第一篇：西昌市知名超市對(duì)比分析報(bào)告

一、調(diào)研背景

隨著21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，物流產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中一個(gè)新興的服務(wù)部門(mén)，正在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展。物流行業(yè)被喻為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“加速器”。物流行業(yè)的快速發(fā)展，一方面為保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)、平穩(wěn)、較快發(fā)展發(fā)揮了基礎(chǔ)和支撐保障作用，另一方面也成為調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì) 發(fā)展方式，開(kāi)拓新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的重要手段。一些知名超市隨著物流業(yè)的發(fā)展孕育而生。在這樣的物流環(huán)境下，知名超市將如何發(fā)展？我們小組通過(guò)此次的調(diào)研對(duì)此展開(kāi)了解！

二、調(diào)研目的為了使同學(xué)們?cè)趯W(xué)習(xí)基礎(chǔ)理論知識(shí)理論基礎(chǔ)上，對(duì)本地的物流現(xiàn)狀，做大致的了解，更加的了解中國(guó)物流的發(fā)展前景以及物流的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行物流資源調(diào)查實(shí)習(xí)，通過(guò)學(xué)習(xí)使大家更好的了解到西昌市的知名超市的物流狀況及發(fā)展趨勢(shì)；培養(yǎng)理論聯(lián)系實(shí)際的能力、勤奮的學(xué)習(xí)、工作細(xì)致的作風(fēng)。

三、調(diào)研對(duì)象

本次調(diào)查對(duì)象是西昌市市源城區(qū)中沃爾瑪超市和家佳超市，對(duì)兩家超市進(jìn)行對(duì)比分析。

四、調(diào)研項(xiàng)目

家佳超市和沃爾瑪超市的經(jīng)營(yíng)范圍，經(jīng)營(yíng)對(duì)象，主要從事業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容（運(yùn)輸?shù)姆绞?，倉(cāng)儲(chǔ)的庫(kù)存放方式，貨物的流通以及貨物的擺放）等項(xiàng)目。

調(diào)研方法掌握第一手資料，采用走訪(fǎng)與觀察相結(jié)合，調(diào)查西昌市沃爾瑪超市和家佳超市的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)物流行業(yè)的發(fā)展展開(kāi)探討，最后得出結(jié)論。

五、調(diào)研概括

1、商品的流通模式和運(yùn)輸方式

眾所周知，商品的流通性事很強(qiáng)的，這就對(duì)進(jìn)貨數(shù)量 的及時(shí)性和準(zhǔn)確性提出嚴(yán)峻的考驗(yàn)，好多超市都有自 己的信息管理系統(tǒng)，對(duì)自己的超市有一定的時(shí)間檢測(cè)，對(duì)銷(xiāo)售有一個(gè)明確的記錄。

但調(diào)查表明，家佳超市由于供應(yīng)商是本地的，所以進(jìn)貨速度快，可當(dāng)天完成。大多采用電話(huà)聯(lián)系訂貨，只有少數(shù)的大型超市采用電腦信息系統(tǒng)完成訂貨。一般采用小型貨車(chē)配送，但正是因?yàn)樯痰觊T(mén)面小，所以顯得有些凌亂，就在面積 20 到 30平方米房間里擺放貨物，顯得特別擁擠無(wú)序，而工作人員工作積極性也不高，缺少職業(yè)素養(yǎng)，考慮利益為先，服務(wù)為后，而卸下的貨物就是隨便堆放在門(mén) 口，阻礙顧客的進(jìn)出，貨物也是安放在地上，設(shè)施設(shè)備不齊全，只有極少數(shù)的貨物用托盤(pán)堆放。

沃爾瑪在設(shè)置新賣(mài)場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周?chē)?，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪擁有快速高效的物流配送中心。物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷(xiāo)售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來(lái)；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。沃爾瑪還擁有先進(jìn)的裝貨平臺(tái)。配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供很多輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放很多輛卡車(chē)。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。

2、商品的儲(chǔ)存和擺放

倉(cāng)儲(chǔ)的管理大致分為三步：入庫(kù)，存儲(chǔ)，出庫(kù)。入庫(kù) 時(shí)，工作人員要認(rèn)真的進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收后，便準(zhǔn)確的放在倉(cāng)庫(kù)指定的位置。這樣可以更好的更新商品的貨缺數(shù)據(jù)，家佳超市的倉(cāng)儲(chǔ)較小，所以訂貨也比較容易，要預(yù)先訂貨，業(yè)務(wù)員會(huì)對(duì)貨物進(jìn)行一定時(shí)間的盤(pán)點(diǎn)，在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)盡快進(jìn)貨。家佳超市的的倉(cāng)庫(kù)一般都有三層貨架，對(duì)商品的性能采用分類(lèi)分區(qū)。倉(cāng)庫(kù)也有小型電動(dòng)叉車(chē)，以便商品的搬運(yùn)。家佳超市的店面為了防止商品受潮，特在超市內(nèi)設(shè)抽風(fēng)機(jī)，風(fēng)扇。對(duì)特定的商品，如水果，飲料等采用冷藏技術(shù)。一些貴重性玻璃物品一般用泡沫袋包裹。

在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。并且在應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的需求，沃爾瑪也采取了一視同仁的態(tài)度——奉行總體質(zhì)量的低價(jià)而不是個(gè)別產(chǎn)品的絕對(duì)低價(jià)。沃爾瑪商品陳列于顧客便于取貨的位置，爭(zhēng)取較好的陳列點(diǎn)，爭(zhēng)取使顧客能從不同位置、方向取到商品；保證貨架上有80%以上的余貨，以方便顧客選購(gòu)；避免將不同類(lèi)型的商品混放。

3、商品配送

對(duì)于任何零售行業(yè)來(lái)講，每個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理都至關(guān)重要，而其中商品配送環(huán)節(jié)的管理對(duì)于主營(yíng)績(jī)效的提高具有重要意義。

3、1沃爾瑪以著名物流能力而聞名

隨著世界500強(qiáng)之首――沃爾瑪?shù)顷懳鞑?，越?lái)越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運(yùn)、供應(yīng)商管理庫(kù)存、天天平價(jià),當(dāng)作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運(yùn)往往被認(rèn)為是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式。

獨(dú)特的歷史背景 1962年，當(dāng)沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋€(gè)小鎮(zhèn)開(kāi)業(yè)時(shí)，由于其位置偏僻，路途遙遠(yuǎn)，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆?沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨(dú)支撐一個(gè)配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，于是以該配送中心為核心，在周?chē)惶燔?chē)程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開(kāi)店。獲得成功后，又迅速?gòu)?fù)制該運(yùn)營(yíng)模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國(guó)大城市，有大量的經(jīng)銷(xiāo)商為他們提供完善的物流等方面的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，因此也就不會(huì)把商品配送視為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

強(qiáng)大的后臺(tái)信息系統(tǒng)隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運(yùn)用到實(shí)踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭――美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國(guó)國(guó)防部，EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售分析、商品的分撥及進(jìn)銷(xiāo)存管理等，提供了最強(qiáng)有力的武器。反觀國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，門(mén)店數(shù)量少，銷(xiāo)售量低，單店利潤(rùn)差，很少有實(shí)力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬(wàn)，多則幾千萬(wàn)甚至過(guò)億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆。

門(mén)店數(shù)量眾多 目前美國(guó)本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見(jiàn)約100多家門(mén)店才能支撐一個(gè)現(xiàn)代配送中心的巨額費(fèi)用。在門(mén)店數(shù)量不足時(shí)，配送中心的巨額費(fèi)用往往會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也同樣復(fù)制了美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個(gè)配送中心。經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，到目前為止，沃爾瑪尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為與其完全照搬美國(guó)本土的運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)。美國(guó)本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國(guó)開(kāi)的店大都位于中心城市, 大量的供應(yīng)商可以提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù), 集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。

3、2家佳采用供應(yīng)商直供的模式

沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都無(wú)法模仿的。與沃爾瑪不同家佳，選擇的卻是相反的商品配送模式。商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：

送貨快速，方便：由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷(xiāo)成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣(mài)場(chǎng)基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實(shí)現(xiàn)。相對(duì)而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅(jiān)持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強(qiáng)大支撐，但商品到貨的速度還是相對(duì)緩慢，因此在有的門(mén)店，“此商品暫時(shí)缺貨”的小條在貨架上隨處可見(jiàn)。

地區(qū)跨度小，運(yùn)作路徑短： 與大區(qū)域物流和國(guó)際物流水準(zhǔn)相比，家佳超市屬于城市范圍內(nèi)的小區(qū)域物流，因而地區(qū)跨度小，動(dòng)作路徑短，節(jié)約時(shí)間與運(yùn)輸成本。

便于逆向物流 ：商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過(guò)時(shí)、過(guò)期等滯銷(xiāo)商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對(duì)變緩。

3、3根本區(qū)別在于地域不同

沃爾瑪與家佳的商品配送模式，基本代表了目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營(yíng)思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：

可見(jiàn)，零售業(yè)態(tài)的分類(lèi)、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響零售企業(yè)商品配送模式的重要因素。概括起來(lái)，主要可以從以下幾方面進(jìn)行考慮：

中心城市宜直送：我國(guó)現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護(hù)主義思想較為嚴(yán)重，消費(fèi)者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對(duì)外資開(kāi)發(fā)，加之門(mén)店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進(jìn)行全國(guó)性的商品分撥與配送會(huì)產(chǎn)生低效率。

但采用供應(yīng)商直送的商店，較容易產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題是商品結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。目前基本所有國(guó)內(nèi)中心城市的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都進(jìn)入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當(dāng)?shù)夭少?gòu)，商品的差異化將難以體現(xiàn)。因此中心城市的零售商在堅(jiān)持本地采購(gòu)為主的同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)保持部分中央采購(gòu)的商品，這部分商品可占到商品總量的20%-30%之間，主要以進(jìn)口商品、自有品牌及一些時(shí)尚商品、應(yīng)季商品為主。

二線(xiàn)城市宜配送：二線(xiàn)城市的供應(yīng)商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應(yīng)商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門(mén)店商品對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的吸引力必然會(huì)大幅下降。當(dāng)然，在選擇倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸方式時(shí)，又有自營(yíng)與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業(yè)的資金實(shí)力以及是否有豐富的物流管理經(jīng)驗(yàn)，如果本企業(yè)沒(méi)有足夠的資金建設(shè)倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，或者自營(yíng)效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)，就可考慮把上述業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司進(jìn)行，充分利用社會(huì)化分工帶來(lái)的成本節(jié)約。

正確的配送中心選址, 可以縮短送貨的時(shí)間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門(mén)店數(shù)量達(dá)到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來(lái)一個(gè)商店節(jié)約10分鐘的效果，那對(duì)保證到貨的即時(shí)性意義是非常重大的。

確定合理的配送路線(xiàn)，對(duì)于布點(diǎn)較多的社區(qū)店有較大幫助。具體可以采用方案評(píng)價(jià)法進(jìn)行定性分析，也可以采用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量分析。當(dāng)然同時(shí)還要考慮門(mén)店對(duì)商品品種、規(guī)格、數(shù)量、時(shí)間的需求，配送中心現(xiàn)有的可支配運(yùn)力等諸多因素。

進(jìn)行合理的車(chē)輛配載。各門(mén)店的銷(xiāo)售情況不同，訂貨也就不大一致。實(shí)行輕重配裝，既能使車(chē)輛滿(mǎn)載，又能充分利用車(chē)輛的有效體積，大大降低運(yùn)輸費(fèi)用。建立完善的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在社區(qū)店的物流作業(yè)中，分揀、配貨要占全部勞動(dòng)的60%以上，而且較容易發(fā)生錯(cuò)誤。如果在配貨中運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，就可以使揀貨快速、準(zhǔn)確、高效，從而提高生產(chǎn)效率，節(jié)省勞動(dòng)力，有效降低物流費(fèi)用。

采用何種配送方式，主要還是取決于門(mén)店的需求已經(jīng)實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，做好與供應(yīng)商的溝通工作，才用何種配送方式并不重要。

結(jié)論

家佳超市和沃爾瑪超市都有眾多的物流服務(wù)商，高中低檔次的都有，能夠滿(mǎn)足貨主不斷增加的個(gè)性化和多元化需求。而兩家超市為了謀求更大的發(fā)展，超市必須建立自己的配送中心。但與此同時(shí)，還需要有完善的第三方物流產(chǎn)業(yè)為輔助，只有這樣才可以使我國(guó)的物流超市才真正的具有配送優(yōu)勢(shì)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。要運(yùn)用靈活的現(xiàn)代物流信息，先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合高效的專(zhuān) 業(yè)團(tuán)隊(duì)，竭誠(chéng)為客戶(hù)提供安全、快捷、準(zhǔn)確的全方位物流服務(wù)。不同的超市有不同的服務(wù)模式，要結(jié)合自身的發(fā)展，周?chē)奈幕h(huán)境，根據(jù)具體的實(shí)際情況，選擇適合自己超市的配送模式，來(lái)帶動(dòng)相關(guān)物流超市的發(fā)展，追求更高的連鎖物流超市效應(yīng)。

第二篇：中外超市對(duì)比分析

2014A1493

河北省高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文

中外連鎖超市對(duì)比分析

專(zhuān) 業(yè)：工商企業(yè)管理（中?。┳?者：薛亞楠 準(zhǔn)考證號(hào)：060612100145 指導(dǎo)教師：徐珊珊 是否擬申請(qǐng)學(xué)位：是 聯(lián)系電話(huà)：*** 完成日期：2014 年 1 月 1 日

中外連鎖超市對(duì)比分析

摘 要

沃爾瑪，一個(gè)遍布全球15個(gè)國(guó)家的零售企業(yè)，家樂(lè)福，一個(gè)于2012以年?duì)I業(yè)收入1217多億美元位居500強(qiáng)第39位的零售企業(yè)。那么，是什么因素致使它們?cè)谏虡I(yè)榜首上屹立不倒？本文以沃爾瑪、家樂(lè)福、華聯(lián)等中外典型連鎖超級(jí)市場(chǎng)為研究對(duì)象，采用對(duì)比的方式，從中外連鎖超市的現(xiàn)狀入手，分別對(duì)其發(fā)展?fàn)顩r、選址策略、經(jīng)營(yíng)理念、采購(gòu)配送以及有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的基本必備策略進(jìn)行論述。本文旨在通過(guò)對(duì)比分析，了解中外連鎖超市經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r，并從中得到啟示和結(jié)論。從不同方面發(fā)現(xiàn)我國(guó)連鎖超市發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和不足，并根據(jù)我國(guó)連鎖超市的不足之處，向我國(guó)連鎖超市提出發(fā)展建議。關(guān)鍵詞：

零售業(yè)

連鎖超市

對(duì)比

目 錄

一、中外連鎖超市的含義及發(fā)展?fàn)顩r

1．1中外連鎖超市的含義??????????????3 1．2中外連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r????????????3

二、中外連鎖超市對(duì)比分析

2．1發(fā)展方式的對(duì)比????????????????4 2．2選址策略的對(duì)比????????????????4 2．3經(jīng)營(yíng)理念的對(duì)比????????????????4 2．4配送中心的對(duì)比????????????????5 2．5自有品牌營(yíng)銷(xiāo)策略的對(duì)比????????????6

三、改善中國(guó)連鎖超市的相應(yīng)對(duì)策

3．1中外連鎖超市對(duì)比的啟示????????????7 3．2現(xiàn)如今應(yīng)解決的方案??????????????8 參考文獻(xiàn)??????????????????????9

引 言

近年來(lái)，連鎖超市已逐漸成為我國(guó)商業(yè)、零售業(yè)的主流，連鎖超市作為零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)，采用“顧客自我服務(wù)、一次購(gòu)齊、自主挑選”的銷(xiāo)售方式，以經(jīng)營(yíng)食品和日常服務(wù)器等中低檔商品為主，實(shí)行高周轉(zhuǎn)率、低利潤(rùn)率、價(jià)廉物美的銷(xiāo)售方針。這種新型業(yè)態(tài)為我國(guó)注入了新能量，在面對(duì)它所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)中，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)更好的成長(zhǎng)。對(duì)此，我們來(lái)討論中外連鎖超市的對(duì)比分析，從中得到更多的有用信息，使我國(guó)連鎖企業(yè)爭(zhēng)取得到進(jìn)一步的發(fā)展。

一、中外連鎖超市的含義及發(fā)展現(xiàn)狀

1．1中外連鎖超市的含義

連鎖超市是指經(jīng)營(yíng)同一類(lèi)別的商品和售后服務(wù)的若干超市以一定的形式合并成統(tǒng)一的整體，通過(guò)企業(yè)外表形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的專(zhuān)業(yè)化、組織人事規(guī)范化以及內(nèi)部管理手段的現(xiàn)代化，做到使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)相對(duì)的簡(jiǎn)單化，從而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。[ 1]連鎖超市作為第三次商業(yè)重大變革的標(biāo)志，從其產(chǎn)生到今天已有一百多年的歷史，從其便于擴(kuò)大規(guī)模和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度來(lái)講，連鎖經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生一方面是適應(yīng)生產(chǎn)和消費(fèi)發(fā)展的需要；另一方面，其產(chǎn)生也是商業(yè)餐飲等行業(yè)迅速滲透到各類(lèi)服務(wù)行業(yè)并出現(xiàn)國(guó)際化趨勢(shì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，使其很快從零售業(yè)中興起并壯大。1．2中外連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀

國(guó)外的連鎖超市，直接面對(duì)廣大的消費(fèi)者，可得性、便利性、經(jīng)濟(jì)性都是他們追求的目標(biāo)。外國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)超市物流系統(tǒng)具有地域跨度小、運(yùn)輸距離短；動(dòng)態(tài)性強(qiáng)、復(fù)雜多變；物流大量化、規(guī)?；忍攸c(diǎn)。以全球最大的零售商沃爾瑪為例，他的物流配送建設(shè)了多種類(lèi)型的配送中心，提供快速、準(zhǔn)確的物流服務(wù)。[ 2 ]盡管沃爾瑪人工成本較高，但先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式使其成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我國(guó)。他們擁有足夠的周轉(zhuǎn)資金和資金儲(chǔ)備，縮短了資金周轉(zhuǎn)時(shí)間，提高了周轉(zhuǎn)率，使企業(yè)能夠及時(shí)地?cái)U(kuò)張并發(fā)展。

反觀國(guó)內(nèi)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人民生活水平提高，人們的消費(fèi)觀念也日益發(fā)生著變化。高效率、服務(wù)性、規(guī)?；①?gòu)物環(huán)境舒適的超級(jí)市場(chǎng)也越來(lái)越受到廣大消費(fèi)者的歡迎。中國(guó)連鎖超市從1994年發(fā)展到現(xiàn)在，平均增長(zhǎng)速度已達(dá)75%，并迅速增長(zhǎng)，新店數(shù)量也不斷增加。[ 3 ]中國(guó)連鎖超市名副其實(shí)的成為了零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，為中國(guó)擴(kuò)大內(nèi)需、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出了巨大貢獻(xiàn)。

二、中外連鎖超市對(duì)比分析

2．1發(fā)展方式的對(duì)比

（1）中國(guó)連鎖超市的發(fā)展模式的種類(lèi)比外國(guó)連鎖超市發(fā)展模式單一。國(guó)外連鎖超市的發(fā)展時(shí)間比較長(zhǎng)，擁有多種可變化的經(jīng)營(yíng)模式，而且經(jīng)營(yíng)理論相對(duì)比較成熟，經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)也比較豐富，資金實(shí)力比較雄厚。目前與國(guó)外相比，我國(guó)超市經(jīng)營(yíng)模式的種類(lèi)比較少，起步也較晚。

（2）中國(guó)連鎖超市的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)范圍較小，并且只局限于國(guó)內(nèi)地區(qū)，而國(guó)外大多數(shù)連鎖超市實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者除了對(duì)本國(guó)商品和服務(wù)有需求外，對(duì)外國(guó)的商品及服務(wù)也產(chǎn)生了興趣，這就為各國(guó)零售連鎖企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了有利條件。比如沃爾瑪現(xiàn)已發(fā)展到了9個(gè)國(guó)家，而家樂(lè)福已經(jīng)發(fā)展到了20多個(gè)國(guó)家。[ 4 ]他們實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件已經(jīng)成熟這不僅使他們獲得更多的發(fā)展空間，還滿(mǎn)足了國(guó)外消費(fèi)者的需求，他們保持了相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．2選址策略的對(duì)比

外國(guó)連鎖超市在總結(jié)本國(guó)連鎖超市成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾指出：他們成功的關(guān)鍵原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)。由此可見(jiàn)，地點(diǎn)的選擇是連鎖經(jīng)營(yíng)的首要因素。

沃爾瑪是一個(gè)“從小鎮(zhèn)到城市”的連鎖超市，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓認(rèn)為，良好的地段和較低的價(jià)格是開(kāi)店的關(guān)鍵。[ 5 ]為此，他偏愛(ài)把店設(shè)在遠(yuǎn)離市中心的郊區(qū)。小鎮(zhèn)雖然遠(yuǎn)離市中心，但也遠(yuǎn)離了勁敵，市場(chǎng)潛力大。事實(shí)也注明，把店設(shè)在這樣地處偏僻，但交通便利的小鎮(zhèn)，對(duì)當(dāng)時(shí)的沃爾瑪這樣的新建的、沒(méi)有足夠財(cái)力又無(wú)廣泛供應(yīng)商關(guān)系的連鎖超市的成長(zhǎng)是相當(dāng)有利的。

相對(duì)而言，我國(guó)連鎖超市在選址店面時(shí)，大都地處鬧市，雖然那里客流量大，交通發(fā)達(dá)，但這不僅大大增加了地租成本，而且對(duì)于一些對(duì)運(yùn)輸車(chē)輛白天行駛有限的城市而言，這恰恰又給貨物的配送和調(diào)撥造成了許多不便，影響了貨物的及時(shí)供給。個(gè)別超市在選址時(shí)，雖然通常會(huì)做商圈研究，但都只是敷衍行事，根本沒(méi)有進(jìn)行合理的宏觀規(guī)劃。2．3經(jīng)營(yíng)理念的對(duì)比

2．2.1外國(guó)連鎖超市的經(jīng)營(yíng)理念----以家樂(lè)福為例

家樂(lè)福的“大賣(mài)場(chǎng)”經(jīng)營(yíng)理念，其一切的管理設(shè)施都是從顧客的角度出發(fā)，全心全意為顧客提供服務(wù)。家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)理念可以簡(jiǎn)單地概括為4條：一次購(gòu)足、超低售價(jià)、貨品 4

新鮮、免費(fèi)停車(chē)。

（1）家樂(lè)福用銷(xiāo)售方式的多樣化取代了單一化的銷(xiāo)售方式和專(zhuān)業(yè)化的出售商品的方法，賣(mài)場(chǎng)的商品琳瑯滿(mǎn)目，滿(mǎn)足了顧客的多層次、一次購(gòu)足的需求，使更多的消費(fèi)者去家樂(lè)福購(gòu)物。

（2）家樂(lè)福的食品售價(jià)通常低于集貿(mào)市場(chǎng)、小店小販，而且可挑可選，貨品質(zhì)量有保證。他以大量銷(xiāo)售、貨物高速周轉(zhuǎn)來(lái)降低相關(guān)成本，保證價(jià)格最低。

（3）家樂(lè)福的貨品新鮮主要是指其生鮮食品的經(jīng)營(yíng)。為了更好地為消費(fèi)者服務(wù)，家樂(lè)福在生鮮經(jīng)營(yíng)上采取本土化策略，這樣靈活的管理方法使家樂(lè)福的生鮮經(jīng)營(yíng)成為其經(jīng)營(yíng)的理念中的重要的一部分。

（4）家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)理念中還包括“免費(fèi)停車(chē)”，它的每個(gè)分店都有一個(gè)近萬(wàn)平方米的免費(fèi)地下停車(chē)場(chǎng)，這方便了很多遠(yuǎn)道而來(lái)的顧客一次性大量購(gòu)物。這一點(diǎn)充分體現(xiàn)了家樂(lè)福體貼顧客，照顧顧客，將顧客利益放在首位的經(jīng)營(yíng)理念。2．2.2我國(guó)連鎖超市的經(jīng)營(yíng)理念——以華聯(lián)超市為例

華聯(lián)超市曾提出“便民、利民、為民”的經(jīng)營(yíng)理念，繼續(xù)執(zhí)行“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低”的競(jìng)爭(zhēng)策略。但是由于經(jīng)營(yíng)管理方面的不完善，以及傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的影響，市華聯(lián)超市提出的經(jīng)營(yíng)理念不能在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中得到很好的實(shí)行。

（1）華聯(lián)超市在學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外連鎖超市先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)機(jī)制和體制創(chuàng)新。以“華聯(lián)無(wú)假貨，件件都放心”為自律標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照ISO9002國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系的要求，從商品的采購(gòu)、商品的保管到上貨架商品的管理，都實(shí)行商品質(zhì)量全過(guò)程負(fù)責(zé)制，做到貨真價(jià)實(shí)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。

（2）確定“商品高品質(zhì)，服務(wù)添價(jià)值”為服務(wù)理念。公司先后推出了“962828免費(fèi)送貨熱線(xiàn)”、“24小時(shí)服務(wù)的便利角”等服務(wù)新措施，全方位提高服務(wù)水平。

所以無(wú)論國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)理念也好，還是國(guó)外的經(jīng)營(yíng)理念也罷，最重要的是將其完善好，實(shí)施好，落實(shí)結(jié)合本超市的實(shí)際情況，實(shí)際運(yùn)用到平時(shí)的經(jīng)營(yíng)中去才是王道。不過(guò)不要忘記其一切的管理設(shè)施都是從顧客的角度出發(fā)，全心全意為顧客提供服務(wù)。2．4配送中心的對(duì)比

3．2.1國(guó)外連鎖超市的配送中心發(fā)展現(xiàn)狀分析——以沃爾瑪為例

（1）建立了運(yùn)作高效的配送中心。沃爾瑪經(jīng)過(guò)不斷的改革和創(chuàng)新，最終形成了以 “干貨“配送中心、食品配送中心、山姆會(huì)員店配送中心、服裝配送中心、進(jìn)口商品配送中心、退貨配送中心統(tǒng)一的六種配送中心形式，配送中心商品種類(lèi)齊全，效率快。

（2）先進(jìn)的配送技術(shù)。傳統(tǒng)的方式是到貨以后打電話(huà)、發(fā)E-mail或者發(fā)傳真，而沃爾瑪是通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF直接查詢(xún)貨物情況。沃爾瑪還利用物流條碼技術(shù)，及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)并準(zhǔn)確獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，人工干預(yù)無(wú)須識(shí)別工作，且該技術(shù)可在各種惡劣環(huán)境中工作。沃爾瑪擁有先進(jìn)的配送技術(shù)，而這些配送技術(shù)為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。

（3）快速的配送流程。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)從下訂單到貨物運(yùn)到商店只需三天時(shí)間，不僅如此，沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低60%以上，因而能夠?yàn)轭櫩吞峁┳羁旖莸姆?wù)，因此，人們稱(chēng)其為快遞反應(yīng)系統(tǒng)。

3．2.2我國(guó)連鎖超市物流配送中心的發(fā)展現(xiàn)狀分析

（1）整體發(fā)展水平較低。我國(guó)目前相當(dāng)數(shù)量的連鎖超市雖然都具備了自己的物流配送中心，但這些配送中心的信息化程度、機(jī)械化程度低，配送效率以及門(mén)店需求變化反應(yīng)不夠靈敏，反應(yīng)速度過(guò)慢，發(fā)展水平較低。

（2）現(xiàn)有配送方案存在的局限性。首先，連鎖超市自有物流配送中心存在規(guī)模較小、設(shè)施薄弱、功能不齊、機(jī)械化、自動(dòng)化低的問(wèn)題；其次，連鎖超市與同一供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、代理商或生產(chǎn)企業(yè)一直進(jìn)行著商品配送權(quán)的爭(zhēng)奪。

（3）機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，2011年我國(guó)連鎖超市業(yè)態(tài)的盈利能力明顯提高。但是在發(fā)達(dá)國(guó)家大型連鎖超市經(jīng)營(yíng)企業(yè)的背后，都有一整套強(qiáng)大的物流支撐系統(tǒng)。而對(duì)我國(guó)連鎖超市來(lái)說(shuō)，這種完整的物流配送系統(tǒng)還不完善，這樣就為連鎖超市迎來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

2．5自有品牌營(yíng)銷(xiāo)策略的對(duì)比

自有品牌或稱(chēng)商店品牌, 是超市等零售商以自己的品牌銷(xiāo)售產(chǎn)品, 這樣的產(chǎn)品既可以是按照零售商的具體要求由供貨商定制的, 也可以是在現(xiàn)成的產(chǎn)品上貼上零售商的牌子。[ 6 ]由于自由品牌商品可以省去許多中間環(huán)節(jié), 節(jié)約交易費(fèi)用和流通成本, 加上分銷(xiāo)上的優(yōu)勢(shì), 所以零售商可以提供更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和更適合消費(fèi)者的產(chǎn)品。

發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)的一些領(lǐng)頭羊, 如沃爾瑪、西爾斯、加普、7-11連鎖、馬獅等, 都擁有大量的自有品牌商品。其中, 沃爾瑪自有品牌商品占25%-30%, 西爾斯是90%, 馬獅甚至達(dá)到100%。世界百貨聯(lián)合會(huì)有20%-40%的成員擁有自有品牌商品，擁有自有品牌商品是西方業(yè)績(jī)較好的零售商的普遍特征之一。

近年來(lái),隨著我國(guó)零售業(yè)的迅速發(fā)展和國(guó)外零售巨頭相繼進(jìn)入我國(guó),我國(guó)連鎖超市開(kāi)

始關(guān)注和嘗試自有品牌戰(zhàn)略。雖然我國(guó)的超市已經(jīng)意識(shí)到了自有品牌的發(fā)展?jié)摿?，也取得了一定的成?但與國(guó)外相比，我國(guó)在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中缺乏更為系統(tǒng)和深入的研究，我國(guó)超市往往通過(guò)形成相對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)自有品牌的不足。真正擁有自有品牌的企業(yè)屈指可數(shù)，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)品牌的企業(yè)更是少之又少。再加之超市方缺乏對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格控制，價(jià)格雖低但質(zhì)量不佳的商品的境況使得中資超市為數(shù)不多的中國(guó)連鎖超市的自有品牌也難以在市場(chǎng)立足。

三、改善中國(guó)連鎖超市的措施

3．1中國(guó)連鎖超市對(duì)比的啟示

（1）發(fā)展方式。通過(guò)以上分析，我們應(yīng)積極地去學(xué)習(xí)探索，根據(jù)形勢(shì)探索適于生存發(fā)展的模式，創(chuàng)造出擁有多種可變化的經(jīng)營(yíng)模式以應(yīng)對(duì)不時(shí)之需。比如對(duì)于那些規(guī)模大、資金雄厚的超市而言，適用于成本領(lǐng)先模式。以便統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，降低成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)于那些規(guī)模小、資金流量少的超市可以適用于目標(biāo)集聚模式。對(duì)特定的區(qū)域或特定的人群進(jìn)行更有效的服務(wù)，以便在行業(yè)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近幾年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)民收入不斷提高，商品市場(chǎng)也不斷擴(kuò)大，為連鎖超市在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行跨地區(qū)發(fā)展也創(chuàng)造了有利條件，國(guó)內(nèi)超市應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)國(guó)外商品，并盡量降低價(jià)格，以便大多數(shù)的顧客能接受其進(jìn)口產(chǎn)品，享受優(yōu)惠。不過(guò)中國(guó)連鎖超市的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)還剛剛起步，因此中國(guó)可先滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，等到時(shí)機(jī)成熟再逐漸向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展。

（2）選址策略。無(wú)論是把超市開(kāi)在小鎮(zhèn)，還是開(kāi)在鬧市，連鎖經(jīng)營(yíng)超市的選址都應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)理念和地方性差異，學(xué)會(huì)用有利的條件抵消不利條件帶來(lái)的損失，降低成本。對(duì)于那些新型的、財(cái)力有限，主營(yíng)業(yè)務(wù)傾向于大型商品，例如電視、冰箱、床柜等商品的企業(yè)可設(shè)在郊區(qū)，這樣不僅交通便利，還可減少交通事故，降低商品的損耗率，同時(shí)，郊區(qū)地租較低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，發(fā)展?jié)摿Υ?。但要注意適當(dāng)加大宣傳。而對(duì)于發(fā)展到一定程度且有經(jīng)濟(jì)實(shí)力以日常消費(fèi)用品為主的企業(yè)應(yīng)該建在繁華地帶，這樣不僅客流量大、銷(xiāo)售量高，而且可以及時(shí)獲取市場(chǎng)上的消費(fèi)趨勢(shì)，以便及時(shí)更改營(yíng)銷(xiāo)策略。除以上措施外，還需結(jié)合消費(fèi)者的消費(fèi)心理和需求，這樣才能選擇出最佳地點(diǎn)。

（3）配送中心。通過(guò)分析得知，我國(guó)應(yīng)采取措施提高信息化程度、機(jī)械化程度、及配送效率，比如政府應(yīng)扶持信息化產(chǎn)業(yè)，提高物流信息化整體發(fā)展水平。國(guó)內(nèi)超市應(yīng)對(duì)需求變化及時(shí)作出反應(yīng)，在面對(duì)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力中，要了解他們的配送理念，學(xué)會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，7

將他們的優(yōu)勢(shì)加以運(yùn)用。國(guó)外配送中心的配送技術(shù)、配送流程都是不錯(cuò)的方案。比如沃爾瑪可以保證沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，這樣既節(jié)省存儲(chǔ)空間又降低了庫(kù)存成本。還有沃爾瑪各分店的訂單信息是通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心的，配送中心整合后就能正式向供應(yīng)商訂貨，并且在銜接上，沃爾瑪可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷(xiāo)售情況，對(duì)將來(lái)貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而給沃爾瑪更多的優(yōu)惠。同時(shí)也要明白有壓力才會(huì)有動(dòng)力，要學(xué)會(huì)在壓力中求生存求發(fā)展。

4）自有品牌營(yíng)銷(xiāo)策略。在這種大環(huán)境下，面對(duì)更為激烈的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)超市應(yīng)樹(shù)立品牌意識(shí)，企業(yè)應(yīng)真正擁有自有品牌，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。還要對(duì)本產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，成為消費(fèi)者信得過(guò)的產(chǎn)品，要相信質(zhì)量硬品牌才硬。在我國(guó)，和記黃埔有限公司旗下的屈臣氏一直在市場(chǎng)上積極開(kāi)發(fā)和推廣屈臣氏“自有品牌”。屈臣氏 “質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)”的自有品牌商品，不僅覆蓋了化妝品、藥品，還涉及到了食品、保健產(chǎn)品等品類(lèi)。物超所值，屈臣氏贏得了顧客的高度信賴(lài)，也成為中國(guó)目前最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)超市若創(chuàng)建自有品牌，必須保證產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品可以通過(guò)深入調(diào)研、客戶(hù)反饋進(jìn)行產(chǎn)品測(cè)試，以便產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，產(chǎn)品也應(yīng)通過(guò)嚴(yán)格的質(zhì)量控制流程運(yùn)送至店鋪。以確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類(lèi)品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌產(chǎn)品可由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，這樣既節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，也使售價(jià)比同類(lèi)商品更具競(jìng)爭(zhēng)力。所以我國(guó)超市只有轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立品牌意識(shí)，發(fā)展自有品牌，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。3．2現(xiàn)如今應(yīng)解決的方案

綜上所述，盡管目前中國(guó)連鎖超市發(fā)展迅速，但與國(guó)際連鎖巨頭相比，中國(guó)連鎖超市尚處于初級(jí)發(fā)展階段。當(dāng)前我國(guó)連鎖超市的狀況應(yīng)解決如下問(wèn)題：

（1）即時(shí)配送率低的問(wèn)題。改善我國(guó)連鎖超市目前的物流管理和提高物流效率，做到即時(shí)配送，減少配送的差錯(cuò)率和殘損率，使供應(yīng)鏈暢通。

（2）連鎖超市之間競(jìng)爭(zhēng)方式千篇一律問(wèn)題。導(dǎo)致連鎖超市在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)力，企業(yè)毛利下降。因此連鎖超市在追求利益的最大化和為實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)同時(shí)，避免不斷效仿、搬用其他連鎖超市的管理模式、營(yíng)銷(xiāo)手段和經(jīng)營(yíng)方式等，從而引起競(jìng)爭(zhēng)方式趨同，無(wú)創(chuàng)新，無(wú)“一招鮮，吃遍天”的現(xiàn)象。

（3）門(mén)店數(shù)量比較少，規(guī)模普遍不大的問(wèn)題。我國(guó)絕大多數(shù)超市的門(mén)店數(shù)量和規(guī)模還沒(méi)有達(dá)到國(guó)際上公認(rèn)和連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其規(guī)模應(yīng)逐漸做大，而且要形成網(wǎng)絡(luò)，使其成為成

本低、利益高、有規(guī)模、經(jīng)營(yíng)集中的企業(yè)，提高我國(guó)連鎖超市的發(fā)展。

（4）庫(kù)存現(xiàn)金額度較高，周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)的問(wèn)題。改善我國(guó)流通業(yè)，提高流通效率、效益。因?yàn)榱魍I(yè)還是我國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。

（5）組織結(jié)構(gòu)不健全，融資難度大的問(wèn)題。雖然連鎖超市在我國(guó)已有百年歷史，但同國(guó)外相比，我國(guó)的連鎖超市的組織結(jié)構(gòu)還極其不健全，企業(yè)融資難度大，缺乏先進(jìn)的物流技術(shù)，導(dǎo)致連鎖超市難維護(hù)。我們應(yīng)該健全組織結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大融資渠道，提高物流技術(shù)，加強(qiáng)溝通能力。

結(jié) 論

在中國(guó)連鎖超市與外國(guó)連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)應(yīng)多吸收外國(guó)連鎖超市成功的經(jīng)營(yíng)理念和模式，但要盡量避免不加改良的粗糙模仿與僵硬的搬用，緊緊結(jié)合市場(chǎng)需求，針對(duì)我國(guó)連鎖超市存在的問(wèn)題采取有效措施。在不斷細(xì)分的市場(chǎng)上走差異化競(jìng)爭(zhēng)的道路，加強(qiáng)管理上細(xì)節(jié)的規(guī)制與建設(shè)。提高品牌意識(shí)與人才戰(zhàn)略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，緊抓每一個(gè)機(jī)遇，縮小與外資企業(yè)的差距。中國(guó)的連鎖超市必會(huì)做大做強(qiáng)，走出一條有中國(guó)特色的連鎖超市生存發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)

[1]韓光軍：《超市經(jīng)營(yíng)》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2007年，第5頁(yè)

[2]朱甫：《沃爾瑪與家樂(lè)福全球兩大銷(xiāo)售帝國(guó)的超級(jí)零售方法》，2009年，第171頁(yè) [3]趙濤：《超市經(jīng)營(yíng)管理》，北京大學(xué)出版社，2008年，第20頁(yè)

[4]楊梅：《中美連鎖經(jīng)營(yíng)的比較和啟示》，哈爾濱商業(yè)研究，2003年，第67頁(yè) [5]朱甫：《沃爾瑪與家樂(lè)福全球兩大銷(xiāo)售帝國(guó)的超級(jí)零售方法》，2009年，第27頁(yè) [6]楊水星：中外連鎖經(jīng)營(yíng)的比較和啟示 [J]，商業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，2009年，第43頁(yè)

第三篇：國(guó)內(nèi)知名企業(yè)文化對(duì)比

海爾集團(tuán)：

海爾文化是海爾人的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)。

聯(lián)想集團(tuán)：

聯(lián)想使命概括為四為，即，為客戶(hù)：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩； 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步。

未來(lái)的聯(lián)想將是“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”。海信集團(tuán)：

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)

核心理念： 創(chuàng)造完美，服務(wù)社會(huì)

同仁堂：

企業(yè)目標(biāo)：高科技含量，高文化附加值，高市場(chǎng)占有率

管理信念：同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)。

同仁堂國(guó)藥 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)語(yǔ)：質(zhì)量即生命，責(zé)任重泰山。一百道工序，一百個(gè)放心。

生產(chǎn)一流品質(zhì)，同仁堂永恒的信條； 創(chuàng)造國(guó)際名牌，同仁堂不懈的追求。修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知。

格蘭仕：

格蘭仕的宗旨——努力，讓顧客感動(dòng)

格蘭仕的人格——誠(chéng)信，自強(qiáng)到永遠(yuǎn)

達(dá)爾曼公司：

企業(yè)文化核心特征“以人為本”具體來(lái)說(shuō)就是尊重人才、培養(yǎng)人才、用事業(yè)留人、用感情留人、用待遇留人在企業(yè)發(fā)展中，逐步形成具有明顯特征的、區(qū)別于其它企業(yè)的自強(qiáng)不息的拼搏精神、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，永不滿(mǎn)足的進(jìn)取精神。

鄂爾多斯集團(tuán)：

核心經(jīng)營(yíng)理念：“鄂爾多斯 溫暖全世界”

天鐵冶金集團(tuán)：

天鐵精神“艱苦創(chuàng)業(yè)，團(tuán)結(jié)進(jìn)取，創(chuàng)新發(fā)展”

華藥集團(tuán)：

企業(yè)精神“人類(lèi)健康至上，質(zhì)量永遠(yuǎn)第一”

奧康集團(tuán)：

經(jīng)營(yíng)方針“以質(zhì)優(yōu)取信于顧客，以服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)于對(duì)手”奮斗目標(biāo)“振興民族工業(yè)，爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌”

服務(wù)理念“服務(wù)無(wú)止境”

彩虹集團(tuán)：

彩虹精神：“敬人敬業(yè)，追求卓越！”

彩虹理念：“人類(lèi)美好生活的創(chuàng)造者！”

客戶(hù)文化理念“超越客戶(hù)期望”

萬(wàn)家樂(lè)燃?xì)饩哂邢薰荆?/p>

經(jīng)營(yíng)理念“開(kāi)拓求實(shí)、科技創(chuàng)新、真誠(chéng)服務(wù)、樂(lè)送萬(wàn)家”企業(yè)目標(biāo)“一流管理水平、一流員工素質(zhì)、一流產(chǎn)品質(zhì)量、一流經(jīng)濟(jì)效益”

森工集團(tuán)：

企業(yè)精神“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)效、創(chuàng)牌、創(chuàng)新”

天津電力建設(shè)公司：

經(jīng)營(yíng)宗旨“締造精品 以義求利”

企業(yè)精神“奮起 爭(zhēng)先 嚴(yán)謹(jǐn) 實(shí)干”

核心價(jià)值觀“人才為根 誠(chéng)信為本 客戶(hù)為尊 拚搏為魂”公司形象目標(biāo)“有能力 可信賴(lài)”

奧斯曼實(shí)業(yè)：

公司理念“誠(chéng)信為本，精益求精”

小天鵝公司：

營(yíng)銷(xiāo)管理方針“服務(wù)第一、銷(xiāo)售第二”

北汽福田：

福田精神“創(chuàng)新思維，超越自我，追求卓越”

青島啤酒：

核心精神“銳意進(jìn)取 奉獻(xiàn)社會(huì)”

第四篇：超市分析報(bào)告

超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析

超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析是超市管理銷(xiāo)售的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，要注重超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析。其中超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析包括銷(xiāo)售額、毛利等各種內(nèi)容，因而掌握超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析至關(guān)重要。

超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析一：銷(xiāo)售額分析

首先可以從每日的銷(xiāo)售額在本周總銷(xiāo)售額中所占的比率，看出一周中銷(xiāo)售是好的時(shí)間段在哪幾天，同時(shí)也要注意一些特殊的日子。大部分在周五、六、日三天的銷(xiāo)售要高于其他時(shí)段，故應(yīng)該在繁忙時(shí)段到來(lái)前，備足商品，并減少員工休假，以增加服務(wù)人員等舉措。

超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析二：毛利率分析

從毛利率可以看出超市每日的毛利率和各部門(mén)毛利率的高低?，F(xiàn)在大型賣(mài)場(chǎng)的綜合毛利率在13～18%，標(biāo)準(zhǔn)超市的毛利率在16～20%，便利店的毛利率可能會(huì)在22%左右。一般來(lái)說(shuō)，節(jié)假日時(shí)，高毛利的商品會(huì)有較大提高。

超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析三：貢獻(xiàn)毛利率分析

部門(mén)的貢獻(xiàn)毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列為：文具、塑料五金、針織品、休閑食品、曰化、煙酒、肉食、副食品、糧油。管理者由此可以逐步調(diào)整單品價(jià)位和普通商品與利潤(rùn)商品的結(jié)構(gòu)，促使其在綜合毛利貢獻(xiàn)率上減少差距。對(duì)于貢獻(xiàn)毛利率較高的部門(mén)應(yīng)加大要貨的力度，對(duì)于貢獻(xiàn)毛利率較低的商品部門(mén)應(yīng)加大調(diào)整力度，了解目標(biāo)顧客群的消費(fèi)需求。

超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析四：提高毛利率

報(bào)表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于預(yù)計(jì)指標(biāo)，就可以對(duì)各部門(mén)的毛利率和銷(xiāo)售構(gòu)成比進(jìn)行人為調(diào)整。有效提高毛利率的方法為：(1)提高高毛利率商品部門(mén)的構(gòu)成比；(2)降低低毛利率部門(mén)的構(gòu)成比；(3)提升高銷(xiāo)售構(gòu)成比部門(mén)的毛利率；(4)若有構(gòu)成比相同的部門(mén)，應(yīng)發(fā)展高毛利率的商品。

超市銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析五：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

超市情況設(shè)定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及達(dá)成率，以決定商品的庫(kù)存。各部門(mén)商品的庫(kù)存是否適當(dāng)，庫(kù)存是否能有效發(fā)揮效率等，這種商品成績(jī)判定的指標(biāo)我們謂之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率;交叉比率最少也要確保在200

第五篇：精品超市分析報(bào)告

精品超市新戰(zhàn)場(chǎng)：如何探險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)模式的下一個(gè)路口

精品超市新戰(zhàn)場(chǎng)：如何探險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)模式的下一個(gè)路口

2010年7月30日，向來(lái)低調(diào)的華潤(rùn)萬(wàn)家一反常態(tài)，高調(diào)宣布入駐其覬覦已久的上海。這天，旗下高端精品超市Ole'在上海港匯廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)。

精品超市之爭(zhēng)標(biāo)志著大型零售商圈地運(yùn)動(dòng)進(jìn)入了細(xì)分期，走進(jìn)各大一線(xiàn)城市，我們看到華聯(lián)的BHG Market Place、華潤(rùn)的Ole、百佳的International 和TASTE等紛至沓來(lái)，就連香港的City Super、韓國(guó)的C-mart等也加入戰(zhàn)局。如此急迫，精品超市真的是經(jīng)營(yíng)模式的下一個(gè)路口嗎?

精品超市的契機(jī)

參照日本和臺(tái)灣的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律：一旦人均年收入到達(dá)7000美金，就會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度會(huì)降低—人們不再像以前那樣，為便宜一塊錢(qián)而浪費(fèi)一小時(shí)，而是更為認(rèn)同時(shí)間價(jià)值。依此計(jì)算，中國(guó)許多一線(xiàn)城市的零售市場(chǎng)正處于這個(gè)臨界點(diǎn)上。這個(gè)國(guó)家的高檔車(chē)越來(lái)越多，高檔小區(qū)也越來(lái)越多，同時(shí)家庭結(jié)構(gòu)改變導(dǎo)致單戶(hù)人口數(shù)降低，消費(fèi)習(xí)慣會(huì)隨之更改，比如對(duì)大包裝產(chǎn)品的需求可能會(huì)降低。這意味著，顧客將變得更挑剔。

而精品超市的目標(biāo)群體就是高端消費(fèi)者，為高收入階層，且鐘情于購(gòu)買(mǎi)高端日用消費(fèi)品，其中包括高檔的包裝食品、生鮮食品、護(hù)膚化妝品及進(jìn)口產(chǎn)品等。雖然零售大賣(mài)場(chǎng)、百貨商城、護(hù)膚化妝品專(zhuān)賣(mài)店及特色產(chǎn)品店等并不缺少這類(lèi)產(chǎn)品，然而，高端消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買(mǎi)高檔產(chǎn)品這一購(gòu)買(mǎi)行為的要求不斷提高(如高檔產(chǎn)品種類(lèi)多、產(chǎn)品質(zhì)量保障性高、挑選方便、結(jié)賬等待時(shí)間短等)，加之現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)的局限性，精品超市的市場(chǎng)需求在逐漸增長(zhǎng)。

以下從高端消費(fèi)者和零售商兩個(gè)角度進(jìn)行分析。

1.1 大賣(mài)場(chǎng)-高端消費(fèi)者的流失

高端消費(fèi)者在零售大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)高檔產(chǎn)品則容易產(chǎn)生以下抱怨：高檔產(chǎn)品的種類(lèi)少、產(chǎn)品質(zhì)量不高、賣(mài)場(chǎng)太大、產(chǎn)品不好找、人太多和結(jié)賬等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等。

表面上，這種現(xiàn)象是由于大賣(mài)場(chǎng)的市場(chǎng)定位不同造成的，實(shí)際上它與零售商引入品類(lèi)管理的副作用是分不開(kāi)的。十年前國(guó)內(nèi)零售行業(yè)開(kāi)始引入品類(lèi)管理模式，這10年來(lái)品類(lèi)管理令零售商規(guī)模加速擴(kuò)大的同時(shí)，也引發(fā)了一系列的問(wèn)題。品類(lèi)管理是由供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)的零供協(xié)作管理模式，最大的受益者是供應(yīng)商和制造商，而零售行業(yè)卻逐漸出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品多樣性差、高端產(chǎn)品受擠壓、受制造商牽制等不利趨勢(shì)。

優(yōu)惠多研究發(fā)現(xiàn)，大賣(mài)場(chǎng)的高端產(chǎn)品逐漸受到擠壓，產(chǎn)品種數(shù)在不斷遞減，高端產(chǎn)品的多樣性越來(lái)越差。

自10年前國(guó)內(nèi)零售商引進(jìn)品類(lèi)管理模式以來(lái)，產(chǎn)品的銷(xiāo)量成為其最主要的衡量指標(biāo)。零售商在縮減產(chǎn)品品類(lèi)提升銷(xiāo)量的同時(shí)，其產(chǎn)品的多樣性也逐漸變差;零售商在收取堆頭費(fèi)或增加高銷(xiāo)產(chǎn)品的同時(shí)，一些銷(xiāo)量不高的高檔產(chǎn)品被嚴(yán)重?cái)D壓;零售商在依靠“二八原則”進(jìn)行品類(lèi)管理的同時(shí)，其賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)量逐漸受到大品牌的牽制。而且，這場(chǎng)由供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)的零供協(xié)作管理模式，使得各大賣(mài)場(chǎng)產(chǎn)品的品類(lèi)構(gòu)成、品牌分布等越趨同一化，零售商之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻。

品類(lèi)管理基于一基本假設(shè)：消費(fèi)者無(wú)差異，其需求量主要與價(jià)格有關(guān)。因此，大賣(mài)場(chǎng)的促銷(xiāo)方式主要以降價(jià)打折為主。降價(jià)促銷(xiāo)不僅對(duì)高端消費(fèi)者不具吸引力，而且是一種損害。降價(jià)使高端消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，促銷(xiāo)在提高賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)量增加客流量的同時(shí)使高端消費(fèi)者埋怨結(jié)賬的等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

優(yōu)惠多研究表明，節(jié)假日期間及前后一周內(nèi)，客流量的增加主要來(lái)緣于中端消費(fèi)者，而高端消費(fèi)者的比例反而比平時(shí)下降了。由此可見(jiàn)，節(jié)假日的促銷(xiāo)活動(dòng)也是導(dǎo)致高端消費(fèi)者流失的原因.國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)，以大賣(mài)場(chǎng)為其主要的零售業(yè)態(tài)，在這10年里，前5年為高速發(fā)展期，后5年為戰(zhàn)略調(diào)整期。由于零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，市場(chǎng)擴(kuò)張成本增加，區(qū)域壟斷嚴(yán)重，加上租金等成本上升、利潤(rùn)下滑，國(guó)內(nèi)大型零售商不得不做出調(diào)整，從全國(guó)戰(zhàn)略收縮到重點(diǎn)區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略。與此同時(shí)，沃爾瑪、家樂(lè)福、易初蓮花等國(guó)際品牌零售商卻在全國(guó)加速擴(kuò)張。

在大賣(mài)場(chǎng)擴(kuò)張受限、重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)飽和、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈和利潤(rùn)下滑的不利環(huán)境下，零售商亟需開(kāi)拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域擴(kuò)大規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，增加利潤(rùn)，從而提升整體實(shí)力。

大賣(mài)場(chǎng)覆蓋面受限，高端消費(fèi)者流失，意味著零售市場(chǎng)上大量的高端消費(fèi)者，未被大賣(mài)場(chǎng)所綁定。對(duì)于零售商而言，要對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的管理模式進(jìn)行改革，甚至由品類(lèi)管理向客類(lèi)管理轉(zhuǎn)變，都是一項(xiàng)大工程。加之受供應(yīng)商牽制，且規(guī)模較大以致尾大不掉，零售商想通過(guò)改革大賣(mài)場(chǎng)的管理模式來(lái)擺脫目前的窘境，在許多方面都受到較大限制。

由于以高端消費(fèi)者為目標(biāo)客戶(hù)的零售市場(chǎng)的空缺，加之百貨商場(chǎng)在品牌聯(lián)營(yíng)模式下其產(chǎn)品多樣性受很大限制，而專(zhuān)賣(mài)店及特色產(chǎn)品店等還不足以滿(mǎn)足高端消費(fèi)者，因此精品超市的市場(chǎng)需求在逐漸增長(zhǎng)。

進(jìn)軍精品超市，對(duì)零售商而言具有以下重要戰(zhàn)略意義：

■ 占領(lǐng)高端消費(fèi)者的零售市場(chǎng)空缺，先入為主占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);■ 擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的局面，豐富零售業(yè)態(tài)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng);■ 開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，增強(qiáng)盈利能力，降低零售商在整體市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn);■ 利用新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，擴(kuò)大規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)地位和整體實(shí)力。

1.2 精品超市的優(yōu)劣趨勢(shì)

精品超市的優(yōu)勢(shì)在于：

產(chǎn)品很有特色，對(duì)高端消費(fèi)者吸引力較大;精品超市內(nèi)環(huán)境優(yōu)雅，采購(gòu)方便，結(jié)賬不需要排長(zhǎng)隊(duì)，滿(mǎn)足高端消費(fèi)者獨(dú)享優(yōu)質(zhì)服務(wù)的心理;消費(fèi)市場(chǎng)上頻頻出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，使高端消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買(mǎi)綠色產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)高保障產(chǎn)品的欲望加速提升;無(wú)須入場(chǎng)費(fèi)，對(duì)供應(yīng)商有吸引力，在產(chǎn)品選購(gòu)上零售商的談判地位較高;以代理商為主要進(jìn)貨渠道，多數(shù)商品自己采購(gòu)，管理靈活;產(chǎn)品的毛利率較高。

精品超市的劣勢(shì)在于：

○ 對(duì)消費(fèi)者有一定門(mén)檻，客流量難以保障;○ 產(chǎn)品價(jià)格非常高，銷(xiāo)量和客單價(jià)難以保障;○ 租金、裝修和維護(hù)等固定成本較高;○ 不收取入場(chǎng)費(fèi)、新品費(fèi)、零頭費(fèi)和節(jié)慶費(fèi)等，收入方式單一，風(fēng)險(xiǎn)較大;○ 超市選址要求較高;○ 產(chǎn)品的選取非常關(guān)鍵，不易滿(mǎn)足高端消費(fèi)者的需求;在現(xiàn)今零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，精品超市的擴(kuò)張已經(jīng)成為一種明顯的趨勢(shì)。

在國(guó)內(nèi)大型零售商擴(kuò)張精品超市的同時(shí)，國(guó)際品牌零售商也會(huì)進(jìn)軍精品超市這一市場(chǎng)。在未來(lái)3-5年的市場(chǎng)培育期間，精品超市的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很可能出現(xiàn)這樣的局面：

基于精品超市的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，零售商規(guī)模大小決定了精品超市擴(kuò)張速度，不決定其經(jīng)營(yíng)成敗;由于精品超市市場(chǎng)培育期較長(zhǎng)，零售商大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況及戰(zhàn)略調(diào)整，直接影響其在精品超 市的擴(kuò)張和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;

基于零售商目前面臨的困境及精品超市的戰(zhàn)略意義，精品超市擴(kuò)張的速度加快，未來(lái)3-5年為高速發(fā)展期，競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)明顯;

基于大賣(mài)場(chǎng)的戰(zhàn)略啟示和精品超市的定位，精品超市市場(chǎng)差異化競(jìng)爭(zhēng)明顯，各種特色超市逐漸出現(xiàn);

幾家歡喜幾家愁，不同零售商受歷史原因的影響，加之國(guó)際品牌零售商在精品超市的經(jīng)驗(yàn)更加豐富，精品超市不會(huì)成為百家齊鳴的市場(chǎng);

由于精品超市不像零售大賣(mài)場(chǎng)那樣受當(dāng)?shù)毓?yīng)商牽制，且各零售商在新興市場(chǎng)均未形成有利競(jìng)爭(zhēng)地位，及國(guó)際品牌零售商的擴(kuò)張，區(qū)域壟斷的趨勢(shì)將被弱化。

精品超市的制勝策略

為保證在未來(lái)幾年穩(wěn)定的占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，須基于現(xiàn)今零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，根據(jù)精品超市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣趨勢(shì)，有針對(duì)性的制定策略。零售商在精品超市競(jìng)爭(zhēng)中制勝的關(guān)鍵是形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，保持客流的質(zhì)和量。

2.1 差異化競(jìng)爭(zhēng)

精品超市的經(jīng)營(yíng)模式為自購(gòu)自營(yíng)，在產(chǎn)品選購(gòu)和分配上比較靈活，容易形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，其關(guān)鍵在于產(chǎn)品特色和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理分布。產(chǎn)品須有以下特征：

具有外國(guó)氣息風(fēng)味(如紅酒、巧克力等);

健康產(chǎn)品(如有機(jī)食品、綠色食品、優(yōu)質(zhì)食品等);

異域特產(chǎn)(進(jìn)口產(chǎn)品、特色產(chǎn)品等);

季節(jié)性產(chǎn)品、傳統(tǒng)節(jié)日產(chǎn)品。

在零售大賣(mài)場(chǎng)中，高端消費(fèi)者有強(qiáng)烈購(gòu)買(mǎi)欲望但總難以滿(mǎn)意的高端產(chǎn)品，可作為精品超市吸引高端消費(fèi)者、形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的特色產(chǎn)品。其中洋酒、葡萄酒和咖啡類(lèi)產(chǎn)品，可作為重點(diǎn)參考對(duì)象。2.2 保持客流的質(zhì)和量

由于精品超市的產(chǎn)品價(jià)格較高，產(chǎn)品的選取非常重要，收入方式單一，固定成本較高，因此保持客流的質(zhì)和量非常重要。量，是確保在產(chǎn)品毛利率較高的情況下保持高客流量;質(zhì)，是確保進(jìn)入精品超市的消費(fèi)者能帶來(lái)較高的客單價(jià)。

想要精品超市擴(kuò)張中制勝，制定策略則必須考慮以下因素：

選址： 選址直接影響客流的質(zhì)和量，根據(jù)其產(chǎn)品特色和目標(biāo)人群，可選擇在高檔住宅區(qū)、高級(jí)CBD、高級(jí)娛樂(lè)場(chǎng)所等方便目標(biāo)人群的購(gòu)買(mǎi)，同時(shí)交通便利也是一重要因素，是后續(xù)贏利的關(guān)鍵。

產(chǎn)品定價(jià)和促銷(xiāo)方式： 高檔、物有所值，是精品超市的品牌形象，產(chǎn)品定價(jià)和促銷(xiāo)方式須保證不會(huì)影響精品超市在高端消費(fèi)者心中的價(jià)值。促銷(xiāo)方式可以展覽會(huì)、品鑒會(huì)、節(jié)日Party和陳列獨(dú)特產(chǎn)品的方式，慎用打折降價(jià)等可能損害品牌形象的活動(dòng)。

綁定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)： 客流量、客單價(jià)難以保障，直接關(guān)系精品超市的生死存亡，對(duì)于高客單價(jià)或高購(gòu)買(mǎi)量的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，須想方設(shè)法使其成為精品超市的?？停鴷?huì)員制和會(huì)員等級(jí)服務(wù)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

個(gè)性化服務(wù)： 產(chǎn)品的選購(gòu)非常關(guān)鍵，個(gè)性化是精品超市制勝的關(guān)鍵，因地制宜、結(jié)合本土文化、打造個(gè)性服務(wù)，是形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的要求。而打造自有品牌，制定特色服務(wù)，可作為重點(diǎn)參考的策略。

2.3 探險(xiǎn)之路的制勝點(diǎn)

要保證形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，保持客流的質(zhì)和量，則須不斷跟蹤和滿(mǎn)足高端消費(fèi)者的需求，這也是在市場(chǎng)培育期間制勝的關(guān)鍵。誰(shuí)能更精準(zhǔn)的了解高端消費(fèi)者，誰(shuí)就能在精品超市競(jìng)爭(zhēng)中出奇制勝。

而消費(fèi)者需求的信息，則離不開(kāi)數(shù)據(jù)的搜集，單是POS銷(xiāo)售數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為綁定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)，實(shí)行會(huì)員制，將會(huì)員信息及其購(gòu)物記錄相結(jié)合，是獲取消費(fèi)者需求的關(guān)鍵。另外，對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研，與客戶(hù)的互動(dòng)是必不可少的，在市場(chǎng)培育期間，須不斷擴(kuò)大在消費(fèi)者中的影響力。而且，精品超市是高端超市或特色超市，其產(chǎn)品非消費(fèi)者必需品，購(gòu)買(mǎi)決策的影響因素多，口碑是影響高端消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的重要因素。

因此，市場(chǎng)培育須與建立信息系統(tǒng)同時(shí)展開(kāi)。

對(duì)所在商圈的高端消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)研，了解其消費(fèi)需求，降低開(kāi)店風(fēng)險(xiǎn);

建立會(huì)員信息系統(tǒng)，基于會(huì)員POS數(shù)據(jù)，跟蹤消費(fèi)者需求;

制定會(huì)員消費(fèi)反饋機(jī)制，與消費(fèi)者形成互動(dòng);基于消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù)，為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)制定個(gè)性化服務(wù)，綁定高質(zhì)的消費(fèi)群;采取盤(pán)中盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)模式，有意識(shí)的制造口碑，通過(guò)核心的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)或商圈，帶動(dòng)周邊的中盤(pán)，從而帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)。

精品超市的市場(chǎng)培育期較長(zhǎng)，這對(duì)建立和完善信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)個(gè)性化服務(wù)是個(gè)有利因素。而且，采取盤(pán)中盤(pán)模式進(jìn)行口碑推廣，這種秩序漸進(jìn)、穩(wěn)步滲透的方式也非常適合于培育期較長(zhǎng)的高端服務(wù)市場(chǎng)。

精品超市是零售業(yè)態(tài)發(fā)展細(xì)分和消費(fèi)層次豐富化的必然產(chǎn)物，也是零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的下一個(gè)重要戰(zhàn)地。而誰(shuí)想在精品超市的市場(chǎng)中占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就得更了解高端消費(fèi)者的需求。而制勝的關(guān)鍵是：在市場(chǎng)培育期間，誰(shuí)能先建立和完善信息系統(tǒng)，誰(shuí)能更快更準(zhǔn)的基于高端消費(fèi)者的需求，制定個(gè)性化服務(wù)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)就能先入為主，在精品超市的競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步!