第一篇：唐僧為什么可以當領導

唐僧為什么可以當領導.txt永遠像孩子一樣好奇，像年輕人一樣改變，像中年人一樣耐心，像老年人一樣睿智。我的腰閃了，惹禍的不是青春，而是壓力。。。當女人不再癡纏，不再耍賴，不再喜怒無常，也就不再愛了。

關鍵字：領導技能 領導者

領導可不是誰都可以當?shù)?，當好了就更難，在我們一般人看來要當好領導，就要能力超出常人，處處高人一籌。然而在小說《西游記》里的唐僧卻是個例外，手無縛雞之力，非但不能降妖服魔，還經(jīng)常錯怪好人，整個就象一個累贅，但就是這樣一個最不中用的人，卻是整個西天取經(jīng)團隊中的領導，并且率領眾人完成了取經(jīng)大業(yè)，說起來也算的上是一個合格的領導。這不能不讓人感到費解：為什么象唐僧這樣的人能成為領導呢？

這個問題是我在一家大型公司上班的第一天，經(jīng)理給我們提出來的，至今對我的觸動很大。記得當時員工們的回答可謂五花八門，有人說唐僧有背景，是金蟬子轉(zhuǎn)世；有人說他會念緊箍咒，通過念緊箍咒制服了最厲害的孫悟空就控制了整個團隊；有人說他是奉了圣旨等等，公司經(jīng)理給我們的答案是，我們說的這些都有些道理，但最重要的卻是唐僧有兩個其他人所不具備的特點，那就是目標始終如一，信念從未動搖。我們都恍然。確實如此，隊伍中幾乎所有的人都曾打過退堂鼓，孫悟空回過幾次花果山，老豬面對誘惑和困難隨時都想撂挑子，忠厚的沙憎和白龍馬能力不強沒有主見，只是服從命令，在團隊出問題的時候，他們也想到過放棄。然而唐僧沒有，就是到了孑然一人時，他也沒有考慮過停止取經(jīng)的腳步。面對無數(shù)的困難和誘惑，他的目標始終沒有改變過，無論是妖魔還是美色。在一個團隊里領導就是整個團隊的靈魂，唐僧就是靠他的靈魂在凝聚著這個取經(jīng)隊伍。可以說，在這樣一個隊伍里，他是當之無愧的也是唯一能勝任的領導。

讓我們回想一下，在日常的生活中也不乏象孫悟空、豬八戒一樣有能力的人，他們本領高強，目空一切，除了時常闖點禍，卻干不出什么有意義的事情來。相反，我們身邊的很多事業(yè)有成的人，他們并不都是能力出眾，甚至有些人還是人們眼中的弱者，但他們就向唐僧取經(jīng)那樣，不管別人的非議和重重困難，認準一個目標，始終堅持不懈從不動搖，最后成就了事業(yè)，反成了一些能力強的人的領導。這樣的例子在我們的身邊就有很多，一些小學都沒有畢業(yè)的老總卻可以領導著大學生甚至博士生，很多殘疾人能帶領著四肢健全的員工干事業(yè)。可見使我們成功的因素中，知識能力和其他的外部條件往往不是最重要的，堅強的信念和執(zhí)著的追求才是其中的關鍵。

多想想自己吧，可能我們各方面的條件比不上別人，但只要有唐僧那種精神，我們也可以成功，也可以當領導。

文章來源： 阿里巴巴

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第二篇：唐僧為什么可以領導孫悟空

小時候讀西游記總有一個疑問——那個唐僧那么無能，為什么孫悟空非要帶著他去取經(jīng)呢？如果孫悟空自己去取經(jīng)，不就麻煩少多了么？后來長大了，工作了，先被人領導，之后又領導別人，總算明白了，原來唐僧領導孫悟空是有道理的，如果不是這樣，取經(jīng)這項偉大的事業(yè)就不能成功了。唐僧究竟有什么東西，是孫悟空沒有的呢？究竟是什么因素讓唐僧是一個領導，而孫悟空只是一個打工者呢

1.“崇高信念”第一個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丟掉性命都不會眨眼，而孫悟空就不會了，他能力很強，但是他沒有堅定不移的信念，多次打退堂鼓。沒有信念的人，就不能給別人以信心，就不能給別人以動力，遇到困難就容易退縮，領導者都膽怯了，退縮了，團隊就會散掉；而信念不夠崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都讓別人離你而去。我們對比一下水滸里的宋江，一個沒有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是這樣，所以他就葬送了他的團隊。現(xiàn)在有些企業(yè)家總是抱怨員工忠誠度不足，剛剛學會點業(yè)務，就跳槽了，剛剛結(jié)交幾個客戶，就自己去開公司了。這當然有社會的因素，有員工本身的原因，但是企業(yè)家也要自己檢討一下自己，你自己是否有崇高的信念。一個企業(yè)的終極目標是為老板創(chuàng)造更多的利潤，并留下最多的錢給他的子女；而另一個企業(yè)的終極目標是為社會提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，企業(yè)家更是在去世之后把多數(shù)個人財產(chǎn)捐給社會；請問哪一個更配擁有忠誠的員工？

2.“無能”也是一種領導者的財富。第二個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“無能”?！盁o能”也是一種領導者的財富！唐僧那么無能，于是他就會欣賞有本事的人，能夠包容能人們的其他缺點，才能找到三個有本事的徒弟來保護自己。如果唐僧神通廣大，孫悟空就不會愿意跟著他了，正是因為唐僧無能，所以孫悟空就有了用武之地，就使得他可以充分實現(xiàn)自己的價值。我們看看能力很強的孫悟空，他本人在花果山的徒子徒孫，全部都是飯桶，沒有一個有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜歡跟著他。他自己太強，他的團隊就變成一群飯桶。西游記有一章，孫悟空和唐僧鬧翻了，自己搞了一個假團隊打算去取經(jīng)——幸好沒去，要不然見到厲害的妖怪，把孫悟空捉住，誰去救他呢？誰去搬救兵呢？他自己的團隊都是飯桶，只好看著自己的領導送死。而唐僧就不會，別看他什么都不會，但是他卻很安全。當年司馬懿抓住蜀國的小兵，問他諸葛亮每天都干些什么，小兵想這個不算情報吧，就說丞相凡是責罰20杖以上的軍法事宜，都要親自監(jiān)督。司馬懿就知道了，諸葛亮肯定會被累死?！芨傻念I導，敵人沒來，自己就累死了，而唐僧這個無能的長生肉，卻還能一直很安全。中國很多企業(yè)都有一個非常能干的老板，同時帶著一群飯桶員工。開始創(chuàng)業(yè)的時候，為了生存，可能是必須的，但是一旦生存問題解決了，企業(yè)家就要考慮怎么給員工搭建讓他們發(fā)揮自己價值的平臺，同時去尋找那些彌補自己不足的員工；而不是事必躬親，甚至在一些專業(yè)問題上不懂裝懂，這樣一方面自己筋疲力盡，忙于應付，自然沒有發(fā)展的余力；另一方面，員工也被矮化成“手腳”，企業(yè)就陷入了發(fā)展瓶頸。有些老板說，不成呀，我不放心呀，如果公司依賴于一個孫悟空，萬一他使壞，我怎么辦呀？呵呵，緊箍咒呢？要建立制度約束——千萬別忘了這個。

3.“仁德”第三個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“仁

德”。唐僧的仁德之心對妖怪都會憐憫性命，自然不會惡意算計自己的下屬，克扣他們的工資，欺騙他們加班，對他們進行洗腦教育，利用他們承擔法律責任，規(guī)避自身風險等等，唐僧雖然利用三個徒弟保護自己，但是又絕對沒有惡意剝削他們的意思，而是帶領他們一同努力，共同成長，一起成功。最后，唐僧的三個徒弟也都有了自己的成就，唐僧沒有像趙匡胤一樣，“杯酒釋兵權(quán)”，或者“飛鳥死，走狗烹”。對比孫悟空，他的這種意識就差遠了，他后來成了斗戰(zhàn)勝佛，而他花果山的猴子們呢？還是一群猴子罷了。日本有一家企業(yè)，把員工的父親們都請到公司里來和管理者座談，企業(yè)老板對所有管理者說，當你們不知道該怎么對待自己的下屬的時候，就回想一下今天，這些員工的父親把孩子托付給你們，是希望你們可以教他們成長，帶領他們成功。你們要想一想自己是否對得起這樣的托付。中國的很多老板可能是受到了《資本論》的影響，認為做老板的只有剝削工人，才能夠賺到錢，而且理所應當?shù)恼J為資本的原始積累必須是骯臟的。其實，一個真正的領導是帶領員工創(chuàng)造新的價值，帶領他們一同成功的。國內(nèi)有一個企業(yè)家曾自豪的說，我不想說我賺了多少錢，我只想告訴各位，我們創(chuàng)造了幾十個百萬富翁和千萬富翁。

4.“人際關系”，第四個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是——“人際關系”。唐僧的前生就是釋迦牟尼佛的弟子了，而孫悟空天生地造的一個沒有任何關系網(wǎng)絡的石猴子，雖然也拜了一個師父，但是和師兄弟關系都不好，還被師父趕走了；和牛魔王拜把子，后來又鬧翻了；和東海龍王是鄰居，還搶了人家的東西；和二郎神等一些天官天將是同事，可是不給人家面子，后來還大鬧天宮踢了很多人的屁股?？傊瑢O悟空的人際關系不大好。而唐僧就不同了。他見到神仙就磕頭，沒有任何仇家。他不僅是如來佛的弟子，還是唐王李世民的拜把兄弟。人神兩屆的高層關系他都有了。人際關系不僅僅是好，而且還都是高層關系，通天的關系呀，這樣的人做老板，就會順風順水。社會是由人構(gòu)成的，這個地球如果沒有了人，一切財富，一切物質(zhì)都沒有任何意義。人是這個世界上最本質(zhì)的資源，是所有財富的創(chuàng)造者。一個老板，要懂得對外創(chuàng)造人際關系資源，對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)人才資源。

唐僧比孫悟空多了什么東西呢，那就是有崇高信念，無能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人際關系，所以唐僧可以做領導，來領導孫悟空，而孫悟空雖然是我們心目中的英雄，但是他自己做不成偉大的事業(yè)，他必須要依靠一個唐僧一樣的領導來帶領。從這個意義上看，唐僧才是英雄，至少應該是我們企業(yè)家崇拜的英雄。

第三篇：唐僧憑什么是領導

中國經(jīng)濟正面臨的10大尖銳問題 厲以寧

第一個問題: 新常態(tài)和適應新常態(tài)

究竟什么叫新常態(tài)？用最簡單的語言來概括就是按經(jīng)濟規(guī)律辦事，不做違背經(jīng)濟規(guī)律的事情。前幾年我們熱衷的高速增長，實際上是不符合經(jīng)濟規(guī)律的，因為實踐已經(jīng)證明，高速增長會帶來五個重要的弊端： 第一個弊端，資源過渡消耗。第二個弊端，生態(tài)破壞。第三個弊端，產(chǎn)能過剩。第四個弊端，低效率。

第五個弊端，錯過結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，科技創(chuàng)新的大好時機。

2008年國際上發(fā)生了金融危機，在這個過程中，許多發(fā)達的西方國家，比如說美國、德國、日本都在抓緊技術創(chuàng)新，而我們錯過了這個機會，我們這個時候仍然要大力追求GDP的增長，這樣我們在結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟方式、發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和技術創(chuàng)新方面感到錯過了時機。我們再進一步考察，適應新常態(tài)是怎么適應呢？首先要適應中高速增長，而不要再走過去的追求GDP的增長、超高速。因為“超高速”不符合經(jīng)濟規(guī)律，經(jīng)濟越發(fā)展、基數(shù)越大，每增長1%他所代表的內(nèi)涵、內(nèi)容遠遠超過了過去GDP低的時候。我們應該認識到，適應新常態(tài)就是要適應結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，經(jīng)濟方式的逐步轉(zhuǎn)變，這里一定要由市場規(guī)律來決定。

第二個問題: 第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值突破的GDP51%的意義

今年第三季度結(jié)束的時候，國家統(tǒng)計局公布了中國的經(jīng)濟現(xiàn)狀，第三產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值達到了51%。今天，發(fā)達國家第三產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值一般要占到60%到70%，2015年第三季度，中國的第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值到了51%，這是中國轉(zhuǎn)向后工業(yè)化時期的開始。

轉(zhuǎn)向后工業(yè)化時期實際上說明了這樣一個問題，我們更應該注意到經(jīng)濟的變化，第二產(chǎn)業(yè)為主的時代，經(jīng)濟增長是可以上去的，不一定上到那么高，但各種情況不一樣。到了第三產(chǎn)業(yè)占優(yōu)勢的時代，西方發(fā)達國家能維持3%，頂多4%，他們認為已經(jīng)是很了不起了。很多國家還停留在3%以下，所以中國在這個階段應該注意到，關鍵還是在結(jié)構(gòu)調(diào)整，在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，而不再我們剛才所說的，要追求數(shù)量性的擴張，結(jié)構(gòu)調(diào)整在這里應該講一個情況，它比總量要重要。1840年，中國和英國發(fā)生了鴉片戰(zhàn)爭，當時中國的GDP是全世界第一，比英國多多了，可是結(jié)構(gòu)不一樣，英國1770年就已經(jīng)開始了工業(yè)化，到鴉片戰(zhàn)爭的時候工業(yè)化進行了70年。英國的GDP首先是鋼鐵、機械制造、蒸汽機、鐵路建設，英國棉紡織品是用機器紡織，打到世界。而中國的GDP雖然大，但以農(nóng)業(yè)為主，農(nóng)產(chǎn)品為主，還加上少數(shù)的手工藝品，中國的棉布生產(chǎn)是手工制造的。

中國向英國出口茶葉、絲綢、瓷器、桐油、豬鬃，而英國向外出口的主要是西歐大陸，出口的產(chǎn)品是蒸汽機、鋼鐵，結(jié)構(gòu)方面表明了比總量更說明問題，因為英國的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新組合以后，他是站在技術進步的前列。另一個重要的結(jié)構(gòu)，大家容易忘記的是人類資本的結(jié)構(gòu)。中國那個時候號稱4千萬人，英國那個時候才一兩千萬人左右，論人力資源的數(shù)量遠遠超過他。英國小學已經(jīng)普及了，英國當時還創(chuàng)辦了很多中學，也新建了一些大學，每年培養(yǎng)出大量的科學研究人員、工程師，經(jīng)濟管理人員，金融方面的專業(yè)人員，而中國鴉片戰(zhàn)爭的時候是什么樣子？大多數(shù)是文盲，少數(shù)讀書人讀的是四書五經(jīng)為了考科舉，中國有幾個人懂近代的科學技術，有幾個人懂現(xiàn)代的金融？所以結(jié)構(gòu)問題是非常重要的，不調(diào)整結(jié)構(gòu)實際上我們是跟不上的。

第三個問題: 大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)和繼續(xù)推進工業(yè)化并重，這是我們當前最重要的

為什么并重？因為中國并沒有實現(xiàn)工業(yè)化，一個國家實現(xiàn)工業(yè)化主要看什么？主要是看高端的、成套裝備的制造能力，高端的成套裝備生產(chǎn)在經(jīng)濟中應該占據(jù)突出地位，中國離這個距離還遠。我們強調(diào)繼續(xù)實現(xiàn)工業(yè)化，正是要把中國經(jīng)濟推上新臺階，因為高端成套設備制造在中國還不如西方的發(fā)達國家。

在這個過程中，第三產(chǎn)業(yè)也要發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要是靠什么呢？第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要靠消費者，消費者有兩條，第一條是消費者有足夠的收入，這樣才能擴大消費，這就叫做消費能力，我們現(xiàn)在人均的收入還在世界上至少是中后，但是要發(fā)展的話，消費能力是最重要的。二是要有消費意愿，這就要靠怎么讓消費者愿意購買。而愿意購買非常重要的是愿意在國內(nèi)購買，跑到國外買對中國的經(jīng)濟影響沒有太大。

我講講最近我在河北進行調(diào)研的時候，被一批企業(yè)家圍住了，讓我講幾句話，很簡單我講了四句話： 1，讓產(chǎn)品更個性化。就是要根據(jù)消費者的習慣、愛好，要個性化，他喜歡買的、愿意買的。

2，讓服務業(yè)更加人性化。服務業(yè)在第三產(chǎn)業(yè)中是占重要地位的，但服務一定要人性化，擺個面孔在那兒，愛買不買，這樣的情況下人家就不來了。所以讓產(chǎn)品更個性化，讓服務業(yè)更人性化，這是我們創(chuàng)造市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品銷路的重要方面。

3，把品牌打到國外。中國的制造業(yè)很多是國內(nèi)有名的，在國際上沒有名，所以一定要把品牌打到國際市場，將來的競爭實際上是品牌的競爭，品牌是靠技術創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新而維持住的。

4，把顧客留在國內(nèi)。這不僅是企業(yè)本身的問題，而且和國家外國產(chǎn)品進口的關稅有關系。

和他們講四句話是：讓產(chǎn)品更個性化、讓服務業(yè)更人性化、把品牌打到國外、把顧客留在國內(nèi)，這可能對深圳的企業(yè)家也有所啟發(fā)。我們一定要背水一戰(zhàn)把中國的制造業(yè)搞上去，這是對的。但是光有決心不行，一定要有行動。該關的關，該停的停，該重組的重組，要下這樣的決心。這里面既包括對國有企業(yè)改革的希望，也有對民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的希望。

第四個問題: 中國應該注意到，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都需要改革和轉(zhuǎn)型

國有企業(yè)轉(zhuǎn)型、改革分兩個層次。第一個層次就是國有資本的管理，國有資本的管理專門成立國有資本、基金公司也好、投資公司也好、運行公司也好。高層只管資本，資本怎么運行他管，這樣的目的是提高資源配置效率。

國有企業(yè)第二個層次的改革是在企業(yè)。怎么改？讓國有企業(yè)獨立經(jīng)營，你是我的投資者，你派董事組成董事會以后服從董事會的決議，所以行業(yè)不同，股權(quán)的比例不可能一樣，在中國來說，今天國家管資本，讓資本變活，產(chǎn)生資源配置效率，這是上層的改革。下層的改革是國有企業(yè)股份制，根據(jù)投資情況組成了董事會，因為行業(yè)不同，國家控股的大小是不一樣的，這是根據(jù)情況來定的。主要的獨立經(jīng)營，健全的法人治理結(jié)構(gòu)，健全的法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會要起作用，董事會要起作用，還要有職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人在全世界企業(yè)發(fā)展過程中都是一個必經(jīng)的階段。因為原來都是家族企業(yè)，家族企業(yè)最后到了第二代，能不能維持？還可以。到了第三代，企業(yè)能不能再這樣下去？一定要看職業(yè)經(jīng)理人制度是否產(chǎn)生，職業(yè)經(jīng)理人有一個供給方和需求方，雙方才能取得協(xié)調(diào)，這樣的話管理效率就提高了。

現(xiàn)在中國還沒有職業(yè)經(jīng)理人市場，職業(yè)經(jīng)理人不可能像一般的工作者拿一個自己的簡歷到處上門走。所以這需要有職業(yè)經(jīng)理人的建設或是獵頭公司。跟他去登記，他幫你去找、他幫你去談。

職業(yè)經(jīng)理人制度是慢慢在德國推廣開來的，這個對我們今天民營企業(yè)來說是有借鑒，今后的民營企業(yè)走職業(yè)經(jīng)理人是因為他有潛力，潛力在哪里？他有過去國資委主管企業(yè)，他退休、辭職以后可以加入職業(yè)經(jīng)理人隊伍，一定要有職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人是責任制、任期制。所以我們說，轉(zhuǎn)型是很重要的。

還有一個問題，民營企業(yè)同樣需要轉(zhuǎn)型，我在廣東調(diào)查民營企業(yè)，有的企業(yè)感到產(chǎn)權(quán)是不清，產(chǎn)權(quán)不清問題三個兒子都在父親經(jīng)營的時候出過力，父親死了產(chǎn)權(quán)怎么分？分的話誰出力多少沒記錄，所以爭得不可開交。民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須產(chǎn)權(quán)清楚，過去對家庭成員是含糊的，矛盾就出在家屬、成員爭奪產(chǎn)權(quán)，這樣的企業(yè)還能搞好嗎？每天處于內(nèi)亂中，所以民營企業(yè)第一條先得根據(jù)家族成員的情況，誰出過多少力氣，在這個上面要清清 楚楚。第二是早日選定接班人，中國無非兩個辦法選接班人，一個辦法就是從賢，誰最賢我挑誰；二是親，誰跟我最親，三個兒子中我最喜歡哪個兒子我就選誰。這都是有毛病的。

正確的做法是親中選賢，親中選最賢的，如果要選親，賢中選親，賢當中誰和我最親，這都不行問題，維持一段還要出問題。最后也是職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人可以經(jīng)過考察、推薦、試用，最后職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化為合股人，企業(yè)就延續(xù)下去了，這都是國外的一些經(jīng)驗，對我們來說很多地方可以做參考。

中國有中國的國情，究竟在什么樣的程度上做？先別著急，先把職業(yè)經(jīng)理人的市場形成，這樣就能適應第三產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，也適應制造業(yè)的進一步發(fā)展。

第五個問題: 在中國看到一、二、三產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的重大意義

中國的經(jīng)濟如何保持中高速的增長，一二三產(chǎn)業(yè)一定要協(xié)調(diào)發(fā)展。中國是農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)業(yè)不發(fā)展，全世界誰供應得起這么多人消耗這么多糧食？

二是工業(yè)，工業(yè)剛才已經(jīng)講過了，工業(yè)中是什么問題？工業(yè)中主要是制造業(yè)，特別是高端的制造業(yè)，高端成套設備的制造業(yè)應該加以快速發(fā)展，不然我們始終是世界的制造中心，但不是高端的。而且創(chuàng)造是西方的。制造業(yè)要認識到自己的壓力，壓力在哪兒？中低端的產(chǎn)品成本不如東南亞，高端的產(chǎn)品技術不如西方發(fā)達國家，這就是壓力，所以說第二產(chǎn)業(yè)也一定要搞好，要協(xié)調(diào)發(fā)展。

三是第三產(chǎn)業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，剛才講過商業(yè)、零售、消費、服務業(yè)都需要進一步發(fā)展。

第六個問題: 結(jié)構(gòu)調(diào)整和科技創(chuàng)新只有進行時，沒有終點

我們一定要設法讓更多的人能夠參加到創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的潮流。比如說現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一些新的創(chuàng)業(yè)者根本就不用上班，也沒有企業(yè)，就在自己家里定合同，按合同完成任務，收入也增加了，而且可以選擇留下知識將來創(chuàng)業(yè)用，這是一種新的情況。鼓勵一般的回鄉(xiāng)農(nóng)民推行三個清單，三個清單就是簡政放權(quán)，這個非常重要：第一個清單是負面清單，規(guī)定了什么行業(yè)不能進去，什么行業(yè)限制進入，這是負面清單。第二個清單叫做權(quán)利清單，權(quán)利清單就是法律沒有授給你的不能做，法律授給你才能做，不然政府就違法的。第三個清單叫做責任清單，責任清單就包括政府、政府下屬的部門，在執(zhí)法、執(zhí)政的時候必須按程序辦，必須按規(guī)定的日期批，這就可以制止亂作為和不作為。

這三個清單對我們下一步創(chuàng)業(yè)是重要的，結(jié)構(gòu)調(diào)整通過新企業(yè)的不斷出現(xiàn)，第三產(chǎn)業(yè)有沒有大量的個人從事服務工作，服務性的企業(yè)？這就便于開展了。

第七個問題: 新常態(tài)下的宏觀調(diào)控

經(jīng)濟要走市場化的道路，但是宏觀經(jīng)濟調(diào)控又是必須存在的，這兩個不矛盾，主要是方式要轉(zhuǎn)變。除非在緊急情況下，宏觀調(diào)控今后是注重在微調(diào)、預調(diào)、定向調(diào)。什么叫做微調(diào)？就是做輕度的調(diào)整。預調(diào)是發(fā)現(xiàn)問題即將來臨，預先采取一些防止措施。定向調(diào)就是結(jié)構(gòu)性調(diào)整，不是大水漫灌，而是采取有的放矢，是什么問題就解決什么問題。

所以在調(diào)控的過程中，應該根據(jù)具體情況來做，非到緊急狀態(tài)，一般不要采取過大的措施。今后宏觀調(diào)控的方式要把政府的作用結(jié)合起來，政府的第一個作用是執(zhí)法，法授權(quán)依法治國。二是政府的任務是經(jīng)濟保持基本穩(wěn)定，宏觀調(diào)控在這個地方。另外政府的宏觀調(diào)控在某種程度上起到集中引領的作用，規(guī)劃的作用，為了使將來怎么樣走，方向在哪里都定得清楚，這樣的話，我們對宏觀調(diào)控的學習應該是經(jīng)常性的。

第八個問題: 新人口紅利

現(xiàn)在一般都說，中國的人口紅利已經(jīng)用完了，這話不準確。舊的人口紅利的確是在消耗的過程中?，F(xiàn)在勞動力不好找，甚至有經(jīng)濟學家預言，十年之后找不到保姆了。舊的人口紅利的確是在消失，工資的上升這是必然，因為物價在上升。要創(chuàng)造新人口紅利，新人口紅利是三個來源：一是看清楚今天大量的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者將來成為中國的新人口紅利，上千萬人在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，有10%的人多少能成就點事業(yè)，百分之

一、千分之一能成為大的企業(yè)家，這就能對中國經(jīng)濟產(chǎn)生重大的影響，這就是新人口紅利的第一個方面。二是大量職業(yè)技術學校畢業(yè)的學生，他們找工作能發(fā)揮自己的專長，將來也有可能進一步提升為熟練工人。三是農(nóng)民，現(xiàn)在在很多地方的農(nóng)民開始學家庭農(nóng)場的思想，農(nóng)民要學技術，農(nóng)民要懂得管理，這是西方農(nóng)業(yè)發(fā)展的結(jié)果。這也是將來中國要走的路。這樣就可以說中國不僅將會有新的紅利，而且中國的人口多，新人口紅利數(shù)量也是驚人的。

還有一點要注意到，藍領、白領工人的界限正在逐步消失，《北京青年報》頭版登過一篇報道，北京的環(huán)衛(wèi)工人坐在計算邊上操作，這就產(chǎn)生了一個問題，這些技工過去憑體力去掃馬路、清垃圾的，現(xiàn)在計算機指揮，正在運用機械設備在做。危險的工作由機器人去做，所以藍領和白領的界限將來會逐步消失。

第九個問題: 當前農(nóng)村的兩個突出問題

我這次帶了政協(xié)的調(diào)研組到陜西調(diào)研，發(fā)現(xiàn)漢中市遇到一個新情況：漢中市是漢江流入丹江口的水庫，所以上面下了死命令，原有的工廠污染的全遷走，保證漢江水的清潔。漢江兩岸的農(nóng)田不準打農(nóng)藥、不準使化肥，漢中又是一個貧困縣。怎么扶貧？就要因地制宜了。

漢中市的西鄉(xiāng)縣我們?nèi)タ戳?，西鄉(xiāng)縣把沿江、沿河兩邊的山林、丘陵和農(nóng)田改成種茶樹，因為有很好的茶葉，把茶樹作為他的主要的產(chǎn)品就變了，打工的人就回到老家，要么種茶樹，要么做茶工，而且茶樹是不用使化肥也不打農(nóng)藥的。這完全是可以因地制宜脫貧的。

二是現(xiàn)在農(nóng)村現(xiàn)在一個陋習影響越來越大，什么陋習呢？送份子錢、送紅包，同村的人婚喪嫁娶都得送，所以負擔不了，外出深圳打工的陜西漢中的民工春節(jié)不回家，春節(jié)過了悄悄回家，為什么？怕送紅包。

第十個問題: 發(fā)揮第三種調(diào)節(jié)的作用

我們都知道市場調(diào)節(jié)是第一種調(diào)節(jié)，政府調(diào)節(jié)是第二種調(diào)節(jié)，那就要問了，有沒有第三種調(diào)節(jié)？肯定有，怎么說有呢？因為市場的出現(xiàn)不過是幾千年的事情，幾千年前就有商品交換，所以市場不過幾千年前的事情。政府調(diào)節(jié)，那就更晚了。那在漫長的歲月中什么力量在調(diào)節(jié)？人類社會在調(diào)節(jié)，是道德力量的調(diào)節(jié)。

我們可以這么說，有市場、有政府以后，我們認為這種情況下，道德力量調(diào)節(jié)是起著重要的作用，我們把這點要認識得很清楚，道德調(diào)節(jié)實際上就是一種文化調(diào)節(jié)，沒有文化調(diào)節(jié)那是不行的。道德調(diào)節(jié)首先是自律，自律是自己對自己文化、道德的約束，互相幫助也是一種民間的傳統(tǒng)，也體現(xiàn)著道德力量的調(diào)節(jié)。

這里我們可以進一步認識到，我們都在談效率，效率有兩個基礎，效率的一個基礎是物質(zhì)技術基礎，物質(zhì)技術基礎就是這樣的意思，要有一定的物質(zhì)技術，沒有物質(zhì)技術是不可能有效率的，這是對的，但是效率有另一個基礎是什么呢？那就是效率的道德基礎，重要的問題在，如果僅僅有效率的物質(zhì)技術基礎，只能產(chǎn)生常規(guī)效率，超常規(guī)效率從哪里來，超常規(guī)效率是道德基礎產(chǎn)生的。提問&回答

【提問】：怎么使市場在配置中發(fā)揮決定性的作用？

【厲以寧】：我講了對宏觀調(diào)控的解釋，對負面清單、權(quán)利清單、責任清單的解釋，可以回答這個問題。

【提問】：股票上市從過去的審批制到核準制，審批的本質(zhì)沒有變化。

【厲以寧】：我是《證券法》起草組的組長，整個國家是這樣，首先把《證券法》立好了，以后有重要的內(nèi)容可以慢慢往里補、慢慢往里加，當時是這樣的思想，證券在西方國家那么多年，中國解放前有，但也不發(fā)達，后來解放后就停了四十年左右，把最新的東西學到手，根據(jù)中國的情況應該加什么，什么時候加，要看大家的智慧。

【提問】：現(xiàn)在我們對外貿(mào)易企業(yè)的訂單越來越少，怎么辦？

【厲以寧】：這個問題同樣我也不能代表回答，我只能說一定要懂得新產(chǎn)品、新功能。講個故事，光華管理學院深圳班研究生在課堂討論的時候提出一個問題，出一個難題。

一個生產(chǎn)木頭梳子的工廠找四個推銷員到和尚廟里推銷梳子，第一個回來了一把沒賣掉。怎么一把都沒賣掉？他說因為和尚，光頭，沒頭發(fā)，用梳子有什么用。第二個銷售員銷掉了好幾十把。為什么他能銷掉好幾十把？他說我對和尚說，木頭梳子第一功能是梳頭，第二功能是經(jīng)常用木頭梳子刮頭皮，止癢、活血、醒腦、美容養(yǎng)顏，銷了幾十把。第三個銷售員銷了好幾百把。說我到廟里觀察一番，香客很多，很虔誠，有的跪在地上磕頭，磕頭香灰掉到頭發(fā)上有點臟。他就去找方丈，你看你廟里的香客多虔誠，你得關心、關懷他們。怎么關懷呢？佛堂前面放點木頭梳子，頭發(fā)亂了梳一下，香灰彈一下，他就定了幾百把。

而第四個銷售員銷了好幾千把。他說我直接找方丈，經(jīng)常有人向廟里捐錢，經(jīng)常有人向你送東西，你廟里出去辦事有公共關系要打通，你要有禮品回贈人家，最好的禮品是木頭梳子。方丈笑了，誰要木頭梳子？他說木頭梳子可以刻字，把廟的對聯(lián)刻上字，方丈刻一些日常一善，以善為本，人家會作為紀念品留下，辦事更方便了，捐錢、送禮的人更多了，就訂了幾千把。

這就表明一點，產(chǎn)品為什么銷售不了，不一定新產(chǎn)品有新功能。今天的手機用戶和十多年前的手機用戶是不一樣的，因為當時只有一個通話功能，今天有多少功能，可以攝影、可以上網(wǎng)，可以做其他。這樣就打開新銷路了。關鍵在于產(chǎn)品要有新功能，新功能就打開銷路了，我們把這四點都看清楚了，我們就說，你有沒有產(chǎn)品增加新功能，能不能使產(chǎn)品變成一種更能宣傳？這些都是可以學的，木頭梳子都有第二功能，我們的產(chǎn)品就更好。

第四篇：淺談唐僧背后的領導管理藝術

淺談唐僧背后的領導管理藝術

淺談唐僧背后的領導管理藝術

一、問題的提出

唐僧在很多人眼里是一個軟弱無能的凡人，除了會打坐念經(jīng)別的什么都不會。對于他最終能夠取得真經(jīng)，許多人都認為是他三個徒弟的功勞。但是，如果我們仔細分析，會發(fā)現(xiàn)，唐僧其實和劉邦、宋江一樣，他是天生的領導者。他的身上處處體現(xiàn)了一個成功領導者所應該具備的管理者素質(zhì)。試想，如果沒有唐僧的統(tǒng)一領導，孫悟空、豬八戒和沙和尚三個人是無法進行和諧、有效率的團隊合作的。筆者希望通過對唐僧領導方式的分析，找出其背后隱藏的有啟發(fā)意義的領導者管理藝術。

二、唐僧團隊的組成

要分析唐僧是怎樣管理好他的團隊，我們必須首先對其領導的團隊有所了解。雖然只有三名下屬，但事實上，唐僧的團隊是一個企業(yè)團隊的濃縮版。三名下屬各有特點，各具所長。眾所周知，大徒弟孫悟空可以72變，可以說是一名技術型人才。他不僅手上“有活”，在必要的時候，他還是師傅的好助手，代替唐僧布置任務給兩個師弟，扮演主管的角色。而二徒弟豬八戒雖沒有孫悟空那般“武藝”，但是，能36變的他也算是個高素質(zhì)的人才。他還有自己的特殊優(yōu)勢，就是他出眾的人際關系處理能力。在大師兄與師傅之間產(chǎn)生矛盾的時候，他總能及時打圓場，軟化兩者之間的關系。在化緣和問路兩件事情上更是處理得妥妥當當。在很多人的眼里，三徒弟沙和尚是三人之中最沒能耐，可有可無的人，但其實，若是缺少了他，那師徒三人是不可能完成西天取經(jīng)的任務的。他勤勤懇懇，任勞任怨，是個非常好的任務執(zhí)行者。像挑擔喂馬這種事情，他總能一絲不茍地執(zhí)行好，從不抱怨。當然，唐僧團隊中不可或缺的還有唐僧的坐騎白龍馬。它就相當于是整個團隊中先進的硬件設施，良好的后勤給整個團隊的工作提供了保障。當整個隊伍“整合”完畢了，唐僧團隊上路了。

三、領導管理藝術理論

（一）領導素質(zhì)理論

早期的領導理論研究都著重在找出杰出領導者所具有的某些共同的特性或品質(zhì)上，稱為特性論(或品質(zhì)論)。傳統(tǒng)的領導特質(zhì)論認為，領導特質(zhì)是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就認為領導者的特質(zhì)是天生的。在早期美國管理學家Edwin E.Ghiselli提出了八種個性特征和五種激勵特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八種個性特征為：才智、首創(chuàng)精神、督察能力、自信心、決斷力、適應性、性別、成熟程度等，五種激勵特征為：對工作穩(wěn)定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權(quán)力的需求、對自我實現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求等。在1969年Gibb的研究認為天才領導者應該具有7種特質(zhì)：善于言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配趨向、外向敏感等。后來，Stogclill等認為領導者的特質(zhì)應包括16種特質(zhì)。

（二）領導行為理論

行為理論研究的真正萌芽開始于19世紀40年代，那時，許多管理心理學家在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)了領導者在領導過程中的領導行為與他們的領導效率之間有密切的關系，基于此，為了尋求最佳的領導行為，許多機構(gòu)對此進行過大量的研究。首先是俄亥俄州立大學Hemphill（1941）等因素分析的方法，從多種領導行為因素中抽出了兩個基本因素，發(fā)現(xiàn)了領導行為的兩個互相獨立的維度（抓組織和關心人），并采用了量表作為測量工具來評定這兩個維度的領導行為。

二次大戰(zhàn)以后，以E.Fleishman（1948）為首的美國俄亥俄州立大學的一批研究人員，對領導的效能進行了大量的研究。他們使用了多種問卷，做了大量測量后，發(fā)現(xiàn)總是有兩種領導行為突顯出來，這兩種領導行為被稱為“創(chuàng)立結(jié)構(gòu)”和“關懷體諒”。創(chuàng)立結(jié)構(gòu)是指那些把重點直接放在完成組織績效上的領導行為。關懷體諒，是指信任下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要。

在1964年，Blake與Mouton在以往領導行為研究的基礎上，提出了著名的“管理方格理論”，他們用縱坐標表示對人的關心程度，橫坐標表示對生產(chǎn)的關心程度。兩者按程度大小各分成九等分，從而形成一個方格圖。這樣，在理論上能組合成81種不同的領導方式，在這81種領導方式中，可以選取5種典型的領導方式。

從領導關心任務達成和關心下級需要兩個角度來考慮領導者的行為類型的思想引起許多研究人員的興趣，美國之外的許多其他研究人員也對此進行了有益的探索和研究。

日本學者三隅二不二在20世紀60年代在吸取了前人研究成果的基礎上，提出了著名的PM理論。該理論也是從兩個維度來分析領導行為的，在形式上與俄亥俄州立大學的校正矩陣相似，但是把群體作為一個整體的角度出發(fā)研究領導行為和群體行為。該理論認為，群體具有兩種功能：一種功能是實現(xiàn)群體的特定目標，即績效（Performance，用P表示），另一種功能是改善群體自身的正常運轉(zhuǎn)，即維持（Maintain，用M表示）。PM理論認為，領導者的作用就在于執(zhí)行這兩種團體機能。因此，領導者的行為也就包括這兩個因素。這樣，不論M因素多么強，也總包含著某種程度的P因素，同樣的道理，不管P因素多么強，也總包括M因素。此外P和M兩方面都強或兩方面都弱的情況也是存在的。參照Blake和Mouton（1964）管理方格圖的思想，如果以P為橫坐標，M為縱坐標，并在P和M坐標中點，各一條線，就可劃分出PM、Pm、Mp、pm四種領導類型。

我國于80年代，徐聯(lián)倉等人對PM理論進行了研究，并根據(jù)我國國情對PM量表進行標準化。后來凌文輇等還探討了領導行為評價的中國模式問題，增加了品德維度。也有近期董燕等人(1996)對軍隊初級指揮官PM領導行為類型研究并且表明軍隊領導行為的類型以及情景因素等方面與企業(yè)比較有其不同的特點。

（三）領導權(quán)變理論

權(quán)變理論學者們針對前兩種理論研究的不足，在研究領導與績效的關系時把情境因素考慮在內(nèi)。權(quán)變理論方面比較有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境領導理論、Graeo提出的領導成員交換理論、Robert House提出的路徑—目標理論、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的領導者參與模型等。

Fred fiedler在研究領導時將領導風格分為關系取向和任務取向，并考慮了領導者——成員關系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三種情境。通過調(diào)查研究得出結(jié)論：任務取向的領導者在領導者——成員關系比較好、任務結(jié)構(gòu)比較高和職位權(quán)力比較強的情境和和領導者——成員關系差、任務結(jié)構(gòu)低和職位權(quán)力弱的情境下工作會取得比較好的工作績效，關系取向的領導會在中等條件下取得比較好的工作績效。

Psul Hersey & Kenneth Blanchard與Fred fiedler對領導維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度）設定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領導方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領導方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領導方式比較有效。

日常工作中，由于時間壓力，領導者往往與下屬中少部分人建立特殊關系，這些個體就成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權(quán);而其他人員則成為圈外人士，根據(jù)這種現(xiàn)象，George Graeo提出了領導者---成員交換理論。領導者—成員交換理論預測，“圈內(nèi)”地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。

根據(jù)下屬參與決策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了領導者參與決策模型。該理論認為領導行為必須根據(jù)具體情況加以調(diào)整。該理論將完全獨裁到群體決策設定為五個等級，領導者可根據(jù)權(quán)變因素調(diào)整自己的行為。在該理論中，共有12個權(quán)變因素：質(zhì)量要求、承諾要求、領導者信息、問題結(jié)構(gòu)、承諾的可能性、目標一致性、下屬的沖突、下屬的信息、時間限制、地域的分散、激勵——時間、激勵——發(fā)展。

四、唐僧背后的領導管理藝術

一、（一）適度分權(quán)、精神激勵——對孫悟空的管理

在對孫悟空的管理過程中，唐僧將有利、有禮、有節(jié)這六個字發(fā)揮到了極致。唐僧深知孫悟空是其手上的一員大將，是否能充分發(fā)揮好他的文韜武略將決定著整個西天取經(jīng)任務的成敗。于是乎，他決定，為孫悟空的水平發(fā)揮創(chuàng)造良好的條件與環(huán)境。當大家遇到危險的時候，他總是將艱巨的除妖斬孽的任務鄭重地交給大徒弟。當孫悟空說“去去就來”的時候，他從來就是“快去快回”，未曾有過過多干涉。很多時候就，唐僧對孫悟空也是充分放權(quán)。一旦決定了對付妖魔的策略，孫悟空完全有權(quán)力給自己的兩個師弟分派任務。就這樣，這個技術型人才每次都能從領導那里得到能夠充分展現(xiàn)自身才能的工作。當然，在孫悟空屢立戰(zhàn)功的時候，唐僧也不忘在各國國君面前稱贊這個大徒弟。這給了孫悟空莫大的精神鼓勵，讓他得到了信成就感和自我實現(xiàn)感。讓他對未來的工作有了更多的信心和決心。在很大程度上，唐僧這種側(cè)面的精神鼓勵法比正面的鼓勵更具有激勵作用。他在別人面前對下屬的贊揚不僅長了手下的面子，還提醒了他，在將來的工作中要更加兢兢業(yè)業(yè)，不能松懈。這樣的做做法，又拉近了師徒之間的關系。師父的贊不絕口，再加上好幾次看到師父挑燈為自己縫襪補衣，讓孫悟空逐漸被唐僧所感動，從內(nèi)心開始接受這個俗胎凡體的管教。這就導致了，好幾次在和師傅有矛盾被趕出團隊后，只要唐僧口氣一軟，孫悟空立馬不計前嫌回到隊伍當中，繼續(xù)為整個團隊賣力工作。這背后揭示出了師徒二人之間已經(jīng)不能分割的濃濃情誼。雖然，唐僧給了孫悟空一個莫大的展現(xiàn)自己實力的舞臺，但他深知，自己這個武功了得的徒弟從來都是不服管教的，一有機會，他就有可能濫用自己的本事，到處胡作非為。因此，在必要的時候，唐僧仍然會拿出自己領導者的特權(quán)“緊箍咒”。這就好比，管理學中的放權(quán)藝術。在必要的時候，領導者應該能將一些任務委派給有能力的下屬，并且為下屬工作的開展創(chuàng)造合適的環(huán)境和條件。當然，在委派任務之后，同樣要將相應的責任和義務明確給下屬，對其充分說明他所能掌控的人、事、物，以及他身上所要肩負的職責。但是，放權(quán)并不等于完全放任下屬隨意開展工作。領導者必須時時關注，當下屬不能很好完成工作或是其過度利用職權(quán)的時候，授權(quán)者應該及時做出是否要收權(quán)或是對其實行懲罰的決策。否則，整個任務的進行將會離其正常軌道越來越遠，最終走向失敗。而當下屬能夠很妥善地運用手中被賦予的權(quán)力出色完成任務時，領導者也應該及時肯定其工作成果和能力，并且能做出一定的獎勵，以此乘熱打鐵，給下屬能全心全意奮力進行下一項工作打入一記強心針。在激勵到下屬的同時，又能處理好同其的關系，這不失為一舉兩得的事情。

（二）應才適用、以情服人——對豬八戒的管理

豬八戒和孫悟空不同，他在技術上比不上大師兄，但是，他有自己所獨有的特點，那就是出色的人際交往能力。唐僧就充分地利用了他的這個優(yōu)點，應才適用，將技術含量不高但是溝通能力要求頗高的化緣和問路的工作交由他負責。同時，在關鍵時刻，也會把一些具有挑戰(zhàn)性的工作指派給他，比如協(xié)助孫悟空斬妖除魔。可以說，在管理豬八戒之前，唐僧是充分對他的性格優(yōu)勢做了分析的。他充分了解到，一個領導者的手下，不能只有同一類人才，他所需要的是全方位的，有各種特質(zhì)的人才。而管理這些不同的人才，他也需要運用不同的方法來激勵他們工作。將他們安排在最適合自己的崗位上才是能發(fā)揮他們強項的關鍵所在。于是，唐僧給豬八戒安排了適合他的工作，并且，也強調(diào)了工作的重要性。有了適合自己的工作，豬八戒干的很開心也很舒心。這種應才適用的方法將整個團隊的效率提升到了最大。在西天取經(jīng)的途中，豬八戒好幾次都犯了他好色的毛病。每當這個時候，唐僧沒有責怪，而是動之以情，曉之以理，幫豬八戒分析其中的錯誤，讓他逐步意識到自己的錯誤。這種以情服人的方式讓豬八戒十分受用，讓豬八戒能夠堅持在西天取經(jīng)的道路上，最終功德圓滿。唐僧對豬八戒的管理充分體現(xiàn)了管理中的批評他人的藝術。在批評豬八戒的時候，他沒有直接譴責，而是旁敲側(cè)擊，用婉轉(zhuǎn)的方式指出他的不足，完全保留了他的面子。也許，有人會覺得這樣的方法只是隔靴搔癢，不能讓豬八戒真正意識到自己的錯誤。但是，事實上，在經(jīng)過多次“教育”之后，豬八戒的思想是被逐步潛移默化地影響了。他嚷嚷著要回高老莊娶媳婦的次數(shù)也明顯減少了。豬八戒也逐漸將自己的生活重心轉(zhuǎn)移到了工作上來，全力支持大師兄的工作。

（三）平等對待、充分信任——對沙和尚的管理

沙和尚是三個徒弟中最老實本分，最勤勤懇懇的一個。是團隊中最為標準的執(zhí)行者。他沒有孫悟空強大的技術實力，也沒有豬八戒圓滑的溝通技巧，他唯一有的就是踏踏實實工作的精神。但是，這并沒有遭到唐僧的不滿和另類對待。對于自己的三徒弟，唐僧對他是同樣的關懷。他會在晚上夜深人靜的時候為他縫補鞋襪，在沙和尚受到孫悟空和豬八戒欺負的時候站出來為他化解矛盾。在受難時，唐僧也絲毫沒有要拋棄沙僧的念頭，反而念念不忘要孫悟空去先去救他出來。可以說，唐僧是以一種公平的心態(tài)來對待沙和尚的。他明白，沒有沙和尚默默無聞的奉獻，整個團隊也不可能走到最后。要順利完成任務，隊伍中是需要這樣勇于付出，不斤斤計較的人的。由于沙僧的這些特質(zhì)，唐僧對其充分信任，對他的行為也基本沒有干涉。在對沙和尚的管理過程中，唐僧至始至終扮演了監(jiān)督者的角色。不可否認，沙僧是三個徒弟之中對佛法悟性最高的。自從被師父從混沌中救出來之后，在他的心中就充滿了感激。他變得一心向善，毫無私心雜念。因此，唐僧給了他充分的自由，他相信，憑著沙和尚自身的力量和悟性，他一定能修成正果。作為師父，他所要做的就是在三徒弟迷茫的時候為他指引方向。果不其然，在整個西行途中，沙和尚從未退縮過，始終如一地扮演著自己挑擔后勤的工作，必要時，還會協(xié)助兩個師兄一起鏟妖除魔，并且從不邀功。

結(jié)論：總的來說，整個西天取經(jīng)能夠成功，與唐僧這個領導者出色的領導密不可分。作為一個領導者，他能夠根據(jù)每個徒弟的特點，運用適當?shù)姆绞揭龑Т蠹夜餐瑓f(xié)作，協(xié)力邁向大家共同的目標。這其中，還有一點也很至關重要，那就是，在整個過程中，唐僧一直在給三個徒弟灌輸組織的愿景，那就是要去西天取得真經(jīng)，完成這樣一個前無古人，后無來者的豐功偉業(yè)。這樣的一個宏大目標也在一定程度上激勵了所有成員克服各種困難。他自身堅定不移的精神也深深折服了三個徒弟，促使他們心甘情愿地跟隨師父去完成這個常人難以想象的好大工程。也許，筆者的分析還不夠全面，但是，希望文章仍能給某些人以一定的啟發(fā)，并幫助他們完善自己的領導方式。

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從夾心到核心：學校中層領導力的認識與培養(yǎng)

領導就是能夠激勵并帶領他人一起去實現(xiàn)大家共同目標的活動。

在一個組織中往往存在兩種領導角色，一種是戰(zhàn)略性領導，一種是戰(zhàn)術性領導。在一個學校里，校長是戰(zhàn)略性領導，而中層屬于戰(zhàn)術性領導，他們更需要關注當下，其核心任務在于執(zhí)行。

中層領導力在行為上所表現(xiàn)出來的主要特征包括：

1．高度忠誠的品格。中層的首要素質(zhì)是忠誠，即高度忠于組織，服從組織和奉獻組織，認同組織目標和規(guī)則，并自覺履行組織承諾。忠誠也是中層保持旺盛的工作激情、無怨無悔地投入的基礎。中層忠于組織不等于忠于校長。

2．過硬的專業(yè)本領。最好的辦法就是身體力行、樹立典范，要有拿手絕活。

3．非常強的組織和溝通能力。從本質(zhì)上講，領導力實際上是一種人際關系能力，中層一定要善于組織和利用資源，要有非常強的溝通意識和溝通技巧。一句話一本正經(jīng)地說還是幽默地說、正面說還是側(cè)面說、當面說還是背后說、私下說還是集體說，效果往往差別極大。中層要取得良好的溝通效果，需要具有真誠的品格，有同理心，善于換位思考，而不是依賴手中的權(quán)力，簡單地向他人發(fā)號施令。

4．善于合作。身邊有一群追隨者，并建立穩(wěn)固的團隊。

5．較強的應變與創(chuàng)新能力。更多的時候需要權(quán)衡利弊、因地制宜地進行現(xiàn)場決策。不能簡單照搬和模仿別人的做法，更不能因循守舊，犯教條主義錯誤，具備“應對變革的能力”。

6．良好的自我調(diào)整能力。包括自我規(guī)劃、自我發(fā)展、自我控制等。要做好計劃，有條不紊；及時充電，保持思想和理論的領先；要學會情緒管理，保持寵辱不驚的平衡和平靜心態(tài)。

如何培養(yǎng)學校中層的領導力：

1．培養(yǎng)中層的敬業(yè)精神。培養(yǎng)中層敬業(yè)精神的一個重要途徑就是強化中層對學校辦學理念的認同。因為驅(qū)使人們投入工作的是個人的理念。

2．提高中層的專業(yè)素養(yǎng)。用自己的專業(yè)能力來發(fā)揮領導作用是中層最好的領導方式。首先，豐富其管理知識，包括決策、溝通、組織、評價、激勵。其次，是提高其理性思考能力，中層要謹防掉人事務堆中，要能夠從煩瑣的事務中跳出來，更加理性地認識問題和思考問題，并能夠分清輕重緩急，科學決策。第三，提高其研究能力，使其能夠科學準確地把握學校發(fā)展的現(xiàn)狀與問題，創(chuàng)新性地解決問題。

3．積極向中層賦權(quán)。校長不能集學校管理大權(quán)于一身，而要善于向中層賦權(quán)。同時，中層也應該積極向教師和學生賦權(quán)，通過賦權(quán)，建立一種良好的信任關系和責任意識，從而更好地發(fā)揮領導作用。

4．讓中層在實踐中提高。領導力是在面臨各種復雜情境中不斷形成的一系列處理問題的技能和技巧，而任何技能和技巧都需要在實踐中強化、磨煉和提高，可以說，生活就是領導者的實驗室。校長要有足夠?qū)捜莸膽B(tài)度，要允許他們犯錯誤，并幫助他們不斷從錯誤或失敗中學習和成長。實踐導向不僅意味著我們對中層的培養(yǎng)內(nèi)容要直接指向中層的工作任務，同時也意味著在培養(yǎng)方式上要更多地加強對具體管理案例的分析，帶有明確的現(xiàn)場和問題指向。

“思考力”：決定中層執(zhí)行力的中樞性能力

真正的執(zhí)行力乃是一種創(chuàng)造力，是一種將領導的觀點、團隊的思想轉(zhuǎn)化為具體做法的能力，中層干部就必須具有“思考力”。離開了“思考力”。

一、價值思考。所有的“具體事務”都是指向價值的。如果我們不能認識“具體事務”的內(nèi)在價值，就可能會陷入盲目忙碌的泥潭之中，整日忙忙碌碌，卻沒有成就感——我們會覺得我們只是在做事情，而不是在做事業(yè)。要成為學校思想的重要創(chuàng)造者、學校文化的重要建設者。沒有經(jīng)過價值叩問的所謂執(zhí)行力，最后是走不遠的。只有在內(nèi)心里真正認同的事情，我們才會去真情付出，才可能有無窮的創(chuàng)造，才能有更強的執(zhí)行力!

二、系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是一種思維方式，是一種思考武器，這種方式和武器，不是為某件事情準備的，而是為所有大大小小的事情準備的。因為所有的事情，一項計劃、一個活動、一次會議，我們都可以把它看做一個系統(tǒng)。用這種聯(lián)系、關聯(lián)的觀點看問題，我們才能把事情做好。中層干部必須運用系統(tǒng)思考的方式，才能真正地、深刻地解決問題，經(jīng)常進行“務虛”的討論，點上問題的解決要依靠系統(tǒng)的改善。

→如班主任心育班會課的推進工作很困難，這是點上的問題；而學校對班主任隊伍的管理欠缺——面上的問題。

三、換位思考。抱怨使中層干部缺少職業(yè)幸福。建立換位思考的習慣十分重要。“己所不欲，勿施于人”，己所欲，也不輕易施于人，切忌站在教師的對立面，形成“你們”與“我們”兩類人——在學校管理中，沒有什么比把教師視作對立面的想法更加愚蠢的想法了!中層干部還要善于站在領導的角度換位思考，這樣可以讓自己站得更高、看得更遠。

四、辯證思考。辯證思考就是孔子倡導的“叩其兩端而竭焉”，即善于從正反兩方面來思考問題。組織以“困難中的機遇在哪里”為主題的行政會議，就是一種辯證思考?！翱蚣芩伎寂c細節(jié)思考”也是一種辯證思考。辯證地看“框架與細節(jié)”，就一定能把事情做好。正中見反，微中見著，近中見遠，辯證思考，何等之重要。

→有必要定期進行這樣的會議，梳理思路，但要有安全的氛圍。

五、前置思考。擁有這種“思考力”的人，可以擁有極其從容的工作、極其從容的人生。中層干部的思考首先要前置于教師，要想到教師的前面去，如此才可以引領教師。中層干部還要努力具有前置于領導的思考能力，才有可能對領導的觀點進行補充，才能提供更好的建議。

→但是學校要分工明確，責任要清晰，不能隨意給中層加一些職責以外的工作，這樣會帶來很大的壓力，有時候會力不從心。

六、有效性思考。要求我們有“跟進”的藝術，有助于我們走出形式主義的怪圈。重要的不是把教師的工作分出高低上下，而是幫助教師把工作做好，學校管理如果不能帶來效果，那么一切的忙碌都毫無意義。

執(zhí)行校長制度：中層干部成長的助推劑

制定并實施執(zhí)行校長制度，中層干部輪流擔任一日執(zhí)行校長，負責學校各項工作的統(tǒng)籌部署和落實，并認真撰寫執(zhí)行校長值班日志(以下簡稱“值班日志”)。

一、執(zhí)行校長制度“迫使”中層干部跳出職域限制，系統(tǒng)思考問題。從校長的角度去考慮問題、反思問題和處理問題。學生出現(xiàn)問題，多有老師的責任；老師出現(xiàn)問題，多有干部的責任。在管理工作中增強“人”的意識，正是中層干部管理水平提升的一個重要標志。

二、“管理”好值班日志，充分發(fā)揮執(zhí)行校長制度的最大效益。寫反思性值班曰志，以質(zhì)性觀察和反思為切入點，將每日對自己沖擊最大的問題作為思考點，主動研究學校管理中的問題，提出切實可行的改進建議；同時鼓勵他們組成項目組進行研究，尋求改進策略。為了促進更多的中層干部成長，將推薦日志的任務交給了學校校委會成員。

三、執(zhí)行校長制度帶來了中層干部“看得見的成長”。“一名好教師就是一門好課程”、“一節(jié)好課就是讓學生動起來、學進去、感興趣”、“一名好組長就是一個好團隊”、“一名好干部就要帶出一支好隊伍”。學校越放權(quán)，中層干部就越能發(fā)揮潛力，工作就越有創(chuàng)造力。每一位中層干部都成為學校領導的重要力量，都積極主動思考學校的未來發(fā)展。

管理首先是一種責任，這種責任需要每一位成員的共同擔當。當每一名中層干部都把自己當做學?！白钪匾娜恕眮黻P注學校發(fā)展的時候，這所學校就擁有了發(fā)展的無窮動力與活力。

“找到自己的聲音"：對中層獨立價值的追問與思考

學校中層管理者具有自己獨立的、不依附于“上級”又區(qū)別于同級其他崗位的角色職能；不能做傳聲筒和機器人，而要獨立思考、獨立判斷，有自己的價值觀和領導力。

一、定位之惑：雙重角色如何平衡

1．“教學情結(jié)”：抹不掉的專業(yè)底色。“教學情結(jié)”是中層管理者專業(yè)發(fā)展的底色。

2．“管理意識”：喚醒后的“華麗轉(zhuǎn)身”?！胺较虿幻鞲蓜糯?，思路不清想法多”是對許多中層的真實寫照。學校中層勝任管理工作需要有三個“華麗轉(zhuǎn)身”：一是角色轉(zhuǎn)變，從習慣個人奉獻到引導他人奉獻；二是技能轉(zhuǎn)變，從專注于專業(yè)技能到開發(fā)人際技能，形成有效的人際網(wǎng)絡；三是心態(tài)轉(zhuǎn)變，自身的價值更多地體現(xiàn)在成就他人和團隊，要甘于個人成就的適度消隱。教學主任不再是自己埋頭苦干，而是要通過發(fā)揮領導力、溝通力、協(xié)調(diào)力等，帶領和幫助教師們一起成長，進而提高學校的教學質(zhì)量。

管理是一種技能，是一種通過他人，并同他人共同完成工作的技能。管理的目的是為了實現(xiàn)目標，管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。

二、角色之立：獨當一面

參與學校整體決策，需要面對全局思考問題；有機會獨立代表學校與外界打交道；代表本部門處理與其他同級部門的協(xié)調(diào)問題；對別人的成長負責。

1．獨立思考與判斷：“找到自己的聲音”，就是找到自己信奉的價值準則。中層要基于對教育原點的思考建立正確的價值觀：教育的對象到底是誰?教育要留給學生什么?什么樣的教育學生喜歡?校長要珍視敢于質(zhì)疑權(quán)威的中層管理者。作為領導的智囊，中層要具有獨立思考和判斷能力，不僅能發(fā)現(xiàn)問題，還要給出答案，為學校發(fā)展決策提供支持。

2．執(zhí)行即轉(zhuǎn)化與創(chuàng)造：“不是領導怎么說，你就怎么干”。學校管理者的執(zhí)行力，是其率領團隊貫徹戰(zhàn)略意圖、落實育人任務、達成辦學目標的能力。執(zhí)行也要有整體思維、統(tǒng)籌意識；要打破原有的思維定式，敢于否定自己；決策既定，按規(guī)則行事很重要。

3．組建“獨立大隊”：“即使你是天下第一，也需要天下第二來幫助你”。讓合適的人才出現(xiàn)在合適的位置，干合適的事，有長期的計劃和規(guī)劃，以合適的激勵機制形成具有凝聚力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的組織。管理者的角色是“教練員”，職責是激發(fā)“運動員”的最大潛能，實現(xiàn)最佳績效；激發(fā)的方式不再是個人榜樣，而是運用管理手段和能力讓團隊形成合力，實現(xiàn)目標，共同成長。構(gòu)建團隊，核心是培養(yǎng)人、鍛煉人、成就人。

即使你是天下第一，也需要天下第二來幫助你，要把自己的事變成大家的事；要把別人“我覺得自己很重要”看得很重要；管理就是信任，學會授權(quán)，你就會擁有更多的“頭腦”；管理就是服務，因為被需要，所以受尊重。管理者的任務不是去改變?nèi)耍沁\用每一個人的才干，張揚其才華和塑造其才華。

三、事業(yè)之成：站位決定視野

中小學中層干部要順應深化改革的大勢，做一名高站位、寬視野的教育工作者，要具有“跳出教育看教育”的眼界。中層要“有校長的視野，做中層的事情”，強調(diào)中層干部應具有全局觀、發(fā)展觀和正確的學生觀。中層通過參與制定學校發(fā)展規(guī)劃，能夠系統(tǒng)認識學校管理機制，明確認識學校的發(fā)展目標與方向，同時凝聚人心，構(gòu)建自己的團隊。

→學習了以上材料深有感觸。結(jié)合自己的工作實際，談以下幾點體會：

1、“事必躬親，不會作分工，不會激勵與授權(quán)下屬”，這一點是自己需要不斷提升的方面。

2、“多報告結(jié)果、少請示方案，需要請示時要有備選方案”，這一點自己做得不到位。在平時工作中，更多的是請示方案，一般是先請示再去做，而且當?shù)谝惶追桨副环穸〞r，往往沒有預備方案。

3、有效溝通的流程：事前準備、確認需求、闡述觀點、處理異議、達成共識”，我覺得很受益，自己有時工作之所以不順暢，可能原因就在于此，尤其是“事前準備”和“確認需要”這兩點準備的不充分。

4、“提高職業(yè)技能比金錢更重要”，給我的感觸是：要不斷學習才能提升自我，只有當自我變得足夠強大了，當別人對你望不可及時，你就自然而然的得到了大家的認可與尊重。還有一句話“我的快樂我做主、我的努力我做主”，我的體會是：快樂不是別人給予的，完全取決于自己；“改變自己能改變的，適應自己不能改變的”，努力去做自己能改變的事情，如果對于自己即使通過努力也無法改變的，就要學會去接納。

總之，學習之后深深感悟到：自己離做一名優(yōu)秀中層的要求相差甚遠，這需要自己在實踐中不斷學習，不斷歷練，不斷提升自己，只有把自己的生命建設好了，才能在中層這個崗位上做到游刃有余。