第一篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法（定稿）

商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法

商業(yè)模式創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業(yè)都是因?yàn)樗鼈儶?dú)特而具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)成為領(lǐng)袖。在過(guò)去十年成功躋身于財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家都是通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新而取得成功。

雖然商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但挑戰(zhàn)也很大。首先，商業(yè)模式是無(wú)形的，遠(yuǎn)不如產(chǎn)品創(chuàng)新那么具體，而且它也是一個(gè)相對(duì)較新的概念。所以，圍繞商業(yè)模式的討論缺乏統(tǒng)一性和準(zhǔn)確性，造成了很多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。比如，有人認(rèn)為它就是輕資產(chǎn)和取代產(chǎn)品創(chuàng)新的便利方法。事實(shí)上，很多總裁對(duì)本企業(yè)的商業(yè)模式都缺乏充分的理解，更談不上創(chuàng)新。本文的目的就是解釋商業(yè)模式的基本概念，并探討進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的四種具體方法。

按照IBM商業(yè)研究所和哈佛商學(xué)院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點(diǎn)，商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方法(method of doing business)。它包含四部分： 用戶價(jià)值定義(customer value proposition)，利潤(rùn)公式(profit formula)，產(chǎn)業(yè)定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources & processes)。

用戶價(jià)值定義是為目標(biāo)用戶群提供的價(jià)值，其具體表現(xiàn)是給用戶提供的產(chǎn)品、服務(wù)及銷售渠道等價(jià)值要素的某種組合(product/service/value mix)。利潤(rùn)方程包括收入來(lái)源，成本結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)額度等。產(chǎn)業(yè)定位是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和充當(dāng)?shù)慕巧?。關(guān)鍵流程包括企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程，而關(guān)鍵資源則是企業(yè)所需的各類有形和無(wú)形的資源。

商業(yè)模式創(chuàng)新就是對(duì)企業(yè)以上的基本經(jīng)營(yíng)方法進(jìn)行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產(chǎn)業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術(shù)模式(technology-driven innovation)。

改變收入模式就是改變一個(gè)企業(yè)的用戶價(jià)值定義和相應(yīng)的利潤(rùn)方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場(chǎng)營(yíng)銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購(gòu)買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么(consumer"s job-to-be-done)。其實(shí)，用戶要完成一項(xiàng)任務(wù)需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個(gè)解決方案(solution)。一旦確認(rèn)了此解決方案，也就確定了新的用戶價(jià)值定義，并可依次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

國(guó)際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認(rèn)用戶價(jià)值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來(lái)，全球激烈競(jìng)爭(zhēng)使電鉆成為低利標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品(commodity)。于是，喜利得通過(guò)專注于用戶所需要完成的工作，意識(shí)到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時(shí)間和地點(diǎn)獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對(duì)大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動(dòng)它的用戶價(jià)值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫(kù)存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務(wù)。

為提供此用戶價(jià)值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉?wù)提供商，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時(shí)改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變企業(yè)模式就是改變一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當(dāng)?shù)慕巧簿褪钦f(shuō)，改變其價(jià)值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創(chuàng)造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企業(yè)的這種變化是通過(guò)垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包

(outsourcing)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如谷歌在意識(shí)到大眾對(duì)信息的獲得已從桌面平臺(tái)向移動(dòng)平臺(tái)轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺(tái)搜索引擎會(huì)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力，就實(shí)施垂直整合，大手筆收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)和安卓移動(dòng)平臺(tái)操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動(dòng)平臺(tái)領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識(shí)到個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)無(wú)利可尋，即出售此業(yè)務(wù)，并進(jìn)入IT服務(wù)和咨詢業(yè)，同時(shí)擴(kuò)展它的軟件部門，一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(lái)(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機(jī)的Facebook等都是采取這種思路進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進(jìn)的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個(gè)企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入或創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)業(yè)。如IBM通過(guò)推動(dòng)智能星球計(jì)劃(Smart Planet Initiative)和云計(jì)算。它重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)運(yùn)營(yíng)外包服務(wù)(business process outsourcing)和綜合商業(yè)變革服務(wù)(business transformation services)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運(yùn)作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運(yùn)作支持服務(wù)(Business Infrastructure Services)，并向它們開(kāi)放自身的20個(gè)全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域，成為提供相關(guān)平臺(tái)、軟件和服務(wù)的領(lǐng)袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業(yè)集團(tuán)Bharti Airtel等都在進(jìn)行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。

第四種方法是改變技術(shù)模式。正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅(qū)動(dòng)力，技術(shù)變革也是如此。企業(yè)可以通過(guò)引進(jìn)激進(jìn)型技術(shù)來(lái)主導(dǎo)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當(dāng)年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)今，最具潛力的技術(shù)是云計(jì)算，它能提供諸多嶄新的用戶價(jià)值，從而提供企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機(jī)。另一項(xiàng)重大的技術(shù)革新是3-D打印技術(shù)。如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進(jìn)行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術(shù)替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來(lái)打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，并在靠近用戶的場(chǎng)所將所需汽車打印出來(lái)!當(dāng)然，無(wú)論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術(shù)環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。

第二篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機(jī)

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、平臺(tái)在成功的商業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺(tái)，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺(tái)上才能成功。

5、平臺(tái)的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰(shuí)是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問(wèn)題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：?jiǎn)T工、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者等等。

3、創(chuàng)造平臺(tái)——吸引利益相關(guān)者——為對(duì)方解決問(wèn)題——為自己創(chuàng)造價(jià)值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機(jī)？

1、傷害就是商機(jī)。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國(guó)當(dāng)前的商機(jī)？

1、低碳———美麗中國(guó)———全球氣候會(huì)議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國(guó)夢(mèng)———食、衣、住、行、娛樂(lè)———成本*1.5稱為中國(guó)制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無(wú)線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會(huì)導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺(tái)的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問(wèn)題。

八、贏利點(diǎn)VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來(lái)用。

4、核心能力：資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、理念相同、目標(biāo)相同、機(jī)會(huì)、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺(tái)的五個(gè)層級(jí)？

1、打造一個(gè)平臺(tái)———自己當(dāng)老板。

2、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個(gè)平臺(tái)———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋果如何用平臺(tái)賺錢？

1、差異化、平臺(tái)。

2、IPOD（ITUNES平臺(tái)不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺(tái)）———IPAD（IBOOK平臺(tái)）。

四、北汽福田的是如何進(jìn)行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬(wàn)，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機(jī)動(dòng)車輛廠加入北汽集團(tuán)，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機(jī)、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤(rùn)。

五、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動(dòng)力：追求快樂(lè)VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價(jià)值。

2、一方面要追求快樂(lè)，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費(fèi)接送電話的車是汽車司機(jī)買———車費(fèi)由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機(jī)票36億是通過(guò)旅行社組團(tuán)。

3、接送車還可以通過(guò)待定酒店、回程機(jī)票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢。

八、融資：風(fēng)險(xiǎn)是第一原則？

? 拿最有價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)最低的錢。

九、融資需要考慮的七個(gè)因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價(jià)值要與社會(huì)價(jià)值相匹配？

1、取之于社會(huì)，回饋于社會(huì)。

如何幫客戶找到消費(fèi)借口

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個(gè)商業(yè)平臺(tái)，讓別人來(lái)做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤(rùn)。

二、只“送”不賣的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個(gè)大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點(diǎn)：主營(yíng)業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點(diǎn)。

5、收取電費(fèi)———節(jié)能空調(diào)只需原來(lái)電費(fèi)的一半賺電費(fèi)差價(jià)。

6、收保養(yǎng)費(fèi)———耗材損耗減少一半賺取差價(jià)。

三、客戶在不同的時(shí)代有不同的消費(fèi)理由？

1、短期顧客通過(guò)“教育、增值”變長(zhǎng)期顧客：利潤(rùn)增長(zhǎng)、獨(dú)特的價(jià)值。

2、客戶——時(shí)代——理由。

3、服務(wù)是為了增長(zhǎng)利潤(rùn)。

四、如何找到顧客價(jià)值？

1、價(jià)值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價(jià)值主張：未被解決的問(wèn)題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴(yán)。

3、小需求也有大市場(chǎng)。

4、始終思考三件事：做什么？為誰(shuí)做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤(rùn)從哪里來(lái)？

1、入場(chǎng)費(fèi)———取得資格。

2、停車費(fèi)———延續(xù)資格。

3、過(guò)路費(fèi)———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價(jià)值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費(fèi)的6招

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購(gòu)買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時(shí)常與顧客保持問(wèn)候及聯(lián)系。

3、認(rèn)可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動(dòng)———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、增加利潤(rùn)的6個(gè)方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點(diǎn)的促銷方法。

3、把互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價(jià)格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購(gòu)入。

三、服務(wù)分為4個(gè)不同層級(jí)？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無(wú)法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷售機(jī)會(huì)？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

3、不要怕出現(xiàn)問(wèn)題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營(yíng)顧客的期望？

1、承諾少一點(diǎn)———做不到就不要承諾。

2、做到多一點(diǎn)———如：排隊(duì)預(yù)計(jì)30分鐘實(shí)際20分鐘。

3、清清楚楚說(shuō)。

4、實(shí)實(shí)在在做。

如何讓消費(fèi)者記住我的產(chǎn)品

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是對(duì)手做不到、做不好、不愿做的事；好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以形成一個(gè)明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢(shì)的四個(gè)原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對(duì)單純。

3、定位要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個(gè)步驟？

1、誰(shuí)———我是誰(shuí)。

2、什么———做什么。

3、為了誰(shuí)———客戶是誰(shuí)。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對(duì)付誰(shuí)———競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

6、什么差異——— 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨(dú)家利益。

四、讓別人記住你的五個(gè)法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對(duì)抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計(jì)一個(gè)賺錢的圈套，做一個(gè)誘餌把消費(fèi)者吸引過(guò)來(lái)。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價(jià)的產(chǎn)品、買不到的贈(zèng)品。

六、要學(xué)會(huì)“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國(guó)地理雜志社長(zhǎng)：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無(wú)法替代的“快樂(lè)”。

2、找到：怎么做、由誰(shuí)來(lái)做。

三、怎樣凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價(jià)值觀，能看到未來(lái)。

3、發(fā)現(xiàn)價(jià)值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第三篇：創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

**創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術(shù)和硬件領(lǐng)域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問(wèn)題是面臨的如何市場(chǎng)化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關(guān)設(shè)備，使之成為家庭智能的設(shè)備的集控設(shè)備。

平臺(tái)主要是以應(yīng)用導(dǎo)向?yàn)榈奶卣?，我們將平臺(tái)目標(biāo)客戶分為：開(kāi)發(fā)客戶和使用客戶。應(yīng)用開(kāi)發(fā)客戶針對(duì)智能家居的終端使用客戶的需求開(kāi)發(fā)滿足需要的應(yīng)用。使用客戶也是我們的目標(biāo)客戶，而我們把開(kāi)發(fā)客戶作為合作對(duì)象。

我們的產(chǎn)品給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺(tái)上，隨時(shí)能與外部進(jìn)行內(nèi)容的交換。我們的內(nèi)容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書、音樂(lè)、報(bào)紙、游戲等，并對(duì)這些內(nèi)容提供“云存儲(chǔ)”等服務(wù)。我們預(yù)計(jì)未來(lái)在智能家居領(lǐng)域內(nèi)，家庭娛樂(lè)類和生活信息類的內(nèi)容服務(wù)將是目標(biāo)客消費(fèi)的主要產(chǎn)品。

我們認(rèn)為智能家居的內(nèi)容服務(wù)，都應(yīng)該具有可分享的性質(zhì)。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯?chǔ)”的服務(wù)，根據(jù)客戶的身份標(biāo)簽，相同的內(nèi)容可以實(shí)現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲(chǔ)服務(wù)在信息聚合平臺(tái)上，用戶可以自由的更改和轉(zhuǎn)移。

我們認(rèn)為“云存儲(chǔ)”在我們的信息聚合平臺(tái)上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺(tái)應(yīng)用相關(guān)的信息的整合者，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容信息的準(zhǔn)確推送。

我們認(rèn)為在智能家居面商業(yè)化過(guò)程中，所有的參與者有客戶、應(yīng)用開(kāi)發(fā)者、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)集成商、其他相關(guān)者。其中，我們?cè)谏虡I(yè)化過(guò)程中關(guān)注的是客戶。我們認(rèn)為通過(guò)豐富有趣的智能家居終端，即通過(guò)技術(shù)而改變?nèi)?，即改變客戶的行為模式，最終產(chǎn)生一種由“家居”到“社會(huì)”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過(guò)我們的智能終端平臺(tái)和平臺(tái)的應(yīng)用得意不斷強(qiáng)化。這里我們認(rèn)為給顧客以輕松愉快的體驗(yàn)是我們快速尋找和接觸目標(biāo)消費(fèi)者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術(shù)改變?nèi)说男袨?。技術(shù)豐富內(nèi)容，行為消費(fèi)內(nèi)容和服務(wù)，準(zhǔn)確定位的內(nèi)容又可以密切客戶關(guān)系。無(wú)論是目標(biāo)客戶還是開(kāi)發(fā)客戶。而對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，“人”是這個(gè)商業(yè)模式中實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵資源，豐富終端信息內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)贏利的關(guān)鍵過(guò)程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更多的選擇和信息。

信息內(nèi)容提供上、開(kāi)發(fā)應(yīng)用者是我們的直接盈利來(lái)源。消費(fèi)者是我們持續(xù)盈利的來(lái)源。我們采用的盈利方式是：通過(guò)中端平臺(tái)按個(gè)人興趣訂制推送信息，會(huì)“免費(fèi)”使用一段期間平臺(tái)應(yīng)用服務(wù)。再按應(yīng)用服務(wù)使用情況，向開(kāi)發(fā)者分配一部分收入。免費(fèi)使用階段后，以較低的價(jià)格購(gòu)買，并提供一定容量的“云存儲(chǔ)”空間，即增加客戶的使用價(jià)值。同時(shí)為應(yīng)用開(kāi)發(fā)者提供更多的價(jià)值創(chuàng)造空間。我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價(jià)值，另一方面要更多考慮運(yùn)營(yíng)商以外的其他利益相關(guān)者的利益，也要為他們創(chuàng)造價(jià)值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個(gè)價(jià)值主體，每一個(gè)價(jià)值主體在不同階段都能創(chuàng)造價(jià)值，并且互相滲透。

我們認(rèn)為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開(kāi)發(fā)出面向普通市場(chǎng)的綜合應(yīng)用平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)為我們產(chǎn)品進(jìn)入外來(lái)潛在市場(chǎng)提供潛在的路徑。這也是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

第四篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來(lái)持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對(duì)商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來(lái)講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國(guó)、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會(huì)增多的同時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國(guó)際性金融危機(jī)給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國(guó)光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對(duì)我國(guó)企業(yè)的出口、甚至國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國(guó)際大背景下我國(guó)企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對(duì)商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來(lái)講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?，F(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”另外，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠(yuǎn)盈利，而隨著時(shí)代的發(fā)展，市場(chǎng)的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)成功的商業(yè)模式，為中國(guó)電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開(kāi)辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開(kāi)始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理，其包括九個(gè)方面的內(nèi)容：客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源，這九個(gè)方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個(gè)框架可以作為一種共同語(yǔ)言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點(diǎn)。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個(gè)名詞，幾乎每一個(gè)人都確信，有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過(guò)程就是一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個(gè)企業(yè)切實(shí)關(guān)心的問(wèn)題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問(wèn)題，比如說(shuō)：如果某企業(yè)開(kāi)發(fā)了一項(xiàng)新的具有市場(chǎng)潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒(méi)有好的商業(yè)模式來(lái)保證此項(xiàng)技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項(xiàng)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就不會(huì)在這個(gè)公司中實(shí)現(xiàn)。尤其對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，如果沒(méi)有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會(huì)漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展下去，從這個(gè)角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會(huì)促進(jìn)企業(yè)從一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實(shí)物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時(shí)電子商務(wù)的發(fā)展也帶動(dòng)了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會(huì)促進(jìn)物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實(shí)踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實(shí)現(xiàn)的重要現(xiàn)實(shí)目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長(zhǎng)的同時(shí)促進(jìn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個(gè)企業(yè)帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)變革了，那么整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會(huì)改進(jìn)，必然會(huì)發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國(guó)外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營(yíng)理論(Business Theory)。

國(guó)外對(duì)于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個(gè)階段，之前的階段為開(kāi)創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開(kāi)創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點(diǎn)，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評(píng)估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對(duì)于概念的研究普遍采用“博采眾長(zhǎng)”的方法，對(duì)于前人的成果按照主客觀要求進(jìn)行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對(duì)自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進(jìn)行研究。

1.4.2 國(guó)內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國(guó)內(nèi)對(duì)商業(yè)模式理論的研究與國(guó)外相比要慢了很多，2004年以前國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究和國(guó)際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國(guó)內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過(guò)研究得出了很多有價(jià)值的成果，這在很大程度上改變了我國(guó)在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來(lái)者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價(jià)值高、實(shí)踐指導(dǎo)性強(qiáng)、可供借鑒的專著和論文。

雖然國(guó)內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對(duì)商業(yè)模式的簡(jiǎn)單描述上，缺乏對(duì)其缺乏對(duì)其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對(duì)商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和國(guó)家對(duì)其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個(gè)方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)空間愈來(lái)愈小，因此企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭(zhēng)，國(guó)美與蘇寧的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及格力與美的的市場(chǎng)之爭(zhēng)等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中能夠看出如今競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷與無(wú)奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒(méi)有好的商業(yè)模式，她們最終的命運(yùn)只能是被規(guī)模大的跨國(guó)企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價(jià)”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財(cái)付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨(dú)特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬(wàn)間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨(dú)特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來(lái)源主要包括三個(gè)方面，最顯著的開(kāi)門生意是餐飲（漢堡、薯?xiàng)l等），但這一部分的利潤(rùn)微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時(shí)口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費(fèi)用、推廣費(fèi)用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費(fèi)者去麥當(dāng)勞的一個(gè)主要原因。麥當(dāng)勞第二個(gè)收入來(lái)源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來(lái)降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤(rùn)來(lái)源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤(rùn)收入的90%，由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付3萬(wàn)美元的土地費(fèi)用和4萬(wàn)美元的建筑費(fèi)用，也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來(lái)土地升值后，麥當(dāng)勞公司無(wú)疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨(dú)特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛(ài)爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛(ài)爾蘭航空是一家政府股份高達(dá)90％的國(guó)有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營(yíng)的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營(yíng)模式。因此2004年的獎(jiǎng)勵(lì)新千年以來(lái)能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎(jiǎng)中，首次獲得該獎(jiǎng)的是愛(ài)爾蘭航空，而它獲獎(jiǎng)的理由正是：過(guò)去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營(yíng)困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛(ài)爾蘭航空公司用低成本運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個(gè)引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營(yíng)的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個(gè)經(jīng)營(yíng)慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個(gè)好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛(ài)爾蘭航空公司等這些國(guó)際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國(guó)不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國(guó)外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個(gè)跨國(guó)企業(yè)有獨(dú)特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國(guó)際金融危機(jī)的影響下，溫州的許多小型私營(yíng)企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對(duì)商業(yè)模式的簡(jiǎn)單描述上，缺乏

對(duì)其缺乏對(duì)其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對(duì)商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)，因此要從思想上以及行動(dòng)上通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來(lái)推動(dòng)學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。

第五篇：關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新心得

《創(chuàng)新商業(yè)模式》培訓(xùn)心得

李索 招聘部

《勞動(dòng)合同法》修正案已于2012年12月28日十一屆全國(guó)人大常委第三十次會(huì)議通過(guò)。在人力資源行業(yè)，一場(chǎng)變革由此揭開(kāi)。一石激起千層浪，許多中小人力資源公司就此一蹶不振，抑郁滿懷，對(duì)他們而言，無(wú)異于末日將臨，大難臨頭；同樣，機(jī)遇與福音也帶給像紅海這種人力資源規(guī)模大企，滾滾商機(jī)正沸騰而來(lái)。古《周易》有云：“窮則變，變則通，通則久?！逼渲小案F”可理解為：處境不好或舊患到極致之地。反思紅海，從成立至今沿用的勞務(wù)派遣盈利模式仍占據(jù)者主營(yíng)收入的大頭，而國(guó)家政策法律對(duì)勞務(wù)派遣限制條文的出臺(tái)無(wú)異于在我軍的陣營(yíng)中斬殺了上將首級(jí)，主將一死，誰(shuí)堪大任？

而集團(tuán)熊堅(jiān)董事長(zhǎng)早在09年就苦苦思索紅海的未來(lái)出路，紅海未來(lái)的發(fā)展，如何定位自身，歸根結(jié)底在于一條：商業(yè)模式的創(chuàng)新。時(shí)至今日我們已有許多在用的新模式與新產(chǎn)品，如八大主流業(yè)務(wù)，線上線下管理，風(fēng)險(xiǎn)式責(zé)任派遣外包等，尤其注重于推進(jìn)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)模式戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特談到過(guò)創(chuàng)新：新產(chǎn)品、新的生產(chǎn)方法、新市場(chǎng)、新原料來(lái)源、新的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。而商業(yè)模式的創(chuàng)新，我認(rèn)為，大可總結(jié)為：更加從注重客戶價(jià)值出發(fā)調(diào)整自身模式、有系統(tǒng)完整性的共贏模式、模式能夠支撐企業(yè)在行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期盈利。

在拜讀同事的《創(chuàng)新商業(yè)模式》一文，以及聆聽(tīng)文副總的創(chuàng)新商業(yè)模式的培訓(xùn)講座后，我們不難發(fā)現(xiàn)，紅海目前的盈利模式多靠賺服務(wù)費(fèi)生存，其成型產(chǎn)品多為靠量的累積、靠規(guī)模的多少賺錢。歸根結(jié)底，商業(yè)模式的創(chuàng)新是為了企業(yè)的發(fā)展和盈利，是為了謀求自身先在行業(yè)內(nèi)有自己的立錐之地，而后，樹立大柱之基。紅海的未來(lái)商業(yè)模式創(chuàng)新之路究竟在哪？如何創(chuàng)新？作為一個(gè)初出茅廬的從業(yè)小輩，我想，我并沒(méi)有雄厚的理論儲(chǔ)備和扎實(shí)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)可供我侃侃而言。文副總在培訓(xùn)中曾談到過(guò)，紅海未來(lái)的盈利方式要緊抓風(fēng)險(xiǎn)型，走風(fēng)險(xiǎn)

服務(wù)的這條道路，細(xì)化人力資源外包的概念，推出多樣化的產(chǎn)品服務(wù)。

從以前人力資源學(xué)到過(guò)的知識(shí)角度出發(fā)，我覺(jué)得商業(yè)模式創(chuàng)新首要是更為關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，包括在企業(yè)自身及其產(chǎn)品和服務(wù)的定位上、在選擇合作客戶上、在獲取和利用各種必要資源渠道上、以及在進(jìn)入市場(chǎng)等，而且構(gòu)成企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面、各層次之間相互先例、相互依賴的邏輯關(guān)系。部門與部門之間，分子公司之間，資源要做到整合和優(yōu)化。所以，未來(lái)的的商業(yè)模式創(chuàng)新避免不了的要重新布局公司內(nèi)部的構(gòu)架，內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)。只有內(nèi)部的凝結(jié)與優(yōu)化才能做到實(shí)力的最大化，公司效能的最大化。例如作為人力資源的翹楚的FESCO,其發(fā)展戰(zhàn)略里有：調(diào)整四種結(jié)構(gòu)，整合五種資源。就是結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)資源領(lǐng)域，退出劣勢(shì)資源領(lǐng)域，做大做強(qiáng)。

公司創(chuàng)新的商業(yè)模式一定是多樣化的盈利產(chǎn)品共存，組成全方面、多角度的戰(zhàn)略化布局。新商業(yè)模式下的紅海的人力資源外包業(yè)務(wù)必定是從符合多種行業(yè)以及不同性質(zhì)企業(yè)不同需要出發(fā)的，做出多種方案可供客服選擇，定位多樣化，專注提供全方位的人力資源外包業(yè)務(wù)。