第一篇：與您分享企業(yè)薪酬管理體系的細(xì)節(jié)是什么

與您分享企業(yè)薪酬管理體系的細(xì)節(jié)是什么

薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認(rèn)識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

薪酬管理是企業(yè)管理中的最敏感話題，同時也是企業(yè)管理中的關(guān)鍵，建立科學(xué)的企業(yè)薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現(xiàn)一些設(shè)計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關(guān)系的穩(wěn)定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴(yán)重點會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

首先，如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。企業(yè)薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

其次、企業(yè)薪酬管理的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性。

而職位企業(yè)薪酬管理則是根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，周景慧（某全球500強公司培訓(xùn)總監(jiān)、中國職場思維導(dǎo)圖研究會鉆石專家）某全球500強公司培訓(xùn)總監(jiān)，國內(nèi)一流的思維導(dǎo)圖專家，從事企業(yè)培訓(xùn)教學(xué)與研究16年。45歲?，F(xiàn)為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人，鉆石職場思維導(dǎo)圖專家。先后15年在全球500強公司任中高級管理人員，有多年大型企業(yè)中高層管理工作經(jīng)歷及培訓(xùn)工作經(jīng)歷，積累了豐富的企業(yè)管理和教學(xué)經(jīng)驗。畢生致力于思維導(dǎo)圖與系統(tǒng)思考等思維訓(xùn)練課程的培訓(xùn)與研發(fā)。滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達(dá)成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。

第三、企業(yè)薪酬管理水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

第四、如果一個企業(yè)薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。

科學(xué)的薪酬管理體系對于企業(yè)來說具有很大的作用。很多在發(fā)展中的企業(yè)由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進(jìn)而導(dǎo)致其發(fā)展的速度非常緩慢。只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業(yè)營運過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。

第二篇：企業(yè)薪酬管理體系診斷.doc

企業(yè)薪酬管理體系診斷

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場競爭也日趨激烈，很多企業(yè)越來越認(rèn)識到薪酬管理的重要性，但是很多企業(yè)在薪酬管理付諸實施時遇到許多困難和阻力，導(dǎo)致薪酬改革的失敗。此時，對企業(yè)進(jìn)行薪酬診斷就顯得迫在眉睫。薪酬診斷可以幫助企業(yè)挖掘現(xiàn)有薪酬體系存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并分析產(chǎn)生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，從而幫助企業(yè)改進(jìn)現(xiàn)狀、提高組織的薪酬管理水平?？梢??？茖W(xué)合理的薪酬診斷是企業(yè)能否健康發(fā)展的重要前提。通過多年的薪酬診斷咨詢經(jīng)歷，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在薪酬管理上的一些共性錯誤，在此分享給大家，希望大家有所借鑒。

1、缺乏薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念不明確

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

3、未注重薪酬的內(nèi)部公平性

在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當(dāng)一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進(jìn)而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導(dǎo)作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)需要進(jìn)入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進(jìn)行管理的時候，要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來對決策內(nèi)容進(jìn)行分析。

4、薪酬結(jié)構(gòu)不平衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

5、薪酬晉升通道單一

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

6、薪酬與績效脫節(jié)，無法掛鉤

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。

7、薪酬激勵不及時

由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當(dāng)員工做出一個公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。

薪酬診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，進(jìn)而指導(dǎo)方案實施以解決問題、改進(jìn)現(xiàn)狀、提高企業(yè)的薪酬管理水平。在進(jìn)行薪酬診斷時，需要我們先對組織的文化進(jìn)行一個初步的診斷，采用科學(xué)合理的辦法，從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行宏觀把握，并在此基礎(chǔ)上對薪酬體系的各個方面進(jìn)行薪酬診斷。企業(yè)只有根據(jù)薪酬診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷對薪酬體系進(jìn)行改革，才能不斷推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。

第三篇：餐飲公司薪酬管理體系模版

薪酬管理體系

一、制定原則

1．競爭原則：企業(yè)保證薪酬水平具有相對市場競爭力。

2．公平原則：使企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

3．激勵原則：企業(yè)根據(jù)績效管理，形成員工薪酬差距。

二、適用范圍 本公司所有員工

三、薪酬構(gòu)成

1.企業(yè)正式員工薪酬構(gòu)成

(1)企業(yè)管理層薪酬構(gòu)成=基本工資+職務(wù)工資+崗位津貼+生活補貼+績效獎金

(2)員工薪酬構(gòu)成=基本工資+崗位津貼+生活補貼+工齡工資+績效獎金

2.試用期員工薪酬構(gòu)成

企業(yè)一般員工試用期為1～3個月不等，具體時間長短根據(jù)所在崗位而定。員工試用期工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼+績效獎金(入職后，前15天不予發(fā)放)

四、工資系列

1.企業(yè)根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，將企業(yè)的工資劃分為行政管理、前廳部門、后廚部門技術(shù)配供四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍

行政管理

（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)(總經(jīng)理、餐飲總監(jiān))（2）各分部餐廳經(jīng)理、廚師長、部門主管

（3）行政部(勤務(wù)人員除外)人力資源部、財務(wù)部所有職員 技術(shù)、涼菜廚師、面點廚師、菜品研發(fā)部、技術(shù)工程部所有員工、采購部門所有員工 前廳部門：

服務(wù)人員收銀人員傳菜人員保潔人員保安人員點菜人員迎賓人員 后廚部門：

切配廚師打荷廚師海鮮養(yǎng)殖員初加工人員洗碗工

五、職務(wù)崗位變動后的工資級別確定

1、職務(wù)提升：凡被提升為主管以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務(wù)基礎(chǔ)上試用二個月，享受該職務(wù)等級試用期工資待遇。經(jīng)考核合格，方可納入相應(yīng)職位的轉(zhuǎn)正級別。

2、崗位變動：凡在酒店內(nèi)部調(diào)動，自調(diào)動之日起均須經(jīng)過一個月試用期，試用期內(nèi)，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級;若原等級與現(xiàn)崗位等級相同者，其級別不變;若原崗位高于現(xiàn)崗位等級，按現(xiàn)崗位等級執(zhí)行，高出部分不予保留。試用期滿后，經(jīng)考核合格者，按相應(yīng)等級轉(zhuǎn)正級別執(zhí)行。

六、新進(jìn)店員工等級的確定

1、新招人員：有相同工作經(jīng)歷，招入本店后，經(jīng)試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應(yīng)技能等級。

2、各專業(yè)學(xué)校畢業(yè)生(職高、大專、本科)直接來本店實習(xí)，根據(jù)實習(xí)生級別確定生活補助標(biāo)準(zhǔn)。按實習(xí)合同期限(一般為1——3個月)，實習(xí)期滿，愿留店工作的，根據(jù)所在崗位確定技能等級，可直接評定技能工資，若變動崗位，則按上述第五點崗位變動的工資規(guī)定。

3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經(jīng)驗的人員，根據(jù)所在崗位確定等級，進(jìn)入試用期，經(jīng)試用一個月期滿考核之后，按實際技能等級評定。

4、社會招聘錄用無工作經(jīng)驗的服務(wù)人員，按實習(xí)生待遇執(zhí)行。

七、調(diào)薪

(一)公司原則上根據(jù)經(jīng)營業(yè)績的成長，每季度進(jìn)行員工調(diào)薪。

1、以本季度該員工考核結(jié)果為依據(jù);

2、以各崗位級別工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。(二)下列情況不在調(diào)薪范圍：

1、本季度之內(nèi)因升職或變動崗位而調(diào)薪不滿一季度者;

2、本季度新入職員工，正式服務(wù)時限不滿一季度者;

3、已達(dá)到本崗位最高薪級的;

4、調(diào)薪當(dāng)月正辦理離職手續(xù)者;

5、因缺勤停職達(dá)10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按實際天數(shù)累計，曠工按10倍天數(shù)累計)

6、本季度內(nèi)受重大處分者。八、一般員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 1.崗位工資

2.績效工資績效 3.工齡工資 4.獎金 5.員工福利

七、工資的計算與支付

(一)工資計算期間為當(dāng)月1日至當(dāng)月月底，工資發(fā)放時間為次月的15日。

(二)每月工資以30天計算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工資=基本工資+崗位補貼+生活補貼/30×(出勤天數(shù)+應(yīng)享有有薪假天數(shù))

(三)下列各項須直接從工資中扣除：

1、社保有關(guān)費用;

2、違紀(jì)罰款及賠償費用;

3、該月應(yīng)償還酒店代墊款項;

4、其他應(yīng)從工資中扣除的費用等。

(四)每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執(zhí)行。

(五)1、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經(jīng)理批準(zhǔn)之日算起。

2、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于正常到時轉(zhuǎn)正的，則從轉(zhuǎn)正期滿之日算起。

八、工資審批權(quán)限

1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調(diào)整，由所在部門根據(jù)編制、工資標(biāo)準(zhǔn)和實際工作需要，進(jìn)行考核，提出意見報人力資

源部審核并報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2、部門副主管級以上管理人員等級工資的確定，根據(jù)總經(jīng)理任職命令，人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行。

3、以上人員變動，須有總經(jīng)理簽發(fā)的任命或經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)的《人事變動表》才能生效。

第四篇：淺議國有企業(yè)薪酬管理體系

淺議國有企業(yè)薪酬管理體系

摘 要：在整個人力資源管理體系中，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才最有力的工具，它向員工傳達(dá)企業(yè)的價值導(dǎo)向，說明什么樣的行為是企業(yè)所倡導(dǎo)的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿看到的。因而建立和發(fā)展一種較之傳統(tǒng)薪酬管理體系更科學(xué)、公平的薪酬理論和管理體系，對于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得生存和競爭優(yōu)勢尤為重要。

企業(yè)薪酬管理體系的建立和完善,關(guān)鍵是要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術(shù),是運用更科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,通過改善員工的工作環(huán)境和生活質(zhì)量,來提高員工的滿意度,真正建立起適應(yīng)本企業(yè)特色、具有時代特點和員工需求開放的薪酬管理體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);薪酬管理；薪酬管理體系；激勵

知識經(jīng)濟(jì)時代下,人力資源開發(fā)和激勵的地位逐漸上升,薪酬發(fā)放對于吸引、留住和激勵企業(yè)員工,創(chuàng)造高業(yè)績,實現(xiàn)企業(yè)的利潤收入有著重要意義。對于任何一個企業(yè)來說,薪酬都是一種重要的管理工具。要想發(fā)揮它對員工的有效激勵作用,則需要企業(yè)建立與之相配套的薪酬管理體系。如果說不斷改善企業(yè)的薪酬管理體系是實現(xiàn)卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬管理體系就是實現(xiàn)卓越績效的關(guān)鍵推動力。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。

一、薪酬管理體系及其作用

（一）薪酬管理體系概述

1.薪酬的含義

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞和回報。狹義的說，它是指直接獲得的報酬，如工資、津貼、獎金、股權(quán)等。廣義的說，薪酬還包括間接獲得的報仇，如福利。在企業(yè)中，員工的薪酬一般是有三部分組成的，一是基本薪酬，二是激勵薪酬，三是間接薪酬。

2.薪酬管理的含義

薪酬管理是經(jīng)營管理者在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對員工報酬的支付原則、支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理已經(jīng)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中成為各國企業(yè)人力資源的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有巨大的影響。主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四方面的內(nèi)容。

3.薪酬管理體系的含義

薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理體系是企業(yè)的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價值的。一個良好的薪酬管理體系直接與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中取得競爭優(yōu)勢和較好生存的方向上去。

企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的角度，系統(tǒng)性地認(rèn)識薪酬管理體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

（二）企業(yè)薪酬管理體系的作用

薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工的需求制定薪酬制度。其作用表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.企業(yè)薪酬管理體系是體現(xiàn)企業(yè)自我完善的約束機制和激勵機制的著眼點。約束機制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度和手段的總稱。激勵機制是把需求、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內(nèi)驅(qū)力的作用下，去努力達(dá)到目標(biāo)的整個過程。約束機制和激勵機制在企業(yè)薪酬管理體系中，發(fā)揮著不可替代的作用。

2.薪酬管理體系是體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想的基礎(chǔ)。薪酬水平是企業(yè)吸引人才、留住人才的保障。企業(yè)的薪酬水平設(shè)計包括了外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個層面。薪酬調(diào)整機制是聯(lián)系員工與企業(yè)共同發(fā)展的紐帶。企業(yè)的薪酬調(diào)整機制包括了宏觀調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀調(diào)整（以員工為主體）兩個方面。、3.企業(yè)的薪酬管理體系還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展度。

在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，客觀、公正、合理地薪酬管理體系既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進(jìn)人力資源的合理流動和配置，直接影響產(chǎn)品的成本。

二、國有企業(yè)薪酬管理體系存在的問題及原因分析

（一）國有企業(yè)薪酬管理體系存在的問題

20世紀(jì)90年代以來，人才競爭咄咄逼人，國有企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展。國有企業(yè)在改革的過程中，對薪酬管理體系作用的認(rèn)識已經(jīng)經(jīng)歷了從最

初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。但是，國有企業(yè)對薪酬管理體系作用的認(rèn)識依然存在理論和實踐操作上的不足。

大部分國有企業(yè)充分意識到了薪酬管理體系的重要管理作用，并積極推行市場化的薪酬管理體系。但由于對薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)認(rèn)識，其在建立薪酬管理體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統(tǒng)文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬方案，缺乏科學(xué)依據(jù)，考核流于形式，延續(xù)了政府主導(dǎo)型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問題如下：

1.薪酬整體水平偏低

受國有企業(yè)管理機制和歷史傳統(tǒng)影響，國有企業(yè)工資水平相對較低，特別是和同行其他類型企業(yè)相比，其核心管理崗位和技術(shù)崗位員工不具有競爭力。導(dǎo)致員工激勵不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已經(jīng)影響到企業(yè)的未來發(fā)展。

2.薪酬激勵機制不完善

主要表現(xiàn)在：薪酬管理體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用；工作中存在“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向；現(xiàn)在的工資制未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的相關(guān)聯(lián)系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭力的提升；薪酬晉級空間??；津貼及補貼標(biāo)準(zhǔn)較低；缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競爭和淘汰機制。

3.薪酬制度設(shè)計不合理

國有企業(yè)薪酬管理體系中容易出現(xiàn)的問題是薪酬制度的設(shè)計,主要表現(xiàn)在三個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性;改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來，開始在分配制度中注重公平與激勵的結(jié)合,構(gòu)建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結(jié)合,很多的企業(yè)薪酬制度設(shè)計很完善,績效考核也很完美,但是更多的時候不執(zhí)行或者不能有效執(zhí)行,致使考核結(jié)果無法在薪酬激勵中表現(xiàn)出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。

（二）國有企業(yè)薪酬管理體系存在問題原因的分析

薪酬管理是一個使其組織內(nèi)外環(huán)境共同起作用的產(chǎn)物。目前，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國公司進(jìn)入我國，充分利用其雄厚資金實力和優(yōu)厚待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使我國企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。并且，我國薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業(yè)缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。

1.政府對企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多。我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來，雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但為了實現(xiàn)社會公平大多數(shù)國有企業(yè)的工資總格決定權(quán)仍由政府等有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總格包干辦法。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

2.平均主義傾向嚴(yán)重。改革開放以來，我國在分配方式上打破了計劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則。但是，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向，企業(yè)員工的平均薪酬水平以及企業(yè)經(jīng)營管理者激勵機制與約束機制不健全。

3.福利涉及缺乏彈性。我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，缺乏一些西方國家的人性化福利項目，如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利費、家庭關(guān)愛福利費等等。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。

三、國有企業(yè)薪酬管理體系的優(yōu)化策略

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬管理體系，是目前我國很多人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。薪酬管理體系的優(yōu)化是一項復(fù)雜而龐大的工程。我國企業(yè)可以從以下策略來進(jìn)行優(yōu)化。

（一）建立以職位工資制為主的薪酬管理體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬管理體系主要通過以下步驟來完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成職位說明書。第二步：職位評價

職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評價，以確定職位相對價值的過程。

職位評價重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列。職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。但是國有企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評價，這樣有失準(zhǔn)確性和公平性。在一個集團(tuán)公司的下屬企業(yè)之間，盡管都有財務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同，該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同而實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。

目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評價方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法，它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。第三步：建立適合企業(yè)業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬管理體系

在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資，更多的時候?qū)⑶皟烧吆喜⒖紤]，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和獎金的方式發(fā)放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵的方式為主。

（二）制定具有競爭力的薪酬水平

企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。企業(yè)可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮本企業(yè)員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬體系對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分析等。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略。

（三）建立技術(shù)與管理并重的薪酬管理體系

在傳統(tǒng)等級薪酬管理體系下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術(shù)與管理并重的薪酬管理體系下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團(tuán)隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。

該薪酬管理體系運用于研發(fā)機構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該體系可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術(shù)骨干、降低接受不良管理者的風(fēng)險。

（四）推行基于EVA的年薪機制和股權(quán)激勵機制

企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對他們的貢獻(xiàn)和成績予以回報；對他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過推行基于EVA的年薪機制和股權(quán)激勵機制，將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（五）加大薪酬管理的宣傳力度

在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應(yīng)加大對企業(yè)薪酬管理辦

法、管理制度等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應(yīng)該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發(fā)員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，工作便有了創(chuàng)新，則會大大提高工作效率，對企業(yè)節(jié)約成本、增儲創(chuàng)效都非常有利。其次，員工了解了自己薪酬的來龍去脈，則會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業(yè)隊伍的穩(wěn)定。

綜上所述，目前國有企業(yè)經(jīng)營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是，必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是，在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。

從薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業(yè)必須設(shè)計科學(xué)的薪酬管理體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續(xù)競爭力，構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效力量。

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第五篇：裝飾企業(yè)工程部薪酬管理體系n

裝飾工程有限公司

工

程

部

薪

酬

管

理

系

統(tǒng)

工程部薪酬管理系統(tǒng)

工程部作為公司的核心管理部門合理的獎金制度是留住人才的關(guān)鍵,獎金太高人員容易自行創(chuàng)業(yè)獎金太低留不住人才,綜合各大知名裝飾企業(yè)的獎金情況現(xiàn)制定以下獎金制度供參考: 工程部副經(jīng)理1位 1800元

績效獎金當(dāng)月按管理產(chǎn)值的0.1‰

例如：當(dāng)月500萬獎金即5000元總工資6800元當(dāng)月 分項總監(jiān) 1500元

八個質(zhì)檢員提成均按管理產(chǎn)值的0.6‰計算

當(dāng)月產(chǎn)值500萬獎金即30000元當(dāng)月工資3750元+1500=5250元 項目經(jīng)理

項目利潤考核制固定提點加超出利潤分紅的方式

例如：固定提點38%，項目經(jīng)理核定利潤5%,超出5%部分公司提50%項目經(jīng)理50%的方式,保障雙方利益

裝飾獎金制度

為體現(xiàn)多勞多的公平原則,根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及行業(yè)同行參考現(xiàn)制定裝飾企業(yè)員工獎金制度: 一．總經(jīng)理: 底薪:2500元

提成:60萬以內(nèi)X0.6%=3600元 60萬----100萬X0.8%=8000元 100萬及以上X1%=10000元 二．副總： 底薪：1800元

提成：當(dāng)月60萬X 0.5%=3000元 60---100萬X0.6%=6000元 100萬 X1%=10000元 全年完成獎勵: 1000萬

1500萬

0.1% 1萬

0.2% 3萬

三．工程部經(jīng)理: 底薪1800元 提成 0.5% 全年完成:1000萬 1500萬

0.1% 1萬

0.2% 3%

四．代理總監(jiān): 1．水電總監(jiān)獎金: 公寓 80元每套

別墅 120元 2．泥工總監(jiān): 公寓 80元每套 別墅 120元 3．木工總監(jiān): 公寓 100元每套 別墅 160元 4．油漆總監(jiān): 公寓 80元每套 別墅 120元

全年完成:1000萬各總監(jiān)獎勵5000元,1500萬獎勵10000元 以上年終獎金在全年安全生產(chǎn),整體平均效益不低于26%毛利為前提 五．設(shè)計部總監(jiān):

底薪1200元+個人設(shè)計提成+管理津貼600元+管理獎金60萬 0.2%

100萬以上0.3%

10萬 1.5%

六．主任設(shè)計師:底薪1200+管理津貼300元

1200元+管理津貼600元

11萬—30萬 2% 31---50萬 2.5%

10萬 1.5%元

1200元+管理津貼800元

七．設(shè)計師: 底薪1000+管理津貼200元

1200元+管理津貼300元1200元+管理津貼400元

11萬—30萬 2% 31---50萬 2.5%

八．業(yè)務(wù)部：底薪1000元+10萬以內(nèi)提成3%

底薪1200元+30萬以內(nèi)提成4% 底薪1500元+50萬及以上5% 業(yè)務(wù)部公司活動現(xiàn)場登字的業(yè)務(wù):3% 九．客服部:底薪1100元 活動業(yè)務(wù):20萬以內(nèi)0.6%

20萬以上1% 個人業(yè)務(wù):10萬 1.5% 10萬以上

2%

財務(wù)部工資:2000元 業(yè)務(wù)提成同業(yè)務(wù)員

十．材料部工資:1200元 十一.后勤部工資:1000元 十二.項目經(jīng)理:提點30% 十三.工程部業(yè)務(wù)提成:1%

財務(wù)部須知:各部門工資屬保密范圍,工資打入個人工資卡.