第一篇：員工激勵政策

員工激勵政策

上班

9：00-9:10；唱歌，喊口號，鼓勵員工士氣。主管負(fù)責(zé)，主管工作時間不定時巡視員工工作情況，出現(xiàn)問題主動及時解決

休息

14:00-14:10；16:00-16:10 放柔和音樂，舒緩情緒

下班

18:00-18:05；匯報一天工作，總結(jié)問題，表揚當(dāng)天約客員工，督促其他員工約客；匯報明天來訪客戶情況

簽單

經(jīng)理全公司表揚，通報簽單金額、獎金、提成。月底大會總經(jīng)理表揚，發(fā)表感言，獎金、獎品獎勵。

新員工約客

主管當(dāng)天通報全公司表揚，談單員對該客戶作重點跟進(jìn)，跟進(jìn)進(jìn)度與員工溝通

新員工簽單

周會會議經(jīng)理表揚，發(fā)表感言，給予額外獎勵?？膳c總經(jīng)理單獨用餐談話，提高員工工作積極性，激勵員工再接再厲。

其他日常激勵：

1定期進(jìn)行個人競賽，優(yōu)勝者考核晉升或獎品獎金獎勵

2設(shè)置獎項，如最佳新人獎、最佳約客獎、最佳營銷獎等

3每周或每月組織活動，如打球、聚會、燒烤、戶外旅游

4經(jīng)理一對一與員工深入談話，舒緩壓力，了解員工內(nèi)心想法，聽取員工意見

5提供晉升和學(xué)習(xí)的機會，可以將電話營銷能力突出的人員根據(jù)個人特點進(jìn)行重點培養(yǎng)

第二篇：90后員工需求特征及激勵政策

90后員工需求特征及激勵政策

據(jù)統(tǒng)計，2013年中國高校畢業(yè)生已經(jīng)達(dá)到699萬，被稱為“史上最難就業(yè)季”。而2014年在此基礎(chǔ)上仍有增長，預(yù)計突破727萬人，成為2013年后的“更難就業(yè)季”。90后員工已逐漸經(jīng)成為近年求職、就業(yè)的主力軍，很多單位對90后管理都很頭痛，認(rèn)為他們?nèi)涡?、缺乏?zé)任感，總期望少干活多拿薪水。但90后員工思想新穎活躍、教育知識水平、高學(xué)習(xí)能力強等優(yōu)點也是顯而易見的。了解90后員工的工作需求、更加有效地員工管理和激勵90后員工，值得我們思考和探索。

一、90后員工職業(yè)需求特征

1.工作性質(zhì)趨黨政，就業(yè)意向重穩(wěn)定

90后在衣食無憂的家庭中長大，找一份穩(wěn)定的工作更能帶來安全感、歸屬感、尊重感和自我實現(xiàn)感。90后不再像80后那樣渴望到“北上廣”闖一番。因為90后的父母們都積累了一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，因此，發(fā)達(dá)地區(qū)的高薪工作對90后的吸引也相對減弱。90后更傾向于工作相對穩(wěn)定、社會地位相對較高的企事業(yè)單位。而公務(wù)員職業(yè)具有的穩(wěn)定性強、福利高、制度正規(guī)、社會地位高、退休后保障健全等優(yōu)勢促使許多90后大學(xué)生向政府部門靠攏。

2.職業(yè)目標(biāo)更理性

社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展使得90后的職業(yè)理想和目標(biāo)越來越理性和務(wù)實。他們能夠理性地看待社會現(xiàn)象，并根據(jù)自身實際客觀地調(diào)整職業(yè)理想。他們不再只注重薪酬福利，也注重假期休閑，注重工作生活平衡，注重發(fā)展機會，趨向于給自己帶來物質(zhì)財富和精神財富的工作，就業(yè)心態(tài)也更加務(wù)實。

3.就業(yè)意向趨安逸，缺乏吃苦耐勞的精神

如今用工荒問題越來越嚴(yán)重，技術(shù)工缺乏，一個重要原因就是如今90后的就業(yè)觀趨向安逸，缺乏吃苦耐勞的精神，寧愿工資少，也要在辦公室做白領(lǐng)，既清閑又有面子。對于一線技術(shù)工人或重體力勞動活，即使工資高，卻很難受到90后的青睞。

4.人格獨立，渴望被尊重。

90后年輕活潑，富有激情，思路開闊，敢想敢說敢做，愿意挑戰(zhàn)權(quán)威，有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不再簡單地盲從于尊者和長者，不愿接受任何灌輸式的教育。90后大多接受過高等教育，因此整體學(xué)歷也有了明顯提高，這在一定程度上使得他們的整體知識儲備和見識都較前輩們有了較大的提高，特別是在公平、民主、人權(quán)等方面的要求明顯增強，他們渴望被尊重、被理解，面對社會上的一些質(zhì)疑他們也倍感委屈。

二、九零后工作中的突出問題

1.就業(yè)價值取向稍顯功利

許多學(xué)生將薪酬的高低、福利水平的好壞作為評價工作好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只注重物質(zhì)回報忽視自己作為大學(xué)生的社會責(zé)任和公民應(yīng)有的奉獻(xiàn)精神，忽略社會需要和國家利益。這一點不僅不利于國家和社會的和諧與可持續(xù)發(fā)展，而且對其個人的成長與培養(yǎng)也會產(chǎn)生不利影響。

2.抗壓能力較差，對父母比較依賴

80后、90后在成長期間基本沒遇過什么挫折，他們大多數(shù)是獨生子女，從小被家人細(xì)心呵護(hù)，所有的困難都被父母擋住，這導(dǎo)致他們的抗壓能力較差。他們對生活的期望比現(xiàn)實要美好很多，他們希望得到一份可以實現(xiàn)自我價值、但是又不希望有任何壓力的工作。因此當(dāng)他們面臨風(fēng)險較大、有挑戰(zhàn)性的工作時，很容易退縮和放棄。

3．以自我為中心，集體觀念淡薄

90后員工大多是 獨生子女作為家里唯一的孩子。父母往往將其視為掌上明珠得到了父母全部的愛。父母為了讓他們不受委屈過得開心幾乎是千依百順甚至有時是言聽計從。導(dǎo)致他們沉浸于自我世界里，以自我為中心、凡事優(yōu)先考慮自己，容易忽視他人的感受，不善于處理人際關(guān)系。

4.缺乏明確職業(yè)生涯規(guī)劃

90后員工大多處于職業(yè)生涯初期，沒有明確的目標(biāo)，他們渴望找到一個合適自己的崗位并有所作為。而由于剛剛參加工作他們中的很多人對自身未來的發(fā)展比較茫然。甚至有些人都不能明確自己的前進(jìn)方向。

三、針對90后員工的激勵對策

我所從事的統(tǒng)計工作中，近年來不斷有90后員工進(jìn)入到統(tǒng)計系統(tǒng)中，她們對生活充滿熱情，計算機操作能力強，但缺乏統(tǒng)計經(jīng)驗，在調(diào)查過程中不能夠很好的運用各種統(tǒng)計技巧，吃苦耐勞的精神比較缺乏。因此，如何對他們加強引導(dǎo)，對于單位及其個人的發(fā)展有至關(guān)重要的意義。

1.加強工作本身的吸引力

統(tǒng)計工作多數(shù)是簡單重復(fù)，枯燥乏味的。因此在工作安排上我們應(yīng)有所變化，不總是常規(guī)性的，重復(fù)性的，要有些新穎性?？梢赃m當(dāng)提高工作難度，增強工作的挑戰(zhàn)性，使90后員工充分發(fā)揮主觀能動性。在分配任務(wù)時，不要分割的太細(xì)致，可以分成工作小組，讓有經(jīng)驗的老同志指導(dǎo)他們，讓他們在合作中能夠融入集體?？梢赃M(jìn)行崗位輪值，讓90后接觸不同類型的工作，增加工作的新鮮感，也使他們能夠更全面了解單位的工作流程。

2.實時關(guān)注、積極引導(dǎo)90后的職業(yè)生涯發(fā)展

90后新員工剛進(jìn)入職場，對于工作情況、人際關(guān)系還比較陌生，他們迫切希望在崗位上發(fā)揮自己的特長，但對未來的發(fā)展又感到迷茫，不確定自己前進(jìn)的方向，在剛工作的時候又會遇到種種難題，比如在統(tǒng)計調(diào)查過程中遇到調(diào)查對象不配合、年底工作多應(yīng)付不過來等等，這就需要領(lǐng)導(dǎo)、同事多引導(dǎo)、輔助他們，對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，讓他們盡快進(jìn)入工作角色，熟悉工作流程。讓他們能制定正確的職業(yè)規(guī)劃，多跟他們他們，了解他們在工作、人際關(guān)系中遇到的困難，并幫助他們克服各種困難。

3.加強對90后員工精神和心理的滿足

新生代員工個體差異大，面臨的問題各種各樣，企業(yè)管理者應(yīng)加強與其溝通了解其內(nèi)心的真實想法，增加90后員工對組織的信任。在討論工作的時候，應(yīng)該讓90后員工參與進(jìn)來，發(fā)揮他們的聰明才智，提高他們工作的積極性。當(dāng)90后新員工出色完成任務(wù)時，肯定他們的努力，適時表揚他們或給予一定的物質(zhì)獎勵。

4.提供豐富的業(yè)余生活

90后員工追求自由，喜歡休閑、旅游，他們更懂得享受生活。在工作之余可以組織員工多參與一些集體活動，比如舉辦氣排球賽、歌詠比賽、棋牌比賽，或者在單位開設(shè)小型圖書館，根據(jù)員工的愛好和需求購買圖書。勞逸結(jié)合，不僅可以讓90后員工放松身心，也能增加他們的集體觀念，讓他們更快的融入到集體中。

第三篇：公司激勵員工政策及方案

SMS BJ 小紅花獎勵方案 目的

及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立積極向上的文化導(dǎo)向和氛圍。2 范圍

本方案適用于SMS BJ全體員工 具體流程

定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進(jìn)行認(rèn)可。

3.1 授權(quán)范圍及時限：

工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。

其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)可以累計。

每個自然統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。

另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，Leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。

3.2 發(fā)放方法：

發(fā)放人在確認(rèn)事實后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。每月由Rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。

發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡短信息告之Rebecca。

3.3 認(rèn)可范圍：

在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。

3.4 其他說明：

鼓勵經(jīng)理主管對自己和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對配合支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓，但必須是持有者本人簽名。

3.5 獎項設(shè)置：

每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

（北京）有限公司 工廠領(lǐng)導(dǎo)小組

第四篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場衛(wèi)生，賣場陳列，賣場貨品質(zhì)量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場陳列要求突出季節(jié)特點，風(fēng)格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財務(wù)，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調(diào)整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態(tài)，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎勵一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第五篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、獎評，對員工的點點滴滴進(jìn)步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團結(jié)、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。