第一篇：企業(yè)管理者如何管理好員工：對(duì)員工負(fù)責(zé)信任與放心（模版）

不孕不育治療醫(yī)院治療不孕不育醫(yī)院 男裝代理

洗地機(jī)

企業(yè)管理者如何管理好員工：對(duì)員工負(fù)責(zé)信任與放心

在用人上，西方人講究疑人要用、用人要疑，而中國人普遍遵循疑人不用、用人不疑。兩相比較，還是覺得西方的用人觀比較科學(xué)。這是因?yàn)?，中國人用感性替代理性，把承諾當(dāng)作結(jié)果，把信任變成了放任，結(jié)果總叫人不放心。

在中國企業(yè)，當(dāng)老總給員工布置一個(gè)工作任務(wù)的時(shí)候，員工往往喜歡拍著胸脯鄭重承諾，“保證按時(shí)保質(zhì)保量完成，絕對(duì)沒有問題”。這是一種態(tài)度，一種承諾，但不代表結(jié)果。這個(gè)時(shí)候，老總要學(xué)會(huì)提出疑問，來判斷員工為什么拍胸脯、能不能實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。這就是疑人，不是針對(duì)人品，而是針對(duì)其工作過程。然而，很多企業(yè)老總也不理性，用感性來判斷，就直接相信了員工。而當(dāng)結(jié)果與預(yù)想大相徑庭的時(shí)候，就往往會(huì)對(duì)員工發(fā)火，對(duì)其進(jìn)行指責(zé)、批評(píng)。的確，誰碰到這樣的事情都會(huì)發(fā)火，不是因?yàn)槠錄]有完成自己的工作，而是因?yàn)槠涔ぷ鞔蛄苏劭塾绊懥苏麄€(gè)事件的進(jìn)程，耽誤了大家的工作進(jìn)度。在時(shí)間就是金錢、效率就是生命的當(dāng)代，誰也容忍不了。

但是，老總有沒有想過“問題在我”?你過分地相信員工的承諾，只簡(jiǎn)單地以結(jié)果為導(dǎo)向，不去關(guān)注計(jì)劃與過程，怎么能不出問題呢?我們說，過程正確結(jié)果一般是正確的，出了差錯(cuò)只是偶然，而過程錯(cuò)誤的時(shí)候，結(jié)果一般是錯(cuò)誤的，做對(duì)了結(jié)果也只是偶然。老總對(duì)員工的質(zhì)疑，就是為了讓員工把方向搞對(duì)、把計(jì)劃做精準(zhǔn)，確保過程萬無一失，既是對(duì)員工負(fù)責(zé)，也是讓自己放心。

什么人喜歡拍胸脯?就是那些剛剛拿到駕駛執(zhí)照頭腦發(fā)熱急切想開車的人、對(duì)管理似懂非懂的人、剛剛?cè)胄腥氲赖柠u莽新人、害怕別人跟他較真的人，這樣的人作為你的手下，你能放心嗎?當(dāng)然不能!

所以，對(duì)付拍胸脯最好的方法，就是跟他較真。在管理上，較真的方法是，叫他拿出一套完整的計(jì)劃，包括目標(biāo)、步驟、策略，而且針對(duì)產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)、銷售與利潤、組織保障等都拿出相應(yīng)的子目標(biāo)、子步驟、子策略，并且能對(duì)資源進(jìn)行有效的規(guī)劃與分配，你來衡量這套計(jì)劃是不是符合邏輯與規(guī)律，是不是切合他的能力實(shí)際，是不是吻合他的性格特征。假若如此，就可以基本放心，放手讓他去做事情。但是，還不能馬虎，在過程中，要適時(shí)監(jiān)控，了解進(jìn)程與計(jì)劃的匹配程度，分析資源的使用狀況。如果一切都是按部就班的在計(jì)劃的軌道上，結(jié)果一定不會(huì)出現(xiàn)問題。

我們說，管理一切以基于目標(biāo)的計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，一切以利潤為核心，一切以過程監(jiān)控為原則，一切以過程中的溝通、協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)、幫助為手段。所以，老總要明白，不能只給出目標(biāo)后就不聞不問，幫助員工做計(jì)劃比只問結(jié)果重要，給予過程監(jiān)控比只問利潤重要。

當(dāng)然，員工更要明白，要想獲得老總的信任與支持，千萬不要用拍胸脯的愚蠢方式，那只是表明一種態(tài)度。拍胸脯只能糊弄愚昧的老總，對(duì)于明智的老總是毫無價(jià)值的，惟有把自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃做出來，用時(shí)間、數(shù)據(jù)、步驟、策略說話，把對(duì)資源的階段性需求和分配計(jì)劃清楚，才能讓人基本放心，獲得做事的機(jī)會(huì)與信任。而能不能得到持續(xù)的支持，還要看你的工作過程是不是與計(jì)劃同步;能不能獲得贊賞與嘉獎(jiǎng)，還要看最后做出來的結(jié)果是不是達(dá)成目標(biāo)。

然而，有的老總經(jīng)常因?yàn)椴环判木透纱嗖环艡?quán)，給人不信任員工的感覺，這也是一種極端行為，跟員工拍胸脯如出一轍。明智的做法是疑人要用、用人要疑，要學(xué)會(huì)公開疑、透明用。方法就是審視計(jì)劃、監(jiān)控過程、考核結(jié)果與利潤。這一切，就是為了老總與員工都能放心。

文章版權(quán)所有： 耳機(jī)

創(chuàng)新的一個(gè)重要條件。其次，近日來唐僧師徒四人西天取經(jīng)的故事時(shí)?？M繞在腦海，并另我浮想聯(lián)翩，而更多地是和我們的工作項(xiàng)目銷售(尤其是大項(xiàng)目銷售)經(jīng)常結(jié)合在一起。

“西天取經(jīng)見如來佛祖”就對(duì)應(yīng)著我們面對(duì)客戶進(jìn)行項(xiàng)目銷售的事情，應(yīng)該說目標(biāo)明確，路線清晰，但如何沿著路線一步步走下去，并去除路途中的各路妖魔鬼怪(友商團(tuán)隊(duì)及他們的線人)，就需要師徒四人齊心協(xié)力大顯神通了。

“唐僧”無疑是團(tuán)隊(duì)的首領(lǐng)、領(lǐng)軍人物，可以說是一個(gè)組織中最高領(lǐng)導(dǎo)者的象征。雖然，唐僧沒有太多的本領(lǐng)，但是他目標(biāo)清晰、意志堅(jiān)定，是最終取經(jīng)成功的必要心理支柱。

“唐僧”從另一個(gè)角度來看，就“經(jīng)”這件事來說他是團(tuán)隊(duì)中最為專業(yè)的人事，其他三個(gè)徒弟均不是佛教科班出身。因而從這個(gè)側(cè)面來看，唐僧更像是售前顧問團(tuán)隊(duì)，掌握最為專業(yè)的理論和業(yè)務(wù)，并可以將理論和業(yè)務(wù)論述得頭頭是道，也是當(dāng)初選取他作為取經(jīng)之人最終拜見如來佛祖獲取真經(jīng)的重要因素。就那車遲國與三位妖怪國師比武這場(chǎng)戲來說，雖然所有的后臺(tái)支撐都是孫悟空在操作，但出場(chǎng)比試的卻是唐僧。為何這樣安排，因?yàn)樘粕槐娙朔Q之為“圣僧”，既然稱為圣僧必然有其過人之處，而其言談舉止說禪論道的專業(yè)度也更為讓人信服。這不正如同：即便銷售團(tuán)隊(duì)在商務(wù)層面通過各種手段和方法與客戶建立了良好的關(guān)系，但是在形式上依然需要通過售前團(tuán)隊(duì)專業(yè)的展講去體現(xiàn)我們更為專業(yè)、資深、高人一籌的一面，也是項(xiàng)目取得成功不可或缺的一面。

“孫悟空”可謂是武藝高強(qiáng)，但他的72變本領(lǐng)并沒有在西天取經(jīng)的路上起到太大的作用。孫悟空更大的成功之處在于他對(duì)于資源的充分把握和利用，他清楚地知道面對(duì)不同的敵人需要去搬不同的救兵。雖說觀音菩薩是他最為常用的救兵，但是土地佬、四海龍王、太白金星等諸神也都是他的資源清單中的重要內(nèi)容。這樣來看，孫悟空更加符合我們項(xiàng)目銷售過程中的銷售團(tuán)隊(duì)，他們雖然對(duì)于專業(yè)”經(jīng)“不是非常精通，但是他們西去取經(jīng)獲得重生的決心堅(jiān)定，并可以想進(jìn)一切辦法剔除路途中的障礙，最終取得成功。應(yīng)該說他們?cè)谌〗?jīng)成功的過程中功不可沒，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)軍人物對(duì)于資源的協(xié)調(diào)和利用能力更是顯現(xiàn)得淋漓盡致。

“豬八戒”是師徒四人中最為喜劇的一個(gè)人物，雖說是天蓬元帥下凡也是身懷絕技，但是在孫悟空的光環(huán)下顯得就不是那么的光鮮了。即便這樣，豬八戒的存在還是為取經(jīng)之路增添了不少樂趣。但是始終沒有太想好他會(huì)與我們項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)中的哪個(gè)角色更為匹配。如果把孫悟空比作是銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，那么豬八戒更像是銷售團(tuán)隊(duì)中的一名成員，可以為項(xiàng)目跑腿出力，但可能對(duì)項(xiàng)目成敗起不到?jīng)Q定性的作用，有時(shí)候甚至因?yàn)槠浒崤欠嵌鴰淼湺恕?/p>

“沙和尚”不必多說，就是四人中言語最少、干活最多、老實(shí)巴交的一個(gè)人。曾有人總結(jié)過在西游記中沙僧的戲份并不多，基本只有三句話，完全可以忽略不計(jì)，但是如果故事中真的沒有了沙僧卻又覺得不盡完美。我覺得沙和尚更像我們的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目銷售過程中雖然他們的作用并不是特別的大，但是沒有他們還確實(shí)不行，而且平日里他們辛辛苦苦工作的成果對(duì)于新項(xiàng)目的成功也是起到一定作用的。

正可謂“唐僧師徒意志堅(jiān)，不畏路途多風(fēng)險(xiǎn)，齊心協(xié)力降妖魔，吸取真經(jīng)共成佛”。

農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷常犯的7個(gè)錯(cuò)誤：健康安全最重要

食品安全、農(nóng)藥殘留、健康需求，以及因生活條件改善引發(fā)的“食用更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的享樂動(dòng)機(jī)，都讓人看到農(nóng)產(chǎn)品品牌之路無限的前景。另一方面，許多依靠種植生產(chǎn)、對(duì)外出口起家的企業(yè)家，不再甘心給國外企業(yè)打工，決定做自主品牌，反攻國內(nèi)市場(chǎng)。糧油、水果、蔬菜無不呈現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。同時(shí)品牌營銷本身就是一種差異化的創(chuàng)新，不是嗎?當(dāng)前更多的農(nóng)產(chǎn)品通過粗放式的大流通，攤販、零售占據(jù)著較大的市場(chǎng)份額，行業(yè)集中度低，行業(yè)形象低，而品牌營銷完全不同。如果說健康安全需求讓人看到市場(chǎng)前景，那么品牌營銷這種差異化的運(yùn)作模式無疑墊定了勝券在握的信心。

但是一旦真刀真槍的介入，又發(fā)現(xiàn)了一些新的問題：消費(fèi)者的需求確實(shí)是存在的，但真的有那么旺盛和迫切嗎?市場(chǎng)有那么熱嗎?而最具切膚之痛的，是機(jī)會(huì)當(dāng)前，自己是否真的有能力抓住、有實(shí)力運(yùn)作呢?原本抱著進(jìn)市即撈一筆的期望，在這一刻被冷漠的市場(chǎng)兜了一盆冷水。正如有進(jìn)入門檻一樣，任何一個(gè)行業(yè)都有它的退出門檻退，也沒有那么簡(jiǎn)單，陷入上不上，下不下，死不了，活不旺的兩難境地。

添翼營銷總團(tuán)在深度介入農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷項(xiàng)目實(shí)之后，歸納出常犯的7個(gè)錯(cuò)誤，共享學(xué)習(xí)，促進(jìn)更深入的思考研究。

錯(cuò)誤一：“我的定位是高端”

在我們接手的農(nóng)產(chǎn)品項(xiàng)目中，一開口即是“我的定位是高端”。因?yàn)楦叨丝蛻舾哔徺I力，高端客戶是優(yōu)質(zhì)客戶，定位高端，價(jià)格就可以提上去，有非?？捎^的利潤空間。

方向沒有錯(cuò)，只不過這是初級(jí)的營銷認(rèn)識(shí)。你是否想過這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：即便是有錢人，也不會(huì)去花錢買他認(rèn)為不需要、不值得的東西。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不安全感，即便是新近崛起的社會(huì)新貴，消費(fèi)也日趨理性，他們常常通過精打細(xì)算來顯示自己的精明，試圖與“土暴發(fā)戶”劃清界線。從消費(fèi)類型來看，高端人群在消費(fèi)身份象征性產(chǎn)品時(shí)常會(huì)一擲千金，但在生活消費(fèi)方面卻斤斤計(jì)較。這種是否“值得”，取決于兩個(gè)因素的比較：品牌產(chǎn)品價(jià)值與普通產(chǎn)品價(jià)值的距離，品牌產(chǎn)品的價(jià)格與普通產(chǎn)品價(jià)格的距離。如果前者大于后者，那么即是物超所值;如果后者大于前者，就是不值，即便承認(rèn)你的產(chǎn)品是好東西，但是，“不值”。更何況消費(fèi)者未必認(rèn)同確實(shí)是好東西。

“定位高端”事實(shí)上是定價(jià)，不是定位。只能說明價(jià)格高，不能切實(shí)證明產(chǎn)品好。

真正的高端定位，應(yīng)該是一種價(jià)值定位，是一種特定需求的瞄準(zhǔn)：產(chǎn)品能提供怎樣更高的價(jià)值?能滿足高端人群的哪種特定需求?而不是因?yàn)樗麄冇绣X能買得起。如果高價(jià)值未能成功構(gòu)建，那么“高端”就會(huì)淪為一廂情愿。

金龍魚調(diào)和食用油“1：1：1”的概念首先在消費(fèi)者的認(rèn)知中留下一個(gè)清晰深刻的記憶符號(hào)，同時(shí)又有進(jìn)一步了解的營養(yǎng)配比說明，以及“調(diào)和”的創(chuàng)新制作方法，構(gòu)建了一個(gè)從認(rèn)知記憶、到說服的有理有據(jù)、極具可信性的價(jià)值，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

而金龍魚大米則顯出價(jià)值構(gòu)建乏力：它從大米的形狀、從大米的篩選數(shù)量上去試圖說明金龍魚大米的稀缺性，通過“物以稀為貴”來提高價(jià)值。但它始終沒有說出這樣費(fèi)盡氣力選出的大米究竟和其他大米有怎樣的不同，這樣的行為究竟有什么意義，究竟能滿足消費(fèi)者怎樣的需求價(jià)值不明確，又何談高價(jià)值?因此金龍魚大米概念一出，即遭遇添翼營銷總團(tuán)等營銷界眾多的質(zhì)疑。

可以說金龍魚大米的銷售，更多的還是依賴“金龍魚”的品牌力，而不是“金龍魚大米”自身的產(chǎn)品力。對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品值得指出的是，有機(jī)、生態(tài)、無公害、新鮮等這些常規(guī)價(jià)值點(diǎn)，尤其要思考它們對(duì)消費(fèi)者是否有足夠的拉動(dòng)力，是否足夠支撐你的價(jià)格，它是否真的能競(jìng)爭(zhēng)得過普通農(nóng)產(chǎn)品。從目前的市場(chǎng)反應(yīng)偏冷淡來看，我們通常歸結(jié)來消費(fèi)者的無公害、生態(tài)“意識(shí)還不夠高”，其實(shí)也可能是你的產(chǎn)品品牌拉力不足。錯(cuò)誤二：“當(dāng)作禮品、特產(chǎn)賣”

1、農(nóng)產(chǎn)品的禮品營銷

幾乎所有特色、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品，作為禮品銷售都是一個(gè)共識(shí)的重心。但是有些過分依賴，甚至只有作為禮品銷售時(shí)才有些市場(chǎng)。這反映出兩方面問題：

1、又充分證明產(chǎn)品本身價(jià)值不足，難以在大眾消費(fèi)市場(chǎng)容身，只得切入禮品市場(chǎng)(產(chǎn)品廣受歡迎，同時(shí)又有意開發(fā)禮品市場(chǎng)的另當(dāng)別論)。

2、禮品其實(shí)是于大眾日常消費(fèi)外開發(fā)的另一個(gè)銷售情境。

即使定位禮品也無法逃避要解釋產(chǎn)品究竟是什么，究竟怎樣好，即錯(cuò)誤一中的價(jià)值問題。好比腦白金，定位為過節(jié)送爸媽的禮品，同時(shí)還要告訴你腦白金是“年輕態(tài)，健康品”，所以適合在過節(jié)的時(shí)候送爸媽送長(zhǎng)輩。

另一個(gè)問題是作為禮品的銷售情境。我們先來思考下禮品的實(shí)質(zhì)是什么。

我們送一個(gè)禮品給別人，是為了表達(dá)一種情感或達(dá)到一種目的。產(chǎn)品因?yàn)槌休d了、能夠表達(dá)某種情感，因此成為禮品。即：

產(chǎn)品情感禮品

那么產(chǎn)品能成為怎樣的禮品，關(guān)鍵是對(duì)賦予它所承載的情感進(jìn)行定位：某種情感，究竟是哪一種情感?巧克力和玫瑰花承載的是愛情，腦白金能夠表達(dá)子女的孝心，如果需要，你也可以送一顆子彈給你的敵人。這種情感要和產(chǎn)品特性、產(chǎn)品傳遞出來的特性相一致，有一定的關(guān)聯(lián)度，而不是將一種毫不相干的情感強(qiáng)加其上，強(qiáng)扭的瓜又怎么會(huì)甜呢?

明確了是哪一種情感，還要指出是由誰、在什么情況下、送給誰，即送禮情境。你必須強(qiáng)化這種情境，以便消費(fèi)者一旦處在這種情境下就會(huì)想起和選擇你為他準(zhǔn)備的禮品。

添翼營銷總團(tuán)在操作陜北一種著名水果洛川蘋果的時(shí)候，根據(jù)蘋果的大眾化、日常食用生活性強(qiáng)的特性，將其定位為“走親訪友，貼心好禮”。即你可以在走親訪友的時(shí)候，送XX蘋果，可以表現(xiàn)出你對(duì)對(duì)方的貼心關(guān)心。簡(jiǎn)單梳理為：

XX蘋果日常走動(dòng)送禮“走親訪友”生活性強(qiáng)“貼心”

農(nóng)產(chǎn)品作為禮品銷售時(shí)，往往忽略了將這種情感和送禮情境的切實(shí)落地。如果只是簡(jiǎn)單的認(rèn)為產(chǎn)品好自然可以作為禮品，那么營銷策劃工作明顯沒有到位。從產(chǎn)品到禮品的轉(zhuǎn)化，不是那么“自然可以”的，需要你去人為干預(yù)、有意識(shí)地引導(dǎo)、強(qiáng)化。

2、農(nóng)產(chǎn)品的“特產(chǎn)”特色

“地方特產(chǎn)”對(duì)于采用跟隨策略的新小品牌而言，是企圖與本地大品牌最易混淆視聽之處。而對(duì)于志在領(lǐng)先的品牌而言，如何將產(chǎn)地轉(zhuǎn)化為“唯一產(chǎn)地”的優(yōu)勢(shì)，既獲得消費(fèi)者認(rèn)可，又構(gòu)建跟隨者的模仿難度，值得深思，不能隨意在包裝上打一“XX特產(chǎn)”草草了事。

“特產(chǎn)”實(shí)質(zhì)是為了凸顯“特”字，增加稀缺性。但只對(duì)其他區(qū)域的人群特產(chǎn)才有稀缺性意義。因此特產(chǎn)的消費(fèi)往往主要依靠游客購買、贈(zèng)送異地朋友。如果將“特產(chǎn)”作為主打賣點(diǎn)，那么這樣狹窄的銷售方式必然令你尷尬。再者，如果你要做全國市場(chǎng)，本地特產(chǎn)在外地也有銷售，那么特產(chǎn)不再稀缺，消費(fèi)者還有什么購買理由呢?因此“特產(chǎn)”只能是品牌價(jià)值、品牌形象元素里的“之一”，切忌“唯一”。

錯(cuò)誤三：渠道乏力不舉

通常說的“銷路”在哪里，事實(shí)上即指渠道。路夠?qū)拞?路夠順暢嗎?

對(duì)于欲打造品牌的農(nóng)產(chǎn)品而言，這是決定成敗，至關(guān)重要的一環(huán)。它的重要性超過其他行業(yè)。其原因在于，農(nóng)產(chǎn)品一直處于初級(jí)市場(chǎng)階段，傳統(tǒng)渠道以大流通，攤販自銷為主，終端多是形象極低、面向大眾的水果店、攤。有些形象不錯(cuò)的水果超市、特產(chǎn)店，又缺乏進(jìn)行整合運(yùn)作的中間商。KA等高昂的渠道成本又讓人覬覦又望而卻步。他不像醫(yī)藥保健品、快速消費(fèi)品行業(yè)等缺少行業(yè)專屬的、形象足夠好、大眾已有認(rèn)知的成熟渠道。

許多農(nóng)產(chǎn)品迫不得已開設(shè)專賣店自建渠道，當(dāng)然同樣要求高昂的成本。因此渠道成為品牌走向市場(chǎng)的一個(gè)巨大障礙。

許多企業(yè)對(duì)渠道環(huán)節(jié)尚未給予足夠的重視，只顧得上種植、采購等生產(chǎn)端的力度，產(chǎn)品收摘后多半還依靠其他中間商來收購。這樣一來，做品牌的意義完全喪失，依然停留在代生產(chǎn)的角色層面。我們?cè)诓僮鬓r(nóng)產(chǎn)品品牌項(xiàng)目時(shí)深刻地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，通常會(huì)提到“品牌未動(dòng)，渠道先行”的高度。

渠道問題無法回避，難度大也要做。盡可能地“借道”，綜合各種渠道以及開發(fā)米面糧油等關(guān)聯(lián)渠道，加上自建品牌形象終端，最終打造成復(fù)式渠道。渠道與品牌并舉，方能確定勝出格局。

錯(cuò)誤四：市場(chǎng)啟動(dòng)未能發(fā)起閃電戰(zhàn)

農(nóng)產(chǎn)品品牌之路除了渠道問題特殊外，還有市場(chǎng)的啟動(dòng)。且不論快速啟動(dòng)市場(chǎng)是任何一個(gè)產(chǎn)品都追求快啟動(dòng)，但以農(nóng)產(chǎn)品為甚。因?yàn)?，一般農(nóng)產(chǎn)品，成熟具有季節(jié)性，尤其是鮮果鮮蔬，保鮮期短，導(dǎo)致銷售周期短，因此能否在銷售季中火一把，不是兩三個(gè)月的事情，而是事關(guān)全年。因此，市場(chǎng)啟動(dòng)必然是一場(chǎng)決定成敗的戰(zhàn)役，而且是“閃電戰(zhàn)”。

添翼營銷總團(tuán)提出3點(diǎn)原則，嚴(yán)防2個(gè)“來不及”，首先從思想高度上確保閃電戰(zhàn)萬無一失。

原則1：戰(zhàn)前布局，充分備戰(zhàn)

我常給團(tuán)隊(duì)舉“火燒赤壁”的例子。赤壁之戰(zhàn)的勝負(fù)是決定于周瑜那一把火燒得多好嗎?不是。而是取決于戰(zhàn)前的“鐵索連船”、“蔣干中計(jì)”、“周瑜打黃蓋”、“借東風(fēng)”一系列的準(zhǔn)備，到此戰(zhàn)局已定，勝負(fù)已分，最后不過是“火”到渠成而已。

如果臨陣時(shí)還在手忙腳亂，這里沒到位那里還需點(diǎn)時(shí)間，來不及，完全來不及。

原則2：預(yù)熱蓄勢(shì)

實(shí)質(zhì)是將傳播期提前，提前發(fā)動(dòng)戰(zhàn)役，通過明線暗線的埋伏，營造山雨欲來風(fēng)滿樓之勢(shì)。

在戰(zhàn)斗打響后才做宣傳工作，也來不及。

原則3：高潮爆破，開閘泄洪

這是進(jìn)入銷售期、各家搶灘登陸時(shí)的高潮期工作。何謂爆破?如何爆破?添翼營銷認(rèn)為，就市場(chǎng)而言，“互動(dòng)”、“體驗(yàn)”、“事件”的多位一體式的聚焦，才能形成強(qiáng)力爆破，因?yàn)檫@樣才能讓消費(fèi)者同時(shí)完成關(guān)注、參與、購買、人際傳播。

錯(cuò)誤五：“懶漢種莊稼”的營銷零管控

從種植走出來的生產(chǎn)商或者品牌商，往往習(xí)慣了抓生產(chǎn)，習(xí)慣了蘋果下樹棗子掛果后有人來收購，于是到了轉(zhuǎn)型做自主品牌時(shí)，仍然只希望繼續(xù)從事他最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，總是懷揣“只顧生產(chǎn)，只管收款”的美夢(mèng)。這就像懶漢種莊稼，把種子撒到田里就再也不管，坐等最后收成。無疑只能靠天吃天，將市場(chǎng)命脈交到不知道誰的手中。添翼作為一個(gè)營銷策劃的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，常被問及能否全權(quán)代理他們的全國銷售，便是這種心理的一個(gè)投射。

可以說，對(duì)市場(chǎng)的營銷管控是衡量一個(gè)企業(yè)是否已轉(zhuǎn)型至品牌運(yùn)營商的核心標(biāo)志，它反映出企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響能力。本來，在同一條利益鏈上，一直存在生產(chǎn)商或品牌商與中間商的利益博奕?？梢钥隙ǖ氖?，在你成為風(fēng)彌一時(shí)的品牌之前，渠道商只會(huì)提供他的渠道，不愿進(jìn)行過多的市場(chǎng)營銷投入。何況農(nóng)產(chǎn)品的渠道商較少，相對(duì)較為強(qiáng)勢(shì)，而且對(duì)于品牌農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)其實(shí)也存在不足，這時(shí)就需要品牌商給予更多的營銷幫扶。而新品上市的導(dǎo)入期，更需要企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的高介入。

如果你不進(jìn)行營銷管控，抽時(shí)間你去終端看一看會(huì)嚇你一跳，你想不到你精心設(shè)計(jì)的品牌產(chǎn)品像個(gè)垃圾一樣堆積在一個(gè)不起眼的角落;如果沒有管控，你會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)格不是你想的那樣，銷售員只知道你產(chǎn)品的零售價(jià)格，折扣是多少，而說不上它究竟有什么獨(dú)特價(jià)值，也不會(huì)首先推薦你的產(chǎn)品。說不定你提供的促銷品，正在終端店里當(dāng)作獨(dú)立的小產(chǎn)品來銷售。最重要的是如果你不策劃執(zhí)行一些宣傳和互動(dòng)性的活動(dòng)，難道指望終端給你做嗎?……

錯(cuò)誤六：闕限突破有沒有和好不好

新踏上品牌征途的企業(yè)往往無品牌、無包裝、無渠道、無團(tuán)隊(duì)、無經(jīng)驗(yàn)，只有產(chǎn)品。他們著急“有沒有”，多半還顧不上“好不好”，“先有了再一步步改進(jìn)么”成為一急之下的托辭。相比這類企業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)上摸打滾爬多年，更加關(guān)注后者?！昂貌缓谩睂?shí)質(zhì)是有沒有到位，那么又何為“到位”呢?

從消費(fèi)者行為發(fā)生機(jī)制來看，添翼認(rèn)為從不發(fā)生行為到行為發(fā)生，中間必然有一個(gè)闕限值，如果營銷刺激強(qiáng)度低于闕限值，那么做了也是白做;反之只要達(dá)到和超出，消費(fèi)者行為才會(huì)發(fā)生。事實(shí)上這與從量變到質(zhì)變的哲學(xué)道理一致，只有達(dá)到一定的量，才會(huì)有質(zhì)的變化。

為什么許多促銷促而不銷?

為什么許多產(chǎn)品品牌概念有了，但消費(fèi)者不買賬?是太低于消費(fèi)者的認(rèn)知闕限消費(fèi)者不感興趣，還是高得太離譜了消費(fèi)者壓根兒不信?

為什么定價(jià)設(shè)計(jì)時(shí)往往要尋找一個(gè)空白的價(jià)格區(qū)間?

為什么廣告需要持續(xù)性和傳播周期?

為什么終端鋪貨要達(dá)到一定的規(guī)模?

事實(shí)上都是在近可能地觸摸消費(fèi)者的各個(gè)“闕限值”。

闕限理論是添翼的一個(gè)主要?jiǎng)?chuàng)新營銷理論，它為策略、創(chuàng)意究竟是否精準(zhǔn)可行提供了評(píng)斷依據(jù)。我們通常通過典型小范圍內(nèi)的測(cè)試來驗(yàn)證策略的可行性，而不是完全憑借主觀的感覺、經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，添翼營銷差異化存在的意義，就是拒絕純感覺、純經(jīng)驗(yàn)營銷，而是力求從消費(fèi)者那里尋找行為學(xué)上的證據(jù)。我們?cè)诮o一個(gè)香油品牌進(jìn)行品牌提升策劃時(shí)，對(duì)多款包裝設(shè)計(jì)分別進(jìn)行消費(fèi)者測(cè)試，對(duì)口味進(jìn)行盲測(cè)，最終的選擇不是由我們、也不是由品牌商，而是由消費(fèi)者來決定。

有沒有、做沒做，和有沒有到位，是質(zhì)的區(qū)別。

錯(cuò)誤七：“他們當(dāng)初就是這樣做的”

別人的成功你能否復(fù)制?

這是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的問題。

1、只看到偶然，忽略必然

曾經(jīng)有一個(gè)做蘋果醋的客戶拿著我們給另一個(gè)食醋品牌設(shè)計(jì)的海報(bào)找到我們，把海報(bào)的顏色、字體、包裝瓶海夸了一通，說這海報(bào)“讓人一看就想買”，他們需要一張這樣的海報(bào)。

在甲方做過營銷總監(jiān)之類的職位，你甚至常聽到老板這樣對(duì)你說：“人家XX(同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)就是這樣做的，我們跟著學(xué)就行了嘛，要快?！比绻叭思襒X”是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，你更加無從反駁，雖然你清楚“人家XX”之所以成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，決不只是因?yàn)槭恰斑@樣做的”。

可以說這種模仿抄襲對(duì)手(尤其是領(lǐng)導(dǎo)品牌)的習(xí)氣在甲方企業(yè)中彌漫嚴(yán)重，這已不再只是農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的問題。

學(xué)習(xí)對(duì)手優(yōu)勢(shì)、吸取前人經(jīng)驗(yàn)，是絕對(duì)良好的態(tài)度。但問題不在態(tài)度，而在于你看到了什么，又學(xué)到了什么。任何偶然性的事件都有它深層的客觀必然性，一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作背后都有他一套復(fù)雜的發(fā)生機(jī)制，一個(gè)營銷點(diǎn)子背后往往有它的指導(dǎo)策略，而我們通常只看到了最表淺的東西，開始學(xué)習(xí)的只是他最表淺的東西。

在操作洛川蘋果的時(shí)候，老板說人家蘋果都有280一箱的，他恨不能定價(jià)到300一箱去。但一經(jīng)調(diào)查就發(fā)現(xiàn)那么高價(jià)的蘋果不過是對(duì)方用以提升價(jià)值感的形象產(chǎn)品，對(duì)方的主力下貨產(chǎn)品仍然是中等價(jià)位的蘋果。一提起網(wǎng)絡(luò)營銷和凡客，立馬聽到對(duì)凡客廣告投入力度之大的唏噓聲。但鮮有人提及凡客首先是滿足了相對(duì)于線下購買，消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購買的便利性需求，以及從品牌形象到產(chǎn)品的小清新風(fēng)格與目標(biāo)人群的高度吻合。不是任何企業(yè)都可以通過凡客式的“網(wǎng)絡(luò)營銷”火過凡客。

生活中，我們也時(shí)常感嘆某個(gè)人一夜之間因?yàn)樽隽藗€(gè)事情一夜崛起和暴富，但是沒有看到他在這條正確的路上已經(jīng)行走多年。

一個(gè)營銷點(diǎn)子之所以成功，是因?yàn)樗鼭M足了一定的營銷邏輯和策略。如果要學(xué)習(xí)、要抄襲、要借鑒，對(duì)象也應(yīng)該是背后的邏輯和策略吧。這就是為什么別人的好點(diǎn)子到我們這里卻不靈了。任何看似偶然性的事件都有它的必然性，我們常常看到偶然，是別人的成功我們無法復(fù)制的原因之一。

2、規(guī)避模仿的整合策略

邁克·波特早在《競(jìng)爭(zhēng)論》中指出：一系列互為因果的整合策略是規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿跟進(jìn)的有效策略。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌要想撇開跟隨品牌的抄襲模仿指明了一個(gè)方向。上文談到的“必然性”，其中一個(gè)表現(xiàn)就是對(duì)手是一個(gè)整合營銷策略，你單獨(dú)拎出一節(jié)往往失靈。

歸根結(jié)底，由于營銷創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的缺失，導(dǎo)致抄襲和盲從;由于營銷系統(tǒng)性思維的缺失，導(dǎo)致只看到一個(gè)又一個(gè)的“點(diǎn)子”。

結(jié)束語

本文開篇提到如果掌舵不好，容易陷入“死不了，活不旺”進(jìn)退兩難的境地。那么對(duì)于新晉入的中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者而言更是如此。本來，在市場(chǎng)處在導(dǎo)入期，尚未進(jìn)入高增長(zhǎng)期時(shí)，需要由能夠承受得起市場(chǎng)開發(fā)和教育成本的實(shí)力雄厚的大企業(yè)去打頭陣，中小企業(yè)跟隨進(jìn)入。但一旦中小企業(yè)試圖自己教育市場(chǎng)，可能砸進(jìn)去了自己力所能及的大投入，在市場(chǎng)上卻還沒有聽到一個(gè)響聲。投資回報(bào)一個(gè)周期還沒走完，已瀕臨資金壓力。這就更加要求夠快、夠狠、夠準(zhǔn)的操作，以精準(zhǔn)取得以少勝多的戰(zhàn)役勝利。

第二篇：怎樣管理好員工

怎樣管理好員工

把他們的工資和業(yè)務(wù)及日常工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，制訂獎(jiǎng)懲措施

管理名言

帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。

——安德魯·卡內(nèi)基

重視員工的管理

1．員工管理的現(xiàn)狀

在實(shí)際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。但是他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)較少，在平時(shí)的工作中也沒有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，顯得力不從心。

2．為什么要重視員工

管理者即使再有能力也沒有用，因?yàn)轭櫩退J(rèn)識(shí)的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經(jīng)過仔細(xì)考慮、精心設(shè)計(jì)的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)中消費(fèi)者有不同的看法，設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實(shí)際上市場(chǎng)的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對(duì)顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)，這是所謂重視員工的一個(gè)原則。

正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系

圖1－1 兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系

從圖1－1左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處在上面，員工和顧客處在底下，經(jīng)理人在這個(gè)組織里是最重要的，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下卻不是這樣，這個(gè)關(guān)系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對(duì)顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。

在我國，許多人都去過麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長(zhǎng)，但是每次都會(huì)看到在柜臺(tái)里負(fù)責(zé)結(jié)帳的員工。所以一個(gè)人對(duì)快餐店的想法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個(gè)很大的啟發(fā)，就是真正面對(duì)顧客的其實(shí)不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。

加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育

忠 告

◆應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)。

◆真正面對(duì)顧客的其實(shí)不是主管，而是員工，所以要教育培訓(xùn)好員工。

◆員工直接站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工更重要。

1．讓員工真正接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

中國的手機(jī)業(yè)發(fā)展非常迅速，中國是世界上最大的移動(dòng)通迅市場(chǎng)，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進(jìn)入中國市場(chǎng)。在中國手機(jī)型號(hào)中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機(jī)和設(shè)備，其實(shí)想做的是整個(gè)中國電信的運(yùn)營。到現(xiàn)在為止中國還沒有完全開放這一市場(chǎng)，但是有一天會(huì)完全開放，因?yàn)橹袊呀?jīng)加入了ＷＴＯ。

人們對(duì)中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營業(yè)大廳看看就可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡，但社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還很不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，其實(shí)人們還沒有做到這一點(diǎn)。所以要讓員工真正接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來辦事。

2照顧好員工

世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯(lián)合包裹（ＵＰＳ）、聯(lián)邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭(zhēng)取客戶。

◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎(jiǎng)，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；

要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會(huì)照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。

◆聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們不會(huì)把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。

3．使用好員工

創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠”。所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財(cái)富。

一家企業(yè)和一個(gè)國家一樣，從來沒聽說過是靠什么機(jī)器發(fā)展起來的，都是靠人發(fā)展起來的。一家公司有一兩百年的發(fā)展歷史，也都是靠人力資源累積起來的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。

東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。

重視員工培養(yǎng)，引客回頭

開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對(duì)夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長(zhǎng)大了以后會(huì)再來嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會(huì)再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會(huì)不會(huì)來第二次和第三次，所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個(gè)問題上動(dòng)腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。

◆學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

◆學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

◆學(xué)包尿布

第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上

別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。

◆學(xué)辨識(shí)方向

第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。

訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺得很舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。

2.會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：

◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會(huì)再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣對(duì)待丟失的小孩

從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請(qǐng)注意，全體媽媽請(qǐng)注意，這邊有一個(gè)小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死……”所有媽媽都會(huì)嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網(wǎng)上開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯?xiàng)l，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。

香港的迪斯尼會(huì)更有“錢”途嗎

香港迪斯尼一開張，人們就會(huì)開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺(tái)灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓(xùn)練比較成功，哪一個(gè)真正照顧客戶，客人就會(huì)在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要。

第三篇：如何管理好員工[最終版]

管理員工秘訣

1、要有自己特有的核心技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)意，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶提供特有的利益點(diǎn)。

2、以下轉(zhuǎn)載一則管理員工的文章，供參考： 1．不能給員工畫大餅

企業(yè)不要制定不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)做到目標(biāo)企業(yè)與員工雙贏，企業(yè)與員工是“一九開”、“二八開”還是“三七開”等等。2．人無完人，因此沒有缺點(diǎn)的人不是完美的人

老板及中高層管理人員應(yīng)清楚認(rèn)識(shí)“世上沒有這么多圣人”、“任何人都有犯錯(cuò)誤的可能”。

3．不要隨便批評(píng)或找下級(jí)的茬，不要讓下屬帶情緒工作 下屬一旦帶著情緒，不應(yīng)該出現(xiàn)的缺陷就會(huì)產(chǎn)生，這樣極易造成安全或其他利益的損失，最終結(jié)果對(duì)企業(yè)不利。

4．根據(jù)下屬的特點(diǎn)，制定合適的工作目標(biāo)、量才而用、各得其所 老板及中高層管理人員應(yīng)清楚：“世上無不能用之人”。

5．不要隨便懷疑某人，“用人不疑、疑人不用”這是很多成功企業(yè)及人士總結(jié)的，不會(huì)有錯(cuò)；關(guān)鍵在于企業(yè)怎么監(jiān)督檢查及監(jiān)督檢查機(jī)制的完善，要從結(jié)果看動(dòng)機(jī)。結(jié)果好怎能說動(dòng)機(jī)不純呢？

6．不要認(rèn)為員工不好，只要能完成合理目標(biāo)(就算稱職的員工)就是好員工。

7．適合自己的方法才是最好的

我們國家學(xué)習(xí)海爾的“日事日畢、日清日高”有很多企業(yè)，有幾個(gè)學(xué)像了，有幾個(gè)成功了，反而還出大問題了。學(xué)知識(shí)、搞培訓(xùn)正確，可怕的是亂學(xué)亂用(不適合企業(yè)的采用都叫亂用)。因此魯迅的“拿來

主義”的精華是“取其精華、去其糟粕”，這句話有很深的道理。8．經(jīng)常加班的員工不一定是好員工

多數(shù)人認(rèn)為：“你看，某某在加班了，好優(yōu)秀，大家應(yīng)向他學(xué)習(xí)。”其實(shí)不然，必須查明他(她)們加班的真正原因，才能談他(她)們的“好與不好”。

9．老板及管理者要有把握目標(biāo)的能力

10．老板及管理者不要隨便制造不公平的事或閑話，一定要善待員工，對(duì)下屬不要過分苛刻，要想辦法給下級(jí)減壓，讓他(她)們愉快的工作，這樣才能出效益，打造企業(yè)文化；企業(yè)效益和文化不是吹(唱)出來的，而是做出來的。

11．最后重要的是：很多人認(rèn)為“細(xì)節(jié)決定成敗”很有道理，其實(shí)這是非常片面的說辭

應(yīng)該說是：“戰(zhàn)略決定細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)決定成敗”才完善。只有戰(zhàn)略正確、細(xì)節(jié)決定成功；如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤、細(xì)節(jié)將決定失?。∪绛h(huán)保抽污水一事就是如此。

注：以上員工泛指除老板以外的“所有打工者”。

撰稿人：朱旭日 2012-6-29

第四篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

很多人覺得80后不負(fù)責(zé)任、動(dòng)不動(dòng)就跳槽，尤其是老板們對(duì)此非常頭痛。不少老板在我面前訴苦，說現(xiàn)在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因?yàn)槔习鍌兿矚g用自己的價(jià)值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號(hào)施令，這是非常錯(cuò)誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區(qū)高管崗位進(jìn)了民營企業(yè)的好朋友談到，去民營企業(yè)最大的感受是大家對(duì)管理的理解完全不同?？鐕镜墓芾碚咭惶斓酵硐氲亩际侨绾渭?lì)、輔導(dǎo)部下，讓部下盡快成長(zhǎng)、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點(diǎn)。

當(dāng)年我在跨國公司工作時(shí)，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報(bào)時(shí)，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會(huì)員工如何做事、決策。當(dāng)然，不同層次管理者的時(shí)間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。但是，在很多中國企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識(shí)，認(rèn)為“自己是官，員工是民”，認(rèn)為聽話是員工的責(zé)任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽話?！肮俦疚弧币呀?jīng)深入到中國社會(huì)的各個(gè)角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實(shí)在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，一個(gè)好的管理體系設(shè)計(jì)就基于這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓(xùn)時(shí)學(xué)到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護(hù)員工，要想方設(shè)法教會(huì)員工做事，允許他們犯錯(cuò)誤，給他們成長(zhǎng)的空間和時(shí)間。

學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理

很多管理者認(rèn)為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認(rèn)為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個(gè)問題上下工夫，放棄壓力式管理，學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理。80后的自我意識(shí)不是什么壞事，要善加利用。自我意識(shí)是覺醒的象征，一個(gè)人只有自我了，才會(huì)欣賞自己，才會(huì)發(fā)奮努力，才會(huì)努力爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)。我堅(jiān)信，80后終將成為顛覆中國市場(chǎng)格局、改變中國經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)模式、加速中國民主進(jìn)程的一代。

為了管理員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過良好教育的知識(shí)型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰家里沒有點(diǎn)事情，誰路上不會(huì)遇到堵車，要站在員工的立場(chǎng)上去考慮問題。當(dāng)然，如果一個(gè)人經(jīng)常遲到、早退就另當(dāng)別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，不能因?yàn)闃O少數(shù)人的過錯(cuò)而讓絕大多數(shù)人去承擔(dān)后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時(shí)，打卡本身就是一個(gè)自欺欺人的方法：有些人按時(shí)去打卡，之后連辦公室門都不進(jìn)馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個(gè)人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對(duì)策”，就是因?yàn)橹朴喺叩娜烁吒咴谏希惶鎴?zhí)行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當(dāng)做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和責(zé)任心。惠普實(shí)行彈性工作制，讓大家根據(jù)自己的生活習(xí)慣和居住地遠(yuǎn)近選擇適合自己的上下班時(shí)間。當(dāng)員工感到被尊重時(shí)，如果表現(xiàn)不好會(huì)覺得慚愧?？梢哉f，一個(gè)好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個(gè)壞的環(huán)境會(huì)把好人變成壞人，因此，營造一個(gè)好的環(huán)境至關(guān)重要。

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴(yán)懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達(dá)國家的自由都建立在嚴(yán)格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責(zé)任與忠誠

很多人認(rèn)為80后缺乏責(zé)任感，到底什么是責(zé)任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？責(zé)、權(quán)、利一定是對(duì)等的，我們不能只強(qiáng)調(diào)責(zé)任和義務(wù)，不強(qiáng)調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個(gè)契約關(guān)系，員工的責(zé)任要通過“崗位責(zé)任書”來明確，并通過科學(xué)的考評(píng)來判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責(zé)任。員工盡到了責(zé)任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報(bào)，責(zé)任和利益必須對(duì)等。一家企業(yè)連一個(gè)崗位責(zé)任書都不給員工，怎么可以說80后不負(fù)責(zé)任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標(biāo)準(zhǔn)掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個(gè)員工只要在公司上班，就要對(duì)企業(yè)、自己負(fù)責(zé)?！澳弥镜腻X不干活跟偷沒有兩樣”，這是當(dāng)年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動(dòng)離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動(dòng)離職并不是背叛，每個(gè)人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)要求員工不能主動(dòng)離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應(yīng)該是雙向、對(duì)等的。

員工的忠誠從何而來？我認(rèn)為企業(yè)必須提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個(gè)企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會(huì)干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差；一個(gè)企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個(gè)問題在任何國家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對(duì)。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進(jìn)三出惠普，每次進(jìn)都有歡迎會(huì)，每次出都有歡送會(huì)。直到今天，我在惠普時(shí)的上司、同事都認(rèn)為我是一個(gè)對(duì)企業(yè)忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實(shí)踐與中國企業(yè)分享，同時(shí)也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓(xùn)、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認(rèn)為80后的頻繁跳槽是不負(fù)責(zé)任、太過于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對(duì)。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個(gè)問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個(gè)問題就要去問80后員工，有多少中國企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。

企業(yè)家和高層管理者遇到問題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識(shí)，把80后員工當(dāng)做自己的孩子來對(duì)待，員工就會(huì)報(bào)答企業(yè)，就會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對(duì)雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動(dòng)機(jī)和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因?yàn)殄X少，而是因?yàn)榈貌坏缴纤镜馁p識(shí)，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當(dāng)年我們通過調(diào)研得出的結(jié)論。而一個(gè)人去另外一個(gè)新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因?yàn)槠渌麞|西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。

一、對(duì)80后員工管理中遇到的問題

問題一，80后員工急功近利。如果他們就是不能達(dá)到他們的要求，很多時(shí)候他們會(huì)比較容易放棄，而且他們要求的理想定得高，卻給自己一個(gè)比較短的時(shí)間去達(dá)到這樣的一個(gè)理想，當(dāng)他們遇到挫折的時(shí)候會(huì)感到特別失望?！?/p>

問題二，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃。從象牙塔邁入職場(chǎng)的大學(xué)生們，經(jīng)歷了找工作的忙碌和苦澀，大部分懷著憧憬走上了不同的工作崗位。剛剛走出校園，他們對(duì)于職場(chǎng)有希望，但是更多的是迷茫。

問題三，行動(dòng)不聽指揮。我們大部份的經(jīng)理、主管都是70后，都比較喜歡“聽話的、接受命令”的下屬，他們認(rèn)為，我是主管，你是下屬，所有的事情必須聽從我的指揮與安排，至于為什么要這樣做，這不是你所過問的事情。而80后大膽、創(chuàng)新、獨(dú)立的個(gè)性特征，是不喜歡這種工作風(fēng)格的，他們更想知道“為什么這樣做？”，更喜歡“能不能讓我試試？”的參與式管理風(fēng)格。

問題四，不聽你講道理。80后最怕領(lǐng)導(dǎo)、家長(zhǎng)講大道理，家長(zhǎng)們講道理時(shí)通常會(huì)搬出古代、名人的故事，而這一切都不是發(fā)生在80后一代身邊的故事，受生活環(huán)境，知識(shí)結(jié)構(gòu)的影響，他們無法接受這些思想與觀點(diǎn)。

問題五，對(duì)企業(yè)的忠誠度不高?！耙詮S為家、以司為家”在80后員工看來有點(diǎn)不可理解，家是給人安全、給人關(guān)愛、給人親情、給人避風(fēng)的地方，企業(yè)呢，是給人壓力、給人復(fù)雜的人際關(guān)系的地方。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)與雇員之間就是雇傭與被雇傭的關(guān)系，是一種等價(jià)交換的關(guān)系，當(dāng)一方認(rèn)為另一方是不等價(jià)交換時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)“婚變”。

問題六，80后的員工普遍的忍耐力都比較差。總覺得公司應(yīng)該對(duì)自己的每一點(diǎn)成績(jī)都明察秋毫，要求絕對(duì)的公平，工資最好多拿一點(diǎn)，活最好少干一點(diǎn)。取得的成績(jī)不能得到及時(shí)的肯定，就會(huì)影響他們的情緒，如果他感到他的付出和獲得回報(bào)不公平，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的不滿。

問題七，缺少感恩意識(shí)。別指望80后的員工，流著淚，嘴里唱著“感恩的心”，還給你干活，他們覺得一切都是自己干出來的，憑什么要感激你？我又不是白拿錢。所以作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，也不用為了他們不感激你的提拔和栽培而憤憤不平，只要確實(shí)在努力做事情，對(duì)不對(duì)你恭敬不用那么介意的。

問題八，對(duì)工作與生活有獨(dú)到的看法。80后員工不會(huì)將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，不關(guān)心職場(chǎng)政治斗爭(zhēng)，對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)。

問題九，朝秦暮楚，動(dòng)輒跳槽。麥可思發(fā)布的《2010年大學(xué)生就業(yè)報(bào)告》指出，2009屆大學(xué)畢業(yè)生半年內(nèi)的離職率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大學(xué)畢業(yè)生首次就業(yè)后3年內(nèi)跳槽率高達(dá)70％。

問題十，對(duì)金錢刺激的淡漠。80后青年是獨(dú)生子女，生活方面是父母照顧的，而且這代人也沒吃過什么苦，對(duì)金錢就不那么重視。但是更為重要的一點(diǎn)是他們認(rèn)為，錢賺的多少并不是社會(huì)對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是你自己能否實(shí)現(xiàn)自己的理想，過自己想要的生活。其實(shí)自我價(jià)值的判斷比社會(huì)對(duì)你的評(píng)價(jià)更加重要，人是為自己的理想活著。幸福的概念就是盡量做自己愿意做的事情。

二、應(yīng)對(duì)的策略： 要管理好80后員工，想用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，越來越困難了。我們要轉(zhuǎn)變管理觀念同時(shí)建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，而不是用拔高的理念去約束他們?！?/p>

應(yīng)對(duì)策略一，溝通方式與時(shí)俱進(jìn)。與80后員工的溝通方式確實(shí)有待改變，否則將困難重重。為此，關(guān)鍵要把握好兩點(diǎn)：“說真話，千萬不要打官腔;尊重他們?！本唧w做法：一是管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習(xí)慣性表達(dá)方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是與80后員工的溝通習(xí)慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件、QQ、手機(jī)短信等工具溝通。三是不要發(fā)號(hào)施令般去溝通，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式與他們進(jìn)行溝通。

應(yīng)對(duì)策略二，領(lǐng)導(dǎo)魅力當(dāng)先。80后員工反感喜歡訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。對(duì)80后員工要更多地采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學(xué)化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

應(yīng)對(duì)策略三，淡化等級(jí)觀念。80后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用商量方式去解決問題和布置任務(wù)，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。

應(yīng)對(duì)策略四，拋開成見。管理者對(duì)80后員工已有很多成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒幸遇到能懂我的上司?”因此，面對(duì)80后員工，我們不要首先就把他們標(biāo)簽化。其實(shí)，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價(jià)值認(rèn)同感。管理者需要拋開成見與認(rèn)知誤區(qū)，用心去讀懂80后員工的真正需求。

應(yīng)對(duì)策略五，企業(yè)文化快樂化。80后員工的職場(chǎng)觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。二是獨(dú)立文化。80后員工說：“工作時(shí)全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企業(yè)需要改變上下班不分的習(xí)慣性思維，給他們以獨(dú)立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。

應(yīng)對(duì)策略六，做好壓力管理。80后員工說：“我們大學(xué)畢業(yè)即失業(yè)?！彼麄兂惺艿墓ぷ骱蜕鐣?huì)壓力并不小，但外界卻指責(zé)他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃;提供專業(yè)指導(dǎo)，幫助他們做好心理調(diào)節(jié);營造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當(dāng)犯錯(cuò)，幫助他們提高自信心;幫助他們學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系，以讓他們扮演好不同的社會(huì)角色等。

應(yīng)對(duì)策略七，管好小情緒。80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)管理技巧的運(yùn)用，多采用鼓勵(lì)性而非譴責(zé)式的管理方式，如多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎(jiǎng)等，以教練、家長(zhǎng)、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。同時(shí)，管理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而可以采取主動(dòng)的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。

應(yīng)對(duì)策略八，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。80后員工的自尊心與成就感都比較強(qiáng)，而且沒有耐心長(zhǎng)期等待公司未來可能變化的獎(jiǎng)勵(lì)。80后員工的思想很簡(jiǎn)單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時(shí)間差。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，管理者要調(diào)整的是自身，而不是80后員工，管理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵(lì)方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。

應(yīng)對(duì)策略九，機(jī)制完善并透明。80后員工希望公司的制度完善和透明，因?yàn)樵谒麄兛磥?，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機(jī)會(huì)，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應(yīng)制定明確的工作責(zé)權(quán)利，并按透明的績(jī)效考評(píng)方式去執(zhí)行。同時(shí)，公司還應(yīng)平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，因?yàn)?0后員工的態(tài)度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務(wù)貢獻(xiàn)?！边@就要求管理者在管理上做到專業(yè)化與職業(yè)化。

應(yīng)對(duì)策略十，忠誠于專業(yè)忠誠于自我。把“對(duì)企業(yè)忠誠”，改為“對(duì)專業(yè)忠誠及忠于自我”，這也正符合80后一代的性格特征，“忠誠于專業(yè)、忠誠于真理”，對(duì)錯(cuò)誤的東西，對(duì)官僚的、落后的管理思想敢于說不，敢于直面問題；忠于自我，是指在忠誠于專業(yè)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。各級(jí)管理不要期望80后員工對(duì)企業(yè)的忠誠，只要他們忠誠于專業(yè)忠誠于自我，當(dāng)員工的個(gè)人價(jià)值在工作崗位上得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的價(jià)值也就實(shí)現(xiàn)了。

60年代的員工他們講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工他們考慮的是回報(bào)與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂為導(dǎo)向。《周易》的管理思想是剛?cè)峒鏉?jì)的，也就是說制度要硬，但手段要軟。每個(gè)分公司每個(gè)經(jīng)營部都不可能一樣，各個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)，創(chuàng)造性的去開展工作，就能留住符合我們企業(yè)價(jià)值觀的人才。

業(yè)時(shí)代的思維是管理員工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你嘗試管理大腦，將得到大腦針對(duì)狂妄的“80后”員工：曾有個(gè)新來的員工，挺聰明。我便吹噓他很厲害，專門培養(yǎng)提高他的技術(shù)專長(zhǎng)，三四個(gè)月他就成長(zhǎng)起來了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了個(gè)小干部，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組的工作。不想，他開始不尊重我了，顯得有些狂妄。因?yàn)楣镜捻?xiàng)目比較多，我就派給他不會(huì)的任務(wù)。面對(duì)這個(gè)新的工種，該員工水平明顯不行，作品質(zhì)量不好，不能按時(shí)完成任務(wù)，積極性也明顯受挫。于是我鼓勵(lì)他要加把勁，幾個(gè)月后再調(diào)他回原來崗位，他就不狂妄了。針對(duì)自我的“80后”員工：我告訴有這種特性的員工，今天你的任務(wù)就是教這幾個(gè)人工作，你的貼圖很好，我要求你跟大家共享，命令你教給大家。你想把好的技術(shù)藏起來，那沒關(guān)系。我是技術(shù)專家，你先規(guī)劃個(gè)大綱，今天幾個(gè)步驟需要多長(zhǎng)時(shí)間完成，把工作盡可能的細(xì)化，例如把1個(gè)問題分解成10個(gè)。跟你學(xué)的員工學(xué)完要作報(bào)告，針對(duì)每個(gè)原因責(zé)任到戶。你能做出來，別人做不出來，一找原因就知道你教沒教。

針對(duì)有創(chuàng)新精神的“80后”員工：一是讓他有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，讓他做的東西有挑戰(zhàn)性。例如畫角色的，每一個(gè)步驟我都夸獎(jiǎng)他，不能批評(píng)他，一批評(píng)可能就真不行了，他們抗打擊能力比較弱。我給他樹立很高的標(biāo)準(zhǔn)并鼓勵(lì)他。有這樣一個(gè)剛畢業(yè)的孩子，水平一般，逼迫她1個(gè)多月就達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)。

針對(duì)責(zé)任心不強(qiáng)的“80后”員工：80后通常對(duì)加班很反感，所以我們盡量不加班。我們有專門的軟件統(tǒng)計(jì)作品時(shí)間，例如規(guī)定4天時(shí)間做一個(gè)恐龍模型，要求準(zhǔn)確率百分百，并滿足10多萬個(gè)多邊形數(shù)目。如此規(guī)定好任務(wù)與合理時(shí)間后，若完不成周六或周日補(bǔ)工時(shí)。

2樓 2010-06-23 14:40 回復(fù)

針對(duì)不負(fù)責(zé)任的“80后”員工：一個(gè)有能力的員工卻不按時(shí)完成工作，如果他做了80%我便不承認(rèn)是80%，我就說是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找別人（工資高的人）幫他做，從他工資中扣錢給接手的人，扣的會(huì)比較多。下次找機(jī)會(huì)我再交給他一個(gè)任務(wù)，告訴他 很重要，其實(shí)可能不重要。并且說這次會(huì)把上次他的損失補(bǔ)回來，他通常 alangmsn 核心會(huì)員 就會(huì)認(rèn)真了。如果還是完不成，那就是他的壞毛病深入骨髓了，這樣骨子里不負(fù)責(zé)任的人就不要了。

針對(duì)“個(gè)性強(qiáng)”的“80后”員工：公司有一個(gè)固定的工作流程，每一個(gè)任務(wù)都要根據(jù)公司提供的方法做模型。如果你覺得自己的方法比公司現(xiàn)行方法好，并且證實(shí)可行，有相應(yīng)獎(jiǎng)金。不遵守還是用自己的方法，阻礙了工作進(jìn)程就要按損失的時(shí)間扣工資。

針對(duì)“跳槽”的“80后”員工：我們現(xiàn)在是軟件控制下的流程化管理，任何一個(gè)底層員工流失對(duì)公司來說都沒什么問題。

總的來說，我們公司的80后是很好相處的一批年輕人，他們很單純也還不會(huì)玩心眼。很愛學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，最大的奢侈消費(fèi)就在個(gè)人電腦升級(jí)上，這也是和我們職業(yè)有關(guān)系。要讓他們心甘情愿的服從命令并不難，要溝通，打開天窗說亮話，不順耳的話也要聽進(jìn)去，絕不打擊報(bào)復(fù)。要寬容，小事不計(jì)較，不跟他們“摔臉子”。

當(dāng)然這一切一切的施行，有個(gè)最重要的前提———就是我的老板充分放權(quán)

執(zhí)行力差的根本原因

和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：

新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；

即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；

財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；

大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；

公司員工都在忙，但就是不出成績(jī)；

一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道；

??

此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：

個(gè)別員工執(zhí)行力差是員工的問題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題！

個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！6 通過對(duì)大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

2010-06-23 14:41 回復(fù)

alangmsn 核心會(huì)員

3樓

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。

當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。

銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。

考核指標(biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。

4樓 2010-06-23 14:42 回復(fù)、目標(biāo)明確

對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。

alangmsn 核心會(huì)員 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續(xù)分解到醫(yī)院、科室、主力處方醫(yī)生，根據(jù)門診量推算醫(yī)生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關(guān)系好的店員，根據(jù)門店的客流量倒推出。

對(duì)于其他部門來說，想做到目標(biāo)明確也要用數(shù)據(jù)說話，如對(duì)生產(chǎn)要求“殘次品率不能超過2%”遠(yuǎn)比說“追求卓越品質(zhì)、服務(wù)人類健康”有用；對(duì)客服部門要求“客戶要求當(dāng)天回復(fù)，3天內(nèi)必須解決”遠(yuǎn)比說“客戶是上帝”有用。

使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和生 產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。比如，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)醫(yī)學(xué)部說“請(qǐng)你寫一個(gè)咱們產(chǎn)品的宣傳幻燈，下個(gè)月學(xué)術(shù)會(huì)議上要用”，這就是一個(gè)不明確的指令。應(yīng)該說明參會(huì)者級(jí)別以便設(shè)計(jì)難度、說明醫(yī)生有哪些科室的以便有所側(cè)重、要說明重點(diǎn)突出的產(chǎn)品信息以免偏離今年的推廣主題、應(yīng)該說明誰來講以便早作準(zhǔn)備、應(yīng)該限定最后期限以便醫(yī)學(xué)部合理安排時(shí)間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；

支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

3、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。

比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費(fèi)的問題，應(yīng)該地區(qū)經(jīng)理就有決策權(quán)，最起碼營銷總監(jiān)也應(yīng)該有決策權(quán)，但是由于沒有賦予他這項(xiàng)權(quán)利，才造成了簡(jiǎn)單的事情都變復(fù)雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。

4、激勵(lì)到位

所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金。

5、考核有效

考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。

所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作

第五篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

面對(duì)80后員工帶來的管理困惑，老板們應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的“官本位”思想，像父母關(guān)心 子女那樣呵護(hù)他們，采取“動(dòng)力式管理”并最終“贏得80后的心”.很多人覺得80后不負(fù)責(zé)任、動(dòng)不動(dòng)就跳槽，尤其是老板們對(duì)此非常頭痛。不少老板在我面前訴苦，說現(xiàn)在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因?yàn)槔习鍌兿矚g用自己的價(jià)值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號(hào)施令，這是非常錯(cuò)誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區(qū)高管崗位進(jìn)了民營企業(yè)的好朋友談到，去民營企業(yè)最大的感受是大家對(duì)管理的理解完全不同?？鐕镜墓芾碚咭惶斓酵硐氲亩际侨绾渭?lì)、輔導(dǎo)部下，讓部下盡快成長(zhǎng)、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點(diǎn)。

當(dāng)年我在跨國公司工作時(shí)，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報(bào)時(shí)，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會(huì)員工如何做事、決策。當(dāng)然，不同層次管理者的時(shí)間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。但是，在很多中國企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識(shí)，認(rèn)為“自己是官，員工是民”，認(rèn)為聽話是員工的責(zé)任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽話?！肮俦疚弧币呀?jīng)深入到中國社會(huì)的各個(gè)角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實(shí)在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，一個(gè)好的管理體系設(shè)計(jì)就基于這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓(xùn)時(shí)學(xué)到的“管理的定義”:通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護(hù)員工，要想方設(shè)法教會(huì)員工做事，允許他們犯錯(cuò)誤，給他們成長(zhǎng)的空間和時(shí)間。

學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理

很多管理者認(rèn)為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認(rèn)為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個(gè)問題上下工夫，放棄壓力式管理，學(xué)會(huì)動(dòng)力

式管理。80后的自我意識(shí)不是什么壞事，要善加利用。自我意識(shí)是覺醒的象征，一個(gè)人只有自我了，才會(huì)欣賞自己，才會(huì)發(fā)奮努力，才會(huì)努力爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)。我堅(jiān)信，80后終將成為顛覆中國市場(chǎng)格局、改變中國經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)模式、加速中國民主進(jìn)程的一代。

為了管理員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過良好教育的知識(shí)型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰家里沒有點(diǎn)事情，誰路上不會(huì)遇到堵車，要站在員工的立場(chǎng)上去考慮問題。當(dāng)然，如果一個(gè)人經(jīng)常遲到、早退就另當(dāng)別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，不能因?yàn)闃O少數(shù)人的過錯(cuò)而讓絕大多數(shù)人去承擔(dān)后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時(shí)，打卡本身就是一個(gè)自欺欺人的方法：有些人按時(shí)去打卡，之后連辦公室門都不進(jìn)馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個(gè)人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對(duì)策”，就是因?yàn)橹朴喺叩娜烁吒咴谏?，不替?zhí)行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當(dāng)做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和責(zé)任心?；萜諏?shí)行彈性工作制，讓大家根據(jù)自己的生活習(xí)慣和居住地遠(yuǎn)近選擇適合自己的上下班時(shí)間。當(dāng)員工感到被尊重時(shí)，如果表現(xiàn)不好會(huì)覺得慚愧。可以說，一個(gè)好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個(gè)壞的環(huán)境會(huì)把好人變成壞人，因此，營造一個(gè)好的環(huán)境至關(guān)重要。

收藏 分享

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴(yán)懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達(dá)國家的自由都建立在嚴(yán)格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責(zé)任與忠誠

很多人認(rèn)為80后缺乏責(zé)任感，到底什么是責(zé)任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？責(zé)、權(quán)、利一定是對(duì)等的，我們不能只強(qiáng)調(diào)責(zé)任和義務(wù)，不強(qiáng)調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個(gè)契約關(guān)系，員工的責(zé)任要通過“崗位責(zé)任書”來明確，并通過科學(xué)的考評(píng)來判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責(zé)任。員工盡到了責(zé)任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報(bào)，責(zé)任和利益必須對(duì)等。一家企業(yè)連一個(gè)崗位責(zé)任書都不給員工，怎么可以說80后不負(fù)責(zé)任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標(biāo)準(zhǔn)掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個(gè)員工只要在公司上班，就要對(duì)企業(yè)、自己負(fù)責(zé)?！澳弥镜腻X不干活跟偷沒有兩樣”，這是當(dāng)年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動(dòng)離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動(dòng)離職并不是背叛，每個(gè)人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)要求員工不能主動(dòng)離職的話，就必須采用終身雇傭制--不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應(yīng)該是雙向、對(duì)等的。

員工的忠誠從何而來？我認(rèn)為企業(yè)必須提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個(gè)企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會(huì)干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差；一個(gè)企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個(gè)問題在任何國家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對(duì)。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進(jìn)三出惠普，每次進(jìn)都有歡迎會(huì)，每次出都有歡送會(huì)。直到今天，我在惠普時(shí)的上司、同事都認(rèn)為我是一個(gè)對(duì)企業(yè)忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實(shí)踐與中國企業(yè)分享，同時(shí)也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓(xùn)、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認(rèn)為80后的頻繁跳槽是不負(fù)責(zé)任、太過于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對(duì)。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個(gè)問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個(gè)問題就要去問80后員工，有多少中國企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。

企業(yè)家和高層管理者遇到問題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識(shí)，把80后員工當(dāng)做自己的孩子來對(duì)待，員工就會(huì)報(bào)答企業(yè)，就會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對(duì)雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動(dòng)機(jī)和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因?yàn)殄X少，而是因?yàn)榈貌坏缴纤镜馁p識(shí)，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當(dāng)年我們通過調(diào)研得出的結(jié)論。而一個(gè)人去另外一個(gè)新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因?yàn)槠渌麞|西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。