第一篇：【怎樣管理好員工】大眾的“時(shí)間有價(jià)證券”法

此案例選自《實(shí)戰(zhàn)商業(yè)智慧》雜志2010年第19期總第162期

人才是當(dāng)今企業(yè)競爭最關(guān)鍵的因素之一，如何留住人才是許多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。為了留住人才，大多數(shù)企業(yè)一般采取的策略是增加工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)以及提供特殊福利待遇等，但是這些措施很難保證人才不為更高的報(bào)酬、福利而跳槽。所以，想要留住人才，企業(yè)管理者要有自己的一套策略，我們來看看大眾汽車公司是怎樣留住人才的。

大眾的“時(shí)間有價(jià)證券”法

“時(shí)間有價(jià)證券”，是德國大眾汽車公司實(shí)行的一種全新的現(xiàn)代人力資源管理辦法，它是將員工加班、休假時(shí)間及其應(yīng)得勞動(dòng)報(bào)酬等換成未來收入的一種書面契約，依照這個(gè)方案，員工可以根據(jù)個(gè)人需要將其加班和年休假時(shí)間按規(guī)定公式折算成現(xiàn)金投入“時(shí)間有價(jià)證券”個(gè)人帳戶。

員工可以對(duì)個(gè)人帳戶靈活地進(jìn)行消費(fèi)，既可以通過使用增值的“時(shí)間有價(jià)證券”增加退休后的養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇，也可以將增值的資金轉(zhuǎn)換成時(shí)間，用來縮短一生的工作時(shí)間，并得到免除工作的工資收入。

有人算過這樣一筆帳：一個(gè)月收入為700元的35歲職工，每月投入“時(shí)間有價(jià)證券”100元，在基金年利率為8%、職工收入年增長率為2%的情況下，儲(chǔ)蓄到57歲時(shí)，他的“時(shí)間有價(jià)證券”大約相當(dāng)于69200元。如果按他此時(shí)工資水平計(jì)算，則相當(dāng)于64個(gè)月的時(shí)間，即他可以提前64個(gè)月退休而繼續(xù)領(lǐng)取工資。

在具體操作過程中，如果員工要調(diào)離企業(yè)，或要與企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，在勞動(dòng)合同沒有到期的時(shí)候，可以利用“時(shí)間有價(jià)證券”的積累提早離開企業(yè)；如果合同到期，所積累的“時(shí)間有價(jià)證券”則用資金方式全部發(fā)還給員工；

如果員工因故工齡中斷，可以用“時(shí)間有價(jià)證券”代替工作時(shí)間并領(lǐng)取報(bào)酬，使工作時(shí)間的賬戶不會(huì)因此而作廢；若員工遭遇傷殘、死亡或者陷入特別嚴(yán)重的困境時(shí)，儲(chǔ)蓄的“時(shí)間有價(jià)證券”和增值的部分可一次性全部發(fā)還，從而增加一種風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)。

網(wǎng)絡(luò)營銷專家點(diǎn)評(píng)：大眾公司別出心裁的“時(shí)間有價(jià)證券”，最大的意義在于企業(yè)員工可以靈活安排一生的工作時(shí)間，或者借此增加退休后的養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇，提升風(fēng)險(xiǎn)保障的能力，從而極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的向心力，最終成了企業(yè)留住人才的一種有效手段。

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第二篇：怎樣管理好員工

怎樣管理好員工

把他們的工資和業(yè)務(wù)及日常工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，制訂獎(jiǎng)懲措施

管理名言

帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。

——安德魯·卡內(nèi)基

重視員工的管理

1．員工管理的現(xiàn)狀

在實(shí)際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。但是他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)較少，在平時(shí)的工作中也沒有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場和顧客時(shí)，顯得力不從心。

2．為什么要重視員工

管理者即使再有能力也沒有用，因?yàn)轭櫩退J(rèn)識(shí)的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經(jīng)過仔細(xì)考慮、精心設(shè)計(jì)的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因?yàn)樵谑袌鲋邢M(fèi)者有不同的看法，設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實(shí)際上市場的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對(duì)顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)，這是所謂重視員工的一個(gè)原則。

正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系

圖1－1 兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系

從圖1－1左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處在上面，員工和顧客處在底下，經(jīng)理人在這個(gè)組織里是最重要的，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法。但在市場經(jīng)濟(jì)條件下卻不是這樣，這個(gè)關(guān)系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對(duì)顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。

在我國，許多人都去過麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長，但是每次都會(huì)看到在柜臺(tái)里負(fù)責(zé)結(jié)帳的員工。所以一個(gè)人對(duì)快餐店的想法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個(gè)很大的啟發(fā)，就是真正面對(duì)顧客的其實(shí)不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。

加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育

忠 告

◆應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)。

◆真正面對(duì)顧客的其實(shí)不是主管，而是員工，所以要教育培訓(xùn)好員工。

◆員工直接站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工更重要。

1．讓員工真正接受市場經(jīng)濟(jì)

中國的手機(jī)業(yè)發(fā)展非常迅速，中國是世界上最大的移動(dòng)通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進(jìn)入中國市場。在中國手機(jī)型號(hào)中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機(jī)和設(shè)備，其實(shí)想做的是整個(gè)中國電信的運(yùn)營。到現(xiàn)在為止中國還沒有完全開放這一市場，但是有一天會(huì)完全開放，因?yàn)橹袊呀?jīng)加入了ＷＴＯ。

人們對(duì)中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營業(yè)大廳看看就可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡，但社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)還很不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，其實(shí)人們還沒有做到這一點(diǎn)。所以要讓員工真正接受市場經(jīng)濟(jì)，按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來辦事。

2照顧好員工

世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯(lián)合包裹（ＵＰＳ）、聯(lián)邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭取客戶。

◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎(jiǎng)，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；

要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會(huì)照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。

◆聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競爭時(shí)，他們不會(huì)把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。

3．使用好員工

創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠”。所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財(cái)富。

一家企業(yè)和一個(gè)國家一樣，從來沒聽說過是靠什么機(jī)器發(fā)展起來的，都是靠人發(fā)展起來的。一家公司有一兩百年的發(fā)展歷史，也都是靠人力資源累積起來的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。

東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。

重視員工培養(yǎng)，引客回頭

開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對(duì)夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會(huì)再來嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會(huì)再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會(huì)不會(huì)來第二次和第三次，所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個(gè)問題上動(dòng)腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。

◆學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

◆學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

◆學(xué)包尿布

第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上

別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。

◆學(xué)辨識(shí)方向

第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。

訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺得很舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。

2.會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：

◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會(huì)再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣對(duì)待丟失的小孩

從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請(qǐng)注意，全體媽媽請(qǐng)注意，這邊有一個(gè)小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死……”所有媽媽都會(huì)嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網(wǎng)上開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯?xiàng)l，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。

香港的迪斯尼會(huì)更有“錢”途嗎

香港迪斯尼一開張，人們就會(huì)開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺(tái)灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓(xùn)練比較成功，哪一個(gè)真正照顧客戶，客人就會(huì)在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要。

第三篇：【怎樣管理好員工】科聞100的情感留人法

此案例選自《實(shí)戰(zhàn)商業(yè)智慧》雜志2010年第16期總第159期

以年輕人為主的公司，依靠什么留住人才？對(duì)于創(chuàng)意型的公司而言，什么樣的環(huán)境和用人方式，可以保持員工對(duì)公司的忠誠？怎么樣才能激發(fā)他們的才能，使企業(yè)獲得他們創(chuàng)意性的構(gòu)想？

科聞100的情感留人法

以人為本是許多創(chuàng)意型、技術(shù)型公司的管理法則，他們會(huì)給員工提供很具有創(chuàng)意的環(huán)境，來激發(fā)員工的創(chuàng)作激情，同時(shí)也會(huì)在公司內(nèi)部形成一種文化，幫助企業(yè)留住員工。

今天我們要介紹的是一家國際性的公關(guān)公司——科聞100的留人經(jīng)驗(yàn)。

科聞100進(jìn)入中國已經(jīng)4年多的時(shí)間了，公司里幾乎都是年輕人，70后、80后為主。在如何留住人才方面，他們總結(jié)出了這樣的一條法則：強(qiáng)調(diào)工作生活平衡度的管理體制，以情感留人。

怎么理解這句話呢？有哪些具體的措施，可以保證這種管理法則得到實(shí)質(zhì)上的執(zhí)行？ 強(qiáng)調(diào)工作生活平衡度的管理體制，其實(shí)就是創(chuàng)造一種最可以激發(fā)員工創(chuàng)作力的環(huán)境，使他們可以保持創(chuàng)作的激情。這種氛圍，包括管理氛圍和文化氛圍。

在科聞100，每年的績效考核時(shí)，各級(jí)主管最重要的工作就是：了解并評(píng)價(jià)自己團(tuán)隊(duì)中成員的職業(yè)規(guī)劃，為他們提供職業(yè)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。

科聞100大中華區(qū)人力資源總監(jiān)張冬梅，是這樣看待這項(xiàng)工作的：“比職業(yè)角度更具有吸引力的是企業(yè)文化，年輕人喜歡拼命工作，然后可以盡情玩耍。因此，我們的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)工作和生活的平衡度?！?/p>

在這樣的措施下，每個(gè)員工的能力、理想都會(huì)得到尊重，同時(shí)會(huì)得到公司在該方面的支持。這創(chuàng)造出了一種很具有協(xié)和性的企業(yè)氛圍，每個(gè)員工都不必再花費(fèi)太多的心思在如何個(gè)人上進(jìn)方面，自然可以將心力都放到創(chuàng)作上。

這種工作生活的平衡，也表現(xiàn)在工作時(shí)間的靈活度上。在科聞100，上下班不用打卡，并且每天都有半個(gè)小時(shí)的寬松性，夏天天熱等特殊情況可以更早下班。

這半個(gè)小時(shí)的寬松性，就是如果早來，就可以早走；如果晚上，就可以晚走。比如，員工頭一天有項(xiàng)目要加班的時(shí)候第二天可以晚來，晚上報(bào)了一個(gè)培訓(xùn)班，需要早點(diǎn)離開公司的時(shí)候，第二天可以適當(dāng)?shù)卦鐏怼?/p>

在這樣的情況下，每個(gè)員工都可以適當(dāng)安排自己的時(shí)間，也更能適時(shí)調(diào)整自己每天的工作計(jì)劃，喜歡賴床的80后再也不用半閉著眼睛“沖”進(jìn)辦公室了——一個(gè)還處于“半醒半睡”狀態(tài)的人，相信也未必能發(fā)揮出多少的工作能力。

那么以“情感留人”又是什么意思呢？又有哪些具體表現(xiàn)呢？

情感留人，其實(shí)跟工作生活平衡是同樣的道理?？坡?00的“情感留人法”，就是給員工提供各種各樣的情感管理，比如說為員工生日舉行PARTY，讓每個(gè)員工都感到企業(yè)就是自己的家一樣。這樣一來，企業(yè)的向心力、凝聚力自然就出現(xiàn)了，相信在里面呆久了，沒人可以輕松離開這種環(huán)境。

有意思的是，科聞100每年還有兩天的特殊假日，叫做“被窩日”——在沒有重大工作的前提下，情緒不佳、希望把夜里的美夢(mèng)做完等任何不想工作的理由都適用，員工可以自己決定是否要去上班，而不需要等待領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)。

此外，科聞每年還為員工提供旅游、帶薪休假等福利。

可能大家都會(huì)覺得，這簡直就成了幼兒園了，哪里像公司呀？當(dāng)然，這些都是比較情感化的管理方式，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，科聞100當(dāng)然也會(huì)有一些比較“嚴(yán)肅”的管理，比如說每年的培訓(xùn)。

正如張冬梅所說的：“我們所有的點(diǎn)子，都是為了讓在情感上容易產(chǎn)生依賴感的80后更加‘依戀’公司?！?/p>

專家點(diǎn)評(píng)：很多看過谷歌公司辦公室的人都知道，他們的整個(gè)辦公室就像個(gè)小家庭一樣，里面甚至有游戲機(jī)、玩具、養(yǎng)在玻璃柜里面的蜥蜴??谷歌公司的秘訣就是：讓員工獲得更多的輕松感，讓他們有足夠的條件來產(chǎn)生靈感，讓他們一直保持著創(chuàng)新。所以才會(huì)有谷歌退居香港后，很多公司去挖這些谷歌公司的前員工，得到的答案卻是：“他們終究不是谷歌?！?/p>

科聞100的管理方式，可以說跟谷歌殊途同歸。

以人為本是一種企業(yè)文化的重要支點(diǎn)，當(dāng)社會(huì)物質(zhì)條件提高到一定程度，人們的需求往往從物質(zhì)轉(zhuǎn)向精神，被尊重、被認(rèn)同的要求會(huì)越來越高。尤其是對(duì)現(xiàn)在的年輕人來說，他們的這種需求會(huì)更為強(qiáng)烈，企業(yè)如何把握住這種需求，才能激發(fā)出他們樂于工作、醉心于工作的激情，從而為公司帶來更多的創(chuàng)意、更多的創(chuàng)收。

這種方法的輕松性也決定了，它更值得創(chuàng)意型、軟性產(chǎn)品或者服務(wù)型的公司進(jìn)行借鑒，也就是說，一些以職員創(chuàng)意為主要產(chǎn)品和服務(wù)的公司，比如互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)等，更適用這種方式，但一些工作性質(zhì)要求比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，這種方法并不適用。

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第四篇：如何管理好員工[最終版]

管理員工秘訣

1、要有自己特有的核心技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)意，形成核心競爭力，為客戶提供特有的利益點(diǎn)。

2、以下轉(zhuǎn)載一則管理員工的文章，供參考： 1．不能給員工畫大餅

企業(yè)不要制定不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)做到目標(biāo)企業(yè)與員工雙贏，企業(yè)與員工是“一九開”、“二八開”還是“三七開”等等。2．人無完人，因此沒有缺點(diǎn)的人不是完美的人

老板及中高層管理人員應(yīng)清楚認(rèn)識(shí)“世上沒有這么多圣人”、“任何人都有犯錯(cuò)誤的可能”。

3．不要隨便批評(píng)或找下級(jí)的茬，不要讓下屬帶情緒工作 下屬一旦帶著情緒，不應(yīng)該出現(xiàn)的缺陷就會(huì)產(chǎn)生，這樣極易造成安全或其他利益的損失，最終結(jié)果對(duì)企業(yè)不利。

4．根據(jù)下屬的特點(diǎn)，制定合適的工作目標(biāo)、量才而用、各得其所 老板及中高層管理人員應(yīng)清楚：“世上無不能用之人”。

5．不要隨便懷疑某人，“用人不疑、疑人不用”這是很多成功企業(yè)及人士總結(jié)的，不會(huì)有錯(cuò)；關(guān)鍵在于企業(yè)怎么監(jiān)督檢查及監(jiān)督檢查機(jī)制的完善，要從結(jié)果看動(dòng)機(jī)。結(jié)果好怎能說動(dòng)機(jī)不純呢？

6．不要認(rèn)為員工不好，只要能完成合理目標(biāo)(就算稱職的員工)就是好員工。

7．適合自己的方法才是最好的

我們國家學(xué)習(xí)海爾的“日事日畢、日清日高”有很多企業(yè)，有幾個(gè)學(xué)像了，有幾個(gè)成功了，反而還出大問題了。學(xué)知識(shí)、搞培訓(xùn)正確，可怕的是亂學(xué)亂用(不適合企業(yè)的采用都叫亂用)。因此魯迅的“拿來

主義”的精華是“取其精華、去其糟粕”，這句話有很深的道理。8．經(jīng)常加班的員工不一定是好員工

多數(shù)人認(rèn)為：“你看，某某在加班了，好優(yōu)秀，大家應(yīng)向他學(xué)習(xí)?！逼鋵?shí)不然，必須查明他(她)們加班的真正原因，才能談他(她)們的“好與不好”。

9．老板及管理者要有把握目標(biāo)的能力

10．老板及管理者不要隨便制造不公平的事或閑話，一定要善待員工，對(duì)下屬不要過分苛刻，要想辦法給下級(jí)減壓，讓他(她)們愉快的工作，這樣才能出效益，打造企業(yè)文化；企業(yè)效益和文化不是吹(唱)出來的，而是做出來的。

11．最后重要的是：很多人認(rèn)為“細(xì)節(jié)決定成敗”很有道理，其實(shí)這是非常片面的說辭

應(yīng)該說是：“戰(zhàn)略決定細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)決定成敗”才完善。只有戰(zhàn)略正確、細(xì)節(jié)決定成功；如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤、細(xì)節(jié)將決定失??！如環(huán)保抽污水一事就是如此。

注：以上員工泛指除老板以外的“所有打工者”。

撰稿人：朱旭日 2012-6-29

第五篇：如何管理好80后員工

如何管理好80后員工

很多人覺得80后不負(fù)責(zé)任、動(dòng)不動(dòng)就跳槽，尤其是老板們對(duì)此非常頭痛。不少老板在我面前訴苦，說現(xiàn)在的年輕人太難管理。我與一些老板溝通之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)問題的根源不在80后員工身上，而來自于老板：因?yàn)槔习鍌兿矚g用自己的價(jià)值觀念去衡量80后，所以總是看他們不順眼。

什么是管理

在中國人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號(hào)施令，這是非常錯(cuò)誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區(qū)高管崗位進(jìn)了民營企業(yè)的好朋友談到，去民營企業(yè)最大的感受是大家對(duì)管理的理解完全不同?？鐕镜墓芾碚咭惶斓酵硐氲亩际侨绾渭?lì)、輔導(dǎo)部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機(jī)會(huì)、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點(diǎn)。

當(dāng)年我在跨國公司工作時(shí)，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報(bào)時(shí)，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會(huì)員工如何做事、決策。當(dāng)然，不同層次管理者的時(shí)間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。但是，在很多中國企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識(shí)，認(rèn)為“自己是官，員工是民”，認(rèn)為聽話是員工的責(zé)任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽話?！肮俦疚弧币呀?jīng)深入到中國社會(huì)的各個(gè)角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實(shí)在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，一個(gè)好的管理體系設(shè)計(jì)就基于這樣一個(gè)簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓(xùn)時(shí)學(xué)到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護(hù)員工，要想方設(shè)法教會(huì)員工做事，允許他們犯錯(cuò)誤，給他們成長的空間和時(shí)間。

學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理

很多管理者認(rèn)為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認(rèn)為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個(gè)問題上下工夫，放棄壓力式管理，學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理。80后的自我意識(shí)不是什么壞事，要善加利用。自我意識(shí)是覺醒的象征，一個(gè)人只有自我了，才會(huì)欣賞自己，才會(huì)發(fā)奮努力，才會(huì)努力爭取主動(dòng)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)。我堅(jiān)信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經(jīng)濟(jì)成長模式、加速中國民主進(jìn)程的一代。

為了管理員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過良好教育的知識(shí)型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰家里沒有點(diǎn)事情，誰路上不會(huì)遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當(dāng)然，如果一個(gè)人經(jīng)常遲到、早退就另當(dāng)別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，不能因?yàn)闃O少數(shù)人的過錯(cuò)而讓絕大多數(shù)人去承擔(dān)后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時(shí)，打卡本身就是一個(gè)自欺欺人的方法：有些人按時(shí)去打卡，之后連辦公室門都不進(jìn)馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個(gè)人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對(duì)策”，就是因?yàn)橹朴喺叩娜烁吒咴谏?，不替?zhí)行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當(dāng)做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和責(zé)任心?；萜諏?shí)行彈性工作制，讓大家根據(jù)自己的生活習(xí)慣和居住地遠(yuǎn)近選擇適合自己的上下班時(shí)間。當(dāng)員工感到被尊重時(shí)，如果表現(xiàn)不好會(huì)覺得慚愧?？梢哉f，一個(gè)好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個(gè)壞的環(huán)境會(huì)把好人變成壞人，因此，營造一個(gè)好的環(huán)境至關(guān)重要。

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴(yán)懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達(dá)國家的自由都建立在嚴(yán)格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責(zé)任與忠誠

很多人認(rèn)為80后缺乏責(zé)任感，到底什么是責(zé)任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？責(zé)、權(quán)、利一定是對(duì)等的，我們不能只強(qiáng)調(diào)責(zé)任和義務(wù)，不強(qiáng)調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場經(jīng)濟(jì)講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個(gè)契約關(guān)系，員工的責(zé)任要通過“崗位責(zé)任書”來明確，并通過科學(xué)的考評(píng)來判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責(zé)任。員工盡到了責(zé)任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報(bào)，責(zé)任和利益必須對(duì)等。一家企業(yè)連一個(gè)崗位責(zé)任書都不給員工，怎么可以說80后不負(fù)責(zé)任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標(biāo)準(zhǔn)掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什么是忠誠？一個(gè)員工只要在公司上班，就要對(duì)企業(yè)、自己負(fù)責(zé)?！澳弥镜腻X不干活跟偷沒有兩樣”，這是當(dāng)年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動(dòng)離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動(dòng)離職并不是背叛，每個(gè)人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)要求員工不能主動(dòng)離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應(yīng)該是雙向、對(duì)等的。

員工的忠誠從何而來？我認(rèn)為企業(yè)必須提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個(gè)企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會(huì)干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差；一個(gè)企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個(gè)問題在任何國家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對(duì)。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。

筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進(jìn)三出惠普，每次進(jìn)都有歡迎會(huì)，每次出都有歡送會(huì)。直到今天，我在惠普時(shí)的上司、同事都認(rèn)為我是一個(gè)對(duì)企業(yè)忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實(shí)踐與中國企業(yè)分享，同時(shí)也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓(xùn)、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認(rèn)為80后的頻繁跳槽是不負(fù)責(zé)任、太過于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對(duì)。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個(gè)問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個(gè)問題就要去問80后員工，有多少中國企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。

企業(yè)家和高層管理者遇到問題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識(shí)，把80后員工當(dāng)做自己的孩子來對(duì)待，員工就會(huì)報(bào)答企業(yè)，就會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對(duì)雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動(dòng)機(jī)和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因?yàn)殄X少，而是因?yàn)榈貌坏缴纤镜馁p識(shí)，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當(dāng)年我們通過調(diào)研得出的結(jié)論。而一個(gè)人去另外一個(gè)新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因?yàn)槠渌麞|西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。

一、對(duì)80后員工管理中遇到的問題

問題一，80后員工急功近利。如果他們就是不能達(dá)到他們的要求，很多時(shí)候他們會(huì)比較容易放棄，而且他們要求的理想定得高，卻給自己一個(gè)比較短的時(shí)間去達(dá)到這樣的一個(gè)理想，當(dāng)他們遇到挫折的時(shí)候會(huì)感到特別失望?！?/p>

問題二，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃。從象牙塔邁入職場的大學(xué)生們，經(jīng)歷了找工作的忙碌和苦澀，大部分懷著憧憬走上了不同的工作崗位。剛剛走出校園，他們對(duì)于職場有希望，但是更多的是迷茫。

問題三，行動(dòng)不聽指揮。我們大部份的經(jīng)理、主管都是70后，都比較喜歡“聽話的、接受命令”的下屬，他們認(rèn)為，我是主管，你是下屬，所有的事情必須聽從我的指揮與安排，至于為什么要這樣做，這不是你所過問的事情。而80后大膽、創(chuàng)新、獨(dú)立的個(gè)性特征，是不喜歡這種工作風(fēng)格的，他們更想知道“為什么這樣做？”，更喜歡“能不能讓我試試？”的參與式管理風(fēng)格。

問題四，不聽你講道理。80后最怕領(lǐng)導(dǎo)、家長講大道理，家長們講道理時(shí)通常會(huì)搬出古代、名人的故事，而這一切都不是發(fā)生在80后一代身邊的故事，受生活環(huán)境，知識(shí)結(jié)構(gòu)的影響，他們無法接受這些思想與觀點(diǎn)。

問題五，對(duì)企業(yè)的忠誠度不高?！耙詮S為家、以司為家”在80后員工看來有點(diǎn)不可理解，家是給人安全、給人關(guān)愛、給人親情、給人避風(fēng)的地方，企業(yè)呢，是給人壓力、給人復(fù)雜的人際關(guān)系的地方。在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)與雇員之間就是雇傭與被雇傭的關(guān)系，是一種等價(jià)交換的關(guān)系，當(dāng)一方認(rèn)為另一方是不等價(jià)交換時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)“婚變”。

問題六，80后的員工普遍的忍耐力都比較差?？傆X得公司應(yīng)該對(duì)自己的每一點(diǎn)成績都明察秋毫，要求絕對(duì)的公平，工資最好多拿一點(diǎn)，活最好少干一點(diǎn)。取得的成績不能得到及時(shí)的肯定，就會(huì)影響他們的情緒，如果他感到他的付出和獲得回報(bào)不公平，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的不滿。

問題七，缺少感恩意識(shí)。別指望80后的員工，流著淚，嘴里唱著“感恩的心”，還給你干活，他們覺得一切都是自己干出來的，憑什么要感激你？我又不是白拿錢。所以作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，也不用為了他們不感激你的提拔和栽培而憤憤不平，只要確實(shí)在努力做事情，對(duì)不對(duì)你恭敬不用那么介意的。

問題八，對(duì)工作與生活有獨(dú)到的看法。80后員工不會(huì)將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關(guān)系，不關(guān)心職場政治斗爭，對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)。

問題九，朝秦暮楚，動(dòng)輒跳槽。麥可思發(fā)布的《2010年大學(xué)生就業(yè)報(bào)告》指出，2009屆大學(xué)畢業(yè)生半年內(nèi)的離職率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大學(xué)畢業(yè)生首次就業(yè)后3年內(nèi)跳槽率高達(dá)70％。

問題十，對(duì)金錢刺激的淡漠。80后青年是獨(dú)生子女，生活方面是父母照顧的，而且這代人也沒吃過什么苦，對(duì)金錢就不那么重視。但是更為重要的一點(diǎn)是他們認(rèn)為，錢賺的多少并不是社會(huì)對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是你自己能否實(shí)現(xiàn)自己的理想，過自己想要的生活。其實(shí)自我價(jià)值的判斷比社會(huì)對(duì)你的評(píng)價(jià)更加重要，人是為自己的理想活著。幸福的概念就是盡量做自己愿意做的事情。

二、應(yīng)對(duì)的策略： 要管理好80后員工，想用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，越來越困難了。我們要轉(zhuǎn)變管理觀念同時(shí)建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，而不是用拔高的理念去約束他們?！?/p>

應(yīng)對(duì)策略一，溝通方式與時(shí)俱進(jìn)。與80后員工的溝通方式確實(shí)有待改變，否則將困難重重。為此，關(guān)鍵要把握好兩點(diǎn)：“說真話，千萬不要打官腔;尊重他們?！本唧w做法：一是管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習(xí)慣性表達(dá)方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是與80后員工的溝通習(xí)慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件、QQ、手機(jī)短信等工具溝通。三是不要發(fā)號(hào)施令般去溝通，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式與他們進(jìn)行溝通。

應(yīng)對(duì)策略二，領(lǐng)導(dǎo)魅力當(dāng)先。80后員工反感喜歡訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。對(duì)80后員工要更多地采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學(xué)化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

應(yīng)對(duì)策略三，淡化等級(jí)觀念。80后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用商量方式去解決問題和布置任務(wù)，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。

應(yīng)對(duì)策略四，拋開成見。管理者對(duì)80后員工已有很多成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒幸遇到能懂我的上司?”因此，面對(duì)80后員工，我們不要首先就把他們標(biāo)簽化。其實(shí)，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價(jià)值認(rèn)同感。管理者需要拋開成見與認(rèn)知誤區(qū)，用心去讀懂80后員工的真正需求。

應(yīng)對(duì)策略五，企業(yè)文化快樂化。80后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。二是獨(dú)立文化。80后員工說：“工作時(shí)全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊?！逼髽I(yè)需要改變上下班不分的習(xí)慣性思維，給他們以獨(dú)立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。

應(yīng)對(duì)策略六，做好壓力管理。80后員工說：“我們大學(xué)畢業(yè)即失業(yè)。”他們承受的工作和社會(huì)壓力并不小，但外界卻指責(zé)他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃;提供專業(yè)指導(dǎo)，幫助他們做好心理調(diào)節(jié);營造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當(dāng)犯錯(cuò)，幫助他們提高自信心;幫助他們學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系，以讓他們扮演好不同的社會(huì)角色等。

應(yīng)對(duì)策略七，管好小情緒。80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)管理技巧的運(yùn)用，多采用鼓勵(lì)性而非譴責(zé)式的管理方式，如多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎(jiǎng)等，以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。同時(shí)，管理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而可以采取主動(dòng)的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。

應(yīng)對(duì)策略八，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。80后員工的自尊心與成就感都比較強(qiáng)，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎(jiǎng)勵(lì)。80后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時(shí)間差。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，管理者要調(diào)整的是自身，而不是80后員工，管理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵(lì)方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。

應(yīng)對(duì)策略九，機(jī)制完善并透明。80后員工希望公司的制度完善和透明，因?yàn)樵谒麄兛磥?，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機(jī)會(huì)，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應(yīng)制定明確的工作責(zé)權(quán)利，并按透明的績效考評(píng)方式去執(zhí)行。同時(shí)，公司還應(yīng)平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，因?yàn)?0后員工的態(tài)度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務(wù)貢獻(xiàn)?！边@就要求管理者在管理上做到專業(yè)化與職業(yè)化。

應(yīng)對(duì)策略十，忠誠于專業(yè)忠誠于自我。把“對(duì)企業(yè)忠誠”，改為“對(duì)專業(yè)忠誠及忠于自我”，這也正符合80后一代的性格特征，“忠誠于專業(yè)、忠誠于真理”，對(duì)錯(cuò)誤的東西，對(duì)官僚的、落后的管理思想敢于說不，敢于直面問題；忠于自我，是指在忠誠于專業(yè)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。各級(jí)管理不要期望80后員工對(duì)企業(yè)的忠誠，只要他們忠誠于專業(yè)忠誠于自我，當(dāng)員工的個(gè)人價(jià)值在工作崗位上得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的價(jià)值也就實(shí)現(xiàn)了。

60年代的員工他們講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工他們考慮的是回報(bào)與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂為導(dǎo)向?！吨芤住返墓芾硭枷胧莿?cè)峒鏉?jì)的，也就是說制度要硬，但手段要軟。每個(gè)分公司每個(gè)經(jīng)營部都不可能一樣，各個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)，創(chuàng)造性的去開展工作，就能留住符合我們企業(yè)價(jià)值觀的人才。

業(yè)時(shí)代的思維是管理員工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你嘗試管理大腦，將得到大腦針對(duì)狂妄的“80后”員工：曾有個(gè)新來的員工，挺聰明。我便吹噓他很厲害，專門培養(yǎng)提高他的技術(shù)專長，三四個(gè)月他就成長起來了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了個(gè)小干部，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組的工作。不想，他開始不尊重我了，顯得有些狂妄。因?yàn)楣镜捻?xiàng)目比較多，我就派給他不會(huì)的任務(wù)。面對(duì)這個(gè)新的工種，該員工水平明顯不行，作品質(zhì)量不好，不能按時(shí)完成任務(wù)，積極性也明顯受挫。于是我鼓勵(lì)他要加把勁，幾個(gè)月后再調(diào)他回原來崗位，他就不狂妄了。針對(duì)自我的“80后”員工：我告訴有這種特性的員工，今天你的任務(wù)就是教這幾個(gè)人工作，你的貼圖很好，我要求你跟大家共享，命令你教給大家。你想把好的技術(shù)藏起來，那沒關(guān)系。我是技術(shù)專家，你先規(guī)劃個(gè)大綱，今天幾個(gè)步驟需要多長時(shí)間完成，把工作盡可能的細(xì)化，例如把1個(gè)問題分解成10個(gè)。跟你學(xué)的員工學(xué)完要作報(bào)告，針對(duì)每個(gè)原因責(zé)任到戶。你能做出來，別人做不出來，一找原因就知道你教沒教。

針對(duì)有創(chuàng)新精神的“80后”員工：一是讓他有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，讓他做的東西有挑戰(zhàn)性。例如畫角色的，每一個(gè)步驟我都夸獎(jiǎng)他，不能批評(píng)他，一批評(píng)可能就真不行了，他們抗打擊能力比較弱。我給他樹立很高的標(biāo)準(zhǔn)并鼓勵(lì)他。有這樣一個(gè)剛畢業(yè)的孩子，水平一般，逼迫她1個(gè)多月就達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)。

針對(duì)責(zé)任心不強(qiáng)的“80后”員工：80后通常對(duì)加班很反感，所以我們盡量不加班。我們有專門的軟件統(tǒng)計(jì)作品時(shí)間，例如規(guī)定4天時(shí)間做一個(gè)恐龍模型，要求準(zhǔn)確率百分百，并滿足10多萬個(gè)多邊形數(shù)目。如此規(guī)定好任務(wù)與合理時(shí)間后，若完不成周六或周日補(bǔ)工時(shí)。

2樓 2010-06-23 14:40 回復(fù)

針對(duì)不負(fù)責(zé)任的“80后”員工：一個(gè)有能力的員工卻不按時(shí)完成工作，如果他做了80%我便不承認(rèn)是80%，我就說是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找別人（工資高的人）幫他做，從他工資中扣錢給接手的人，扣的會(huì)比較多。下次找機(jī)會(huì)我再交給他一個(gè)任務(wù)，告訴他 很重要，其實(shí)可能不重要。并且說這次會(huì)把上次他的損失補(bǔ)回來，他通常 alangmsn 核心會(huì)員 就會(huì)認(rèn)真了。如果還是完不成，那就是他的壞毛病深入骨髓了，這樣骨子里不負(fù)責(zé)任的人就不要了。

針對(duì)“個(gè)性強(qiáng)”的“80后”員工：公司有一個(gè)固定的工作流程，每一個(gè)任務(wù)都要根據(jù)公司提供的方法做模型。如果你覺得自己的方法比公司現(xiàn)行方法好，并且證實(shí)可行，有相應(yīng)獎(jiǎng)金。不遵守還是用自己的方法，阻礙了工作進(jìn)程就要按損失的時(shí)間扣工資。

針對(duì)“跳槽”的“80后”員工：我們現(xiàn)在是軟件控制下的流程化管理，任何一個(gè)底層員工流失對(duì)公司來說都沒什么問題。

總的來說，我們公司的80后是很好相處的一批年輕人，他們很單純也還不會(huì)玩心眼。很愛學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，最大的奢侈消費(fèi)就在個(gè)人電腦升級(jí)上，這也是和我們職業(yè)有關(guān)系。要讓他們心甘情愿的服從命令并不難，要溝通，打開天窗說亮話，不順耳的話也要聽進(jìn)去，絕不打擊報(bào)復(fù)。要寬容，小事不計(jì)較，不跟他們“摔臉子”。

當(dāng)然這一切一切的施行，有個(gè)最重要的前提———就是我的老板充分放權(quán)

執(zhí)行力差的根本原因

和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：

新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；

即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；

財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；

大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道；

??

此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：

個(gè)別員工執(zhí)行力差是員工的問題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題！

個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！6 通過對(duì)大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

2010-06-23 14:41 回復(fù)

alangmsn 核心會(huì)員

3樓

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。

當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。

銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。

考核指標(biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。

4樓 2010-06-23 14:42 回復(fù)、目標(biāo)明確

對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。

alangmsn 核心會(huì)員 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續(xù)分解到醫(yī)院、科室、主力處方醫(yī)生，根據(jù)門診量推算醫(yī)生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關(guān)系好的店員，根據(jù)門店的客流量倒推出。

對(duì)于其他部門來說，想做到目標(biāo)明確也要用數(shù)據(jù)說話，如對(duì)生產(chǎn)要求“殘次品率不能超過2%”遠(yuǎn)比說“追求卓越品質(zhì)、服務(wù)人類健康”有用；對(duì)客服部門要求“客戶要求當(dāng)天回復(fù)，3天內(nèi)必須解決”遠(yuǎn)比說“客戶是上帝”有用。

使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生 產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。比如，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)醫(yī)學(xué)部說“請(qǐng)你寫一個(gè)咱們產(chǎn)品的宣傳幻燈，下個(gè)月學(xué)術(shù)會(huì)議上要用”，這就是一個(gè)不明確的指令。應(yīng)該說明參會(huì)者級(jí)別以便設(shè)計(jì)難度、說明醫(yī)生有哪些科室的以便有所側(cè)重、要說明重點(diǎn)突出的產(chǎn)品信息以免偏離今年的推廣主題、應(yīng)該說明誰來講以便早作準(zhǔn)備、應(yīng)該限定最后期限以便醫(yī)學(xué)部合理安排時(shí)間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；

支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

3、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。

比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費(fèi)的問題，應(yīng)該地區(qū)經(jīng)理就有決策權(quán)，最起碼營銷總監(jiān)也應(yīng)該有決策權(quán)，但是由于沒有賦予他這項(xiàng)權(quán)利，才造成了簡單的事情都變復(fù)雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。

4、激勵(lì)到位

所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金。

5、考核有效

考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。

所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作