么采取其他任何手段都是無(wú)效的。所以，經(jīng)理們?cè)谌粘９ぷ髦袘?yīng)該更多地去幫助和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我管理，而不是要求員工完全按照已經(jīng)設(shè)計(jì)好的方法和程式進(jìn)行思考和行動(dòng)。

8090管理張高睿分享自我管理不是經(jīng)理人的專(zhuān)利

企業(yè)中，經(jīng)理們不乏自我管理的意識(shí)和自我管理的能力，然而，他們往往忽略幫助和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我管理。其實(shí)，自我管理不是經(jīng)理的專(zhuān)利，而是每一位員工應(yīng)該掌握的能力。讓員工學(xué)會(huì)自我管理有利于:

1．構(gòu)建活力企業(yè)

企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于能否長(zhǎng)期保持創(chuàng)新動(dòng)力與活力，尊重個(gè)性、激情陽(yáng)光、活力向上的企業(yè)環(huán)境建設(shè)至為關(guān)鍵。今天，80后乃至90后已經(jīng)逐漸成為職場(chǎng)生力軍，員工自我管理是新的時(shí)代背景下，對(duì)員工個(gè)性的尊重和有效激發(fā)員工活力的必然要求，是新的時(shí)代背景下構(gòu)建活力企業(yè)的必然要求。

2．構(gòu)建績(jī)效企業(yè)

企業(yè)績(jī)效根本上取決于員工個(gè)體縮效n員工自我管理有利于調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工自發(fā)性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的工作動(dòng)力和成功渴望，從而。創(chuàng)造個(gè)人卓越績(jī)效，為企業(yè)績(jī)效奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。特別是在文化創(chuàng)意等高智力業(yè)，自我管理、結(jié)果導(dǎo)向、彈性時(shí)間等在管理中體現(xiàn)得尤為安。

3．構(gòu)建和諧企業(yè)

與通常理解相反，企業(yè)和諧關(guān)鍵不在于整齊劃一，而恰恰在于多元和包容。員工自我管理的基本假設(shè)是員工是多元的，是相信員工能夠自我管理，是相信員工自我管理的效果會(huì)更好，因而員工自我管理是組織包容性與文化包容性的重要體現(xiàn)。一家組織越是體現(xiàn)多元和包容，組織的和諧程度、凝聚程度越強(qiáng)，；而不是成反比。這一點(diǎn)，已經(jīng)被許多優(yōu)秀企業(yè)所證實(shí)。比如：西D子公司有個(gè)口號(hào)叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見(jiàn)解。和世界上所有的頂級(jí)公司一樣，西門(mén)子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實(shí)施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。而在管理上看似無(wú)為的谷歌在成立僅僅8年之后，市值就達(dá)到了2200億美元。已經(jīng)離職的李開(kāi)復(fù)在自傳中有過(guò)這樣一段描述：“曾經(jīng)有一個(gè)員工告訴我：我不認(rèn)為所有的人都適合谷歌的工作方式。適合它的人會(huì)非常開(kāi)心，不適合它的人會(huì)無(wú)所適從，因?yàn)闆](méi)有人告訴你應(yīng)該怎么做?！崩铋_(kāi)復(fù)一語(yǔ)道破了谷歌文化的核心，谷歌的員工必須學(xué)會(huì)有效的自我管理。斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一家分廠曾試驗(yàn)“自我管理”，具體做法是，根據(jù)生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理等不同業(yè)務(wù)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人為一組分成十六個(gè)小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專(zhuān)抓生產(chǎn)線(xiàn)上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)、召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員的工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員的獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降到lu-/o以下，而生產(chǎn)設(shè)備的利用率則達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的115%。

員工自我管理作為領(lǐng)先企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐，正得到越來(lái)越廣泛的認(rèn)同、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。但不少中小企業(yè)的管理者還是害怕這么做，因?yàn)閷?duì)員工沒(méi)有信心，何況企業(yè)的成敗最后還需要企業(yè)主以及管理階層來(lái)承擔(dān)。對(duì)于這種擔(dān)心，我們無(wú)可厚非。畢竟能夠進(jìn)行自發(fā)的自我管理的人是鳳毛麟角的，尤其是對(duì)于個(gè)性強(qiáng)又缺乏自律的新生代員工來(lái)說(shuō)。所以，管理人員應(yīng)該對(duì)員工自我管理進(jìn)行恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)。而“引導(dǎo)和幫助”是實(shí)現(xiàn)下屬自我管理的一個(gè)關(guān)鍵要素，這一要點(diǎn)是作為上級(jí)的經(jīng)理應(yīng)該去重視的。那么，經(jīng)理如何才能培養(yǎng)好下屬的自我管理技能呢？

8090管理張高睿分享如何培養(yǎng)員工的自我管理能力

卓越的經(jīng)理人要塑造一支自我管理的團(tuán)隊(duì)，首先要培養(yǎng)員工自我管理的習(xí)慣。自我管理就是一種良好的習(xí)慣，完全可以培養(yǎng)出來(lái)。在很多團(tuán)隊(duì)中，具備自我管理能力的員工越來(lái)越

多。

1．要求員工學(xué)會(huì)管理自己

很多員工缺乏自我管理的原因之一，在于他們對(duì)自身的能力不夠自信，他們擔(dān)心自己處理不好工作。這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理可以通過(guò)以下這樣的談話(huà)，增強(qiáng)員工自我管理的信心。如：“我要求我們部門(mén)的每個(gè)人都要學(xué)會(huì)自我管理。這是什么意思呢？也就是你們要能對(duì)每天的工作做出計(jì)劃，并且在工作中去執(zhí)行這一計(jì)劃。當(dāng)交給你一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，要求你能動(dòng)手來(lái)做，或者通過(guò)請(qǐng)教其他同事找到解決問(wèn)題的方法。總t、之，你們要能夠很好地處理自己的工作，而不需要我時(shí)刻進(jìn)行監(jiān)督——這也是我希望你們要求自己做到的?！?/p>

2．培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)責(zé)任意識(shí)

管理者要想達(dá)到員工自我管理的目的，就要培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)責(zé)任。意識(shí)。當(dāng)員工建立起自身的責(zé)任感時(shí)，就會(huì)在工作中煥發(fā)出極大的熱情，更好地執(zhí)行管理者的決策，注重工作細(xì)節(jié)，在工作中做到精益求精。為此，一些經(jīng)理人創(chuàng)立一種輪流管理的方式，這一方法很有效果。輪流管理的意思就是讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)，可以一人一周，也可以一人一天地輪流。這樣做的最大優(yōu)點(diǎn)在于，每個(gè)人都可以站在團(tuán)隊(duì)整體的角度上考慮問(wèn)題，從而增強(qiáng)他們承擔(dān)更大責(zé)任的意識(shí)和自信。比如，前面提到的韓國(guó)的一家工廠實(shí)行的“一日廠長(zhǎng)制”。這個(gè)制度實(shí)施后，大部分干過(guò)“廠長(zhǎng)”的職工，對(duì)工廠的向心。-力都大為增強(qiáng)。工廠的管理收到了顯著的成效，節(jié)省了生產(chǎn)成本200第萬(wàn)美元。廠方把部分作為獎(jiǎng)金發(fā)給全廠員工。這樣做皆大歡喜，同業(yè)望壘冀及

3．讓每個(gè)員工都參加自我管理的培訓(xùn)

在管理者主導(dǎo)的狀況下，員工們不需要考慮任務(wù)的主次，也不需要考慮如何提升工作效率，更加不需要與同事們溝通協(xié)調(diào)。而具備時(shí)l問(wèn)管理、溝通等技能是推行自我管理的前提。這就要求管理者盡量給員工提供一些管理培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗鼈兡芙虝?huì)員工如何合理安排自己的工作和時(shí)間，如何制訂務(wù)實(shí)的計(jì)劃并遵守，如何設(shè)定目標(biāo)并激勵(lì)生自己去達(dá)到這些目標(biāo)。

一位在企業(yè)負(fù)責(zé)員工職業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)理人說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)，很多員工都缺少自我管理的經(jīng)驗(yàn)。我們會(huì)送你們?nèi)⒓优嘤?xùn)，幫助你拙培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)用在這兒的工作上。如果你能花上些時(shí)間和精力，掌握這方面的技巧并不是一件很困難的事。另外你們還要記住，如果掌握得好，就會(huì)擁有較多的獨(dú)立性，而你的工作也會(huì)更有樂(lè)趣?！?/p>

4．將需要運(yùn)用自我管理技能的任務(wù)交給員工去做

即便經(jīng)過(guò)最好的培訓(xùn)，如果沒(méi)有及時(shí)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，員工們會(huì)很快把所學(xué)的內(nèi)容忘得一千二凈。所以經(jīng)理應(yīng)該為員工做好培訓(xùn)后的工作安排，這樣當(dāng)員工回來(lái)工作時(shí)，就能運(yùn)用學(xué)會(huì)的技能了。員工們?cè)诮Y(jié)束培訓(xùn)后，經(jīng)理應(yīng)該為每個(gè)人準(zhǔn)備好一項(xiàng)任務(wù)——個(gè)做這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，員工們會(huì)自覺(jué)地將所學(xué)知識(shí)在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證。

經(jīng)理要做的是，讓員工及時(shí)去運(yùn)用學(xué)到的東西，盡快學(xué)會(huì)自我管理的技能。

5．讓擅長(zhǎng)自我管理的員工來(lái)幫助訓(xùn)練新進(jìn)員工

這樣做，經(jīng)理將能夠得到一箭雙雕的效果。那些員工不僅自己更加擅長(zhǎng)自我管理，還能夠幫助你對(duì)其他人進(jìn)行自我管理的訓(xùn)練。因?yàn)樗麄冏约涸?jīng)有過(guò)這樣的經(jīng)歷，將會(huì)懂得如何來(lái)幫助那些新進(jìn)的員工。

6．留意并認(rèn)可員工在自我管理中的每一進(jìn)步

沒(méi)有什么比這一點(diǎn)更重要了，員工有時(shí)候是需要認(rèn)可和鼓勵(lì)的，因此，作為經(jīng)理，應(yīng)該不吝嗇自己的鼓勵(lì)與贊美。對(duì)那些在自我管理上取得進(jìn)步的員工要給予恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)，甚至獎(jiǎng)勵(lì)，并給予那些取得進(jìn)步的員工施展自我管理能力的鍛煉機(jī)會(huì)。這樣才能激發(fā)起整個(gè)部門(mén)員工對(duì)自我管理學(xué)習(xí)的積極性與主動(dòng)性。

8090管理張高睿老師分享提高非權(quán)力性影響力的途徑

管理者的品德、能力、知識(shí)、感情等要素，能使人產(chǎn)生敬佩、信賴(lài)和親切感，從而增加人們對(duì)管理者的信任程度，進(jìn)而增強(qiáng)管理者的非權(quán)力影響力。那么，管理者應(yīng)該如何提高自己的非權(quán)力影響力呢？

1．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要不斷加強(qiáng)自身的道德修養(yǎng)

管理者要提高自身的道德修養(yǎng)。首先，要增強(qiáng)自律意識(shí)。古人說(shuō)：“上有所好，下必甚焉?！惫芾碚叩囊谎砸恍卸紩?huì)在群眾中產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響，因此，管理者務(wù)必保持清醒頭腦，做到有所為，有所不為。其次，要加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)，主要是做到勤奮、公道、守信。最后，管理者要時(shí)刻反省自己，對(duì)于以前處理過(guò)的事件進(jìn)行總結(jié)，得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便以后遇到此類(lèi)事情時(shí)處理起來(lái)更加正確、嫻熟。

2．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要不斷提高自己的能力

具有卓越的解決問(wèn)題能力的管理者會(huì)使人們產(chǎn)生敬佩感，從而增加管理者的影響力。提升領(lǐng)導(dǎo)能力必須做好以下幾方面：一是知人善任的用人能力。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展最主要靠人才，所以管理者這方面的能力非常重要。二是科學(xué)正確的決策能力。管理者要提升科學(xué)決策能力，不僅需要掌握科學(xué)決策的原則，了解科學(xué)化的決策程序，更重要的是培養(yǎng)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的本領(lǐng)，對(duì)事物的發(fā)展有預(yù)見(jiàn)性，提升科學(xué)預(yù)測(cè)能力。三是恰當(dāng)?shù)皿w的表達(dá)能力。言談要深入淺出，注意語(yǔ)言的通俗性，使大家聽(tīng)得懂，易于為人接受。四是勇于開(kāi)拓的創(chuàng)新能力。管理者不僅自己要有開(kāi)闊的眼界，創(chuàng)新的思維，更要善于創(chuàng)造使每一個(gè)組織成員發(fā)揮個(gè)人才能的機(jī)會(huì)，激勵(lì)組織成員積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓。

3．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要不斷豐富自己的知識(shí)

這就要求管理者不斷充實(shí)自己的知識(shí)，不斷學(xué)習(xí)，使自己的知識(shí)隨組織環(huán)境的變化不斷更新，而且要帶動(dòng)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織環(huán)境。

4．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要善于使用感情因

感情是人們對(duì)客觀事物（包括人）好惡傾向的內(nèi)在反映。積極健康的感情可以提高人的活動(dòng)能力，消極的感情則削弱人的活動(dòng)能力人與人之間建立了良好的感情關(guān)系．便能產(chǎn)生親切感。在有親切感的人與人之間，相互的吸引力、傾向力就大，彼此的影響力就深。管理者平時(shí)待人和藹可親，時(shí)時(shí)誠(chéng)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系十分融洽，他的影響力往往較大；如果管理者與下屬關(guān)系比較緊張，那么就會(huì)造成雙方的心理距離。我們?cè)诠ぷ髦谐Ｅ龅竭@樣的情況：一個(gè)平時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常有交流的人，當(dāng)犯了過(guò)失受到批評(píng)時(shí)，他容易接受，沒(méi)有抵觸情緒和逆反心理；如果平時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)溝通較少，當(dāng)他受到批評(píng)時(shí)，不一定聽(tīng)得進(jìn)去，甚至產(chǎn)生對(duì)抗，這是因?yàn)殡p方有心理距離。

心理學(xué)家提倡：管理者要主動(dòng)與下屬一起聊聊，內(nèi)容可以是家庭、生活、娛樂(lè)、工作等。雙方見(jiàn)面，管理者要主動(dòng)向下屬打招呼，使人感到你平易近人，以誠(chéng)相待。雙方在感情上的相互感應(yīng)，能融洽上下級(jí)之間的關(guān)系。管理者的關(guān)懷，雙方的感情交融，必然會(huì)產(chǎn)生極大的能量，促使員工加倍努力工作，使管理者做出的決策、制訂的計(jì)劃、采取的措施，迅速變成下屬的實(shí)際行動(dòng)。這就是情感投資所產(chǎn)生的效應(yīng)，它具有無(wú)言的感召力和影響力。反之，如果管理者冷若冰霜，對(duì)工作麻木不仁，對(duì)下屬漠不關(guān)心，他在人們心目中則是沒(méi)有地位的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也不可能具有影響力。

管理者在使用非權(quán)力性影響力時(shí)，要注意主次關(guān)系。例如，在組成非權(quán)力性影響力的四個(gè)因素中，以品格、才能因素為主，知識(shí)、感情因素為次。一個(gè)管理者的品格如果發(fā)生了問(wèn)題，成了負(fù)值，那么其他因素必然會(huì)受到嚴(yán)重的影響，其總和可能是零。同樣，一個(gè)管理者的品格不好，能力又差，那么他的非權(quán)力性影響力可能是零，甚至是負(fù)數(shù)。因此，在實(shí)踐中，管理者要針對(duì)自己的情況，發(fā)展某種非權(quán)力性因素。

—個(gè)好的管理者要想把事業(yè)辦得有聲有色，僅靠權(quán)力性的影響力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而是要以自身優(yōu)秀的品質(zhì)、才能、知識(shí)、真情，通過(guò)潛移默化的作用，滲透于工作之中，其工作就會(huì)得心應(yīng)手，游刃有余了。

第二篇：張高睿8090后員工管理教練

《80、90后員工管理教練》

——強(qiáng)硬管理時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，教練時(shí)代到來(lái)

課程背景

現(xiàn)在很多企業(yè)面臨著同樣的問(wèn)題，管理者面對(duì)新生代員工的種種行為有贊賞更有無(wú)奈。更多的苦惱出現(xiàn)在以下情形中：

70后管理者難以深入了解后80、90后員工的心理和行為，導(dǎo)致工作效率不高 員工流失率難以控制，甚至影響到中層和企業(yè)的績(jī)效 企業(yè)激勵(lì)方式越來(lái)越多，員工越來(lái)越無(wú)動(dòng)于衷 工作人員苦勞很多，功勞很少，借口一大堆

員工挑剔上級(jí)，抱怨企業(yè)，強(qiáng)調(diào)自我，管理者找不到解決問(wèn)題的方法 員工國(guó)事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的工作

上述狀況您的企業(yè)如果出現(xiàn)4個(gè)以上，請(qǐng)您仔細(xì)閱讀本課程綱要，本課程可幫您緩解和探索解決方法，幫助您提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效和加強(qiáng)管理者對(duì)員工心理和行為的認(rèn)識(shí)以更好地開(kāi)展工作。

課程目標(biāo)

系統(tǒng)分析80、90后員工成長(zhǎng)經(jīng)歷與文化大環(huán)境的宏觀因素 幫助管理者掌握后80、90后員工行為并適當(dāng)引導(dǎo) 運(yùn)用教練式的管理風(fēng)格，有效的管理80、90后員工

使管理者做好“傳幫帶”的角色幫助員工成長(zhǎng)，助力企業(yè)發(fā)展

培訓(xùn)方式

視頻觀賞+小組研討+互動(dòng)游戲+案例分析+情景模擬+角色扮演

課程時(shí)間 2天 主講老師 張高睿

培訓(xùn)對(duì)象 企業(yè)中基層管理者 課程大綱

第一模塊：對(duì)管理現(xiàn)狀和80、90后透徹的認(rèn)識(shí)

1、認(rèn)識(shí)80后---8090后聲音：不是我改，而是你改

你是不是?？吹健?70后與80后特征沖突 80、90后經(jīng)典語(yǔ)錄分析 80、90后的“缺點(diǎn)”與“優(yōu)點(diǎn)” 80、90后員工的形為表現(xiàn)、心理特征、思維模式、價(jià)值觀 2、80、90后員工引發(fā)的管理挑戰(zhàn)---8090后聲音：我要民主與自由

員工流失嚴(yán)重 團(tuán)隊(duì)管理難度增加 情緒與態(tài)度的管理增大 3、80、90后員工管理的原則

重領(lǐng)導(dǎo)少管理---8090后聲音：不是你有權(quán)力，而是你有魅力 多聆聽(tīng)少說(shuō)教---8090后聲音：拒絕洗腦，我的地盤(pán)我作主 要結(jié)果少指揮---8090后聲音：只要你想，我就能 常激勵(lì)少批評(píng)---8090后聲音：激勵(lì)要即時(shí)與分明 做教導(dǎo)性管理者---8090后聲音:不只是工資的增長(zhǎng)

第二模塊：從傳統(tǒng)管理者到8090后管理教練

1、為何要成為8090后管理教練？

使下屬盡責(zé)，讓管理者從煩亂中解脫出來(lái)

充分激發(fā)下屬的意愿，不斷提升下屬能力是管理者的首要職責(zé) 世界500強(qiáng)的先進(jìn)管理理念

2、什么是管理教練？

四種管理風(fēng)格認(rèn)知

教練式管理與傳統(tǒng)管理本質(zhì)區(qū)別 管理教練的定義

3、如何成為管理教練？

教練的工作核心及原理 教練的信念原則 教練與被教練者的關(guān)系 教練的三大角色定位

小組研討：“如何成為一名被下屬認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)”

第三模塊：8090后管理教練的四大能力

能力一：聆聽(tīng)—挖掘員工智慧

先診斷，再開(kāi)方

挖掘潛能的“約哈利窗”模型 聆聽(tīng)的五個(gè)層次 如何聆聽(tīng)下屬的心聲

是什么造成了聆聽(tīng)的干擾 全面聆聽(tīng)的3R技巧 能力二：區(qū)分—找出問(wèn)題關(guān)鍵

區(qū)分事實(shí)/真相/演繹

從假設(shè)中抽取事實(shí)

從推論回溯數(shù)據(jù) 解除限制性信念區(qū)分法 能力三：發(fā)問(wèn)—方向性的思考

發(fā)問(wèn)的類(lèi)型與常見(jiàn)錯(cuò)誤 改變無(wú)效的問(wèn)話(huà)模式

有效發(fā)問(wèn)的四大方向：發(fā)現(xiàn)，換框、擴(kuò)展，動(dòng)力 解除當(dāng)事人內(nèi)心防衛(wèi)的問(wèn)話(huà)技巧

引發(fā)當(dāng)事人深入思考，發(fā)現(xiàn)答案的有效教練問(wèn)題 引導(dǎo)思考方向的“檢定語(yǔ)言模式”

小組演練：領(lǐng)導(dǎo)者要如何發(fā)問(wèn)，潛發(fā)下屬潛能 能力四：回應(yīng)—即時(shí)性的改善

誘發(fā)行動(dòng)的回應(yīng)技巧與與超然對(duì)話(huà) 教練“回應(yīng)”的三種方式 建設(shè)性回應(yīng)的核心要點(diǎn) 教練回應(yīng)的情緒鏈接 抗拒回應(yīng)的實(shí)用技巧

視頻案例：《杜拉拉升職記》上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的即時(shí)性回應(yīng) 小組演練：誘發(fā)行動(dòng)的回應(yīng)技術(shù)

第四模塊：對(duì)8090后員工管理的四大步驟

第一步：厘清目標(biāo)

明確目標(biāo)類(lèi)型：愿景目標(biāo)/表現(xiàn)目標(biāo)/行動(dòng)目標(biāo) 精準(zhǔn)目標(biāo)的五個(gè)關(guān)鍵要素 個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)關(guān)系 制定目標(biāo)要點(diǎn)：

這是他要的目標(biāo)嗎？（把你的目標(biāo)變成他的目標(biāo)）這個(gè)目標(biāo)可行嗎？（讓他愿意挑戰(zhàn)自己）目標(biāo)實(shí)施有跟蹤檢視嗎？（讓他愿意對(duì)目標(biāo)承諾）

你準(zhǔn)備好了指導(dǎo)、顧問(wèn)意見(jiàn)嗎？（讓他感覺(jué)你和他站在一起）現(xiàn)場(chǎng)案例：績(jī)效面談中的目標(biāo)清晰 第二步：反映真相

清晰現(xiàn)狀的有效對(duì)話(huà)架構(gòu) 找出現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距

清晰意識(shí)到盲點(diǎn)對(duì)達(dá)成目標(biāo)造成的干擾 講解要點(diǎn)：

我認(rèn)為vs別人認(rèn)為 擁護(hù)的理論vs使用的理論 表象vs事實(shí)

不知道自己vs不愿意知道自己

第三步：心態(tài)遷善

心態(tài)與目標(biāo)的關(guān)系 從技術(shù)性轉(zhuǎn)向調(diào)適性 遷善心態(tài)的核心技巧 找出可能抗拒的相關(guān)信念 角色扮演：?jiǎn)栴}員工的溝通面談

第四步：計(jì)劃行動(dòng)

創(chuàng)造成果的三件法寶：目標(biāo)—計(jì)劃—行動(dòng) 行動(dòng)的檢視及評(píng)估 跟進(jìn)中的ABC教練技巧 跟進(jìn)中的TOTE教練技巧 跟進(jìn)中的回應(yīng)技巧 行動(dòng)計(jì)劃?rùn)z查表：

準(zhǔn)備怎么做？步驟是什么？用什么衡量？誰(shuí)來(lái)檢查？承擔(dān)什么結(jié)果？ 小組演練：四大步驟的綜合運(yùn)用

課程結(jié)尾：答疑回顧

1、檢視回顧

兩天的學(xué)習(xí)要點(diǎn)是什么？

你在兩天學(xué)習(xí)中印象最深的是哪部分？ 兩天的學(xué)習(xí)你最大的收獲是什么？ 通過(guò)這個(gè)收獲你準(zhǔn)備采取什么行動(dòng)？

2、學(xué)員提問(wèn)

3、結(jié)束寄語(yǔ)

第三篇：加工廠如何提高職工參與管理的有效性

加工廠如何提高職工參與管理的有效性

強(qiáng)調(diào)職工參與的重要性，主要是職工參與管理對(duì)職工和加工廠雙方都有益處。對(duì)職工自身而言，可發(fā)揮其聰明才智，改善人際關(guān)系，鍛煉自身能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)加工廠而言，職工參與管理則可降低成本、提高效率、增強(qiáng)加工廠效益。

一、不同的職工參與管理形式體現(xiàn)了不同的權(quán)利，參與管理的效果也有所差異，但同一種職工參與管理形式在不同的組織內(nèi)部卻有著不同的參與效果，這就涉及到職工參與管理一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題，即職工參與管理的有效性。職工參與管理的有效性將對(duì)實(shí)現(xiàn)加工廠目標(biāo)和職工自身價(jià)值起關(guān)鍵性的作用。

1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。不同形式的組織結(jié)構(gòu)將對(duì)組織內(nèi)部的溝通交流效果有重要影響，同時(shí)也影響著加工廠職工的參與意識(shí)。分權(quán)化、富有彈性的組織結(jié)構(gòu)比集權(quán)化、等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)更能減少高層管理者與低層職工之間的摩擦，也更能提高職工的工作效率和職工參與意識(shí)。同時(shí)適當(dāng)減少管理層級(jí)和管理寬度，可促進(jìn)溝通渠道的暢通，以促使職工直接參與，提高工作效率和管理效益。

2.選擇適宜的參與方式。在影響職工參與管理的因素中，其中就有職工的能力素質(zhì)和參與意識(shí)、加工廠所需決策問(wèn)題的性質(zhì)類(lèi)型這兩大影響因素。因此加工廠在選擇職工參與管理方式時(shí)，應(yīng)綜合考慮加工廠職工的知識(shí)文化水平、參與管理的意愿、參與管理的經(jīng)驗(yàn)等職工自身特點(diǎn)和加工廠所需決策問(wèn)題的性質(zhì)類(lèi)型等因素，進(jìn)而決定選擇以控制為主的較低層次權(quán)利要求的參與管理形式，還是以全方位式的較高層次權(quán)利要求的參與管理形式。

3.注重對(duì)職工的引導(dǎo)。職工參與管理意識(shí)具有一定的自發(fā)性，但要保證職工參與管理的有效性，就必須在日常工作中注重向職工充分、及時(shí)、有效地傳達(dá)加工廠內(nèi)外部有關(guān)信息，注重對(duì)職工進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)，讓其知曉和明確加工廠面臨的市場(chǎng)形勢(shì)、自身的工作目標(biāo)及工作重點(diǎn)，使其增強(qiáng)參與管理的明確感。

4.重視對(duì)職工的培訓(xùn)。職工參與管理不僅僅需要強(qiáng)烈的參與意識(shí)，更需要具備一定的參與能力和相應(yīng)的知識(shí)水平。加工廠是否重視培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞與職工參與管理的效果有著直接的聯(lián)系。為促使職工參與管理有效性的提高，加工廠應(yīng)注重結(jié)合發(fā)展實(shí)際，對(duì)職工進(jìn)行與其崗位相關(guān)的技能培訓(xùn)和能力鍛煉，提高其參與管理的意識(shí)和能力，增強(qiáng)其參與管理經(jīng)驗(yàn)的積累，促使其更有效地參與加工廠管理。

5.重視管理層與職工的溝通交流。有效的溝通交流是加工廠內(nèi)部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求，同時(shí)也是促進(jìn)生產(chǎn)力提高的有效手段。通過(guò)有效的溝通交流，可以從心靈上挖掘職工的內(nèi)驅(qū)力，同時(shí)也縮短了職工與管理者之間的距離，有利于各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。管理層與職工溝通和融合得越好，職工參與管理的效果就越好。

激發(fā)職工的主人翁意識(shí)是職工參與管理得以實(shí)施的前提條件，采取合適的參與管理形式是職工參與管理得以成功的關(guān)鍵，也是提高職工參與管理有效性的強(qiáng)力保證。加工廠的成功離不開(kāi)職工的積極參與，有效實(shí)施職工參與管理是加工廠制勝的法寶。

二、加工廠職工參與管理的運(yùn)作制度

(一)職工代表大會(huì)制度。職工代表大會(huì)是加工廠職工參與管理的主要途徑。職工代表大會(huì)成為其他參與方式的基礎(chǔ)，有力地推動(dòng)了加工廠職工參與管理的進(jìn)程，很好的保障了加工廠職工長(zhǎng)久、有效地參與加工廠管理的權(quán)利。

(二)廠務(wù)公開(kāi)制度。廠務(wù)公開(kāi)主要是對(duì)加工廠的相關(guān)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)信息的公開(kāi)，從而可以使職工更多地了解加工廠的狀況。為加工廠的經(jīng)營(yíng)出謀劃策。廠務(wù)公開(kāi)制度從根本上減少了管理層與職工問(wèn)的信息不對(duì)稱(chēng)，從而提高了職工參與管理的積極性。

(三)合理化建議制度。推行合理化建議運(yùn)動(dòng)非常重要，因?yàn)榧庸S的生存發(fā)展過(guò)程中隨時(shí)隨地都會(huì)出現(xiàn)新問(wèn)題。必須群策群力，集思廣益，而職工合理化建議制度。就是激發(fā)職工的全員參與，并使這些措施更有效。比如召開(kāi)一些工作

會(huì)議，研究具體解決方案，并確定了一些由職工參與管理的制度，使加工廠職工參與管理真正得到了實(shí)效。

(四)集體合同制度。新的《勞動(dòng)法》的頒布使得勞動(dòng)者的合法權(quán)益得到了更好的保障。集體合同制度可以從根本上保證職工的就業(yè)、福利、工資待遇等切身利益相關(guān)的權(quán)益。使加工廠與職工雙方都達(dá)到滿(mǎn)意的程度，將成為職工參與管理的重要渠道。

三、實(shí)施職工參與管理應(yīng)注意的問(wèn)題

參與式管理有利于增強(qiáng)職工參與意識(shí)。提高職工積極主動(dòng)適應(yīng)和接受變革的能力，提高決策的質(zhì)量。但是，參與式管理也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，如職工因其建議不被采納而失去信心、管理者厭煩職工不切合實(shí)際的建議等。因此，為了確保管理者和職工都能從參與管理中受益，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1.管理者要加強(qiáng)對(duì)職工的引導(dǎo)。如果職工經(jīng)常提出的建議和意見(jiàn)不能被采納，這樣可能會(huì)影響其在實(shí)際工作中的積極性。因此。在實(shí)際工作中，管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況向職工提出其需要建議的方向，并給職工一定的時(shí)間去思考，這樣，就不會(huì)因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾氖侄魏托畔?。而無(wú)法做出有意義的貢獻(xiàn)。管理者所需要的思路和想法也會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

2.充分考慮職工的建議。參與式管理要求尊重職工的建議和意見(jiàn)。最終決策是以職工的建議為基礎(chǔ)的。如果不能采

納職工的建議，應(yīng)當(dāng)說(shuō)明情況做出合理的解釋。否則。職工會(huì)認(rèn)為是走過(guò)場(chǎng)、搞形式，其結(jié)果是職工大失所望。以致造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

3.讓職工自己選擇。管理者在盡可能的情況下應(yīng)允許職工進(jìn)行決策選擇。這是促成正確決策的最佳方式。

總之，隨著大家的努力和教育培訓(xùn)程度的不斷提高。加工廠職工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。加工廠的職工不再單單為了生存而工作。更重要的是為了實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。他們渴望能力的充分發(fā)揮和更好的發(fā)展前景。充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)到加工廠發(fā)展目標(biāo)而共同努力。此外，職工參與管理可以集中大家的正確意見(jiàn)，使決策避免片面性，更加符合實(shí)際情況、更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛。

第四篇：?jiǎn)T工參與管理

員工參與公司管理問(wèn)題探究

唐林芳

商學(xué)院人力資源管理專(zhuān)業(yè)2009（2）班 20093079071 摘要：?jiǎn)T工參與企業(yè)管理是當(dāng)今國(guó)內(nèi)外理論界和企業(yè)界都很關(guān)注的重要理論和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。員工參與是企業(yè)對(duì)員工實(shí)施有效激勵(lì)與約束的重要手段，也是解決企業(yè)管理過(guò)程中存在信息不對(duì)稱(chēng)，提高企業(yè)管理效率的重要途徑。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加深，企業(yè)的生存和發(fā)展將越來(lái)越多地依靠擁有知識(shí)和技術(shù)的員工，中國(guó)企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到員工參與管理在企業(yè)管理過(guò)程中的重要性。因此對(duì)員工的管理、激發(fā)員工的潛能、為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值將成為今后管理的重點(diǎn)。員工參與企業(yè)管理正是一種“以人為本”的管理理念，并且越來(lái)越多地被現(xiàn)代企業(yè)所接受和采用。

本文擬通過(guò)員工參與管理理論的簡(jiǎn)單介紹以及對(duì)我國(guó)企業(yè)中員工參與管理的現(xiàn)狀的描述，提出適合中國(guó)企業(yè)員工參與管理的幾點(diǎn)啟示。

關(guān)鍵詞： 員工參與；理論；企業(yè)管理；激勵(lì)；

一、員工參與管理的具體含義及起源

（一）含義

員工參與管理(Management by Participation)就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過(guò)程及各級(jí)管理工作，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問(wèn)題，他們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問(wèn)題而受到激勵(lì)。參與管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

員工參與既是公司對(duì)員工實(shí)施有效激勵(lì)與約束的重要手段，又是解決企業(yè)管理過(guò)程中存在信息不對(duì)稱(chēng)，提高企業(yè)管理效率的重要途徑。員工參與管理的程度不僅關(guān)系到員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，還關(guān)系到能否有效地約束監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，以保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和及時(shí)性，更關(guān)系到企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展，能否做大做強(qiáng)。通過(guò)員工參與公司的治理，促進(jìn)公司和員工的共同發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)“ 雙贏”的理想效果。

（二）起源

“員工參與”一詞的出現(xiàn)最早源于西方資本主義國(guó)家，麥格雷戈最早將員工參與管理定義為：為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功地做更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。麥格雷戈強(qiáng)調(diào)了員工參與管理對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有利性。之后學(xué)者又從主動(dòng)性方面、平等地位、對(duì)責(zé)任感的需求以及各種具體權(quán)利方面對(duì)員工參與進(jìn)行了概念上的界定。員工參與管理，是為了更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，讓員工根據(jù)各自的能力素質(zhì)以及崗位需求，參加到組織的決策以及管理過(guò)程中來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏的方式。

二、員工參與提出的理論依據(jù)

（一）人力資本專(zhuān)用性理論

人力資本和物質(zhì)資本的專(zhuān)用性是企業(yè)準(zhǔn)租金的來(lái)源。人力資本和物質(zhì)資本都承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此員工和股東都應(yīng)加入公司治理。

（二）經(jīng)濟(jì)民主理論

政治的民主在社會(huì)各方面都體現(xiàn)，對(duì)于構(gòu)建和諧民主的社會(huì)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)也該是民主的，因此企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造者—員工也應(yīng)該加入公司的民主，參與公司治理。

（三）平衡治理五原則理論

企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)安排的平衡分布原則、各類(lèi)利益相關(guān)者利益要求實(shí)現(xiàn)狀態(tài)的對(duì)應(yīng)平衡原則、企業(yè)利益與社會(huì)利益兼顧的原則、企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與外部治理結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)平衡原則、公司治理安排的動(dòng)態(tài)平衡原則

（四）決策權(quán)理論

公司做出決策是由兩個(gè)因素決定，即信息不對(duì)稱(chēng)和激勵(lì)。在一些環(huán)節(jié)上，員工比股東及管理者擁有一些優(yōu)勢(shì)信息，因此在這些環(huán)節(jié)上由員工決策可降低成本。同時(shí)，他指出必須給予員工激勵(lì)，這樣才能避免他們忽視公司整體利益而僅僅為自己利益而做決策。

是否采用一項(xiàng)制度安排，最關(guān)鍵的在于采用后其收益是否大于其成本。員工參與管理減少的成本如管理成本、監(jiān)督成本、溝通成本等與參與管理獲得的收益相比，以確定是否采用這項(xiàng)制度。

三、員工參與管理的作用

員工參與管理無(wú)論是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，都起著很大的作用。這里從兩個(gè)層面進(jìn)行分析。

（一）員工層面：

員工參與管理使員工獲得了認(rèn)同感、責(zé)任感、尊重感和歸屬感（并不能直接獲得很多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)）。這屬于馬斯洛需求的高層次，社會(huì)需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（二）公司層面：

首先，員工參與管理可以增強(qiáng)組織內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣就通過(guò)將不同的工作或部門(mén)整合起來(lái)為一個(gè)整體的任務(wù)目標(biāo)服務(wù)從而提高生產(chǎn)力。

其次，員工參與管理可以提高員工的工作動(dòng)機(jī)，特別是當(dāng)他們的一些重要的個(gè)人需要得到滿(mǎn)足的時(shí)候。

第三，員工在參與管理的實(shí)踐中提高了能力，使得他們?cè)诠ぷ髦腥〉酶玫某煽?jī)。組織在增強(qiáng)員工參與管理的過(guò)程中通常包含了對(duì)他們的集體解決問(wèn)題和溝通的能力的訓(xùn)練。

四、員工參與管理的類(lèi)型

(一)國(guó)外關(guān)于員工參與管理的分類(lèi)

根據(jù)參與事務(wù)不同性質(zhì)以及參與事務(wù)的層次類(lèi)型，國(guó)外學(xué)者主要把員工參與分為以下兩種類(lèi)型。1．根據(jù)員工參與管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)容

Wall和Lischeron(1977)提出二種員工參與的類(lèi)型。局部性參與:指組織內(nèi)底層員工涉入決策過(guò)程中，但員工所參與的內(nèi)容常以和工作本身相關(guān)者為主。中階層參與:指中層管理者所涉及和參與的決策，管理者對(duì)所參與的內(nèi)容常和整個(gè)部門(mén)或單位相關(guān)。遠(yuǎn)距離參與:指高層管理者才能涉及的決策，這部分的重大決策項(xiàng)目對(duì)于整個(gè)企業(yè)有較大影響性，可能會(huì)影響到組織內(nèi)的每一個(gè)人。

2．根據(jù)員工參與管理事項(xiàng)的性質(zhì)

Poofe(1986)將員工參與管理的事務(wù)內(nèi)容分為二類(lèi)社會(huì)事項(xiàng):企業(yè)內(nèi)有關(guān)員工福利及勞動(dòng)條件等問(wèn)題，如休假安排。人事事項(xiàng):參與企業(yè)內(nèi)人事問(wèn)題的決策，如員工的雇用、解雇、升遷、調(diào)職等事宜。經(jīng)濟(jì)事項(xiàng):有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)及銷(xiāo)售等問(wèn)題，如企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況，甚至是企業(yè)合并等決定。

(二)國(guó)內(nèi)關(guān)于員工參與管理的分類(lèi)

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于員工參與類(lèi)型的研究比較少，在此著重說(shuō)明劉帆（2000）的觀點(diǎn)。此觀點(diǎn)結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況，提出了適合中國(guó)企業(yè)員工參與管理的新類(lèi)型：放權(quán)參與、股份參與、動(dòng)態(tài)參與、工作參與、溝通參與和學(xué)習(xí)參與。

五、員工參與管理的方式

國(guó)際企業(yè)的組織扁平化和國(guó)內(nèi)企業(yè)的精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)都充分說(shuō)明，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到員工參與管理的重要性，并通過(guò)這種放權(quán)參與激勵(lì)員工的熱情和積極性?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立、產(chǎn)權(quán)制度的變革為員工參與決策提供了前提條件。此觀點(diǎn)認(rèn)為股東出資為公司提供物質(zhì)資本，員工則為公司提供人力資本，兩者應(yīng)放在同等重要的程度，但在實(shí)際操作中，股東擁有包括決策權(quán)在內(nèi)的更多權(quán)利，而員工則只享有領(lǐng)取工資的權(quán)利。顯然這兩者之間是不平等的，這種不平等易引起公司內(nèi)部的勞資矛盾，因此應(yīng)使員工參與持股。所謂員工參與持股，也即員工持股計(jì)劃，只是員工參與管理的具體方式之一。

員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈和員工股份所有制方案。

（一）分享決策權(quán)

分享決策權(quán)是指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。管理者與下級(jí)分享決策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得越來(lái)越復(fù)雜時(shí)，他們常常無(wú)法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來(lái)參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個(gè)部門(mén)的員工在工作過(guò)程中的相互依賴(lài)的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門(mén)的人共同商議。這就需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)和集體會(huì)議來(lái)解決共同影響他們的問(wèn)題。共同參與決策還可以增加對(duì)決策的承諾，如果員工參與了決策的過(guò)程，那么在決策的實(shí)施過(guò)程中他們就更不容易反對(duì)這項(xiàng)決策。

（二）代表參與

代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。西方大多數(shù)國(guó)家都通過(guò)立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)把員工和管理層聯(lián)系起來(lái)，任命或選舉出一些員工，當(dāng)管理部門(mén)做出重大決策時(shí)必須與之商討。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。

（三）質(zhì)量圈

質(zhì)量圈是由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面，通常一周一次，討論技術(shù)問(wèn)題，探討問(wèn)題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)價(jià)，但管理層一般保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，因此，質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測(cè)定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn)。

（四）員工股份所有制方案

員工股份所有制方案，即員工持股計(jì)劃，是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份，使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，一方面員工在心理上體驗(yàn)做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿(mǎn)意度，提高工作激勵(lì)水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響的機(jī)會(huì)。當(dāng)具備了這些條件后，員工會(huì)對(duì)工作更加滿(mǎn)意。

員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿(mǎn)意度，提高了生產(chǎn)力。因此，參與管理在西方國(guó)家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。近年來(lái)，我國(guó)的企業(yè)也注重使用參與管理的方式，例如許多企業(yè)開(kāi)始采用員工持股的形式。但是，參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中；而且，參與管理要求員工具有實(shí)際的解決管理問(wèn)題的技能，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)并不是都能做到的。

六、影響員工參與管理的因素

（一）領(lǐng)導(dǎo)者方面

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工參與管理的支持態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)者的管理協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)者的性格和行為、領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)意愿和管理理念、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的尊重和信任態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的人際關(guān)系等方面

（二）員工方面

員工自身的素質(zhì)方面因素，包括員工參與管理的主動(dòng)性、員工對(duì)現(xiàn)在的工作內(nèi)容感興趣程度、員工自身的知識(shí)水平、性格、能力、參與意識(shí)、成就取向等方面。

（三）企業(yè)方面

組織文化、組織的結(jié)構(gòu)、組織的戰(zhàn)略、組織制度層面和產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部或外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)制度、組織內(nèi)部管理層次和管理幅度、行業(yè)環(huán)境。

（四）其他

組織的凝聚力、管理者的授權(quán)意愿、管理團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)體動(dòng)力 學(xué)對(duì)員工參與管理的影響。

七、我國(guó)員工參與管理現(xiàn)狀：

但是,目前在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，管理權(quán)是從屬于所有權(quán)的，企業(yè)重大決策由企業(yè)管理方做出，即是企業(yè)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)者說(shuō)了算，員工實(shí)際上大部分只能以勞動(dòng)者的身份參與管理，其參與的力度也在很大程度上取決于企業(yè)管理者的民主意識(shí)。作為占我國(guó)經(jīng)濟(jì)重要地位的民營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該積極實(shí)踐員工參與管理的管理方式，為提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力提供強(qiáng)大的智力支持。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工參與管理現(xiàn)狀：

（一）民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善。民營(yíng)企業(yè)的類(lèi)型結(jié)構(gòu)門(mén)類(lèi)眾多，日趨復(fù)雜，且民營(yíng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有待改善。其一，民營(yíng)企業(yè)所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)中，企業(yè)主的所有者權(quán)益占主體，而且這種主體地位并沒(méi)有隨企業(yè)成長(zhǎng)而出現(xiàn)明顯的改變。其二，民營(yíng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷發(fā)育，為形成完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)提供了組織基礎(chǔ)。2006年私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)發(fā)育到較高的比例，其中，有股東大會(huì)的占58.1%、有董事會(huì)的占63.5%、有監(jiān)事會(huì)的占36.5%、有黨組織的占34.8%、有工會(huì)的占53.3%、有職代會(huì)的占35.9%。這些組織機(jī)構(gòu)的發(fā)育，對(duì)于規(guī)范企業(yè)相關(guān)利益主體的行為，保障各自的權(quán)益，形成完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)提供了重要的組織基礎(chǔ)。其三，私營(yíng)企業(yè)的決策機(jī)制是以“企業(yè)主”為中心，且出現(xiàn)了大小企業(yè)“兩頭抓”的趨勢(shì)。

（二）民營(yíng)企業(yè)管理帶有一定的家族制管理色彩。家族制經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在早期起步階段，具有強(qiáng)大的凝聚力。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大、利潤(rùn)的增加，家族的親情在金錢(qián)面前難以維持，并進(jìn)而影響和制約企業(yè)的發(fā)展。盡管不少企業(yè)進(jìn)行了以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)模式的改革，但是不成功的比比皆是。其原因在于：一是家長(zhǎng)特權(quán)意識(shí)沒(méi)有淡化；二是受傳統(tǒng)文化價(jià)值觀的影響。

目前，我國(guó)的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，員工普遍感到缺乏工作安全感、歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這主要因?yàn)?，私營(yíng)企業(yè)的崗位分配從重要程度來(lái)說(shuō)，是以與企業(yè)主關(guān)系的親疏來(lái)確定的。研究發(fā)現(xiàn)，在私營(yíng)企業(yè)里，大約有90%的財(cái)務(wù)管理控制在家庭成員手中；中高層管理人員40%左右是親朋好友及家族成員，這就使得企業(yè)內(nèi)部人員配置極其不合理，具有管理和專(zhuān)業(yè)技能、對(duì)企業(yè)有用的人才，很難進(jìn)入企業(yè)中、高層。這種用人機(jī)制使得外來(lái)人才感到難以行使必要職權(quán)，無(wú)法發(fā)揮作用。另外，也很容易將家庭成員間錯(cuò)綜復(fù)雜的血緣關(guān)系、姻親關(guān)系帶入企業(yè)，在企業(yè)管理中摻雜不適當(dāng)?shù)母蓴_因素，形成內(nèi)耗，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

（三）民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)高度集中。對(duì)于大部分民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都集中于企業(yè)主，基本上實(shí)行集權(quán)式管理方式。企業(yè)主個(gè)人獨(dú)斷決策，隨意性大，影響決策的質(zhì)量和科學(xué)性。中低層管理人員往往沒(méi)有發(fā)言權(quán)，不能參與到企業(yè)管理與決策中來(lái)，基本上是一個(gè)完全的執(zhí)行者，而且會(huì)經(jīng)常隨領(lǐng)導(dǎo)的意圖而改變。企業(yè)主不能科學(xué)、合理地去放權(quán)，去調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。員工的工作大多數(shù)是機(jī)械的、被動(dòng)的，這樣很難使企業(yè)具有足夠的活力和動(dòng)力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者科學(xué)管理意識(shí)欠缺，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威的樹(shù)立，不愿意放權(quán)，始終擔(dān)心員工參與管理后會(huì)對(duì)企業(yè)利益和自己的權(quán)威產(chǎn)生消極影響，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工參與管理對(duì)員工個(gè)人、企業(yè)發(fā)展的必要性。因而，在實(shí)際中疏于提供參與管理的渠道，也沒(méi)有健全的保障、激勵(lì)制度，對(duì)員工提出的建議毫無(wú)反饋，導(dǎo)致員工參與管理的積極性低。另外，薪酬也不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（四）員工沒(méi)有參與企業(yè)管理的相應(yīng)組織或機(jī)制。國(guó)有企業(yè)職工參與管理有一個(gè)全民所有制企業(yè)職工代表大會(huì)條例，而非公有制企業(yè)職工參與民主管理沒(méi)有法律依據(jù)。盡管中華人民共和國(guó)憲法已經(jīng)規(guī)定：人民依照法律規(guī)定，通過(guò)各種途徑和形式管理國(guó)家事務(wù)，管理經(jīng)濟(jì)和文化事業(yè)，管理社會(huì)事務(wù)。但與之相配套的一些法規(guī)，我國(guó)仍然尚不健全，從1986年國(guó)家頒布了《全民所有制企業(yè)職工代表大會(huì)條例》以來(lái)，近20年來(lái)，具體規(guī)范企業(yè)職工參與管理的法律幾乎沒(méi)有。1992年頒布的《中華人民共和國(guó)工會(huì)法》，雖然也重申了職工享有“參與管理國(guó)家事務(wù)、管理經(jīng)濟(jì)和文化事業(yè)、管理社會(huì)事務(wù)”的權(quán)力（第五條）以及參加職代會(huì)，行使民主管理的權(quán)力，但也僅限于全民所有制企業(yè)。也正是這樣的規(guī)定在人們心中造成了一個(gè)誤區(qū)，即職工參與管理、企業(yè)召開(kāi)職工代表大會(huì)僅適用于全民所有制企業(yè)。也就是說(shuō)，只有全民所有制企業(yè)的職工才享有法律賦予的這種權(quán)力。很多民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就以“我們不是全民所有制”拒絕職工代表大會(huì)，拒絕職工參與管理的體制。這種拒絕實(shí)際上是一種剝奪，它剝奪了憲法賦予廣大職工參與管理的權(quán)力。

八、我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工參與管理具體措施

（一）企業(yè)方面

1.企業(yè)的管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念

首先，企業(yè)主應(yīng)該端正對(duì)員工參與管理的認(rèn)識(shí)。員工參與管理不等于企業(yè)管理、決策及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的喪失或權(quán)威的降低，適度的分權(quán)更有利于領(lǐng)導(dǎo)意圖、企業(yè)制度的貫徹和落實(shí)。其次，應(yīng)該辯證看待和靈活處理員工參與管理。員工參與管理不等于完全聽(tīng)命于員工。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從企業(yè)利益出發(fā)對(duì)員工建議進(jìn)行科學(xué)、合理的取舍，同時(shí)采取積極反饋等保證員工參與管理的積極性。對(duì)員工參與管理制度不成熟而帶來(lái)影響，應(yīng)通過(guò)嚴(yán)密的制度的積極宣傳加以規(guī)避，而不是以偏概少數(shù)負(fù)面影響而完全否定員工參與管理的意義。第三，企業(yè)要有合理的授權(quán)意識(shí)。管理者的授權(quán)意愿影響著員工參與管理的深度，這就要求管理者要切實(shí)授權(quán)，積極引導(dǎo)員工參與到與他們工作相關(guān)的管理工作中去。

2.設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)。

參與的員工對(duì)所要解決的問(wèn)題應(yīng)有充分的了解，也就是說(shuō)要意識(shí)到?jīng)Q策對(duì)于個(gè)人的重要意義，然后提出的意見(jiàn)方能中肯。員工有參與的知識(shí)和能力，同時(shí)對(duì)自覺(jué)討論的問(wèn)題有所貢獻(xiàn)，如果討論的問(wèn)題超過(guò)了員工的知識(shí)，易使員工感到不切實(shí)際，產(chǎn)生挫折感。參與討論的主題應(yīng)與員工的工作和生活有關(guān)，使討論的結(jié)果可增進(jìn)積極的目標(biāo)，從而引起參與的動(dòng)機(jī)。

員工參與管理要求企業(yè)的員工抱有一種主人翁的意識(shí)和精神從事工作。企業(yè)員工職能分工不同，工作崗位不同，但都要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而共同努力。組織目標(biāo)的建立，要使每一位員工有明確的工作目標(biāo)，要強(qiáng)化員工個(gè)人的積極性、責(zé)任心和介入感，使他們懷著充分的熱情參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)中。而這一目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程必須有員工的參與，才能達(dá)到良好的效果。

3.創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境。

良好的溝通是高效率工作的開(kāi)始。要有效地進(jìn)行員工參與管理，組織內(nèi)部的溝通系統(tǒng)必須暢通無(wú)阻，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要做到充分的溝通，順暢的溝通渠道以及良好的溝通的環(huán)境對(duì)于員工參與公司管理是非常重要的。經(jīng)理信箱或者郵箱，搞問(wèn)卷調(diào)查或者定期召開(kāi)小型的座談，充分進(jìn)行交流，用書(shū)面、口頭方式直接向高層管理層反映，再由管理者商討決策，最后再反饋給建議者。通過(guò)溝通，創(chuàng)造一個(gè)無(wú)障礙的員工參與管理環(huán)境，使員工的參與能量發(fā)揮到極致。

4.完善公司的制度安排。

（1）公司章程中應(yīng)明確規(guī)定，建立職工董事、監(jiān)事制度，使職工進(jìn)入企業(yè)決策和監(jiān)督的最高層。

（2）加強(qiáng)和完善職工代表大會(huì)制度。將職代會(huì)的作用發(fā)揮出來(lái)，充分維護(hù)職工權(quán)力權(quán)益。

（3）企務(wù)公開(kāi)制度。將與企業(yè)的相關(guān)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)信息公開(kāi)，讓廣大員工及時(shí)了解公司的各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支，重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)狀況。

（4）完善集體合同制度。集體合同制度可以從根本上保證職工的就業(yè)、福利、工資待遇等切身利益相關(guān)的權(quán)益，使企業(yè)與職工雙方都達(dá)到滿(mǎn)意的程度。

（5）構(gòu)建科學(xué)的薪酬與績(jī)效體系。員工參與企業(yè)管理與決策，為企業(yè)貢獻(xiàn)了自己的力量，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一種與其相匹配的報(bào)酬體系。

5.加強(qiáng)對(duì)公司員工的教育和培訓(xùn)

培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)、加強(qiáng)對(duì)員工管理知識(shí)技能方面的培訓(xùn)、要關(guān)心員工，培養(yǎng)員工的歸屬感。

6.采取靈活多樣的參與管理形式 企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，選擇適合自身企業(yè)特點(diǎn)的參與管理形式，以達(dá)到增強(qiáng)員工工作自主性、提高員工工作積極性及組織效率、提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

（二）員工方面

員工要主動(dòng)行使自己的權(quán)力，要有主人翁意識(shí)，將企業(yè)看做自己的家，用心的去維護(hù)企業(yè)利益，做好各項(xiàng)本職工作，并盡所能出謀劃策，同時(shí)，在空余時(shí)間要自己主動(dòng)的學(xué)習(xí)，補(bǔ)充自己的知識(shí)，提高自身素質(zhì)，這樣才能更好的發(fā)揮自己的作用。

結(jié)論語(yǔ)：

我國(guó)在企業(yè)員工參與管理方面重視還不夠，雖有制度，但落實(shí)力度不夠。員工參與管理程度問(wèn)題是以后研究的重點(diǎn)。實(shí)證研究匱乏，應(yīng)該加強(qiáng)量化研究。

參考文獻(xiàn)

[1] 楊瑞龍，周業(yè)安.企業(yè)的利益相關(guān)者理論及其應(yīng)用[M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000.115-116。

[2] 姚華.參與管理對(duì)組織效率的影響[J]，山西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2005(12)。

第五篇：如何提高管理的有效性

如何提高有效性管理能力

管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，也決定了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。管理在一定程度是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，在提高管理者實(shí)施有效管理的能力，因此，企業(yè)的有效管理必須從“頭”開(kāi)始，這里所指的“頭”是人的思想觀念和理解認(rèn)識(shí)上的“頭”，即“頭腦”。當(dāng)然也包括承擔(dān)管理職責(zé)的“頭頭”。現(xiàn)就以如何提高管理者有效性的能力與大家交流體會(huì)，僅供管理踐行者參考。

一、怎樣認(rèn)識(shí)和理解管理

“管理”一詞的定義，有多種不同版本的解讀，而管理者應(yīng)該要把“管理”的概念理解清楚，才能幫助有效地實(shí)施管理。從廣義上講，“管理是為達(dá)到同一目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體所作努力的過(guò)程”。這一對(duì)管理定義的表述相比較而言較為貼切。第一，它清晰概括了管理的三個(gè)基本要素和主要特征?；疽匾唬恰澳繕?biāo)”。它是管理要實(shí)現(xiàn)的愿景與定位或規(guī)劃與任務(wù)。明確做什么，做到什么程度。實(shí)施管理必須要使目標(biāo)能“落地”，并要實(shí)現(xiàn)可量化；基本要素二，是“集體”。管理的對(duì)象是“人”，人成“眾”即需要組織管理；基本要素三，是“協(xié)調(diào)”。為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，整體機(jī)構(gòu)與各環(huán)節(jié)要實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致必須通過(guò)協(xié)調(diào)達(dá)成相互間的共同配合。第二，管理的特征用“過(guò)程”作定義，準(zhǔn)確體現(xiàn)了管理的動(dòng)態(tài)特征，上至企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，下至管理的各單

1元或項(xiàng)目始終處于PDCA受控狀態(tài)運(yùn)行，循環(huán)往復(fù)周而復(fù)始。這就是“管理”廣義的概念。

“管理”狹義的概念通常是指“管人”與“理事”，即通過(guò)

對(duì)人的控制實(shí)現(xiàn)把事情做好。

不管從廣義還是狹義看，管理始終都是圍繞“人”。但同樣

是對(duì)人這一管理主題，東西方因文化背景的不同，體現(xiàn)在管理理念上和管理的具體實(shí)施上也不盡相同。比如，西方管理以“性本惡”為基點(diǎn)，管理在一定程度上是基于對(duì)人的不信任出發(fā)，因此采用契約和嚴(yán)格的制度來(lái)約束和控制人。實(shí)施法制，把法放在管理首位，是西方管理的特征。體現(xiàn)在管理上，西方管理讓人發(fā)揮作用的最大上限是這個(gè)職位所要求的最高技能，而不是這個(gè)人的最大才能。西方職業(yè)經(jīng)理人制度就是這種管理理念的體現(xiàn)。但西方在對(duì)管理理論研究特別是在系統(tǒng)性管理與應(yīng)用管理等方面有許多可取之處，值得學(xué)習(xí)、借鑒、吸收和運(yùn)用。而東方管理確切地講中國(guó)式管理則是以儒家文化為背景，以“性本善”為根本點(diǎn)，把情感放在實(shí)施管理的重要位臵。注重人格魅力，體現(xiàn)“德”的作用，管理更注重調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的潛能，個(gè)人能力發(fā)揮的空間和自由度相對(duì)較大。因此，中國(guó)企業(yè)管理經(jīng)歷的歷史雖短，卻造就了一大批優(yōu)秀的企業(yè)和著名的企業(yè)家。

二、實(shí)施管理應(yīng)把握好以下關(guān)系

1.分設(shè)機(jī)構(gòu)與整體協(xié)同的關(guān)系

“管理幅度理念”指組織架構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)

導(dǎo)下屬的可能人數(shù)，越過(guò)一定的限度，效能就會(huì)大幅度降低。因此，實(shí)施管理時(shí)，采取分而治之，合而為一?！胺帧笔歉鶕?jù)企業(yè)規(guī)模和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)的實(shí)際設(shè)臵各級(jí)機(jī)構(gòu)和崗位，發(fā)揮各類(lèi)人員的特長(zhǎng)，“分”不是目的，“分”是為更好地實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)勢(shì)，更有效地實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)服務(wù)的。

前蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格——25戰(zhàn)機(jī)，其優(yōu)越的性能廣受各國(guó)

關(guān)注，然而飛機(jī)專(zhuān)家研究后驚奇發(fā)現(xiàn)，米格戰(zhàn)機(jī)使用的部件與美國(guó)戰(zhàn)機(jī)相比要落后許多，而“米格”整體性能卻達(dá)到甚至超越美國(guó)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的飛機(jī)。這個(gè)案例說(shuō)明的一個(gè)事實(shí)是，任何事物內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)整體功能的關(guān)系影響非常之大，結(jié)構(gòu)系統(tǒng)合理其整體會(huì)大于局部之和，反之結(jié)構(gòu)系統(tǒng)不合理，整體的功能就會(huì)小于局部之和甚至產(chǎn)生負(fù)值。這就是“米格——25效應(yīng)”。企業(yè)管理亦同樣，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)非常重要。如果缺乏系統(tǒng)性理念，機(jī)構(gòu)設(shè)臵不合理勢(shì)必影響整體的運(yùn)行效果，而整體的機(jī)構(gòu)設(shè)臵合理，機(jī)構(gòu)職責(zé)也明確但各機(jī)構(gòu)處什么位臵，就以局部思維定勢(shì)思考或面對(duì)問(wèn)題，只關(guān)注過(guò)程或過(guò)程的結(jié)果，沒(méi)注重管理運(yùn)行的最終結(jié)果，缺失整體意識(shí)，不顧及整體系統(tǒng)所需作怎樣的合作，就是通常所講“屁股指揮腦袋”的現(xiàn)象。

“合而為一”是管理的目的?！昂稀毙枰芾碚咝枰囵B(yǎng)系

統(tǒng)性的整體理念和全局意識(shí)，通過(guò)“分”和“合”的過(guò)程，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)整體效應(yīng)大于單體之和的效果，使局部的弱勢(shì)通過(guò)有效管理實(shí)現(xiàn)整體的優(yōu)勢(shì)。

2.重要事務(wù)與緊急事務(wù)的關(guān)系

管理者每天都身處繁雜的事務(wù)之中，日常面對(duì)的事務(wù)，原則

可分為兩類(lèi)：一是重要的，二是緊急的。如果沒(méi)有把重要的事做好，就會(huì)陷入每天忙于應(yīng)對(duì)緊急的事。大家都知道健康對(duì)每個(gè)人都是重要的，而治病都是緊急的。如果平時(shí)養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣，注重鍛煉就會(huì)減少生病。大家也知道防火是重要的，救火是緊急的。但平時(shí)防火工作沒(méi)做好，就會(huì)導(dǎo)致天天忙于救火。管理亦如此，產(chǎn)品質(zhì)量安全、信息系統(tǒng)運(yùn)行安全、生產(chǎn)安全，凡此等等保證企業(yè)能在正常狀態(tài)下運(yùn)行的都是事關(guān)重大的事。管理的關(guān)注點(diǎn)就要落到系統(tǒng)性安全的防范上，排查可能發(fā)生安全隱患的源頭，把風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)管理工作做到位，就能從根本上實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。這需要管理要有系統(tǒng)意識(shí)，克服做事而就事論事、頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的思維方式和工作習(xí)慣，避免產(chǎn)生天天忙于應(yīng)急而救了今天的火又埋下明天的雷。管理講求系統(tǒng)性，實(shí)施有效管理，既要低頭拉車(chē)，踏踏實(shí)實(shí)做事，更要抬頭看路，就是知道對(duì)所做的方向是否正確，思考方法是否合理。

3.原則與細(xì)節(jié)的關(guān)系

管理講究的是平衡，而客觀的狀態(tài)又往往處于錯(cuò)綜復(fù)雜的矛

盾糾葛。比如企業(yè)追求效率與效益，可又講求做事要精益求精，追求完美。大家熟知發(fā)生在十五世紀(jì)英國(guó)的波斯沃斯戰(zhàn)役，因一枚馬蹄釘而亡了一個(gè)帝國(guó)。因此，“馬蹄釘?shù)墓适隆背蔀椤凹?xì)節(jié)是魔鬼”的典型案例?？伞氨说盟苟伞弊C明的是為產(chǎn)品最后百

分之一的完滿(mǎn)性所做的努力，可能導(dǎo)致市場(chǎng)的喪失。告誡并給人的啟示是：“精細(xì)勿拘細(xì)，求全莫貪全”。運(yùn)籌管理如何把好原則與細(xì)節(jié)這個(gè)度，平衡好兩者之間的關(guān)系是對(duì)管理智慧和能力的考驗(yàn)。

管理者遇事要大處著眼，把具體的事納入到整體系統(tǒng)去思考

定位，分析最終可能的結(jié)果作取舍；小處著手，就是關(guān)鍵性的問(wèn)題和細(xì)節(jié)明察秋毫，再小也決不放過(guò)。

4.管人與理事的關(guān)系

“北風(fēng)和太陽(yáng)”的故事是這樣說(shuō)的，冬天，北風(fēng)和太陽(yáng)比賽，誰(shuí)能將路人的衣服脫下，北風(fēng)鼓足勁地吹，企圖將路人的衣服刮走，不料路人卻將衣服越裹越緊。太陽(yáng)則不露聲色地慢慢釋放熱量，后來(lái)路人就將衣服脫掉了。這個(gè)故事所體現(xiàn)的管理理念，是以情感化員工。我們講管理是要求把人管好。而要想把人管好必須先要管好自己。古人云“其身正，不令而行，其身不正，雖令而不從?！鼻f總始終倡導(dǎo)：要求員工做到的，班組長(zhǎng)首先要做到；要求班組長(zhǎng)做到的，中層干部首先要做到；要求中層干部做到的，領(lǐng)導(dǎo)班子首先要做到。領(lǐng)導(dǎo)身先垂范，嚴(yán)于律己，以德服人。如果說(shuō)一個(gè)不具備管理能力的人承擔(dān)管理，那是成本最高的管理的話(huà)。那么，讓一個(gè)雖有能力也懂管理，可其身不正的人承擔(dān)管理，不但成本昂貴且風(fēng)險(xiǎn)與后患無(wú)窮。所以“才”與“德”，“德”更重要。有人總結(jié)，“學(xué)問(wèn)好不如做事好，做事好不如做人好”。在管理上做人好不是做老好人，而是身正，德行好，以自己的言行

作表率，讓下屬自覺(jué)、自愿接受管理和進(jìn)行自我約束，才會(huì)使員工發(fā)自?xún)?nèi)心把工作的關(guān)注點(diǎn)集中統(tǒng)一到企業(yè)的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不懈地努力。

管理者管人除自身的表率，管人還必須關(guān)切員工的需求和心

理預(yù)期，要搭建平臺(tái)給員工創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，要注重人才開(kāi)發(fā)的投資，培養(yǎng)人，造就人，提高員工的綜合能力和價(jià)值。

管人是管理的前提和手段，理事是管理的目的。有效管理通

過(guò)做事來(lái)體現(xiàn)。做事要把握好三個(gè)基本要求：一是做得對(duì)，即要做正確的事；二是做得好，以正確的方法做事；三是做得快，做事要講效率。有效管理還要求管理者修煉“厚度”，提高化繁為簡(jiǎn)的能力，把復(fù)雜的簡(jiǎn)單化，高深的粗淺化，專(zhuān)業(yè)的大眾化。制度變革和創(chuàng)新的推動(dòng)者，使管理始終適應(yīng)實(shí)際促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

管理大師德魯克的感悟：“管理的有效性雖人人可學(xué)，卻無(wú)

人可教?！惫芾碚邞?yīng)學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，注重思考與實(shí)踐。知之徹底者，行之必易。