第一篇：拿什么留住80后員工

拿什么留住80后員工？

近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對這樣一個問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時間竟然流失了近90%？為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對應(yīng)80后員工的頻繁跳槽。事實上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。

在許多人看來，第一代獨生子女“80后”是帶著浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心強的“標(biāo)簽”走進職場的。由于80后員工大多未曾經(jīng)歷過物質(zhì)艱辛的生活，在他們的職業(yè)字典中很難找到“將就”二字。他們要么熱衷自己的工作，要么干脆辭職不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令許多企業(yè)管理者困惑的是，簡單的“薪酬”二字并不能把80后員工留住，他們需要更多。

“臉貼臉”的員工

從上世紀80年代起，中國社會進入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實行的計劃生育政策使“80后”率先成為獨生子女，他們在中國經(jīng)濟起飛和社會開放的時代大背景下成長，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價值觀。

在當(dāng)今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工是現(xiàn)在社會的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強的職業(yè)焦慮感；而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識員工，有著獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調(diào)自我實現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現(xiàn)。80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動機和成就動機很強，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤；憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因為他們有知識，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動性很強?，F(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認為，80后員工實際上是很矛盾的一個群體，在某方面很先進，比如，他們的知識信息量大、自信、創(chuàng)新；但在另外一方面，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。

另一個方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟社會環(huán)境變化，自然影響到80后員工對工作的看法和價值觀。改革開放以后，社會環(huán)境發(fā)生了大變化，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機會，人家跳槽你有什么不能理解的？”

現(xiàn)在，時間的步伐已經(jīng)使得80后員工不可逆轉(zhuǎn)地登上了職業(yè)的舞臺，并成為中國各企業(yè)不可或缺的一分子。因此，為了吸引住這些80后員工，企業(yè)需要支付的薪資增長速度可

能會大大超過公司內(nèi)經(jīng)驗豐富的老職員；同時由于計劃生育政策，80后員工的絕對數(shù)目也會越來越少，公司的選擇實際上是在變少，這也會增加吸引他們的成本。正因為如此，人眾人教育總裁杜葵指出，企業(yè)管理者顯然不能再用以前的老思維管理這批新入職場的人了。及時溝通，有效引導(dǎo)

1999年成立的網(wǎng)通公司是電信改革先行者，而其員工也非常年輕。據(jù)悉，該公司現(xiàn)在員工的平均年齡將近30歲，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后員工。那么，年輕的網(wǎng)通公司是怎樣從企業(yè)的角度管理這群讓人撓頭的80后員工呢？

網(wǎng)通公司認為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對塑造符合企業(yè)價值觀的員工影響深遠。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對80后員工進行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會提供為期一個月的封閉式培訓(xùn)，使他們對公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個員工的不同職業(yè)傾向進行崗位確定。

另一方面，面對這批可塑性強、崇尚自由、興趣廣泛、學(xué)習(xí)能力強、自信和創(chuàng)新的80后員工，網(wǎng)通公司一直都努力營造積極向上的組織氛圍。該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進取熱情、低調(diào)實干、業(yè)績承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，使每個人都可各抒己見，矛盾得以及時化解，因此每個員工都能快樂地工作。正是因為網(wǎng)通公司成功對80后員工實行了“及時溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。

在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對公司的看法和意見；召開一些非正式的座談會，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會參與，都會很高興?！卑怖窘⒘艘粋€實名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。

饒俊認為，管理“80后”期望值是最關(guān)鍵的。在指導(dǎo)80后員工的過程中，管理者要用比較親切的方式，不能讓他們感覺到是在命令他，這會引起他們的反感。要和風(fēng)細雨、朋友般與他們聊天，“在關(guān)鍵點上，要傾聽?80后?的想法，事先給他一些提醒，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任；碰壁之后要和他及時溝通，然后設(shè)法引導(dǎo)。”

參與式管理

一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動。在討論會上，一名80后員工提出了激進的反對意見，認為按照原有方案無法取得預(yù)期效果。最終，該活動方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個人回收垃圾的多少，衡量活動參與者的貢獻度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說：“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式。”

某國企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團隊共同完成一項工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團隊中的80后員工具有激活整個團隊的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

針對大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法。每個人負責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實的生產(chǎn)方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。

美世咨詢高級管理顧問趙溪認為，六、七十年代人習(xí)慣“聽話”，而80后則不甘于只是聽令的地位，因為他們在成長過程中一直是有自主決定權(quán)的。所以，他建議，企業(yè)應(yīng)該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時候，主管們應(yīng)該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進來，讓他自由發(fā)揮他的作用。

打破束縛感

某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時上下班的員工必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么；每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對員工工作每一方面都進行評估外，還對員工們的日常行為也進行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實施這套績效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。

事實上，該總經(jīng)理沒有意識到：對待80后員工不能采用嚴格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風(fēng)格的工作方式。對于80后員工而言，他們具有較強的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。

IBM公司是最早實行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時間，若無法達到則違反公司規(guī)章。美國著名的3M公司，為了保護80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項的新產(chǎn)品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護，也使得他們更加愿意在明基工作。

第二篇：如何留住員工

時常聽到一些高管感嘆：難以留住人才！有人還問我：“為什么高薪也留不住人才”？怎樣才能留住人才？我認為留住人才需要三件法寶和七種方法。第一件法寶是要有完善的激勵機制。因為，員工的需求是多種多樣的，所以，要通過多種多樣的激勵途徑才能留住人才。留住人才的第二件法寶是要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通最重要，良好的有效的溝通才能留住人才。留住人才的第三件法寶是幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂地享受工作過程，并感受工作的崇高而神圣！獵頭網(wǎng)

物質(zhì)激勵——高薪，只是其中的一種途徑，而更高層次上的需求如尊重需求、自我實現(xiàn)需求等，在留住人才中尤為重要。

在實際工作中，為了留住人才，首先，要有完善的激勵機制。這是留住人才的第一件法寶。一般情況下，我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵大致分為四類，成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

成就激勵

隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)具體情況的不同，可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。

（1）組織激勵。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。

（2）榜樣激勵。促進群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。近朱者赤，近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。

（3）榮譽激勵。為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，強調(diào)公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

（4）績效激勵。讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。

（5）目標(biāo)激勵。為工作能力較強的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)──這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。同時，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵，效果會更好。

（6）理想激勵。管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。

能力激勵

每個人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵可以滿足員工這方面的需求。培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。用工作本身來激勵員工是最有意義的一種激勵方式。如果能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大提高。

環(huán)境激勵

一個公司良好的規(guī)章制度可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證公平性，而“公平”則是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的公司中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。公司的客觀環(huán)境，如辦公室環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等，也都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會不由自主地向“高檔次”發(fā)展。

物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。

為了留住人才，關(guān)鍵要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通最重要。這是留住人才的第二件法寶。

溝通是重要的領(lǐng)導(dǎo)技巧，溝通貫穿于職業(yè)生涯過程的始終，溝通存在于人們生活的每個角落。

溝通是人與人之間相互了解的唯一方式，可以說，人生的第一聲啼哭就是一種溝通，并從此溝通不斷。研究表明，人在覺醒狀態(tài)下，有70％的時間在進行各種各樣的溝通，溝通的重要性由此可見一斑。

溝通的類型有單向的溝通和雙向溝通，積極溝通有三個指標(biāo)：準(zhǔn)確性、實時性和效率。品績管理模式不拘泥于探討溝通的定義和概念，重在探索溝通中的一些關(guān)鍵技巧，指導(dǎo)職場實踐運用。

重要的是溝通。要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。面臨著大量的員工流失的問題。用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及一起吃午餐——可以聽到每一個基層人員的聲音等等。

其實溝通的技巧很多。要注意溝通的出發(fā)點，出發(fā)點包含在表述方式、語氣和神態(tài)等溝通形式之中。溝通中要盡量少做假設(shè)，把假設(shè)當(dāng)作事實來溝通，會讓人產(chǎn)生逆反心理，不接受溝通的內(nèi)容。在與別人溝通前，先進行自我溝通，可以增強溝通的有效性。所謂自我溝通，指對自己進行定向，包括弄清楚溝通的目的，用什么樣的心態(tài)、采取什么方式去溝通等。溝通一種價值，比溝通一種內(nèi)容更容易讓對方接收，溝通價值與溝通內(nèi)容，不是溝通目的不同，而是溝通出發(fā)點的差別。

其實，非語言溝通在一些特定場合是溝通的最佳手段。比如領(lǐng)導(dǎo)為鼓勵和贊揚業(yè)績突出的員工，由衷地豎起大拇指；在公共場所拍拍員工的肩膀，發(fā)出一個贊許的眼神等，這些動作的效果，相對言語鼓勵，有過之而無不及。

積極溝通事半功倍，消極溝通事倍功半。消極溝通將導(dǎo)致問題的產(chǎn)生，而不是有助于解決問題；消極溝通可能導(dǎo)致員工情諸低落、失去動力、失去信心，并且有可能在企業(yè)蔓延，形成消極的企業(yè)氛圍。

此外，幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂地享受工作過程，并感受工作的崇高而神圣！這是留住人才的第三件法寶。只有這樣人才或者說員工才不會過快跳糟。

以上是留住人才的三件法寶！當(dāng)然，僅有三件法寶還是難以留住優(yōu)秀人才的。結(jié)合多年企業(yè)管理實操經(jīng)驗，我總結(jié)歸納出企業(yè)要留住人才還必須掌握以下七種辦法；一：避免一枝獨秀。不要讓一個人一枝獨秀，不能讓一個部門的一個員工有強烈的優(yōu)越感，需要在部門內(nèi)培養(yǎng)儲備人才。任何一個重要崗位上都要有二梯隊，這樣負責(zé)人就不會有強烈的優(yōu)越感，不會輕易折騰了。

二：好氛圍留下人。員工離職有的時候是比較感性的，有可能領(lǐng)導(dǎo)一句話就導(dǎo)致離開。因此，我覺得需要創(chuàng)立良好的氛圍讓員工由要我干變成我想干。需要培養(yǎng)和公司同步發(fā)展的員工，除了經(jīng)濟收益還要有職業(yè)發(fā)展。

三：允許員工犯小錯。錯誤在所難免，只要不是品格與道德上的問題，而是屬于經(jīng)驗不足等方面原因，都要給員工機會。如果簡單開掉出現(xiàn)錯誤的員工對其職業(yè)發(fā)展將是重大打擊。

四：獎懲要嚴明，待人要公平。要有嚴明的獎懲制度，作出成績要有大大的獎勵，要在獎懲機制上做到公平、公正。

五：給人成長空間。企業(yè)要給員工做職業(yè)規(guī)劃，比如從銷售顧問到銷售經(jīng)理的成長，企業(yè)要有良好的用人機制。應(yīng)該關(guān)注員工的志趣點，然后為其進行不同的崗位設(shè)計，比如銷售顧問，是要做資深銷售員還是做銷售經(jīng)理，要告訴員工自己向前發(fā)展有什么方式和位置。

六：建設(shè)企業(yè)文化。員工非常需要了解企業(yè)文化，懂得企業(yè)文化才有可能長時間留下。新員工必須進行企業(yè)文化培訓(xùn)，通過內(nèi)部論壇、外部培訓(xùn)等方式不斷開展企業(yè)文化的建設(shè)。

七：多與員工溝通。這點很多企業(yè)做得還不夠，這也是將來需要提升的。我們發(fā)現(xiàn)骨干員工離職往往是因為公司與其溝通比較少，不知道員工在想什么，往往在離職面談的時候才知道。

第三篇：如何留住員工

最近有一個十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：

“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動人心的標(biāo)語總能讓人感到莫名的激動。但是針對我們公司，員工層次不齊，因為是制造業(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺得不滿足，其實比起同類廠家，已經(jīng)算不錯了。

每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時間時，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點，然后提出條件來交涉。所以總感到員工心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失。或許我們有做得不對的地方，但是員工都很現(xiàn)實的，錢是他們唯一來上班的目的。

大企業(yè)靠企業(yè)文化來管，小企業(yè)靠老板自己來管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來管理呢？這個在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫了這個問題，馬云先生并不會回答，但是其實這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問題。無論如何，期盼著……”

馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：

第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的，你看見的標(biāo)語和口號不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵。

第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院?，文化才有作用。所以如果哪個小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創(chuàng)始人實際上是這個文化最早出來的基因。

第三、我們永遠要明白這個道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務(wù)好都是錯誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨特。另一方面，你的價值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨特的價值讓員工感受到——我不是你的機器，我是一個活生生的人。

所以，我覺得我們每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題：

1）你如果對你的客戶、你的產(chǎn)品沒有夢想的話，你覺得你的產(chǎn)品就是一個簡單的產(chǎn)品，不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現(xiàn)實，他必須要生存。今天要反思的是，員工拖沓，員工要求加工資，這個信號說明他們不珍惜這份工作。原因不出在員工身上，而是老板身上，因為老板沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產(chǎn)品。老板是通過員工去服務(wù)客戶的，所以我覺得你要去思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，回家都不好意思說，帶回家的錢不能讓他在老婆孩子面前有驕傲，你要他為你而驕傲，不可能！所以我覺得問題在老板身上，你真心服務(wù)好員工，員工就會真心服務(wù)好客戶。所以，重復(fù)一遍，一個企業(yè)懂得用文化，它才會

成為中型企業(yè)、大企業(yè)。

2）另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對員工物質(zhì)激勵，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因為他們有信仰，他們相信公司是對社會有貢獻的，公司對客戶是有貢獻的，我對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠不是機器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。

3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認真生活呢？所以，如果你堅信這個道理，你一定能找到辦法。你相信它，會有N種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。

其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：

1、雖然錢的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問題。但是我相信，對于中小企業(yè)來說，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。

中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因為在中小企業(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機會會比較多，而老板幾乎也是通過直接管理的方式與員工交流的。而一個老板對處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細微的一舉一動都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實也很希望得到老板的賞識、自我價值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。

所以對于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對公司有歸屬感、對工作的態(tài)度像對待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡單的上司與下屬的主仆關(guān)系。

我是一個普通的工作者，這是我個人的體會。我曾經(jīng)歷過兩個同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會有怎樣的員工，也決定了公司會有怎樣的發(fā)展前途。

我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場也要站在員工的立場去考慮如何處理好事情。

2、本人是位普通職員，無意間聆聽了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會?。?/p>

確實也是一件頭疼的事兒！很是理解。個人而言，較好的解決方式還是要了解他們心理最根本的心里想法，一一解決，還有就是經(jīng)常和他們進行深入的交流和探討，多聽聽，盡量在定期舉行互動的有益健康的文體活動！讓他們深深的體會到他們自己在里面的重要性，提高他

們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個人都有自己的價值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個工作崗位也很重要。

第四篇：如何留住員工

如何留住員工 既然忠誠的員工對于一個企業(yè)的長期成功來說有著關(guān)鍵的影響，那么在中國的企業(yè)也必須考慮，如何喚起員工的忠誠感。惠悅公司在中國的研究表明，以下五大因素與員工的忠誠感最

為密切相關(guān)：

1、清晰的溝通。

當(dāng)員工感到自己可以暢通無阻的與企業(yè)之間就商業(yè)目標(biāo)、實施企劃、表現(xiàn)評估以及薪金酬勞

等問題進行暢通無阻的溝通時，他們才會對企業(yè)產(chǎn)生更大的忠誠感。

2、工作滿足感。

當(dāng)員工覺得自己的工作很有意義，并且對工作擁有一定的自豪感時，他們將會提高自己對企

業(yè)的忠誠水平。

3、懂得激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)管理層。

當(dāng)企業(yè)擁有一個高效率的領(lǐng)導(dǎo)管理層時，或者說當(dāng)企業(yè)的管理層能夠讓員工覺得企業(yè)確實希望留住最好的員工并且能夠鼓勵員工在工作上取得更大的成就時，員工會更加忠誠于企業(yè)。

4、公平有效的表現(xiàn)考核制度。

如果企業(yè)能夠建立一個公平、透明的員工表現(xiàn)考核制度，在企業(yè)內(nèi)部形成“勞有所得”的工作

哲學(xué)的話，那么員工的忠誠度也會得到提高。

5、積極的工作環(huán)境。

最后，當(dāng)員工能夠在企業(yè)中享受到一種安全、健康的工作環(huán)境，并且能夠享受到企業(yè)為其工

作提供的各種必要工具和便利條件時，他們也會變得更加忠誠。

值得指出的是，薪酬和培訓(xùn)并沒有出現(xiàn)在上述因素當(dāng)中。實際上，這兩個因素也直接影響到了人才是否愿意留在企業(yè)中。不過，就像之前我說明的，我們有必要分清楚能夠使員工產(chǎn)生短期滿足感和長期忠誠感的不同因素。薪酬和培訓(xùn)當(dāng)然也很重要，但是并不能使員工從內(nèi)心

底增加對企業(yè)的忠誠感。

多管齊下

在中國的企業(yè)必須全方面地考慮如何吸引和凝聚人才，并且喚起人才對自己長期的忠誠感，這需要企業(yè)建立一個包含所有影響因素的完整體系。

惠悅公司的研究表明在中國取得成功的企業(yè)大多采取了兩大戰(zhàn)略。首先，這些企業(yè)都會確保員工能夠得到不菲的薪酬待遇以及珍貴的培訓(xùn)機會。這就會保證大多數(shù)員工能夠留下來。其次，這些企業(yè)還會重視培養(yǎng)員工的長期忠誠感。這其中包括經(jīng)常性地研討公司的人才策略以

及做到上述五個要求。

未來的幾年中，在中國經(jīng)商仍將誘人而富有挑戰(zhàn)，這一點對于所有公司來說都一樣，無論是外商企業(yè)還是本土公司。而要想在中國取得長期的成功，建立完整的人力資源制度至關(guān)重

要！

第五篇：餐飲企業(yè)如何留住員工？

?

餐飲企業(yè)如何留住員工？

最近經(jīng)常接到這樣的問詢電話，員工工作沒激情，制度執(zhí)行不下去，留不住人，管理者不敢管員工，稍微一嚴格，員工就會辭職走人，如何解決這些問題是擺在經(jīng)營者和管理者面前的首要問題。

其實要想解決問題就要找到問題的根源，那就是是什么讓員工在工作中感到痛苦而辭職?提到這個問題，很多人說到的一點就是錢，是錢少，是錢分配不公讓員工感到痛苦，可問題是員工拿多少錢也感到少，永遠叫喊不公平，永遠是拿多少也嫌少。根據(jù)十幾年的工作經(jīng)驗以及給十幾家企業(yè)做顧問的經(jīng)驗，我總結(jié)出讓員工不能快樂工作的十二大原因?？纯催@些原因是否也是您企業(yè)讓員工痛苦的根本。

1、員工對直接上級的管理方法和風(fēng)格不滿意，好多員工和我經(jīng)常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領(lǐng)導(dǎo)的”狗脾氣”，多大的領(lǐng)導(dǎo)呀，天天牛B哄哄的。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業(yè)好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢?員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎?很多管理者說，做工作我不怕得罪人，我會問他們一句，不得罪人就不能工作了嗎?所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執(zhí)行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結(jié)果很傷員工的自尊，有的可能會引起員工的仇恨心。

?

2、企業(yè)的管理制度與流程不合理。很多企業(yè)在制度設(shè)定時只考慮到企業(yè)的利益，很少考慮到員工感受和想法。上一次在遼寧朝陽的時候，一家企業(yè)的老板問到我說：員工請休假制度經(jīng)常會出現(xiàn)員工不滿意，甚至?xí)袉T工請假撒謊的情況。我仔細一問，原來他們企業(yè)每個月休二天，并且沒有婚喪嫁娶等假期，員工請病假扣一天工資，請事假扣兩天工資，而批準(zhǔn)事假與病假的決定權(quán)在管理者的手里，這樣的制度只能導(dǎo)致員工不停地去撒謊和巴結(jié)管理者。另外一個問題，客人經(jīng)常因質(zhì)量問題退菜，根據(jù)酒店制度規(guī)定對廚房的員工要進行處罰，員工能接受，但只要一罰款員工就容易有情緒。原來該酒店要處罰整個菜品的菜金，作為動輒上百元的菜品，員工接受不了如此高的罰款。所以說制度與流程不合理會極大地影響到員工的積極性，所以我建議大家要成立制度審核委員會，重新審視我們的制度，保證制度與流程能夠讓員工認可與接受。

3、員工感覺自己的工作待遇與貢獻不成正比，干得多，拿的少。這就需要企業(yè)績效考核要及時的跟進，作為一家正在成長的企業(yè)，員工不太會計較這些東西，不過對已經(jīng)非常完善的企業(yè)，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。

4、對單位的發(fā)展前途缺乏信心，其實很多企業(yè)有很好的規(guī)劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時與員工分享，讓員工感覺到在企業(yè)工作是有前途的。

5、員工對企業(yè)的工作環(huán)境與工作條件不滿意，很多企業(yè)裝修的時候?qū)陀迷O(shè)施非常的重視，可對員工設(shè)施卻不舍得投入。現(xiàn)在很多員工從小生活的環(huán)境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學(xué)好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環(huán)境與良好的休息環(huán)境也是留人的好的方法。比如企業(yè)員工宿舍離工作地點距離近，方便員工上下班。宿舍內(nèi)空調(diào)，暖氣，網(wǎng)線，及洗衣機等一應(yīng)俱全。員工就餐用自助餐式等。

6、員工不喜歡自己的工作。這一點也是非常關(guān)鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會離開企業(yè)，甚至?xí)x開這個行業(yè)。還有很多人認為服務(wù)行業(yè)是伺候人的行業(yè)，沒有地位。這就需要我們經(jīng)常引導(dǎo)員工的思想，“國以民為本，民以食為天”，餐飲行業(yè)是功德無量的行業(yè)。

7、工作量不合理。工作時間太長，工作量太大，經(jīng)常性的加班加點導(dǎo)致身體吃不消。很多員工不樂意加班，加班沒有任何的加班費及補休制度。

8、工作與生活之間經(jīng)常性的發(fā)生沖突，沒有時間做自己喜歡的事情。

9、工作職責(zé)不明確。

10、同事關(guān)系不好。

11、家人不支持。

12、不能勝任這份工作。

我告訴各位有心看到這篇文章的老總和企業(yè)家好好思考，給出高于同行業(yè)15%的工資。減少同等配比5%的人員，優(yōu)化組合，避免人浮于事。讓你的人力資源在終端市場有先機優(yōu)勢。合理避免你的劣勢，化劣勢為優(yōu)勢資源。