第一篇：企業(yè)管理體系對(duì)薪酬激勵(lì)失效的舉措

企業(yè)管理體系對(duì)薪酬激勵(lì)失效的舉措

員工激勵(lì)一直是企業(yè)管理體系的一塊心病，做得好士氣高昂，做不好則直接影響員工的積極性和工作效率。

當(dāng)工資低時(shí)，稍有上調(diào)，激勵(lì)作用就很明顯;而當(dāng)工資達(dá)到一定幅度后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認(rèn)同、股票期權(quán)、優(yōu)越的工作條件、培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)等非工資性因素，滿(mǎn)意度也會(huì)從這些方面來(lái)衡量。一旦達(dá)不到激勵(lì)的效果，很可能引發(fā)人才流失現(xiàn)象。其實(shí)薪酬員工激勵(lì)失效有三大原因。

一、單一的激勵(lì)形式

企業(yè)管理的工資分配形式比較的單一化，物質(zhì)上的員工激勵(lì)跟精神上激勵(lì)出現(xiàn)了很大的偏失，主要注重員工的物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)員工其他方面的需求重視不夠，沒(méi)有體現(xiàn)出知識(shí)技術(shù)生產(chǎn)要素參與到收益分配的原則，沒(méi)有體現(xiàn)出員工付出與所獲得的相應(yīng)的報(bào)酬，特別是高科技企業(yè)管理體系，他們片面的認(rèn)為，對(duì)員工的激勵(lì)就是物質(zhì)上的激勵(lì)，企圖使用高薪福利留住企業(yè)管理人才，然而效果并不理想，不利于實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化，因?yàn)樗麄兒鲆暳烁呖萍既瞬诺膫€(gè)性特征跟其所需要的特征。

二、薪酬激勵(lì)缺乏公平性跟競(jìng)爭(zhēng)力

實(shí)現(xiàn)薪酬管理達(dá)到滿(mǎn)足跟激勵(lì)目的的重要因素之一就是公平，對(duì)于通過(guò)自己努力工作所獲得的薪酬員工來(lái)講，沒(méi)有獲得跟其所付出勞動(dòng)力相對(duì)應(yīng)的薪酬，會(huì)使他們失去對(duì)企業(yè)管理體系的信任度，以及對(duì)工作責(zé)任感積極主動(dòng)性都會(huì)降低，缺乏公平性，企業(yè)管理體系的薪酬平均水平低于本地區(qū)同一行業(yè)的平均薪酬，就會(huì)喪失在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，很難留住企業(yè)管理體系所需要的核心員工。

三、缺乏符合員工需要的福利項(xiàng)目

王大琨（IBM特聘專(zhuān)家、中國(guó)第3代沙盤(pán)模擬領(lǐng)軍人物）

清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)等國(guó)內(nèi)16所頂尖商學(xué)院總裁班特聘教授

清華大學(xué)管理碩士專(zhuān)業(yè)畢業(yè)

現(xiàn)任北京天下伐謀管理咨詢(xún)有限公司副董事長(zhǎng)、高級(jí)合伙人

王大琨老師有20年在不同領(lǐng)域企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷（歷經(jīng)跨國(guó)企業(yè)、大型國(guó)企、著名民企三類(lèi)企業(yè)），曾在萬(wàn)科、泰達(dá)、新浪網(wǎng)、香港博志成集團(tuán)、北大縱橫咨詢(xún)集團(tuán)擔(dān)任高級(jí)專(zhuān)家、部門(mén)經(jīng)理、高級(jí)總監(jiān)、副總裁、總經(jīng)理職務(wù)。近9年高端管理人才培養(yǎng)經(jīng)歷。咨詢(xún)、培訓(xùn)過(guò)的企業(yè)超過(guò)500個(gè)。擅長(zhǎng)講授沙盤(pán)模擬系列課程、TTT等課程。

采用行動(dòng)學(xué)習(xí)、問(wèn)題導(dǎo)向的咨詢(xún)式授課方法推進(jìn)教學(xué)。講課風(fēng)格輕松不失嚴(yán)謹(jǐn)，以學(xué)員及客戶(hù)為中心，致力與學(xué)員意識(shí)的互動(dòng)和應(yīng)用效能的提高。根據(jù)學(xué)員情景演練的情況靈活進(jìn)行的案例分析尤其精彩。

馬斯洛需求層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿(mǎn)足低層次需求后，才能夠考慮更高層次的需求。對(duì)于一般的員工而言以金錢(qián)或是實(shí)物為形式的員工福利，足以讓他們滿(mǎn)足

其需求，然而部分員工除了經(jīng)濟(jì)型福利以外，還需要一些非經(jīng)濟(jì)型福利——多以服務(wù)或環(huán)境改善的方式不涉及金錢(qián)或?qū)嵨?。包括咨?xún)性福利、保護(hù)性福利、工作環(huán)境保障等。

員工的薪酬管理制度決定了企業(yè)管理的長(zhǎng)久，更好的員工激勵(lì)方法，才能讓企業(yè)管理做的更強(qiáng)更大。

員工激勵(lì)作為越來(lái)越多的企業(yè)管理普遍應(yīng)用的一種方式，在逐步降低它的效用，甚至表現(xiàn)出負(fù)效用。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候要遵循以下幾大原則。

一、企業(yè)管理體系第一

在這點(diǎn)上日本公司做得最有特色。當(dāng)外人向日本人問(wèn)起他的工作時(shí)，不管其職位高低，他會(huì)驕傲地說(shuō)：“我在某某公司工作。”“我是豐田人”等等。企業(yè)管理體系教育是公司對(duì)每個(gè)職工的重要教育內(nèi)容。要激勵(lì)和調(diào)動(dòng)工人的積極性，就應(yīng)首先讓職工知道企業(yè)管理體系的前途，要和他們的命運(yùn)連在一起。

二、尊重權(quán)力

組織中上至總裁，下至工人，盡管每個(gè)人有不同的能力，從事不同性質(zhì)的工作，但大家都在為企業(yè)管理體系目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)，不同個(gè)性的人都是人，理應(yīng)受到人的待遇。如有的公司規(guī)定，職工不論職位高低一律以先生、小姐相稱(chēng)，不準(zhǔn)加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使人感到公司有人情味，工作開(kāi)展也就更順利。

三、保持希望

怎樣才能滿(mǎn)足人們的基本要求和愿望?人們的愿望和需求是不斷變化的，管理者的責(zé)任就是幫助人們找出特定的時(shí)候，哪些需求或愿望對(duì)他們來(lái)說(shuō)最為重要，搞清人們需要什么，并幫他們?nèi)カ@得。這里可以選擇運(yùn)用多種管理技巧，堅(jiān)持正面鼓勵(lì)，用獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)的方法來(lái)提高組織成員的士氣。給員工以努力可達(dá)到的目標(biāo)是最好的激勵(lì)方法。

四、市場(chǎng)機(jī)制

人力資源管理是企業(yè)管理體系對(duì)人的吸引、發(fā)展、保持的直接活動(dòng)。在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境里，人才本身是社會(huì)化的，人力資源管理也必須符合市場(chǎng)機(jī)制，按市場(chǎng)規(guī)律辦事，這樣才有吸引力，才能保證優(yōu)秀人員為企業(yè)管理體系服務(wù)。

激發(fā)員工工作動(dòng)力必須充分關(guān)注員工的情緒，盡力激發(fā)員工積極而振奮的情緒。而有效調(diào)動(dòng)員工積極而振奮情緒的，是欲望，而不是“需求”。因此，激發(fā)員工欲望，是企業(yè)管理體系在員工激勵(lì)管理中的新使命。

第二篇：構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的五大舉措

構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的五大舉措

績(jī)效管理體系與企業(yè)薪酬管理體系的有效結(jié)合，才能更好地達(dá)成吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才的目的。那么，如何發(fā)揮其聯(lián)動(dòng)作用，人力資源管理者們可以分五步走：第一步，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系。形成公司內(nèi)部的賽馬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)壓力層層傳遞。第二步，在明確公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，將公司級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解落實(shí)到各部門(mén)，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)的總體控制。

第三步，制定崗位績(jī)效考核指標(biāo)。因職制宜，不同層級(jí)員工可通過(guò)不同指標(biāo)組合方式進(jìn)行考核，最后形成關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核表。

第四步，在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確考核機(jī)構(gòu)、考核關(guān)系和考核周期。第五步，統(tǒng)一員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)及操作方法，確保方案的有效導(dǎo)入和實(shí)施。

最后，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)普遍關(guān)注的員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，員工職業(yè)發(fā)展的前提是企業(yè)要構(gòu)建完整的任職資格體系。同時(shí)，建議企業(yè)可以建立以本專(zhuān)業(yè)線(xiàn)為主，相關(guān)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)、管理線(xiàn)為輔的員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展，避免大家都擠當(dāng)官這座獨(dú)木橋，努力做到人盡其才，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏(yíng)。

第三篇：企業(yè)薪酬管理體系診斷.doc

企業(yè)薪酬管理體系診斷

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，很多企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要性，但是很多企業(yè)在薪酬管理付諸實(shí)施時(shí)遇到許多困難和阻力，導(dǎo)致薪酬改革的失敗。此時(shí)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行薪酬診斷就顯得迫在眉睫。薪酬診斷可以幫助企業(yè)挖掘現(xiàn)有薪酬體系存在的問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，并分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，提出切實(shí)可行的方案或建議，從而幫助企業(yè)改進(jìn)現(xiàn)狀、提高組織的薪酬管理水平?？梢?jiàn)?？茖W(xué)合理的薪酬診斷是企業(yè)能否健康發(fā)展的重要前提。通過(guò)多年的薪酬診斷咨詢(xún)經(jīng)歷，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在薪酬管理上的一些共性錯(cuò)誤，在此分享給大家，希望大家有所借鑒。

1、缺乏薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的規(guī)劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯?wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏(yíng)得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯?wèn)題。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念不明確

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應(yīng)有的重視。

3、未注重薪酬的內(nèi)部公平性

在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問(wèn)題，比薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面存在的問(wèn)題更為嚴(yán)重。通常來(lái)講，企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類(lèi)企業(yè)老總們看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開(kāi)和隱蔽的操作并不重要。因此相當(dāng)一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問(wèn)題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來(lái)了，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到一些這樣的問(wèn)題：“職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)人員的待遇如何平衡？”、“銷(xiāo)售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級(jí)別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？”。這些問(wèn)題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對(duì)價(jià)值問(wèn)題！從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價(jià)值評(píng)估這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決的話(huà)，會(huì)極大地影響價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而會(huì)影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的削弱！如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話(huà)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)需要進(jìn)入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來(lái)對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。

4、薪酬結(jié)構(gòu)不平衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動(dòng)薪酬（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）和福利、津貼等三類(lèi)。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過(guò)高，績(jī)效工資比例過(guò)低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮。

5、薪酬晉升通道單一

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里面，沒(méi)有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)。另一種后果是由于中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類(lèi)員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

6、薪酬與績(jī)效脫節(jié)，無(wú)法掛鉤

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和績(jī)效沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒(méi)有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過(guò)調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是企業(yè)的績(jī)效管理水平較低，沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見(jiàn)的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒(méi)有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見(jiàn)的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。

7、薪酬激勵(lì)不及時(shí)

由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多企業(yè)的直線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有掌握好有效激勵(lì)下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。當(dāng)員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出的業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候，如果直線(xiàn)經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)手段，對(duì)員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì)極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。當(dāng)員工做出一個(gè)公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵(lì)的行為時(shí)，他會(huì)一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時(shí)地激勵(lì)的話(huà)，將極大影響其工作主動(dòng)性和熱情。

薪酬診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬方面存在的問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，提出切實(shí)可行的方案或建議，進(jìn)而指導(dǎo)方案實(shí)施以解決問(wèn)題、改進(jìn)現(xiàn)狀、提高企業(yè)的薪酬管理水平。在進(jìn)行薪酬診斷時(shí)，需要我們先對(duì)組織的文化進(jìn)行一個(gè)初步的診斷，采用科學(xué)合理的辦法，從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行宏觀(guān)把握，并在此基礎(chǔ)上對(duì)薪酬體系的各個(gè)方面進(jìn)行薪酬診斷。企業(yè)只有根據(jù)薪酬診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，不斷對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，才能不斷推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

案例：

某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶(hù)的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對(duì)這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

案例分析：

隨著中國(guó)加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來(lái)越深刻地影響著我國(guó)的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問(wèn)題。上述案例所述：“整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶(hù)的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員

也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。”是因?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲](méi)能適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。

一、薪酬激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中具有重要地位

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來(lái)。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵(lì)更是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏(yíng)”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵(lì)效力不可低估。

在今天，薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對(duì)其過(guò)去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來(lái)也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢(qián)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等，因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。員工期望通過(guò)積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升，在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊

重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^(guān)、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿(mǎn)足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系

在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，再加之企業(yè)對(duì)這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來(lái)越突出。現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類(lèi)優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿(mǎn)足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，勞動(dòng)力市場(chǎng)日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，人才的流動(dòng)必然會(huì)受到價(jià)格一薪酬的影響，人才向著價(jià)高的地區(qū)、企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象。從這個(gè)意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒(méi)有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對(duì)價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒(méi)有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)(Job evaluation)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。案例所講的公司針對(duì)這一問(wèn)題，就薪酬水平等進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是

對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門(mén)值得探討的管理藝術(shù)。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學(xué)》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國(guó)勞動(dòng)出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國(guó)勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動(dòng)態(tài)薪酬高效激勵(lì)”網(wǎng)站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國(guó)勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來(lái)源：《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》

第五篇：企業(yè)員工薪酬激勵(lì)方法

（一）與薪酬相關(guān)的激勵(lì)

與薪酬激勵(lì)相關(guān)的兩個(gè)原則：

1、合理性原則

（1）與市場(chǎng)薪酬水平比較有競(jìng)爭(zhēng)力

（2）浮動(dòng)工資部分可以有效地激勵(lì)員工，使員工利益與公司利益掛鉤

（3）設(shè)定的目標(biāo)可完成性在合理范圍內(nèi)

比如，根據(jù)市場(chǎng)行情，可以對(duì)員工薪酬進(jìn)行測(cè)算，制定合理的目標(biāo)獎(jiǎng)金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是說(shuō)每月大約有50%的人能夠100%完成銷(xiāo)售目標(biāo)。

2、公平性原則

（1）同一崗位相同級(jí)別的員工之間的公平性

（2）不同崗位同一級(jí)別的員工之間的公平性。比如銷(xiāo)售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理

（3）任務(wù)完成的認(rèn)定

（4）直屬主管評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和有效性

3、效率性原則

（1）員工的利益與公司利益掛鉤

（2）提高員工的工作積極性

（3）穩(wěn)定員工

（4）保證企業(yè)利潤(rùn)率的實(shí)現(xiàn)

一、銷(xiāo)售人員薪酬結(jié)構(gòu)——底薪+提成（銷(xiāo)售及項(xiàng)目類(lèi)崗位適用）

Step1：制定員工等級(jí)劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)工作年限劃分

2、依據(jù)以往業(yè)績(jī)劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

劃分結(jié)果：

1、促銷(xiāo)員

2、銷(xiāo)售代表

3、高級(jí)銷(xiāo)售代表

4、小區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理

5、大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理

6、區(qū)域銷(xiāo)售總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行劃分，也可以按照客戶(hù)種類(lèi)進(jìn)行劃分，比如渠道銷(xiāo)售經(jīng)理，大客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理等。

Setp2：根據(jù)員工等級(jí)，確定底薪

底薪一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

底薪占總薪酬（底薪+目標(biāo)獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不多于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績(jī)效任務(wù)書(shū)

根據(jù)員工的等級(jí)，在績(jī)效任務(wù)書(shū)中約定員工月度任務(wù)目標(biāo)以及目標(biāo)獎(jiǎng)金（100%完成任務(wù)應(yīng)得的獎(jiǎng)金）。

一般員工月度任務(wù)目標(biāo)的確定，與公司的銷(xiāo)售目標(biāo)掛鉤，為完成公司銷(xiāo)售目標(biāo)服務(wù)。這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本，與公司利潤(rùn)有聯(lián)系。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷(xiāo)售情況打分

每月可以由直屬主管給員工核算銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

同時(shí)，還可以請(qǐng)直屬主管反饋員工工作表現(xiàn)，比如工作積極性，態(tài)度，解決問(wèn)題的能力等。這些情況也可以與員工績(jī)效掛鉤。

Step5：根據(jù)員工每月銷(xiāo)售情況計(jì)算員工每月銷(xiāo)售獎(jiǎng)金（提成）

提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

Step6：?jiǎn)T工底薪+提成=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

二、技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資+崗位獎(jiǎng)金

（后勤及服務(wù)性崗位適用）

Step1：制定員工等級(jí)劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)學(xué)歷劃分

2、依據(jù)工作年限劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

4、依據(jù)取得認(rèn)證劃分

劃分結(jié)果：

1、初級(jí)技術(shù)員

2、中級(jí)技術(shù)員

3、技術(shù)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理

4、技術(shù)總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)情況進(jìn)行劃分。

Setp2：根據(jù)員工等級(jí)，確定基本工資

基本工資一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不少于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績(jī)效任務(wù)書(shū)

根據(jù)員工的等級(jí)，在績(jī)效任務(wù)書(shū)中約定員工的工作任務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量要求（差錯(cuò)率，完成率等）、態(tài)度要求（客戶(hù)投訴率）等，同時(shí)約定目標(biāo)獎(jiǎng)金。

一般員工月度績(jī)效目標(biāo)的確定，與員工崗位說(shuō)明書(shū)相關(guān)，與公司業(yè)務(wù)完成情況掛鉤。

這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現(xiàn)情況打分

每月（每季度）請(qǐng)直屬主管依據(jù)員工簽訂的績(jī)效任務(wù)書(shū)反饋員工工作表現(xiàn)情況。

打分的依據(jù)就是績(jī)效任務(wù)書(shū)，績(jī)效任務(wù)書(shū)不僅要寫(xiě)明需要完成什么任務(wù)（員工工作崗位說(shuō)明書(shū)），還有寫(xiě)明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。

Step5：根據(jù)員工每月工作表現(xiàn)計(jì)算員工每月崗位獎(jiǎng)金

崗位獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金*分?jǐn)?shù)（由員工直屬主管依據(jù)績(jī)效任務(wù)書(shū)確定）

Step6：?jiǎn)T工基本工資+崗位獎(jiǎng)金=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

當(dāng)然，根據(jù)不同行業(yè)不同的公司類(lèi)型，還可以豐富不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，比如可以增加各種補(bǔ)助，補(bǔ)貼，津貼等，還可以在現(xiàn)有獎(jiǎng)金以外增加其他獎(jiǎng)金，用以衡量員工工作不同方面的表現(xiàn)。比如季度獎(jiǎng)金，半年獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，三年獎(jiǎng)，五年獎(jiǎng)，年功獎(jiǎng)（主要是鼓勵(lì)穩(wěn)定的員工）等

三、企業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)——年薪制

（二）與福利相關(guān)的激勵(lì)

一、有福利成本支出的福利

1、補(bǔ)充醫(yī)療保障

2、節(jié)日/生日禮物

3、員工活動(dòng)（比如運(yùn)動(dòng)會(huì)，電影票，春游秋游，部門(mén)聚會(huì)）

4、帶薪年假、帶薪病假

5、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)（通訊費(fèi)，供暖費(fèi)，交通費(fèi)等）——銷(xiāo)售人員的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)可以考慮與銷(xiāo)售目標(biāo)的完成情況掛鉤

6、企業(yè)年金

7、股權(quán)激勵(lì)

二、無(wú)福利成本/福利成本支出較小的福利

1、表彰、樹(shù)立榜樣

2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)

3、適度授權(quán)

4、企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通，領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣

5、提拔內(nèi)部人才

6、創(chuàng)造內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境

7、良好的內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃