第一篇：怎樣利用年終獎激勵人才留住員工

怎樣利用年終獎激勵人才留住員工

運用年終的激勵方法，誠心誠意留住員工才是正道。

馬斯洛的五層次需求論顯示，人的基本需求得到滿足后才會去考慮更高層次的欲望。同樣，在薪酬這種保證生存需求的表達方式之外，當企業(yè)給予員工更高層次的滿足時，才足以激發(fā)員工的工作熱情和忠誠度。近期針對跳槽原因的調(diào)查顯示，“出于個人職業(yè)發(fā)展考慮”的跳槽占據(jù)第一位，“對原公司薪酬福利不滿”只是跳槽的第二大動因，排在其后的則是“對公司發(fā)展前景不滿意”和“原公司沒有足夠的學習和培訓機會”。顯見的是，錢盡管十分重要，但已不是職場人最為關注的要素。尤其對中高級人才而言，在涉及薪酬和更好發(fā)展機會的二選一時，他們往往毫不猶豫地選擇后者。獵頭公司對全國126家公司的人力資源經(jīng)理調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，2010年最流行的留人方式就是“事業(yè)留人”，其中62%的人力資源經(jīng)理選擇了這一項，另有23%的選擇了金錢留人，采用感情留人的比例則僅為15%.在事業(yè)留人上，首選通過“幫助員工制定未來職業(yè)發(fā)展目標”方式的，占參與調(diào)查人員的52%，其次是提供個性化的學習和發(fā)展機會，如在職EMBA培訓、工作輪崗等，占20%.翰德國際報告同樣指出，提供更多領導力、指導計劃及員工培訓深造項目被視作最有效的留住優(yōu)秀人才的途徑。專家表示，顯然當前職場的就業(yè)觀中，“成就感”已成為極為重要的因素，單純的薪酬激勵已無法成為挽留員工的決定性因素，企業(yè)應提高員工參與經(jīng)營活動的深入度，給予員工更多說出自己改進工作的建議的機會，從而提高其歸屬感和成就感。

第二篇：怎樣留住人才

關鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當?shù)念I導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”；二是給任務、壓擔子，讓人才攻關鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經(jīng)；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅(qū)逐。

企業(yè)在管理上要嚴格、規(guī)范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質(zhì)，不斷提高業(yè)務技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

領導應有容人胸懷

發(fā)揮人才積極性六原則

一個高明的領導人，對待下屬人員要善于在信任中運用他，以充分發(fā)揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應。要了解下級能干什么，從而委派到最能發(fā)揮其特長的地方，揚長避

短，發(fā)揮人才優(yōu)勢；

2、工作與人的性格相適應。對每一種工作進行精密的分析，確定這項工作的性質(zhì)，難易程度，所需學歷、能力、經(jīng)驗等，據(jù)此安排適合這項工作的人，使其發(fā)揮專長；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長處的發(fā)揮；

3、人員搭配要取長補短。在人員搭配上，要運用知識互補、能力互補與性格互補的原則，以便互相取

長補短，共同提高；

4、要定時進行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對于

聰明的老板來說，企業(yè)的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數(shù)，并運用恰當。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業(yè)需要的條件下，允許個人根據(jù)自己的特長、愛好，選擇崗位。

6、要加強對各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護、交流、升降、培訓等制

度。

建立人才坐標系，動態(tài)進行人才標記

什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標準。通常，我們定義為：

1.可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績；

2.能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊；

3.在可預見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。

但是真正長時期符合并達到這些標準的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個條件。所以，企業(yè)應該用自己對優(yōu)秀人才的標準定期掃描現(xiàn)有員工，及時調(diào)整對優(yōu)秀人才的標記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價值和業(yè)績的那20%的員工。

就我所服務的企業(yè)而言，每年都會對員工進行價值的重新評價，包括員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。根據(jù)我們對優(yōu)秀人才定義標準的細分子項，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實相應比較，來最終確定每個員工的綜合價值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標的動態(tài)變化。每年將人才標記結果和評價內(nèi)容通知個人，讓企業(yè)和個人都非常清楚地了解今后向哪個方向進行改良。只有在這個基礎上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實意義。否則，對象搞錯了，既勞民傷財又浪費感情。

遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟回報和發(fā)展機會

及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟社會。當然，這要求企業(yè)具有很強的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。對于經(jīng)濟獎勵，相比較而言，及時比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機會或者嘗試機會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。

個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長期利益分享計劃

對于企業(yè)所認定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

發(fā)展接班人和人才梯隊計劃

發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個管理者的一個關鍵業(yè)績指標。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業(yè)的人才培訓和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。

始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業(yè)初期，還沒有適應企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業(yè)在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術”部分，是每個企業(yè)人力資源管理的不斷追求。

發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個問題的。要實現(xiàn)主動、積極的“留人”機制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務擁有強大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

第三篇：怎樣留住員工

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認為，所謂“好”員工，除了應具備必要的專業(yè)知識和專業(yè)技術外，還應是具有敬業(yè)精神、高度責任感、較強的職業(yè)忠誠度、團隊精神、全局意識、公平公正的職業(yè)道德等等素質(zhì)的人。這樣的員工如果流失于企業(yè)，那將是一種莫大的損失。依個人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對企業(yè)極其不負責任的人！

留住“好”員工當然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點基本的留人理念是不能動搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實每個企業(yè)都應該有自己的一套薪酬體系，只要這個薪酬體系不低于行業(yè)平均水平就有一定的吸引力。但這個體系必須是相對公平公正的。私有企業(yè)講求同工同酬，同樣的職務、同樣的崗位待遇理應相當，專業(yè)技術人員和行政管理人員待遇差距也應合情合理，否則就會造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個企業(yè)還沒有建立一套較為科學、合理、穩(wěn)定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價還價中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個往往被忽略了的要素。很多老板對員工總是面無表情、態(tài)度苛刻，他們認為：員工受雇于我，是來掙我的工資的，就應該死心塌地地為我服務、聽我擺布。其實這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機會和更高的待遇，“好”員工們便會毫不留戀地離開公司“遠走高飛”。了解員工、關愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業(yè)忠誠”向“企業(yè)忠誠”轉化，才能有效地穩(wěn)定員工隊伍。請記?。焊星橥顿Y有時比金錢投資更為有效！

三、環(huán)境留人。這里的“環(huán)境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環(huán)境，一是指和諧的人際環(huán)境。良好的辦公環(huán)境包括完善的硬件設施和適宜的衛(wèi)生條件。在這樣的環(huán)境里當然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環(huán)境是指同事間團結、互助、協(xié)作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團隊產(chǎn)生歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環(huán)境的形成：一是企業(yè)中家族成員的越權干涉，二是一些貌似忠誠者的“小報告”，它們往往會攪亂企業(yè)的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產(chǎn)生推脫責任、避免是非的心理。企業(yè)走到這個地步，恐怕“好”員工們會重擇良木而棲之，不會在這里委曲求全了。

四、事業(yè)留人。這是留人理念的最高境界。在企業(yè)中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實現(xiàn)個人價值，這樣的員工是企業(yè)最大的財富。創(chuàng)造條件、賦予使命，讓這類員工在企業(yè)里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業(yè)的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認為。存在這種思想的企業(yè)是不會有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠的員工了，老板與員工之間只是一種簡單的出賣勞動力和雇用勞動力的關系，這樣的企業(yè)遲早都是一盤散沙！國外一些企業(yè)開始把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當作是合作伙伴，因為他們已經(jīng)意識到員工才是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，于是他們愈加重視員工、關注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能。這確實值得中國老板們?nèi)ニ伎肌⑷W習，也值得中國企業(yè)去模仿和借鑒。提出幾點建議:

1.注意薪資保密，制造信息不對稱（工資保密很難做到的，操作不好也會傷人，沒有把握的話不要實行）

無論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。

2.盡量讓薪資結構趨于合理

新人進入一段時間后，也逐步會變?yōu)槔先耍芰Υ笮∝暙I多少也就試出來，薪資結構應逐步調(diào)整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因為薪資要考慮內(nèi)部的相對公平性和外部的相對競爭性。

3.引進骨干要小步快跑

成長型的中小企業(yè)引進人才不要跨步太大，不必把未來企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、業(yè)務規(guī)模、平臺承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進高能高薪人才，結果人才引進后，根本不具備施展才能的條件，或是引進的人才水土不服，造成人才的極大浪費，最后是兩敗俱傷。

4.引進骨干不要一味加薪

對于沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來說，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時加薪是解決不了問題的。其實薪水只要是市場平均水平靠上一點，即中上等水平，保持薪資在市場上的相對競爭優(yōu)勢就可以。

原骨干(老員工)心有不甘，怎么辦？

1.是對于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略討論，讓其充分理解人才的重要性。

2.是企業(yè)可以多設計幾個晉升通道，通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來彌補老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。

3.是設計整套的期權激勵體系，為員工描繪一個美好的藍圖。雖然老核心員工沒有新引進人才的薪水高，但是因工作時間長和以往的貢獻，會分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。

4.是利用老核心員工對企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導，針對老員工, 對其的家庭、生活方面的關懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關懷，針對性的關懷會使老員工因此會倍感溫暖和尊重, 忠誠度得以保持和提高。人往高處走，這是常理，也是真理。但是按照你的說法。你給他們的待遇也是完全可以的，只有一點理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是

不要發(fā)脾氣?；蛟S你以后的生意就是你現(xiàn)在的這些員工給你出去后打活廣告爭取回來的。他們走之前和他們談談，讓他們說說你公司的不足，他們都要走的人了，在這個時候是沒有必要給你說謊的。所以這個時候說的話也是最真的。虛心聽取一下員工的意見，讓他們覺得你這個人很誠懇，沒有一點架子。既然大家都只是來這里過度的，那么走之前更要好好對他們，讓他們覺得你這里是真正的家一樣。讓他們把你這里當成是他們心中前無古人，后無來者的地位。一.我認為可能公司沒有給員工歸屬感，員工認為自己肯定是要走的，1.可以調(diào)查一下外面工廠員工的工資水平，根據(jù)公司的情況可以調(diào)高工資水平，調(diào)高員工福利，如果有必要可以以獎勵的形式讓員工家庭成員住在一起，如夫妻房等，2.基層干部競爭上崗，以提高員工的工作積極性，3.對工作年齡長的員工發(fā)放獎品，如三年獎項鏈一條，讓工齡長的員工有明顯優(yōu)越性，4.定期找員工談心，了解員工思想動向，此事可以由員工中的群眾領導來完成，但一定要樹立群眾領導的威信

二，可能公司內(nèi)部管理有問題，比如說，下面的人做好做壞完全是一個人說的算，這個人為了自己的利益，而損害別人，這種人一定要拔掉，所以要進行不記名的投票，了解誰是這樣的人，一定要最大的管理者來親自進行，三，加強公司內(nèi)部的凝聚力，多舉辦集體活動，開展文藝活動，同時最好以家庭來參加，四，搞好公司的吃住問題，多關心員工

五，盡量不要在公開的地方批評員工，表揚員工時要在會上，批評員工要在私下，多點精神鼓勵

六，將員工分組，各組之間互幫互比，對立正確的思想觀念

七，獎勵員工的建議，員工建議一經(jīng)采用給以獎勵

八，樹立獎罰規(guī)定，以獎為主，對打小報告者給以處分。指出別人的人的錯誤一定要告訴當事是誰發(fā)現(xiàn)了他的問題，并當面說明白。如果一個公司打小報告的得以高升，那其他人會心理很逆反

第四篇：企事業(yè)單位怎樣留住人才

企事業(yè)單位怎樣留住人才

趙三清

在繼續(xù)深化國有企業(yè)改革中、在各類企業(yè)經(jīng)營中防止人才流失、留住優(yōu)秀人才，應實行如下對策。

1、薪酬留人。按照馬斯洛的“需求層次論”，在人的基本需要的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要中，衣、食、住、行這些維持生存的基本需要以及人們對醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等方面的安全需要，是最基本的需要。企業(yè)中的薪酬系統(tǒng)，工資、獎金、福利、津貼和股權等，正是滿足人們生存需要和安全需要所必需的。據(jù)了解，當另一個同樣規(guī)模、同樣崗位的待遇高于本企業(yè)待遇的20%，則可能會因為待遇問題而引起人員由低待遇企業(yè)向高待遇企業(yè)的流動。目前非國有企業(yè)的重要籌碼就是靠高工資、高福利和股權來吸引人才，一方面通過公開招聘初中級人才，另一方面通過獵頭公司（外資企業(yè)）獵取高層管理人才和高科技人才。因此，企業(yè)在制定本企業(yè)的薪酬策略時，一定要參照本地本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬待遇等于或略高于同行業(yè)的平均待遇，以穩(wěn)定企業(yè)員工，做到薪酬留人。

2、文化留人。企業(yè)文化一般可以分為三個層次：一是觀念層，即內(nèi)隱層次，包括企業(yè)最高目標、企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣和企業(yè)宗旨，其中企業(yè)精神最為重要；二是制度層，即中間層次，包括一般制度、特殊制度和企業(yè)風俗；三是器物層，即外顯層次，包括企業(yè)名稱、標志、廠旗、廠歌、廠服、廠容廠貌等，以及電影、錄像、攝影作品、美術作品、文學作品和歌舞作品等。企業(yè)文化因素對企業(yè)員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用、和約束作用。經(jīng)過二十多年的改革，企業(yè)員工的素質(zhì)迅速提高，知識型員工的比例逐漸增加，人們除了希望滿足物質(zhì)需求外，更追求文化需求，追求在社會群體中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現(xiàn)自我價值。員工不是經(jīng)濟人，而是社會人、自我實現(xiàn)人。因此，良好的企業(yè)文化，可以使員工有一個要創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，營造一個可以激勵員工奮發(fā)向上的工作環(huán)境和人際關系氛圍，做到文化留人。

3、培訓留人。企業(yè)可以通過招聘吸引優(yōu)秀人才，但通過培訓不但可以快出人才、多出人才和出好人才，尤其是使員工自身不斷增長知識和提高能力，更能留住優(yōu)秀人才。世界上就有不少著名企業(yè)自己辦有大學，為自己培訓人才。但在我國，據(jù)了解，近三年來企業(yè)用于崗位培訓的經(jīng)費逐年下降的約占20.6%左右，有72.3%的企業(yè)工會近三年平均每年用于員工教育的費用小于工會留成經(jīng)費的10%。國有企業(yè)必須建立職工教育經(jīng)費投入保

障機制，保證企業(yè)工資總額的1.5提取作為教育經(jīng)費使用，做到培訓留人。

4、事業(yè)留人。20世紀60年代，隨著歐美經(jīng)濟的高速增長，產(chǎn)生了“職業(yè)生涯管理”概念；到了70年代，許多企業(yè)重視通過職業(yè)生涯設計滿足員工不斷發(fā)展的需要；80年代開始強調(diào)職業(yè)生涯管理首先應適應企業(yè)發(fā)展的巨大變化；90年代則注意了員工需要和企業(yè)需要的平衡，即將職業(yè)生涯管理當作開發(fā)員工潛力同時又滿足企業(yè)發(fā)展需要的一種方法。據(jù)了解，在全球辭職的中高級管理人員中，只由25%的人主要是為了工資，而多達50%的人是因為對前途和上司不滿意，對在該企業(yè)的職業(yè)生涯沒有一個清楚的目標。因此，國有企業(yè)應該了解員工需求，針對員工需求制定職業(yè)生涯計劃，為員工提供培訓進修機會，提供晉升發(fā)展之機，用職業(yè)生涯前景留住人才，用企業(yè)發(fā)展前景留住人才，做到事業(yè)留人。

5、情感留人。當代知識經(jīng)濟時代，人力資源管理已經(jīng)由過去的以“經(jīng)濟人”為假設的物本管理，以“社會人”為假設的人本管理，發(fā)展到以“能力人”為假設的能本管理階段了。人力資源管理的目標是發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘人的潛能，把人塑造成能力人。國有企業(yè)高層管理者要深入員工，了解員工，尊重員工的首創(chuàng)精神，保持同員工溝通渠道暢通，做到情感留人。

6、制度留人。只有真正深化企業(yè)三項制度改革，建立管理人員競聘上崗，能上能下的人事制度，建立職工擇優(yōu)錄用、能進能出的用工制度，建立收入能增能減、有效激勵的分配制度，才能從根本上解決“說你行你就行不行也行，說不行就不行行也不行，不服不行”的任人唯親和平均主義“大鍋飯”的問題。只有深化分配制度改革，確立勞動、資本、技術、和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，才能充分發(fā)揮員工的主人翁精神，真正做到制度留人。

7、留住骨干。西方國家企業(yè)管理中有一個“80/20法則”，即20%的員工創(chuàng)造了80%的價值?？梢?，這20%員工就是企業(yè)的骨干，包括中高級的管理人員、高級研發(fā)人員、產(chǎn)品或工程項目主要負責人、對生產(chǎn)制造工藝和技術進行重大改進的人員、開發(fā)重要市場的人員等。據(jù)了解，我國職工隊伍結構分別為：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我實現(xiàn)人占15%，因此，國有企業(yè)在用人能上能下、用工能進能出、分配能增能減的制度改革過程中，一定要給這15%的自我實現(xiàn)的員工以更多的培訓以提高自身能力的機會，晉升以提高自身社會地位的機會，晉升以提高自身物質(zhì)報酬的機會。要用柔性管理方法，給他們以更多的情感關愛、給予參與管理和創(chuàng)業(yè)的機會，做到留住骨干。

8、善待“跳槽”。員工跳槽，不僅會帶走企業(yè)的技術和客戶，使企業(yè)受到不應有的損失，而且會使企業(yè)內(nèi)部人心浮動，致使人才外流現(xiàn)象有增無減。因此，一些國有企業(yè)對跳槽者極為惱火，并制定相應“政策”，用收回住房、補償培訓費、帶走家屬、扣留人事檔案等辦法加以制約，但這樣做既不能從根本上解決人才流失問題，又會帶來負作用。所以，國有企業(yè)要善待跳槽到其他企業(yè)的員工，大度的為他們送行，并保持同他們的聯(lián)系，隨時歡迎他們再次回來創(chuàng)業(yè)。

摘自《中國集體經(jīng)濟》

第五篇：中小型企業(yè)怎樣留住人才

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目錄

摘要..............................................................2 前言???????????????????????????????3

一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析............................4 1.人才觀念錯位??????????????????????????4 2.激勵機制失效??????????????????????????4 3.人才調(diào)配不當??????????????????????????4 4.人際關系緊張??????????????????????????5 5.管理方式落后??????????????????????????5

二、建立留住人才機制的途徑???????????????6 1.樹立正確的人才觀念???????????????????????6 2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制????????????7 3.合理設計薪酬制度????????????????????????7 4.科學設計和運用職位???????????????????????8 5.建立公正有效的績效評價體系???????????????????8 6.加強人才的培訓工作???????????????????????9(1)企業(yè)文化培訓?????????????????????????9(2)增強人才組織承諾的培訓????????????????????9（3）盡可能為人才提供實現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓?????????????9 7.創(chuàng)造和諧的人際關系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間?10

三、結論????????????????????????????11 致 謝?????????????????????????????12 參考文獻?????????????????????????????13

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中小型企業(yè)怎樣留住人才

[摘要] 在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關心的問題。通過分析中小企業(yè)吸引人才的各種因素，提出有效的中小企業(yè)吸引人才的機制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。

[關鍵詞] 中小企業(yè) 人才 吸引 策略

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前言

隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的中小企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)的人才流失是企業(yè)領導者最為頭痛的問題之一。“人才是企業(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已為此付出了巨大代價。因此，如何吸引和留住，有效控制、防范甚至化解人才流失風險，是中小企業(yè)決策者需要從戰(zhàn)略高度所考慮的關鍵問題。

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一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析 1.人才觀念錯位

企業(yè)通常存在的人才觀念誤區(qū)有：重文憑輕能力觀念，重資歷輕道德觀念，重招聘輕使用、大材小用、人才錯用觀念，重考績輕開發(fā)觀念，急功近利觀念與人才高消費觀念等等。如果企業(yè)沒有樹立正確的人才觀念，那么即使企業(yè)通過各種方式和手段招攬到各類人才，也較難真正的使用、開發(fā)好人才，最終很難發(fā)揮人才潛能并留住人才。

2.激勵機制失效

激勵機制在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競爭力，它分為物質(zhì)與非物質(zhì)激勵兩方面，也是導致人才流失的主要原因之一。激勵機制的重要組成部分是薪酬制度，顯然，在實務中不同企業(yè)間的薪資待遇是存在差別甚至很大差別的：如果中小企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，很難想象企業(yè)能吸引和留住人才。

3.人才調(diào)配不當

因為企業(yè)的人才觀念問題，常常會引發(fā)相應的人才調(diào)配問題。人的才能各異，各有所長，也各有所短。只有將人才放到最適合的職位上，才能揚長避短并充分發(fā)揮其潛能。如果在人才配置時沒有作到人事相宜，造成專業(yè)不對口，工作缺乏挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，人事錯位，人才閑置，當然會影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀愿望。同時，人才與職位或工作內(nèi)容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的，而應當是動態(tài)的、變化的。當人才能力提升、個人興趣轉移、工作環(huán)境與工作內(nèi)容變化時，可能產(chǎn)生對既有工作的不滿意甚至于厭倦情緒。如果這時未及時對人才進行適當調(diào)配，不僅影響人才才能提升和發(fā)揮，甚至于會產(chǎn)生懷才不遇心理憤而去職。

4.人際關系緊張

人際關系是企業(yè)員工間在日?；顒又行纬傻囊郧楦袨榧~帶的相互聯(lián)系。人際關系的好壞既是人際溝通的結果，也是影響人際溝通過程的主要因素?，F(xiàn)代社會，任何一項項目、任務或工作的完成已很少由一個人單打獨斗能夠做到的了。人際關系與企業(yè)的氛圍直接相關，好的氛圍能調(diào)動每一個成員的激情，并使整個工作群體協(xié)調(diào)配合而形成出色的團隊。因此，良好、和諧、包容、感情

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型的人際關系是實現(xiàn)工作團隊目標、發(fā)揮人才效用的必要條件。如果企業(yè)在人際關系方面存在問題，是有可能造成人才流失的。

5.管理方式落后

對于不同職位屬性的人才，通常企業(yè)應當采取不同的管理方式。有些企業(yè)在管理活動當中，對所有員工一視同仁。在方方面面都制定了一整套十分嚴格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序。表面上看是為了強化企業(yè)管理，確保企業(yè)運作的規(guī)范和有序，實際上這種過于機械的管理方式可能挫傷了人才的創(chuàng)造性、積極性。比如研發(fā)人員，就需要在一種寬松、自主、和諧的管理環(huán)境中開展工作才最能發(fā)揮其潛能企業(yè)是否真正形成重視人才、尊重知識的組織文化與人才理念，對于人才能否以良好的心態(tài)投入工作至為重要，否則也會引起人才流失。

二、建立留住人才機制的途徑

雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應該針對應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1.樹立正確的人才觀念

由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新，技術人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。

另外，不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)——“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

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2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制

在這方面既要有效益標準又要有績效考評，還需與晉升、培訓、薪酬獎勵掛鉤。同時對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的人才流動建立開放的制度體系，以職務晉升、津貼傾斜、高薪、重獎等政策，激發(fā)人才潛力，在互動的競爭中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來，在與企業(yè)同呼吸共命運中實現(xiàn)自身的利益和價值觀。創(chuàng)造人才使用的良好環(huán)境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企業(yè)充滿活力的根本保證。必須制定相應的獎勵制度，尤其重要的是建立能夠使人才發(fā)揮作用的機制。要克服“官本位”意識，做到知人善任，避免唯親是舉。既要目光放遠，密切關注社會各行業(yè)人才流動，又要挖掘內(nèi)部潛力，盤點現(xiàn)有人才存量，激活現(xiàn)有人才的積極性。

3.合理設計薪酬制度

中小企業(yè)設計薪酬制度時要將人才的個人報酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展緊

密結合起來，使人才的個人目標與企業(yè)目標保持一致，達到雙贏。(1)確定合理的薪酬標準。按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標準時，要注意加大薪酬的激勵因素，與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，營造公平、競爭的氛圍；同時應體現(xiàn)出學習激勵的功能，促使員工學習盡力提高自己的技能水平和知識層次。

(2)進行科學的薪酬設計。首先，明確本企業(yè)薪酬制度的原則和策略，是薪酬設計的是思想基礎。工作分析是薪酬體系設計的物質(zhì)基礎。職務評價是薪酬設計最關鍵一環(huán)。根據(jù)工作分析找出企業(yè)內(nèi)各種職務的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評價方法，按每項職務對企業(yè)貢獻的大小、對企業(yè)的價值和重要性，確定其具體的價值（職務分）。然后將職務分轉換成實際的薪酬并進行薪酬結構設計。再后，將眾多類型的職務對應的薪酬歸并組合成若干等級，形成一個職級系列，并確定企業(yè)內(nèi)每一職務的薪酬范圍和具體的數(shù)值。在設計過程中必須進行市場薪酬調(diào)查，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪酬來制定和調(diào)整企業(yè)對應職務的薪酬，以便保證企業(yè)薪酬體系的競爭性。最后，要對設計的薪酬體系進行評估，而且還要在今后的正常運行中適當?shù)乜刂啤⒄{(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應有的功能。

4.科學設計和運用職位

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根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。

5.建立公正有效的績效評價體系

每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認。績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對人才而言，他們最關注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。如果人才認為對他們的評價結果不公正，就會陷入不安的情緒，深受挫折，進而抱怨，甚至與主管發(fā)生沖突。根據(jù)社會物質(zhì)水平、失業(yè)率、生產(chǎn)力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定具有競爭力的工資和福利條件，激發(fā)員工的工作熱情。

6.加強人才的培訓工作

中小企業(yè)應重視對員工開展以下培訓工作，而這些培訓都將會為留住人才發(fā)揮莫大的作用：

(1)企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是瞬間而成的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

(2)增強人才組織承諾的培訓。組織承諾是員工對于特定組織及目標的認

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同，并且希望維持組織成員的一種狀態(tài)。組織承諾的水平是預測人才流動率的一個重要指標。

（3）盡可能為人才提供實現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。

7.創(chuàng)造和諧的人際關系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間 在企業(yè)，營造一個平等，團結，信任，互助的人際關系環(huán)境，保證人與人之間信息和情感的暢通無阻，是每一位員工所向往的。只有在這種良性環(huán)境里，員工才能全身心地投入到工作去，為企業(yè)創(chuàng)造出最佳業(yè)績，企業(yè)才能最大限度地開發(fā)利用現(xiàn)有的人力資源，注重年輕員工的早期培養(yǎng)，對于剛剛離開學校到公司工作的大學生，研究生，若不加強管理、注重早期培養(yǎng)、壓擔子的話，在兩三年內(nèi)他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠大，正是公司的希望所在，并且已經(jīng)熟悉了公司業(yè)務，如果讓他們流失，公司將再去培養(yǎng)新手。

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三、結論

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。

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致 謝

經(jīng)過3個月的資料搜集及整理階段，最終撰寫完成本文，求學生涯也將告一段落。

首先，要感謝我的指導汪凱寧老師對我的幫助，從開始如何搜集資料及如何合理安排撰寫時間，都做了詳細的指導，在遇到問題的時候，總是在耐心的回答，在上交論文初稿后，汪老師也是盡快抽出時間瀏覽我的論文，并用他淵博的專業(yè)知識對我的論文做出指點。感謝汪老師在我撰寫論文期間對我的耐心和寬容。

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參考文獻：

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