第一篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的三個(gè)方向

商業(yè)模式創(chuàng)新的三種方向

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新似乎是出現(xiàn)頻率最高的幾個(gè)詞之一，任何企業(yè)在追求進(jìn)一步發(fā)展或者扭轉(zhuǎn)局勢甚至是力挽狂瀾時(shí)都會(huì)用到商業(yè)模式創(chuàng)新。究竟什么是商業(yè)模式、如何進(jìn)行創(chuàng)新，眾說紛紜。本文從其中一個(gè)角度切入談一下對商業(yè)模式創(chuàng)新的看法。

關(guān)于商業(yè)模式的定義目前采用比較多的是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)所能為客戶提供的價(jià)值以及企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和資本關(guān)系等，用以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。通過這個(gè)定義不難看出，商業(yè)模式其實(shí)就是一種商業(yè)邏輯，并且是與客戶需求相關(guān)的邏輯。藉此，筆者認(rèn)為商業(yè)模式的核心就是客戶的需求。

例如銷售服裝的企業(yè)，客戶的需求被認(rèn)定為保暖、外觀和時(shí)尚等等，絕大部分企業(yè)就在圍繞這些因素進(jìn)行提升或者改善。這些都屬于客戶需求，但需求不止于此，無論是保暖還是時(shí)尚都只針對產(chǎn)品本身，也就是客戶需求鏈中的一部分，而真正的客戶需求鏈包含了從品牌到消費(fèi)環(huán)境，再到產(chǎn)品以及服務(wù)等諸多內(nèi)容。所以，追求商業(yè)模式的創(chuàng)新需要從這個(gè)鏈條本身開始下功夫。

筆者認(rèn)為，圍繞著客戶需求鏈，商業(yè)模式的創(chuàng)新主要有三種方向：

1.客戶需求鏈縱向延伸

縱向延伸分為需求鏈長度和深度兩種：

1)所謂需求鏈長度延伸是指在原本客戶的需求鏈前、中、后補(bǔ)充或者創(chuàng)造新的需求，延長該需求鏈長度，例如美國的施樂。

施樂公司是美國最大的復(fù)印機(jī)供應(yīng)商，他的客戶來自各行各業(yè)——只要辦公就需要用到復(fù)印機(jī)，其需求鏈也相對較為簡單：買前比較—購買—售后服務(wù)—再購買。按照普通企業(yè)的經(jīng)營方向應(yīng)當(dāng)是在產(chǎn)品、服務(wù)和推廣上有序發(fā)展，逐漸擴(kuò)大市場份額等等?？傮w上這樣的思路并不能說錯(cuò)，但在沒有資源或其他優(yōu)勢的前提下，與競爭對手沒有本質(zhì)的區(qū)別。施樂公司在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，著重延長其客戶的需求鏈，即在買前比較的環(huán)節(jié)之前，增加了“規(guī)劃”——幫助客戶有效使用文件、知識管理以及設(shè)備使用等，不僅提供設(shè)備本身，還提供如何提升機(jī)器的使用效率、如何降低機(jī)器的使用成本等方案。另外，在傳統(tǒng)的售后服務(wù)也就是維修和保養(yǎng)的基礎(chǔ)上增加了舊設(shè)備的處理等業(yè)務(wù)，使其客戶的需求鏈得以延長。通過延長的環(huán)節(jié)增設(shè)了盈利點(diǎn)，更重要的是加強(qiáng)了施樂的市場份額、提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。

（伴隨著客戶需求鏈的延長，施樂本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈先長再短，提升層次凝聚了核心競爭力，因不包含于本文討論的范疇，故不在此詳細(xì)闡述。）

相對當(dāng)時(shí)其他競爭對手，施樂別樹一幟，最終通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為行業(yè)翹楚。當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都能找到這樣一條脫穎而出的創(chuàng)新之路，而若僅依靠模式創(chuàng)新的想法同樣無法走向最后的勝利。施樂實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的商業(yè)模式創(chuàng)新有其必要的條件：

施樂擁有傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)行業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈資源，因此它有能力也有資格對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行延伸。當(dāng)時(shí)大部分復(fù)印機(jī)廠商主要是生產(chǎn)和銷售，缺乏高端的、系統(tǒng)性的研發(fā)能力；即使有，也基本上只注重如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升性能以及降低生產(chǎn)成本。施樂正是在正確的時(shí)間有效地利用了正確的資源，邁出了關(guān)鍵的一步。

2)需求鏈深度延伸是指在客戶需求鏈的某一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行縱深挖掘，滿足或超過

預(yù)期甚至是引領(lǐng)客戶的需求。

在這里不得不談一下蘋果。喬布斯或者蘋果的成功基本上可以說是商業(yè)模式成功的典范之一，而“蘋果模式”實(shí)際上是由許多商業(yè)模式的創(chuàng)新點(diǎn)結(jié)合、綜合乃至整合的結(jié)果，比如創(chuàng)造了一個(gè)開放式的平臺(tái)，能吸引和整合無限多的資源等等。此處著重研究一個(gè)角度：對客戶需求的深挖或擴(kuò)大。買手機(jī)、筆記本的需求鏈不同，但也有共性之處——在選擇產(chǎn)品時(shí)追求外觀和體驗(yàn)。蘋果將這一點(diǎn)無限放大，無論從其精美的外觀還是人性化的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，可以說當(dāng)今無人能出其右。而蘋果將這兩點(diǎn)和必備的功能有機(jī)的結(jié)合在一起，最終成為打動(dòng)消費(fèi)者的法寶，特別是IPHONE和IPAD系列甚至開始逐漸引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)以及消費(fèi)者需求的發(fā)展，這就是蘋果商業(yè)模式創(chuàng)新的成功之道。

與施樂一樣，蘋果模式在收到日益吹捧的同時(shí)，我們也應(yīng)當(dāng)注意到，這樣對于商業(yè)邏輯中某一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深挖也是有條件和背景的：

當(dāng)各大手機(jī)廠商在機(jī)器的功能、外殼以及部分技術(shù)參數(shù)拼的你死我活之時(shí)，蘋果利用其獨(dú)特的系統(tǒng)平臺(tái)、鋪天蓋地的應(yīng)用軟件以及手機(jī)整體外觀（只有一個(gè)鍵）創(chuàng)新這三大優(yōu)勢異軍突起，瞬間奪去了全世界的眼球，也使其市場占有率迅速飆升——占全球智能手機(jī)市場份額約16%、全球手機(jī)市場約4%。無論是專賣店還是官網(wǎng)都“一機(jī)難求”，甚至連聯(lián)通定制機(jī)也銷售一空，僅I4在聯(lián)通就銷售了約120萬部，全球更是突破3000萬部，這只是一個(gè)品牌一個(gè)系列的一款手機(jī)。更重要的是蘋果并非依靠價(jià)格政策實(shí)現(xiàn)銷售，其全球手機(jī)市場的利潤份額約50%，意味著手機(jī)行業(yè)其他企業(yè)賺的是辛苦錢，蘋果是大賺而特賺。

從為了基本實(shí)用和部分娛樂功能，到能擁有一部IPHONE手機(jī)成為時(shí)尚的標(biāo)志——這種消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變也進(jìn)一步促成蘋果模式的成功。這當(dāng)中也有微軟的功勞，若干年前PC市場

對蘋果的打壓，使其不得不在操作平臺(tái)和主流實(shí)用功能以外尋求活路。長時(shí)間的逆境求生讓蘋果逐漸摸索出一條康莊大道，終于在2010年完成公司市值的超越——當(dāng)初微軟市值1700億美元如日中天，蘋果只有100多個(gè)億，而如今后者的市值超過3200億，前者卻只有2100多億。

2.客戶需求鏈橫向擴(kuò)張

除了縱向可以延伸以外，依托原有客戶需求鏈跨行業(yè)或者跨企業(yè)地進(jìn)行橫向擴(kuò)張。以來自臺(tái)灣的85℃為例，“85度C”這個(gè)名字的由來就是因?yàn)榭Х仍跀z氏85度的條件下最好喝，所以原本他是一家咖啡連鎖店。但當(dāng)時(shí)星巴克在臺(tái)灣占有絕對統(tǒng)治地位，后來者在沒有什么特殊資源的情況下基本無法與之抗衡。故而85℃在經(jīng)營模式上進(jìn)行了差異化競爭——引入面包和西點(diǎn)。面包西點(diǎn)和咖啡可以說是相關(guān)行業(yè)，特別是調(diào)理類面包無疑是一杯清香的咖啡的最佳伴侶。咖啡消費(fèi)者的需求鏈中不存在面包，但同樣的消費(fèi)者針對不同行業(yè)有著不同的需求鏈，從本行業(yè)本企業(yè)的需求鏈通過產(chǎn)品或服務(wù)屬性的關(guān)聯(lián)完成了掛接，最終形成組合拳戰(zhàn)勝了一味追求咖啡本質(zhì)的星巴克，差不多兩年的時(shí)間在臺(tái)灣開設(shè)200多家門店，將星巴克從臺(tái)灣第一的寶座上拉下馬。

現(xiàn)在世界正被無邊界浪潮所席卷，無論是行業(yè)還是企業(yè)的邊界，誰能搶先一步打破壁壘并有效地整合和利用這樣的資源就能把握機(jī)會(huì)，占據(jù)領(lǐng)先地位。

與施樂和蘋果相比，85度C所整合的資源相對而言沒有什么技術(shù)含量，關(guān)鍵是借助了對手——星巴克專做咖啡的經(jīng)營理念，在模式和價(jià)格方面有針對性地向其發(fā)起挑戰(zhàn)，并獲得了巨大的成功。85度C利用在臺(tái)灣戰(zhàn)勝星巴克的光環(huán)以及對價(jià)格的敏感，成功進(jìn)入中國大陸市場，只不過這次的方向不再是咖啡，而是糕點(diǎn)。上海實(shí)質(zhì)上的第一家店（威海路店）平均每天銷售額約5萬，最瘋狂的時(shí)候24小時(shí)銷售額破8萬，對于面包店或者咖啡店而言是相當(dāng)不容易的。不過截至到目前85度C的盈利情況并不樂觀，為此在2010年還進(jìn)行一次大裁員。故而從持續(xù)性盈利這個(gè)角度很難說85度C在大陸的模式是否正確，但至少給糕點(diǎn)、咖啡以及其他相關(guān)行業(yè)看到了一種模式上突破和創(chuàng)新的方向。

3.客戶需求鏈精簡提煉

前面兩點(diǎn)無論是深挖延長還是橫向擴(kuò)張，主要是通過增加客戶需求環(huán)節(jié)找到更多的機(jī)會(huì)，而以如家為代表的新模式恰恰是反其道而行之。

從2001年8月擬定商業(yè)模式、年底成功發(fā)展11家加盟店、2002年正式成立、2003年

進(jìn)入中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)、2008年500家連鎖店、直到2010年納斯達(dá)克掛牌，如家用了短短10年的時(shí)間完成初創(chuàng)、發(fā)展到上市的全過程。成功的首要關(guān)鍵要素?zé)o疑就是商業(yè)模式。如家并沒有按照此前提到的兩種創(chuàng)新方向，而是逆向地簡單化需求鏈：酒店的客戶最核心的需求就是睡覺和洗澡，那如家就是提供最簡單的睡覺以及熱水供應(yīng)，拋開了其他酒店提供的娛樂、豪華的設(shè)施等盈利點(diǎn)，大大降低了如家開店和運(yùn)營的成本，同時(shí)也就降低了費(fèi)用，吸引了得更多的消費(fèi)者。所以對于需求鏈的精簡提煉同樣能給企業(yè)帶來模式上的創(chuàng)新，并迎合了相當(dāng)一部分消費(fèi)者的需求，更是創(chuàng)造了一種快捷酒店的商業(yè)模式。

如家模式的成功除了在需求鏈精簡提煉之外還有一個(gè)非常重要的條件：國內(nèi)連鎖行業(yè)發(fā)展迅速。如家借助精簡提煉后酒店單店管理要求和運(yùn)營成本的降低，搭上整個(gè)連鎖行業(yè)發(fā)展的高鐵從而迅速做大。最近幾年，國內(nèi)連鎖行業(yè)發(fā)展帶動(dòng)了企業(yè)會(huì)員制、電子商務(wù)平臺(tái)的大力發(fā)展，“連鎖會(huì)員”、“全國通用”等字樣讓消費(fèi)者更加青睞連鎖酒店那種統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)和感受，這也幫助如家實(shí)現(xiàn)模式創(chuàng)新。也得益于低成本，如家模式的可復(fù)制性非常強(qiáng)，進(jìn)一步鞏固其模式創(chuàng)新的成功地位。

縱觀上述三種商業(yè)模式的的創(chuàng)新，特別是前兩個(gè)與第三個(gè)之間似乎存在矛盾，但事實(shí)上毫無沖突可言。在不同時(shí)期、不同行業(yè)面對不同的客戶，創(chuàng)新方向大有不同。每個(gè)行業(yè)的每條需求鏈都存在核心價(jià)值或者需求，在這樣的需求未被充分滿足之前，可以像如家模式那樣抽絲剝繭、逐步還原核心本質(zhì)并加以利用，形成一套獨(dú)特的商業(yè)模式；當(dāng)這樣的需求已經(jīng)被滿足，大可開始為客戶增加需求、創(chuàng)造需求，從而成為新的商業(yè)模式。需要強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)模式的創(chuàng)新方向僅僅是想法和思路階段，從構(gòu)思到實(shí)現(xiàn)，需要滿足其他不同層面的必要條件，包括企業(yè)內(nèi)外部資源的整合、管理模式的跟進(jìn)以及其他要素。

王炎君

2011年3月

第二篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機(jī)

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、平臺(tái)在成功的商業(yè)運(yùn)營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺(tái)，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺(tái)上才能成功。

5、平臺(tái)的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創(chuàng)造平臺(tái)——吸引利益相關(guān)者——為對方解決問題——為自己創(chuàng)造價(jià)值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機(jī)？

1、傷害就是商機(jī)。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當(dāng)前的商機(jī)？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會(huì)議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會(huì)導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺(tái)的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問題。

八、贏利點(diǎn)VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、理念相同、目標(biāo)相同、機(jī)會(huì)、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺(tái)的五個(gè)層級？

1、打造一個(gè)平臺(tái)———自己當(dāng)老板。

2、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個(gè)平臺(tái)———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋果如何用平臺(tái)賺錢？

1、差異化、平臺(tái)。

2、IPOD（ITUNES平臺(tái)不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺(tái)）———IPAD（IBOOK平臺(tái)）。

四、北汽福田的是如何進(jìn)行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機(jī)動(dòng)車輛廠加入北汽集團(tuán)，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機(jī)、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動(dòng)力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價(jià)值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費(fèi)接送電話的車是汽車司機(jī)買———車費(fèi)由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機(jī)票36億是通過旅行社組團(tuán)。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機(jī)票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢。

八、融資：風(fēng)險(xiǎn)是第一原則？

? 拿最有價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)最低的錢。

九、融資需要考慮的七個(gè)因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價(jià)值要與社會(huì)價(jià)值相匹配？

1、取之于社會(huì)，回饋于社會(huì)。

如何幫客戶找到消費(fèi)借口

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個(gè)商業(yè)平臺(tái)，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個(gè)大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點(diǎn)：主營業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點(diǎn)。

5、收取電費(fèi)———節(jié)能空調(diào)只需原來電費(fèi)的一半賺電費(fèi)差價(jià)。

6、收保養(yǎng)費(fèi)———耗材損耗減少一半賺取差價(jià)。

三、客戶在不同的時(shí)代有不同的消費(fèi)理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨(dú)特的價(jià)值。

2、客戶——時(shí)代——理由。

3、服務(wù)是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價(jià)值？

1、價(jià)值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價(jià)值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴(yán)。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費(fèi)———取得資格。

2、停車費(fèi)———延續(xù)資格。

3、過路費(fèi)———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價(jià)值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費(fèi)的6招

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時(shí)常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認(rèn)可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動(dòng)———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、增加利潤的6個(gè)方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點(diǎn)的促銷方法。

3、把互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價(jià)格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務(wù)分為4個(gè)不同層級？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷售機(jī)會(huì)？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營顧客的期望？

1、承諾少一點(diǎn)———做不到就不要承諾。

2、做到多一點(diǎn)———如：排隊(duì)預(yù)計(jì)30分鐘實(shí)際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實(shí)實(shí)在在做。

如何讓消費(fèi)者記住我的產(chǎn)品

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、競爭優(yōu)勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優(yōu)勢可以形成一個(gè)明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢的四個(gè)原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個(gè)步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨(dú)家利益。

四、讓別人記住你的五個(gè)法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計(jì)一個(gè)賺錢的圈套，做一個(gè)誘餌把消費(fèi)者吸引過來。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價(jià)的產(chǎn)品、買不到的贈(zèng)品。

六、要學(xué)會(huì)“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價(jià)值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價(jià)值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第三篇：融資租賃業(yè)的三個(gè)創(chuàng)新方向

融資租賃業(yè)的三個(gè)創(chuàng)新方向

對融資租賃業(yè)而言，雖然具有機(jī)制靈活和貼近市場的優(yōu)勢，然而在客戶資源、控制風(fēng)險(xiǎn)能力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資金實(shí)力等方面畢竟遠(yuǎn)不如商業(yè)銀行。因此，未來融資租賃業(yè)要找準(zhǔn)自己的市場定位，必須規(guī)避在中小企業(yè)中的較高風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，通過尋找針對包裝印刷企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)來拓展市場空間，其創(chuàng)新也應(yīng)將朝這個(gè)方向發(fā)展。具體而言，融資租賃業(yè)主要的創(chuàng)新方向包括三個(gè)。

1、繼續(xù)與其他金融服務(wù)種類交叉融合，形成新有針對性的融資租賃產(chǎn)品。

2、在投資方向上，繼續(xù)政府扶植租賃和其他回報(bào)較穩(wěn)定類投資傾斜，以穩(wěn)定的現(xiàn)金流作為租金來源。

3、發(fā)揮融資租賃的“融物”特點(diǎn)，充分利用設(shè)備制造商給予的商業(yè)信用，向客戶“融物”。本文摘自

第四篇：創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

**創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術(shù)和硬件領(lǐng)域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關(guān)設(shè)備，使之成為家庭智能的設(shè)備的集控設(shè)備。

平臺(tái)主要是以應(yīng)用導(dǎo)向?yàn)榈奶卣?，我們將平臺(tái)目標(biāo)客戶分為：開發(fā)客戶和使用客戶。應(yīng)用開發(fā)客戶針對智能家居的終端使用客戶的需求開發(fā)滿足需要的應(yīng)用。使用客戶也是我們的目標(biāo)客戶，而我們把開發(fā)客戶作為合作對象。

我們的產(chǎn)品給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺(tái)上，隨時(shí)能與外部進(jìn)行內(nèi)容的交換。我們的內(nèi)容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書、音樂、報(bào)紙、游戲等，并對這些內(nèi)容提供“云存儲(chǔ)”等服務(wù)。我們預(yù)計(jì)未來在智能家居領(lǐng)域內(nèi)，家庭娛樂類和生活信息類的內(nèi)容服務(wù)將是目標(biāo)客消費(fèi)的主要產(chǎn)品。

我們認(rèn)為智能家居的內(nèi)容服務(wù)，都應(yīng)該具有可分享的性質(zhì)。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯?chǔ)”的服務(wù)，根據(jù)客戶的身份標(biāo)簽，相同的內(nèi)容可以實(shí)現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲(chǔ)服務(wù)在信息聚合平臺(tái)上，用戶可以自由的更改和轉(zhuǎn)移。

我們認(rèn)為“云存儲(chǔ)”在我們的信息聚合平臺(tái)上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺(tái)應(yīng)用相關(guān)的信息的整合者，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容信息的準(zhǔn)確推送。

我們認(rèn)為在智能家居面商業(yè)化過程中，所有的參與者有客戶、應(yīng)用開發(fā)者、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、系統(tǒng)集成商、其他相關(guān)者。其中，我們在商業(yè)化過程中關(guān)注的是客戶。我們認(rèn)為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術(shù)而改變?nèi)?，即改變客戶的行為模式，最終產(chǎn)生一種由“家居”到“社會(huì)”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過我們的智能終端平臺(tái)和平臺(tái)的應(yīng)用得意不斷強(qiáng)化。這里我們認(rèn)為給顧客以輕松愉快的體驗(yàn)是我們快速尋找和接觸目標(biāo)消費(fèi)者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術(shù)改變?nèi)说男袨?。技術(shù)豐富內(nèi)容，行為消費(fèi)內(nèi)容和服務(wù)，準(zhǔn)確定位的內(nèi)容又可以密切客戶關(guān)系。無論是目標(biāo)客戶還是開發(fā)客戶。而對于我們來說，“人”是這個(gè)商業(yè)模式中實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵資源，豐富終端信息內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)贏利的關(guān)鍵過程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更多的選擇和信息。

信息內(nèi)容提供上、開發(fā)應(yīng)用者是我們的直接盈利來源。消費(fèi)者是我們持續(xù)盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺(tái)按個(gè)人興趣訂制推送信息，會(huì)“免費(fèi)”使用一段期間平臺(tái)應(yīng)用服務(wù)。再按應(yīng)用服務(wù)使用情況，向開發(fā)者分配一部分收入。免費(fèi)使用階段后，以較低的價(jià)格購買，并提供一定容量的“云存儲(chǔ)”空間，即增加客戶的使用價(jià)值。同時(shí)為應(yīng)用開發(fā)者提供更多的價(jià)值創(chuàng)造空間。我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價(jià)值，另一方面要更多考慮運(yùn)營商以外的其他利益相關(guān)者的利益，也要為他們創(chuàng)造價(jià)值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個(gè)價(jià)值主體，每一個(gè)價(jià)值主體在不同階段都能創(chuàng)造價(jià)值，并且互相滲透。

我們認(rèn)為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開發(fā)出面向普通市場的綜合應(yīng)用平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)為我們產(chǎn)品進(jìn)入外來潛在市場提供潛在的路徑。這也是我們的核心競爭力所在。

第五篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會(huì)增多的同時(shí)，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機(jī)給我國企業(yè)帶來嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。現(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！绷硗?，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠(yuǎn)盈利，而隨著時(shí)代的發(fā)展，市場的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團(tuán)開創(chuàng)了中國電子商務(wù)市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理，其包括九個(gè)方面的內(nèi)容：客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源，這九個(gè)方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個(gè)框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點(diǎn)。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個(gè)名詞，幾乎每一個(gè)人都確信，有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個(gè)創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個(gè)企業(yè)切實(shí)關(guān)心的問題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)新的具有市場潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項(xiàng)技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項(xiàng)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就不會(huì)在這個(gè)公司中實(shí)現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會(huì)漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會(huì)長久發(fā)展下去，從這個(gè)角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會(huì)促進(jìn)企業(yè)從一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實(shí)物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時(shí)電子商務(wù)的發(fā)展也帶動(dòng)了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會(huì)促進(jìn)物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實(shí)踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實(shí)現(xiàn)的重要現(xiàn)實(shí)目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長的同時(shí)促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個(gè)企業(yè)帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)變革了，那么整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會(huì)改進(jìn)，必然會(huì)發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個(gè)階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點(diǎn)，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進(jìn)行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進(jìn)行研究。

1.4.2 國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內(nèi)對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過研究得出了很多有價(jià)值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價(jià)值高、實(shí)踐指導(dǎo)性強(qiáng)、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個(gè)方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價(jià)格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴(yán)酷與無奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運(yùn)只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價(jià)”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財(cái)付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨(dú)特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨(dú)特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來源主要包括三個(gè)方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯?xiàng)l等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時(shí)口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費(fèi)用、推廣費(fèi)用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費(fèi)者去麥當(dāng)勞的一個(gè)主要原因。麥當(dāng)勞第二個(gè)收入來源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當(dāng)勞公司無疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨(dú)特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達(dá)90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎(jiǎng)勵(lì)新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎(jiǎng)中，首次獲得該獎(jiǎng)的是愛爾蘭航空，而它獲獎(jiǎng)的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運(yùn)營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個(gè)引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個(gè)經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個(gè)好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個(gè)跨國企業(yè)有獨(dú)特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認(rèn)識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機(jī)的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)，因此要從思想上以及行動(dòng)上通過對國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動(dòng)學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。