第一篇：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新：基于權(quán)變資源觀的理論框架與案例分析

梁曉雅 陸雄文

摘要：本研究引入權(quán)變的企業(yè)資源學(xué)說(shuō)視角，從異質(zhì)資源配置和外部環(huán)境適應(yīng)角度，采用市場(chǎng)、機(jī)會(huì)和企業(yè)家精神三個(gè)維度來(lái)分析中國(guó)本土民營(yíng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，以企業(yè)典型個(gè)案為實(shí)證依據(jù)，將本土企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新分為一體化發(fā)展模式，專業(yè)化發(fā)展模式和平臺(tái)化發(fā)展模式。從發(fā)展路徑看，一體化發(fā)展模式又可以分為貿(mào)-工-技、代工-品牌化、相關(guān)多元化三種；專業(yè)化發(fā)展模式可以具體分成專業(yè)代工和細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)兩種；平臺(tái)化發(fā)展模式可以細(xì)分為網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)平臺(tái)和網(wǎng)上網(wǎng)下橋梁兩種。通過(guò)系統(tǒng)分析歸納中國(guó)本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新及路徑選擇，我們希望為本土民營(yíng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供指南。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)；企業(yè)家精神；資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)

一、引言

企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造體，而商業(yè)模式是企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和捕捉價(jià)值的核心邏輯和戰(zhàn)略選擇，即企業(yè)為獲取利潤(rùn)而實(shí)施的核心商業(yè)決策的總和（Shafer、Smith和Linder，2005）。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)不再只是簡(jiǎn)單地采用傳統(tǒng)商業(yè)模式或者搬用國(guó)外創(chuàng)新的商業(yè)模式，其自身也在進(jìn)行開(kāi)拓性的商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造出了全新的商業(yè)模式。如杭州阿里巴巴把展覽會(huì)搬到網(wǎng)絡(luò)空間，為中小企業(yè)建立實(shí)時(shí)的網(wǎng)上展臺(tái)，并將網(wǎng)上信用評(píng)級(jí)用于支持企業(yè)在銀行的信用評(píng)級(jí)，支持我國(guó)社會(huì)信用體系的發(fā)展。近年來(lái)中國(guó)本土企業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新，在微觀層面上為企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)提供了有力支持。但目前如何科學(xué)分析中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新仍缺乏統(tǒng)一深入的理論框架支持和實(shí)證研究，本文嘗試結(jié)合資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)和權(quán)變理論，從異質(zhì)資源配置和外部環(huán)境適應(yīng)角度，采用市場(chǎng)、機(jī)會(huì)和企業(yè)家精神三個(gè)維度對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行分類分析，并以企業(yè)個(gè)案為實(shí)證依據(jù)，驗(yàn)證該理論框架的有效性，分析中國(guó)本土企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)常常發(fā)生快速突變的環(huán)境下，應(yīng)進(jìn)行怎樣的商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、理論綜述

商業(yè)模式包括戰(zhàn)略選擇、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值捕捉和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)四類組成要素（Shafer et al.，2005)，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支配性邏輯（dominant logic）。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新十分重視，有關(guān)的研究日益深入。綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)，我們可以將有關(guān)商業(yè)模式的研究分成三類。一類是對(duì)商業(yè)模式的構(gòu)成要素及其關(guān)系的解釋界定。比如，Chesbrough 和Rosenbloom(2002)認(rèn)為商業(yè)模式包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提交和價(jià)值分配。在此基礎(chǔ)上，翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為價(jià)值主張、價(jià)值支撐和價(jià)值保持等核心要素的有意義的組合。此外，原磊(2007)在借鑒shafer 等的四要素構(gòu)成理論的基礎(chǔ)上提出了商業(yè)模式的“3-4-8”構(gòu)成體系，即商業(yè)模式由三類聯(lián)系界面、四種單元模塊和八種組成要素構(gòu)成。第二類研究主要是對(duì)商業(yè)模式的分類歸納。高闖和關(guān)鑫（2006）以西方價(jià)值鏈創(chuàng)新理論為依據(jù)，將商業(yè)模式分為價(jià)值鏈延展型、價(jià)值鏈分拆型、價(jià)值創(chuàng)新型、延展與分拆相結(jié)合和混合型等五種類型。李東（2008）對(duì)33家國(guó)內(nèi)外的典型企業(yè)進(jìn)行了深入的個(gè)案分析，并在此基礎(chǔ)上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)類型。還有第三類研究，主要從不同理論側(cè)面分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的相關(guān)因素。比如，程愚和謝雅萍（2005）以福建的民營(yíng)企業(yè)為樣本，驗(yàn)證了“交易-價(jià)值”范式下商業(yè)模式各構(gòu)成要素對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，從而為民營(yíng)企業(yè)如何從改良商業(yè)模式入手提高企業(yè)績(jī)效提供了路徑指導(dǎo)。羅珉、曾濤和周思偉（2005）運(yùn)用尋租理論來(lái)解釋商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)外在動(dòng)因，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度指出企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新獲得經(jīng)濟(jì)租金（即熊比特租金）的能力取決于企業(yè)核心資源和能力的異質(zhì)性和差異性。

在以上的三類研究中，從研究方法看，現(xiàn)有的研究以基于西方理論的規(guī)范型和概念性研究為主，或是對(duì)個(gè)案企業(yè)的商業(yè)模式描述，但缺少既有理論分析框架又有系統(tǒng)實(shí)證分析的研

究。在對(duì)已有的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)的整理中，我們還發(fā)現(xiàn)，雖然有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究很多，但引入權(quán)變的資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)，系統(tǒng)探討企業(yè)家如何匹配外生的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)在的資源能力的研究基本沒(méi)有。

資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)（Resource-Based View, RBV）將企業(yè)描述為資源和能力的不同的組合，企業(yè)可以對(duì)其進(jìn)行配置，通過(guò)這些資源和能力所產(chǎn)生的租金，來(lái)獲得出眾的業(yè)績(jī)（Hoopes等, 2003;Peteraf, 1993）。競(jìng)爭(zhēng)的異質(zhì)性是資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)的基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為, 企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造和保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，而公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。有價(jià)值的、稀缺的、不易被完全模仿的資源和能力構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)績(jī)效的基礎(chǔ)（Barney, 1991）。這些資源可以是資產(chǎn)(有形或無(wú)形的資產(chǎn)，如機(jī)器設(shè)備、品牌聲譽(yù))或能力(創(chuàng)造、培育或配置資產(chǎn)的能力)。資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)把企業(yè)戰(zhàn)略管理的重心轉(zhuǎn)移到如何培育具有超額獲利能力的異質(zhì)資源上來(lái)。這些資源包括管理資源、關(guān)系資源、技術(shù)、壟斷性的自然資源等。對(duì)于外在有形資源有限的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)家的素質(zhì)、企業(yè)家精神和機(jī)會(huì)捕捉的能力往往成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵異質(zhì)資源。

商業(yè)模式是對(duì)戰(zhàn)略的具體化，兩者應(yīng)該高度一致。企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)由獨(dú)特的發(fā)展路徑形成的資源和能力的統(tǒng)一體系，企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由其擁有的資源和能力決定。民營(yíng)企業(yè)自身的資源和能力不足，在很大程度上限制了其創(chuàng)造價(jià)值和捕捉價(jià)值的多種途徑的可能性。尤其是在發(fā)展起步階段，民營(yíng)企業(yè)能參與的行業(yè)、參與的戰(zhàn)略選擇和商業(yè)模式設(shè)計(jì)是十分有限的。因此，較早成立的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展路徑上呈現(xiàn)了高度相似性。聯(lián)想、TCL、華為等電子行業(yè)的龍頭企業(yè)都經(jīng)歷了由外貿(mào)加服務(wù)為主的商貿(mào)模式，到以低成本高效生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為主的生產(chǎn)規(guī)模型模式，演變到以高科技制勝的科技領(lǐng)先型模式的發(fā)展過(guò)程（凌志軍，2005），即“貿(mào)－工－技”的發(fā)展路徑。這些企業(yè)的成功也得益于在不同階段選擇了與其自身資源能力相匹配的發(fā)展模式。他們發(fā)展的歷程生動(dòng)地演繹了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升和加強(qiáng)的過(guò)程。相反，有些企業(yè)選擇了與其自身競(jìng)爭(zhēng)能力不匹配的發(fā)展模式，則經(jīng)歷挫敗或被淘汰。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)自身的資源能力稟賦決定了其如何利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)創(chuàng)造和捕捉價(jià)值的可能的商業(yè)模式和路徑選擇。根據(jù)資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)（RBV）對(duì)企業(yè)資源異質(zhì)性的判斷標(biāo)準(zhǔn)，在民營(yíng)企業(yè)的資源和能力組合中，企業(yè)家的素質(zhì)和機(jī)會(huì)捕捉能力是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵異質(zhì)資源。與企業(yè)擁有的其他各類資源截然不同的是，企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)和機(jī)會(huì)捕捉不是一種靜態(tài)的內(nèi)生能力，而是內(nèi)外兼修適度匹配的動(dòng)態(tài)能力，這也是其異質(zhì)性的核心體現(xiàn)。

與商業(yè)模式創(chuàng)新緊密相關(guān)的還包括權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，既受外界環(huán)境影響，也對(duì)外界環(huán)境施加影響；企業(yè)受到的環(huán)境影響既來(lái)源于外部社會(huì)、政策、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者等，也來(lái)源于內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和人員。企業(yè)的發(fā)展取決于如何適應(yīng)外部?jī)?nèi)部環(huán)境的影響。

權(quán)變理論可以對(duì)資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)提供有力的理論補(bǔ)充，因?yàn)橘Y源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)的文獻(xiàn)中沒(méi)有考慮到外生因素，也難以清楚解釋企業(yè)是如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，在市場(chǎng)常常發(fā)生快速而又突然的變化時(shí)，企業(yè)是如何保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的（Teece等, 1997）。而這恰恰是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的環(huán)境特點(diǎn)。為了解決這一問(wèn)題，一些學(xué)者從權(quán)變的資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)角度來(lái)考察企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。他們通過(guò)吸收權(quán)變理論的精髓，調(diào)查了影響企業(yè)資源、能力和業(yè)績(jī)之間相互關(guān)系的權(quán)變因素（Aragón-Correa與Sharma, 2003;Brush與Artz, 1999），最終發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于內(nèi)生的組織要素同外生的環(huán)境因素之間協(xié)調(diào)一致的程度（Burns與Stalker, 1961）。因此，權(quán)變的企業(yè)資源理論視角可以為分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供有價(jià)值的視角，并揭示組織是如何在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)中獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。然而，在企業(yè)如何有效將資源與市場(chǎng)變數(shù)匹配的研究仍屬稀少。本研究嘗試在權(quán)變的企業(yè)資源理論框架下對(duì)我國(guó)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行實(shí)證研

究，以期做出深入一步的分析。

三、中國(guó)本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的理論框架和概念

在深入了解中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的典型案例的基礎(chǔ)上，我們以資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)和權(quán)變理論為依據(jù)，歸納出以市場(chǎng)、機(jī)會(huì)和企業(yè)家精神為維度的商業(yè)模式分類法，重點(diǎn)解析企業(yè)家在商業(yè)模式創(chuàng)新中的關(guān)鍵作用，來(lái)彌補(bǔ)現(xiàn)有研究的不足。如表1所示我們歸納出民營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式分類框架及關(guān)鍵成功因素

（一）市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型下一體化發(fā)展的商業(yè)模式。

大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)建于上世紀(jì)90年代初期以后，近十年來(lái)，借助宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展賦予的發(fā)展機(jī)會(huì)，走上快速發(fā)展的道路。傳統(tǒng)的加工、裝配、貿(mào)易依然是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要商業(yè)模式。這種商業(yè)模式是以廉價(jià)勞動(dòng)力作為主要資源。

企業(yè)對(duì)于差異和比較優(yōu)勢(shì)追求，促使這些企業(yè)不斷地探求，積極開(kāi)拓市場(chǎng)、創(chuàng)新商業(yè)模式。一些企業(yè)以小規(guī)模的貿(mào)易或生產(chǎn)代工為起點(diǎn)，隨著自身實(shí)力的積累，逐步整合產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端的延伸尋求一體化發(fā)展的道路。具體而言，我們可以將這類商業(yè)模式分成三小類，即貿(mào)-工-技；生產(chǎn)代工向品牌化轉(zhuǎn)型；相關(guān)多元化發(fā)展。下面我們結(jié)合訪談企業(yè)和典型案例企業(yè)的實(shí)例簡(jiǎn)單介紹三種一體化的商業(yè)模式的基本特點(diǎn)。

（1)貿(mào)易、生產(chǎn)、和研發(fā)密切整合的模式。聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，前身是中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司，主要代理IBM微機(jī)及至AST微機(jī)，后決定走AST之路，開(kāi)始生產(chǎn)及供應(yīng)聯(lián)想品牌個(gè)人電腦，完成從代理走到自主生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。隨著2001年國(guó)際化戰(zhàn)略的啟動(dòng)，聯(lián)想采用一系列方式（如借助奧運(yùn)，搭建全球性推廣平臺(tái)；采用大手筆的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；進(jìn)行換標(biāo)——由Legend轉(zhuǎn)換Lenovo并與五環(huán)結(jié)合等）來(lái)打出了自身的品牌形象，之后又大手筆并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)，使得聯(lián)想在科研能力、人才隊(duì)伍和組織架構(gòu)等方面接軌國(guó)際，得到極大的提升，改變“中國(guó)制造”給產(chǎn)品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)巨變。此商業(yè)模式的實(shí)施使得聯(lián)想如今成為以研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主的擁有2/3海外業(yè)務(wù)的國(guó)際化企業(yè)。

華為有限公司成立于1988年，是專門(mén)從事通信網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)的研制、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售的員工持股的民營(yíng)科技公司。主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并成功地進(jìn)入了全球市場(chǎng)。華為十分注重生產(chǎn)和科研的結(jié)合，如在進(jìn)入電信行業(yè)之初便傾力投入程控交換機(jī)的開(kāi)發(fā)上，并得以在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，目前華為在國(guó)內(nèi)和全球設(shè)立眾多研究所為其進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。貿(mào)易、生產(chǎn)、和研發(fā)三者密切整合的模式使得華為從簡(jiǎn)易廠房起家的小公司，成長(zhǎng)為世界一流的通訊公司。2007年電子信息百?gòu)?qiáng)榜其以658.8億元收入排名第三，被思科看作最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（2)由生產(chǎn)代工轉(zhuǎn)向品牌發(fā)展的模式。民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，逐步熟悉了其所在產(chǎn)業(yè)鏈以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈中的高價(jià)值分布在哪里，有些企業(yè)開(kāi)始完善其商業(yè)模式，通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈或者相關(guān)多元化獲取協(xié)同效應(yīng)，建設(shè)品牌是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變，形成了新的商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以純服裝創(chuàng)建于上世紀(jì)90年代，成立初期以服裝批發(fā)為主，無(wú)品牌，無(wú)固定客戶。之后隨著公司的發(fā)展，逐步進(jìn)入服裝的OEM領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)代工，并通過(guò)生產(chǎn)代工中積累的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)于暢銷(xiāo)服裝的樣式的模仿學(xué)習(xí)，建立自身品牌，以連鎖加盟業(yè)務(wù)將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)順暢打開(kāi)，公司得以迅速發(fā)展壯大?，F(xiàn)公司將重點(diǎn)放在自身品牌的發(fā)展上，加大對(duì)服裝設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的投資力度，展開(kāi)與國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)師的合作，2007年春季以純訂貨額達(dá)到了50%的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了以自身品牌和服裝特色贏得客戶和市場(chǎng)。以純服裝的發(fā)展是對(duì)生產(chǎn)代工轉(zhuǎn)向品牌發(fā)展模式的一個(gè)成功詮釋。

樂(lè)邦電子有限公司成立于2002年，初期致力于OEM領(lǐng)域和零售領(lǐng)域，在產(chǎn)品順利打開(kāi)市場(chǎng)后，著手產(chǎn)品研發(fā)，通過(guò)與四川大學(xué)樂(lè)邦食品研發(fā)中心等部門(mén)的合作，加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)投入，將贏利點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的高技術(shù)附加值中（如多項(xiàng)技術(shù)獲國(guó)家專利的新產(chǎn)品糊來(lái)王受到消費(fèi)者廣泛好評(píng)）。樂(lè)邦電子目前擁有92個(gè)商標(biāo)，100多單品，8大系列的廚房家電品牌，在小家電行業(yè)中有較高知名度和美譽(yù)度，控制了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌營(yíng)銷(xiāo)到零售的產(chǎn)業(yè)鏈。通過(guò)上述模式實(shí)施，已成為集家用電器的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)為一體，以 “高起點(diǎn)、高投入、高品質(zhì)”為標(biāo)準(zhǔn)的廚房家電品牌。

東莞遠(yuǎn)夢(mèng)家用紡織品公司是一家集專業(yè)設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷(xiāo)為一體的大型家紡知名企業(yè)。自1997年開(kāi)始該企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)代工，后進(jìn)行自有品牌生產(chǎn)，順利打入如沃爾瑪?shù)却蟪泻桶儇浌荆@取企業(yè)起步階段資金。隨著公司的壯大，遠(yuǎn)夢(mèng)家紡把重心穩(wěn)步向品牌、研發(fā)以及渠道建設(shè)等無(wú)形資產(chǎn)的建立方向轉(zhuǎn)移，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面采用輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，只留下少部分生產(chǎn)在自身廠房以保證生產(chǎn)質(zhì)量，其余采用與其他工廠合作形式，借其廠房工人進(jìn)行生產(chǎn)加工，大量資金投向自身品牌建立和技術(shù)，獲得多項(xiàng)專利，在市場(chǎng)上已經(jīng)取得了廣大消費(fèi)者的肯定。

（3)相關(guān)多元化發(fā)展的模式。

TCL集團(tuán)是典型走多元化模式的企業(yè)。其成立于1981年，前身是惠州市電子局。最初進(jìn)行電話機(jī)生產(chǎn)，誕生了中國(guó)第一臺(tái)免提式按鍵電；后發(fā)展與其相關(guān)的電子行業(yè)，如av和音響等，之后進(jìn)軍彩電行業(yè)，從OEM到自建工廠生產(chǎn)彩電；此后進(jìn)軍冰箱，空調(diào)等相關(guān)行業(yè)；當(dāng)手機(jī)行業(yè)開(kāi)始呈現(xiàn)新興形態(tài)時(shí)，TCL進(jìn)入其中并賺得12億。目前，TCL擁有多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群等7個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)。在其發(fā)展道路上，一直進(jìn)行相關(guān)行業(yè)的多元化，并取得不同程度的成功。

吉利集團(tuán)建立于1986年，創(chuàng)始人李書(shū)福最初著手冰箱備件項(xiàng)目，由于無(wú)法解決基礎(chǔ)設(shè)施問(wèn)題轉(zhuǎn)向與其相關(guān)的冷柜零件，后從事裝潢材料，和廣東上海等先進(jìn)入者相比，采用技術(shù)領(lǐng)先策略研發(fā)質(zhì)量?jī)?yōu)技術(shù)高的薄材料從而占領(lǐng)市場(chǎng)，積累大量資金，為其后產(chǎn)業(yè)多元化打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。由于資金充足和對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的挖掘，吉利之后進(jìn)入摩托車(chē)裝配領(lǐng)域并成為該行業(yè)的第三名，此領(lǐng)域的成功促使吉利打入相關(guān)的資本密集型汽車(chē)制造業(yè)。在完成了技術(shù)人才和設(shè)備的準(zhǔn)備后，吉利將幾個(gè)億投入汽車(chē)生產(chǎn)行業(yè)，并取得了4%以上的市場(chǎng)份額，是全國(guó)十大汽車(chē)制造商中唯一一家民營(yíng)企業(yè)。目前，吉利汽車(chē)以低成本低價(jià)格在市場(chǎng)擁有忠實(shí)的客戶群，并準(zhǔn)備向環(huán)保安全節(jié)約經(jīng)濟(jì)的汽車(chē)型方向發(fā)展。

（二）資源能力驅(qū)動(dòng)型下的專業(yè)化發(fā)展模式。

在充分把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)自身的資源特點(diǎn)，把企業(yè)掌握的核心資源轉(zhuǎn)化或配置成一個(gè)專業(yè)化體系，使企業(yè)具備向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，同時(shí)盡可能地控制成本，例如格蘭仕、神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥、艾美特等。

（1)專業(yè)化代工模式。格蘭仕集團(tuán)前身是生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1994年開(kāi)始生產(chǎn)微波爐，不到兩年，市場(chǎng)占有率即高達(dá)80%。其商業(yè)模式的核心是將外國(guó)廠商先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)與中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力相結(jié)合。格蘭仕從法國(guó)、日本、韓國(guó)等合作企業(yè)引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線和配置裝置的設(shè)備，同時(shí)以成本價(jià)提供境外合作企業(yè)所需要的微波爐或微波爐的零部件，使得格蘭仕低成本集成全球眾多名牌微波爐制造廠商的生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)技術(shù)等優(yōu)勢(shì)資源；再加之其嚴(yán)密的現(xiàn)場(chǎng)管理和輪班制生產(chǎn)，格蘭仕充分挖掘生產(chǎn)能力，生產(chǎn)效率比國(guó)外同業(yè)高出近10倍，形成了自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，是目前全國(guó)微波爐的第一品牌和全世界最大的微波爐制造商。

（2)細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的（niche market）模式。國(guó)美創(chuàng)始于1987年北京珠市口大街路邊一間電器小店，發(fā)展至今在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國(guó)內(nèi)100個(gè)城市以及香港地區(qū)擁有426家連鎖商城。銷(xiāo)售額從2000年30.2億元發(fā)展到2005年的498億元，國(guó)美以大于50%的年均增速快速發(fā)展，創(chuàng)造了中國(guó)連鎖流通企業(yè)的神話。從創(chuàng)立伊始，國(guó)美即運(yùn)用直營(yíng)門(mén)店體系模式，為消費(fèi)者提供個(gè)性化和專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，采用差異化戰(zhàn)略，通過(guò)薄利多銷(xiāo)、服務(wù)當(dāng)先等經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，成為中國(guó)最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。

振華港機(jī)股份有限公司成立于1992年，集設(shè)計(jì)、制造、安裝、調(diào)試、整機(jī)運(yùn)輸、售后服務(wù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等多種能力于一身，是世界上唯一具有自備整機(jī)運(yùn)輸船的大型起重機(jī)制造商，近七年大型集裝箱機(jī)械的訂單居世界同行首位。隨著國(guó)際集裝箱船運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)入高速成長(zhǎng)期，船舶大型化發(fā)展初見(jiàn)端倪，振華港機(jī)創(chuàng)始人抓住此市場(chǎng)機(jī)遇，從建立伊始即一直專注于集裝箱機(jī)械領(lǐng)域，在這個(gè)勞動(dòng)、資本、技術(shù)三密集的行業(yè)領(lǐng)域，努力降低成本，做大做強(qiáng)。振華港機(jī)以高質(zhì)量、短周期、公道的價(jià)格取勝，將產(chǎn)品送往世界各港口用戶，兌現(xiàn)合同準(zhǔn)時(shí)交貨。目前，其擁有世界港機(jī)市場(chǎng)70％以上的份額，是世界上最大的港口機(jī)械及大型鋼結(jié)構(gòu)制造商，并準(zhǔn)備進(jìn)軍海上重工行業(yè)。

（三）技術(shù)資本驅(qū)動(dòng)型平臺(tái)化的商業(yè)模式。

（1)基于網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)（market place）模式。阿里巴巴和淘寶模式。阿里巴巴網(wǎng)站是上世紀(jì)90年代末由馬云創(chuàng)立，定位于B2B的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，意在成為中小企業(yè)之間交易的媒介。公司成立之初主要為中小企業(yè)建立網(wǎng)站，后逐步發(fā)展成為各類企業(yè)展示自己商品和服務(wù)的全球最大平臺(tái)，目前正向網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)這一目標(biāo)大步邁進(jìn)。2003年，阿里巴巴宣布投資一億元開(kāi)發(fā)中國(guó)的C2C網(wǎng)站“淘寶”網(wǎng)，為網(wǎng)民之間的交易提供一個(gè)電子平臺(tái)。隨后兩年時(shí)間內(nèi)，淘寶網(wǎng)打敗了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)占有率超過(guò)90%的易趣網(wǎng)，成為網(wǎng)絡(luò)上個(gè)人之間交易的最大平臺(tái)。2005年，淘寶商品交易金額增至10億美元，平均每天達(dá)500萬(wàn)美元，注冊(cè)用戶人數(shù)達(dá)到1900萬(wàn)人，取得了網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的巨大成功。主要原因在于淘寶以網(wǎng)上C2C的電子商務(wù)模式

入手，采取免費(fèi)培養(yǎng)用戶體驗(yàn)策略，為眾多有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想和希望成功的人提供機(jī)會(huì)，以爭(zhēng)取網(wǎng)站流量為首要目的打敗對(duì)手易趣占領(lǐng)市場(chǎng)，然后逐步從用戶形成的消費(fèi)信賴中思考未來(lái)盈利點(diǎn)。

（2)網(wǎng)上和網(wǎng)下緊密結(jié)合的模式。攜程網(wǎng)在成立開(kāi)始曾將自身定位于類似新浪、搜狐等門(mén)戶網(wǎng)站，之后隨著門(mén)戶網(wǎng)站市場(chǎng)空間的縮小和自身的一系列并購(gòu)舉動(dòng)（收購(gòu)了當(dāng)時(shí)最大的酒店預(yù)定中心——現(xiàn)代運(yùn)通；隨后又切入機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域，并購(gòu)機(jī)票代理公司北京海岸；2004年又并購(gòu)華程西南旅行社）開(kāi)始進(jìn)入自助游市場(chǎng)。作為傳統(tǒng)行業(yè)的整合者，攜程通過(guò)緊密結(jié)合網(wǎng)上和網(wǎng)下業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，避過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫。同時(shí)不同于一般的旅行社，它尋找到了新老經(jīng)濟(jì)的結(jié)合點(diǎn)，創(chuàng)造了新的盈利空間。從2000年成立不足100人，到現(xiàn)在1500多人員工，其發(fā)展和營(yíng)業(yè)額的成倍增長(zhǎng)讓傳統(tǒng)旅游公司鞭長(zhǎng)莫及。

空中網(wǎng)創(chuàng)立于2002年，基于對(duì)于手機(jī)從簡(jiǎn)單的通訊工具到集通信、信息和娛樂(lè)三位一體功能這一定位轉(zhuǎn)型的展望，空中網(wǎng)把互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)聯(lián)系在一起，著力打造“無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)”。2002年，其憑借電影《英雄》基于無(wú)線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的唯一授權(quán)，取得了巨大成功，讓其在資金方面從虧損轉(zhuǎn)為盈利，并樹(shù)立了空中網(wǎng)在中國(guó)2.5代增值業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。之后，空中網(wǎng)在發(fā)展過(guò)程中不斷豐富自身業(yè)務(wù)，發(fā)展短信、彩鈴、彩信、IVR、WAP、空中猛犸等六大無(wú)線增值業(yè)務(wù)和無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。同一時(shí)期，通過(guò)兩位創(chuàng)始人概念運(yùn)作，公司良好的贏利狀況和發(fā)展前景的展望，空中網(wǎng)開(kāi)始了資本市場(chǎng)上的運(yùn)作，并成為了從成立到上市用時(shí)最短的公司，2004年即創(chuàng)業(yè)兩年后其成為美國(guó)納斯達(dá)克的上市公司。資本市場(chǎng)的發(fā)展為空中網(wǎng)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步延伸和企業(yè)的發(fā)展壯大打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、討論

商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略決策研究和實(shí)踐中關(guān)注的一個(gè)核心問(wèn)題。關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式的定義、分類、實(shí)施和評(píng)價(jià)的實(shí)證研究十分豐富。但是學(xué)術(shù)界還沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的適用于各行業(yè)的通用的商業(yè)模式分類框架。本文從典型企業(yè)個(gè)案分析出發(fā)，借鑒了權(quán)變的資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)，提出了從市場(chǎng)、機(jī)會(huì)和企業(yè)家精神三維度來(lái)描述和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的理論框架。本研究考察了在迅速變化的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)如何適應(yīng)外部制度和市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，通過(guò)構(gòu)建相匹配的內(nèi)部資源能力從而捕捉外部環(huán)境賦予的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)有對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究，包括很多案例研究，基本上都關(guān)注資源的屬性，且主要探索了現(xiàn)有的能力的部署與運(yùn)用。本研究對(duì)現(xiàn)有的理論研究作了一定補(bǔ)充，揭示了企業(yè)家能力在匹配外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)在資源能力實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要作用。

本研究提出的三維度的商業(yè)模式分類框架強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵要素條件。不同內(nèi)外部關(guān)鍵成功因素條件的組合是企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的前提保證，并為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供了可操作的路徑選擇。從案例分析中我們看到，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的商業(yè)模式，從最初簡(jiǎn)單的加工、裝配、貿(mào)易等模式，正開(kāi)始向價(jià)值鏈上更有挑戰(zhàn)也更具有價(jià)值創(chuàng)造的部分移動(dòng)。開(kāi)始有越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)，進(jìn)入到資本密集型、知識(shí)密集型的領(lǐng)域。管理能力優(yōu)秀的企業(yè)，開(kāi)始整合產(chǎn)業(yè)鏈以及通過(guò)多元化擴(kuò)充其企業(yè)邊界、以獲得整合優(yōu)勢(shì)。不少企業(yè)進(jìn)入知識(shí)密集型行業(yè)，獲取或開(kāi)發(fā)新技術(shù)，通過(guò)人才和知識(shí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值獲取收益。依托創(chuàng)始企業(yè)家的行業(yè)專業(yè)技術(shù)知識(shí)積累，也有一些民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入科技含量比較高的行業(yè)，并積極利用人才和知識(shí)進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)。這些民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在商業(yè)模式上根據(jù)中國(guó)實(shí)際做出了非常有價(jià)值的創(chuàng)新，并獲得了顯著的效益。依照本研究提出的商業(yè)模式創(chuàng)新的分類模型，目前在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中同時(shí)存在著一體化、專業(yè)化和平臺(tái)化這三類模式，隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步提升，一體化商業(yè)模式將向?qū)I(yè)化模式演化，專業(yè)化模式將向平臺(tái)化模式演化。（基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金（70702029））

第二篇：商業(yè)模式(中國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽)

商業(yè)模式

一、企業(yè)戰(zhàn)略愿景盈利模式

紐恩泰以高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略愿景進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并與資深品牌戰(zhàn)略管理公司形成深度戰(zhàn)略伙伴，制定清晰的品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，成為亞洲新能源產(chǎn)業(yè)的標(biāo)標(biāo)企業(yè)。

紐恩泰企有強(qiáng)大的戰(zhàn)略愿景指導(dǎo)，一步步走向卓越，和目前空氣能熱泵熱水器產(chǎn)業(yè)大量的中小企業(yè)缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)相比，紐恩泰可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，并使跟隨紐恩泰成長(zhǎng)的加盟者一同受益。

二、品牌溢價(jià)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)盈利模式

紐恩泰品牌溢價(jià)盈利模式是通過(guò)品牌“稀缺價(jià)值”的建立，在戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)中獲得高出品類基準(zhǔn)價(jià)格的一種溢價(jià)盈利模式。通過(guò)紐恩泰品牌驅(qū)動(dòng)獲得的溢價(jià)可以反哺品牌“稀缺價(jià)值”的影響力，再度驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo), 形成良性循環(huán)。

為保障紐恩泰品牌溢價(jià)盈利模式實(shí)施，紐恩泰品牌和上海極品策略品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)形成戰(zhàn)略合作。極品策略機(jī)構(gòu)是一家卓越的公司戰(zhàn)略管理和品牌營(yíng)銷(xiāo)盈利模式制定的智業(yè)機(jī)構(gòu)。通過(guò)系統(tǒng)服務(wù)企業(yè)，提煉、創(chuàng)造出紐恩泰品牌的“稀缺價(jià)值”, 并以紐恩泰品牌“稀缺價(jià)值”的影響力來(lái)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)。

在中國(guó)家電行業(yè)，一個(gè)優(yōu)秀品牌商品比普通商品的銷(xiāo)售溢價(jià)至少要高出25%以上，這種通過(guò)品牌力量獲得的額外溢價(jià)是企業(yè)可持續(xù)的利潤(rùn)來(lái)源。可以有力的支持企業(yè)去贏得顧客忠誠(chéng)，消化企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新的各種成本投入，使品牌企業(yè)獲得一種良性循環(huán)的機(jī)制。

三、精益產(chǎn)品盈利模式

紐恩泰以強(qiáng)大的領(lǐng)先創(chuàng)新技術(shù)，全球頂尖的空氣能熱泵專用換熱器，微電腦全智能化操作控制系統(tǒng)，自由設(shè)定的冷熱模式，超強(qiáng)的節(jié)能效果給人舒適、給空氣能熱泵市場(chǎng)創(chuàng)造一種安全、尊貴、奢美的全新沐浴享受。

紐恩泰全面創(chuàng)造了精益產(chǎn)品盈利模式，快速的品類創(chuàng)新及產(chǎn)品升級(jí)，以精益產(chǎn)品滿足全方位市場(chǎng)需求。

在設(shè)計(jì)上，源于新加坡的設(shè)計(jì)理念，專業(yè)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)合力精心設(shè)計(jì)。

在產(chǎn)品價(jià)格上，家用機(jī)全系列產(chǎn)品滿足從普通到高端消費(fèi)者的價(jià)值體現(xiàn)。工程機(jī)滿足工

廠學(xué)校、賓館酒店、部隊(duì)、醫(yī)院、發(fā)廊洗浴等各行業(yè)的需求。

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟營(yíng)銷(xiāo)盈利模式

（一）全面導(dǎo)入“紐恩泰廠商戰(zhàn)略同盟”工程。

紐恩泰以強(qiáng)大的品牌理念使廠商關(guān)系由原來(lái)的貿(mào)易伙伴轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略同盟共同體。在“紐恩泰廠商戰(zhàn)略同盟”工程指導(dǎo)下，紐恩泰在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)體系上導(dǎo)入“雙管家營(yíng)銷(xiāo)模式”：營(yíng)銷(xiāo)全程管家、售后服務(wù)管家。讓紐恩泰經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行無(wú)憂經(jīng)營(yíng)

什么是紐恩泰營(yíng)銷(xiāo)全程管家

紐恩泰營(yíng)銷(xiāo)管家是紐恩泰營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建立的一種用營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)水平、全程協(xié)助加盟紐恩泰的客戶做好產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的一種服務(wù)機(jī)制。

紐恩泰營(yíng)銷(xiāo)管家成員由學(xué)習(xí)型、專家型的紐恩泰營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員組成。

紐恩泰營(yíng)銷(xiāo)管家的三大特點(diǎn)：專業(yè)、敬業(yè)、全程服務(wù)！

“紐恩泰品牌營(yíng)銷(xiāo)全程管家體系”的重要意義

（1）“紐恩泰品牌營(yíng)銷(xiāo)全程管家體系”的必要性。因?yàn)槟壳翱諝饽軣岜脽崴餍袠I(yè)的企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商大多是中小型企業(yè)與商戶，他們不太懂如何做新品類產(chǎn)品的系統(tǒng)品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，需要企業(yè)打造一套系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)方案，指導(dǎo)、協(xié)助服務(wù)這些經(jīng)銷(xiāo)商做具體實(shí)踐活動(dòng)。

（2）目前不少空氣能熱泵熱水器行業(yè)企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商存在巨大矛盾：對(duì)加盟的經(jīng)銷(xiāo)商采取一種短期的商業(yè)行為，即經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨之前千般承諾，進(jìn)貨之后對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商不聞不問(wèn)。這種原因有二：一是這些空氣能熱泵熱水器企業(yè)以短期的商業(yè)行為對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商，貨一出門(mén)就不管了；二是這些空氣能熱泵熱水器企業(yè)本身能力素質(zhì)差，想管也管不了。

（3）“紐恩泰品牌營(yíng)銷(xiāo)全程管家體系”是以營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)水平、全程協(xié)助、服務(wù)加盟紐恩泰客戶做好空氣能熱泵熱水器產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，這是對(duì)紐恩泰客戶全面負(fù)責(zé)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，使加盟紐恩泰的客戶和企業(yè)形成一種戰(zhàn)略同盟。

“品牌營(yíng)銷(xiāo)全程管家體系”的終極目標(biāo)

“紐恩泰品牌營(yíng)銷(xiāo)全程管家體系”所包含的內(nèi)容：

協(xié)助加盟紐恩泰客戶科學(xué)理性投資并獲利，投資前、投資中、投資后的全面跟進(jìn)。協(xié)肋加盟紐恩泰客戶實(shí)行全程無(wú)憂營(yíng)銷(xiāo)。

協(xié)助加盟紐恩泰客戶獲得營(yíng)銷(xiāo)管理、公司管理的巨大提升，成為品牌化經(jīng)銷(xiāo)商。協(xié)助加盟紐恩泰客戶“紐恩泰熱水生活館”品牌店?duì)I銷(xiāo)

協(xié)助加盟紐恩泰客戶市場(chǎng)招商策劃（開(kāi)拓分銷(xiāo)商渠道）；

協(xié)助加盟紐恩泰客戶工程投標(biāo)策劃，提供熱水工程方案設(shè)計(jì)、工程招（投）標(biāo)標(biāo)書(shū)制作、招標(biāo)人員及技術(shù)支持。

協(xié)助加盟紐恩泰客戶終端市場(chǎng)調(diào)研與對(duì)策指導(dǎo)；

對(duì)投資紐恩泰的客戶團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，開(kāi)辦紐恩泰空氣能熱泵培訓(xùn)學(xué)院，月度定期為經(jīng)銷(xiāo)商及售后服務(wù)人員提供開(kāi)業(yè)培訓(xùn)、售后技術(shù)培訓(xùn)、新產(chǎn)品培訓(xùn)、銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)。

紐恩泰售后管家服務(wù)支持

紐恩泰售后管家協(xié)助加盟紐恩泰客戶做好服務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司售后服務(wù)中心+區(qū)域總代+經(jīng)銷(xiāo)商三級(jí)服務(wù)模式，保障投資人安心賺錢(qián)。

提供紐恩泰空氣能熱泵熱水器系列產(chǎn)品的維修配件及相關(guān)技術(shù)資料支持；

定期培訓(xùn)售后服務(wù)人員，以保證為用戶提供優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)確及時(shí)的維修服務(wù)；

免費(fèi)提供銷(xiāo)備用的零配件，以備維修之需；

新老客戶市場(chǎng)交替情況下，新客戶承擔(dān)前期遺留售后服務(wù)工作，享受售后服務(wù)費(fèi)用補(bǔ)貼。

按照經(jīng)銷(xiāo)商提交的《紐恩泰空氣能熱泵熱水器產(chǎn)品安裝單》的型號(hào)、數(shù)量，給予售后服務(wù)費(fèi)用補(bǔ)貼；

按經(jīng)銷(xiāo)商提供的安裝單給予安裝費(fèi)用給予補(bǔ)貼。

2、“紐恩泰熱水生活館”品牌店盈利模式

在整個(gè)銷(xiāo)售體系中的位置至關(guān)重要。紐恩泰將合理、有序的整合各種銷(xiāo)售渠道作為工作重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)廠家、經(jīng)銷(xiāo)商利益的最大化。紐恩泰空氣能熱泵熱水器傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道有太陽(yáng)能、空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，空氣能熱泵專賣(mài)店，建材經(jīng)銷(xiāo)商，衛(wèi)浴、凈水經(jīng)銷(xiāo)商，熱水工程承包商等。

2011年全面開(kāi)展“紐恩泰熱水生活館”品牌店招商、開(kāi)業(yè)及運(yùn)營(yíng)，2015年國(guó)內(nèi)品牌店達(dá)到1000家，打造“紐恩泰節(jié)能熱水生活館”創(chuàng)富的典型，紐恩泰給予全方位的開(kāi)業(yè)支持，從店面選址、店面設(shè)計(jì)、裝修指導(dǎo)、裝修補(bǔ)貼、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃書(shū)到開(kāi)業(yè)所需宣傳品、促銷(xiāo)品、辦公用品、樣機(jī)等全方位的支持。展開(kāi)品牌化、系統(tǒng)化的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

（1）品牌店設(shè)計(jì)方案及裝修費(fèi)用支持

一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商“紐恩泰熱水生活館”品牌店設(shè)計(jì)方案及裝修費(fèi)用支持

二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商“紐恩泰熱水生活館”品牌店設(shè)計(jì)方案及裝修費(fèi)用支持

（2）品牌店開(kāi)業(yè)方案策劃、執(zhí)行及開(kāi)業(yè)費(fèi)用支持

針對(duì)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商品牌店開(kāi)業(yè)制定詳細(xì)方案，全程組織執(zhí)行；針對(duì)每店提供開(kāi)業(yè)費(fèi)用支持，包括禮品、當(dāng)?shù)刂谱鱌OP單頁(yè)、路演費(fèi)用

（3）市場(chǎng)推廣方案及費(fèi)用、廣告媒介傳播方案及費(fèi)用支持

針對(duì)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商招商會(huì)議制定詳細(xì)方案，全程組織執(zhí)行；提供戶外（墻體、車(chē)體、路牌、橫幅）廣告、平面廣告（報(bào)紙、雜志、海報(bào)）、影視廣播廣告（電視、車(chē)載廣播）、其它廣告（夾報(bào)、網(wǎng)絡(luò)、短信）等整體傳播方案，；

（4）常規(guī)宣傳品支持

總部統(tǒng)一制作的常規(guī)宣傳品（產(chǎn)品單頁(yè)、產(chǎn)品手冊(cè)、海報(bào)、吊旗、POP、宣傳手冊(cè)等、帳篷、太陽(yáng)傘、充氣拱門(mén)、廣告衫、導(dǎo)購(gòu)服、小贈(zèng)品等）

（5）品牌店盈利模式合作流程

遞交合作申請(qǐng)人資申請(qǐng)者到電話聯(lián)系

或面談

申請(qǐng)表 格審核 總部考察繳納首批簽訂合作開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)店面裝修

準(zhǔn)備 購(gòu)貨款 協(xié)議書(shū)

3、渠道組合營(yíng)銷(xiāo)盈利模式

（1）家電賣(mài)場(chǎng)：

協(xié)助代理商、經(jīng)銷(xiāo)商將產(chǎn)品進(jìn)入大型連鎖家電賣(mài)場(chǎng)，借助家電賣(mài)場(chǎng)的超高人氣和品質(zhì)信賴，讓更多的人接近并了解空氣能熱泵熱水器，引導(dǎo)消費(fèi)意愿。

（2）合同能源服務(wù)公司：

與合同能源服務(wù)公司合作或與代理商、經(jīng)銷(xiāo)商共同組建合同能源服務(wù)公司，共同參與合同能源管理型的空氣能熱泵熱水工程開(kāi)發(fā)。

（3）建筑設(shè)計(jì)院、裝修公司：

與建筑設(shè)計(jì)院、裝修公司合作，新建筑在工程設(shè)計(jì)、裝修設(shè)計(jì)之時(shí)就融入空氣能熱泵熱

水器應(yīng)用的元素，充分引導(dǎo)人們的消費(fèi)意愿。

（4）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商：

同房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司合作，共同開(kāi)發(fā)使用空氣能熱泵系統(tǒng)的節(jié)能建筑，提升樓盤(pán)形象。

（5）電子商務(wù)渠道：

在互聯(lián)網(wǎng)化浪潮的推動(dòng)下，電子商務(wù)和企業(yè)結(jié)合越來(lái)越密切。我們將與代理商、經(jīng)銷(xiāo)商一起共同打造高效的電子商務(wù)平臺(tái)，利用網(wǎng)絡(luò)無(wú)縫覆蓋的優(yōu)勢(shì)、和強(qiáng)大的宣傳作用，用少量投入更充分地挖掘消費(fèi)潛力。

第三篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機(jī)

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、平臺(tái)在成功的商業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺(tái)，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺(tái)上才能成功。

5、平臺(tái)的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰(shuí)是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問(wèn)題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：?jiǎn)T工、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者等等。

3、創(chuàng)造平臺(tái)——吸引利益相關(guān)者——為對(duì)方解決問(wèn)題——為自己創(chuàng)造價(jià)值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機(jī)？

1、傷害就是商機(jī)。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國(guó)當(dāng)前的商機(jī)？

1、低碳———美麗中國(guó)———全球氣候會(huì)議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國(guó)夢(mèng)———食、衣、住、行、娛樂(lè)———成本*1.5稱為中國(guó)制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無(wú)線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會(huì)導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺(tái)的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問(wèn)題。

八、贏利點(diǎn)VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢(qián)

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來(lái)用。

4、核心能力：資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、理念相同、目標(biāo)相同、機(jī)會(huì)、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺(tái)的五個(gè)層級(jí)？

1、打造一個(gè)平臺(tái)———自己當(dāng)老板。

2、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個(gè)平臺(tái)———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋(píng)果如何用平臺(tái)賺錢(qián)？

1、差異化、平臺(tái)。

2、IPOD（ITUNES平臺(tái)不用買(mǎi)CD）——IPHONE（APPSTORES平臺(tái)）———IPAD（IBOOK平臺(tái)）。

四、北汽福田的是如何進(jìn)行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬(wàn)，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機(jī)動(dòng)車(chē)輛廠加入北汽集團(tuán)，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車(chē)。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車(chē)的車(chē)架、模具、柴油機(jī)、輪胎等零部件廠、銷(xiāo)售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車(chē)后銷(xiāo)售出去分層獲得利潤(rùn)。

五、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動(dòng)力：追求快樂(lè)VS逃避痛苦？

1、有錢(qián)分、有價(jià)值。

2、一方面要追求快樂(lè)，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫(xiě)著四川航空免費(fèi)接送電話的車(chē)是汽車(chē)司機(jī)買(mǎi)———車(chē)費(fèi)由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買(mǎi)汽車(chē)。

2、銷(xiāo)售機(jī)票36億是通過(guò)旅行社組團(tuán)。

3、接送車(chē)還可以通過(guò)待定酒店、回程機(jī)票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢(qián)。

八、融資：風(fēng)險(xiǎn)是第一原則？

? 拿最有價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)最低的錢(qián)。

九、融資需要考慮的七個(gè)因素？

1、需要多少錢(qián)。

2、自己有多少錢(qián)。

3、還差多少錢(qián)

4、用什么方法拿錢(qián)。

5、有錢(qián)后做什么。

6、如何賺錢(qián)。

7、賺錢(qián)后如何還錢(qián)及分配。

十、企業(yè)價(jià)值要與社會(huì)價(jià)值相匹配？

1、取之于社會(huì)，回饋于社會(huì)。

如何幫客戶找到消費(fèi)借口

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個(gè)商業(yè)平臺(tái)，讓別人來(lái)做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤(rùn)。

二、只“送”不賣(mài)的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個(gè)大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點(diǎn)：主營(yíng)業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點(diǎn)。

5、收取電費(fèi)———節(jié)能空調(diào)只需原來(lái)電費(fèi)的一半賺電費(fèi)差價(jià)。

6、收保養(yǎng)費(fèi)———耗材損耗減少一半賺取差價(jià)。

三、客戶在不同的時(shí)代有不同的消費(fèi)理由？

1、短期顧客通過(guò)“教育、增值”變長(zhǎng)期顧客：利潤(rùn)增長(zhǎng)、獨(dú)特的價(jià)值。

2、客戶——時(shí)代——理由。

3、服務(wù)是為了增長(zhǎng)利潤(rùn)。

四、如何找到顧客價(jià)值？

1、價(jià)值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價(jià)值主張：未被解決的問(wèn)題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴(yán)。

3、小需求也有大市場(chǎng)。

4、始終思考三件事：做什么？為誰(shuí)做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤(rùn)從哪里來(lái)？

1、入場(chǎng)費(fèi)———取得資格。

2、停車(chē)費(fèi)———延續(xù)資格。

3、過(guò)路費(fèi)———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價(jià)值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費(fèi)的6招

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時(shí)常與顧客保持問(wèn)候及聯(lián)系。

3、認(rèn)可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動(dòng)———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買(mǎi)多得的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、增加利潤(rùn)的6個(gè)方式？

1、向上銷(xiāo)售或者交叉銷(xiāo)售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷(xiāo)售點(diǎn)的促銷(xiāo)方法。

3、把互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價(jià)格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購(gòu)入。

三、服務(wù)分為4個(gè)不同層級(jí)？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無(wú)法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷(xiāo)售機(jī)會(huì)？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

3、不要怕出現(xiàn)問(wèn)題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營(yíng)顧客的期望？

1、承諾少一點(diǎn)———做不到就不要承諾。

2、做到多一點(diǎn)———如：排隊(duì)預(yù)計(jì)30分鐘實(shí)際20分鐘。

3、清清楚楚說(shuō)。

4、實(shí)實(shí)在在做。

如何讓消費(fèi)者記住我的產(chǎn)品

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)：林偉賢

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是對(duì)手做不到、做不好、不愿做的事；好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以形成一個(gè)明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢(shì)的四個(gè)原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對(duì)單純。

3、定位要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個(gè)步驟？

1、誰(shuí)———我是誰(shuí)。

2、什么———做什么。

3、為了誰(shuí)———客戶是誰(shuí)。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對(duì)付誰(shuí)———競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

6、什么差異——— 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨(dú)家利益。

四、讓別人記住你的五個(gè)法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對(duì)抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計(jì)一個(gè)賺錢(qián)的圈套，做一個(gè)誘餌把消費(fèi)者吸引過(guò)來(lái)。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價(jià)的產(chǎn)品、買(mǎi)不到的贈(zèng)品。

六、要學(xué)會(huì)“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國(guó)地理雜志社長(zhǎng)：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無(wú)法替代的“快樂(lè)”。

2、找到：怎么做、由誰(shuí)來(lái)做。

三、怎樣凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價(jià)值觀，能看到未來(lái)。

3、發(fā)現(xiàn)價(jià)值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第四篇：創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

**創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術(shù)和硬件領(lǐng)域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問(wèn)題是面臨的如何市場(chǎng)化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關(guān)設(shè)備，使之成為家庭智能的設(shè)備的集控設(shè)備。

平臺(tái)主要是以應(yīng)用導(dǎo)向?yàn)榈奶卣?，我們將平臺(tái)目標(biāo)客戶分為：開(kāi)發(fā)客戶和使用客戶。應(yīng)用開(kāi)發(fā)客戶針對(duì)智能家居的終端使用客戶的需求開(kāi)發(fā)滿足需要的應(yīng)用。使用客戶也是我們的目標(biāo)客戶，而我們把開(kāi)發(fā)客戶作為合作對(duì)象。

我們的產(chǎn)品給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺(tái)上，隨時(shí)能與外部進(jìn)行內(nèi)容的交換。我們的內(nèi)容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書(shū)、音樂(lè)、報(bào)紙、游戲等，并對(duì)這些內(nèi)容提供“云存儲(chǔ)”等服務(wù)。我們預(yù)計(jì)未來(lái)在智能家居領(lǐng)域內(nèi)，家庭娛樂(lè)類和生活信息類的內(nèi)容服務(wù)將是目標(biāo)客消費(fèi)的主要產(chǎn)品。

我們認(rèn)為智能家居的內(nèi)容服務(wù)，都應(yīng)該具有可分享的性質(zhì)。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯?chǔ)”的服務(wù)，根據(jù)客戶的身份標(biāo)簽，相同的內(nèi)容可以實(shí)現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲(chǔ)服務(wù)在信息聚合平臺(tái)上，用戶可以自由的更改和轉(zhuǎn)移。

我們認(rèn)為“云存儲(chǔ)”在我們的信息聚合平臺(tái)上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺(tái)應(yīng)用相關(guān)的信息的整合者，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容信息的準(zhǔn)確推送。

我們認(rèn)為在智能家居面商業(yè)化過(guò)程中，所有的參與者有客戶、應(yīng)用開(kāi)發(fā)者、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)集成商、其他相關(guān)者。其中，我們?cè)谏虡I(yè)化過(guò)程中關(guān)注的是客戶。我們認(rèn)為通過(guò)豐富有趣的智能家居終端，即通過(guò)技術(shù)而改變?nèi)?，即改變客戶的行為模式，最終產(chǎn)生一種由“家居”到“社會(huì)”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過(guò)我們的智能終端平臺(tái)和平臺(tái)的應(yīng)用得意不斷強(qiáng)化。這里我們認(rèn)為給顧客以輕松愉快的體驗(yàn)是我們快速尋找和接觸目標(biāo)消費(fèi)者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術(shù)改變?nèi)说男袨?。技術(shù)豐富內(nèi)容，行為消費(fèi)內(nèi)容和服務(wù)，準(zhǔn)確定位的內(nèi)容又可以密切客戶關(guān)系。無(wú)論是目標(biāo)客戶還是開(kāi)發(fā)客戶。而對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，“人”是這個(gè)商業(yè)模式中實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵資源，豐富終端信息內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)贏利的關(guān)鍵過(guò)程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更多的選擇和信息。

信息內(nèi)容提供上、開(kāi)發(fā)應(yīng)用者是我們的直接盈利來(lái)源。消費(fèi)者是我們持續(xù)盈利的來(lái)源。我們采用的盈利方式是：通過(guò)中端平臺(tái)按個(gè)人興趣訂制推送信息，會(huì)“免費(fèi)”使用一段期間平臺(tái)應(yīng)用服務(wù)。再按應(yīng)用服務(wù)使用情況，向開(kāi)發(fā)者分配一部分收入。免費(fèi)使用階段后，以較低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，并提供一定容量的“云存儲(chǔ)”空間，即增加客戶的使用價(jià)值。同時(shí)為應(yīng)用開(kāi)發(fā)者提供更多的價(jià)值創(chuàng)造空間。我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價(jià)值，另一方面要更多考慮運(yùn)營(yíng)商以外的其他利益相關(guān)者的利益，也要為他們創(chuàng)造價(jià)值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個(gè)價(jià)值主體，每一個(gè)價(jià)值主體在不同階段都能創(chuàng)造價(jià)值，并且互相滲透。

我們認(rèn)為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開(kāi)發(fā)出面向普通市場(chǎng)的綜合應(yīng)用平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)為我們產(chǎn)品進(jìn)入外來(lái)潛在市場(chǎng)提供潛在的路徑。這也是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

第五篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來(lái)持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對(duì)商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來(lái)講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國(guó)、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會(huì)增多的同時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國(guó)際性金融危機(jī)給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國(guó)光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷(xiāo)對(duì)我國(guó)企業(yè)的出口、甚至國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國(guó)際大背景下我國(guó)企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對(duì)商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來(lái)講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。現(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！绷硗?，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠(yuǎn)盈利，而隨著時(shí)代的發(fā)展，市場(chǎng)的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)成功的商業(yè)模式，為中國(guó)電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開(kāi)辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開(kāi)始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理，其包括九個(gè)方面的內(nèi)容：客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源，這九個(gè)方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個(gè)框架可以作為一種共同語(yǔ)言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點(diǎn)。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個(gè)名詞，幾乎每一個(gè)人都確信，有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過(guò)程就是一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個(gè)企業(yè)切實(shí)關(guān)心的問(wèn)題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問(wèn)題，比如說(shuō)：如果某企業(yè)開(kāi)發(fā)了一項(xiàng)新的具有市場(chǎng)潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒(méi)有好的商業(yè)模式來(lái)保證此項(xiàng)技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項(xiàng)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就不會(huì)在這個(gè)公司中實(shí)現(xiàn)。尤其對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，如果沒(méi)有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會(huì)漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展下去，從這個(gè)角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會(huì)促進(jìn)企業(yè)從一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實(shí)物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時(shí)電子商務(wù)的發(fā)展也帶動(dòng)了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會(huì)促進(jìn)物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實(shí)踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實(shí)現(xiàn)的重要現(xiàn)實(shí)目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長(zhǎng)的同時(shí)促進(jìn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個(gè)企業(yè)帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)變革了，那么整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會(huì)改進(jìn)，必然會(huì)發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國(guó)外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫(xiě)的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營(yíng)理論(Business Theory)。

國(guó)外對(duì)于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個(gè)階段，之前的階段為開(kāi)創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開(kāi)創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點(diǎn)，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評(píng)估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對(duì)于概念的研究普遍采用“博采眾長(zhǎng)”的方法，對(duì)于前人的成果按照主客觀要求進(jìn)行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對(duì)自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進(jìn)行研究。

1.4.2 國(guó)內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國(guó)內(nèi)對(duì)商業(yè)模式理論的研究與國(guó)外相比要慢了很多，2004年以前國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究和國(guó)際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國(guó)內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過(guò)研究得出了很多有價(jià)值的成果，這在很大程度上改變了我國(guó)在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來(lái)者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價(jià)值高、實(shí)踐指導(dǎo)性強(qiáng)、可供借鑒的專著和論文。

雖然國(guó)內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對(duì)商業(yè)模式的簡(jiǎn)單描述上，缺乏對(duì)其缺乏對(duì)其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對(duì)商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和國(guó)家對(duì)其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個(gè)方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)空間愈來(lái)愈小，因此企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，從蘋(píng)果公司與三星公司的專利之爭(zhēng)，國(guó)美與蘇寧的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及格力與美的的市場(chǎng)之爭(zhēng)等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中能夠看出如今競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷與無(wú)奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒(méi)有好的商業(yè)模式，她們最終的命運(yùn)只能是被規(guī)模大的跨國(guó)企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價(jià)”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財(cái)付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨(dú)特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬(wàn)間分店，主要售賣(mài)漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨(dú)特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來(lái)源主要包括三個(gè)方面，最顯著的開(kāi)門(mén)生意是餐飲（漢堡、薯?xiàng)l等），但這一部分的利潤(rùn)微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣(mài)12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時(shí)口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣(mài)掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費(fèi)用、推廣費(fèi)用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)并不賺錢(qián)，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費(fèi)者去麥當(dāng)勞的一個(gè)主要原因。麥當(dāng)勞第二個(gè)收入來(lái)源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來(lái)降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤(rùn)來(lái)源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤(rùn)收入的90%，由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付3萬(wàn)美元的土地費(fèi)用和4萬(wàn)美元的建筑費(fèi)用，也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來(lái)土地升值后，麥當(dāng)勞公司無(wú)疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨(dú)特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛(ài)爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛(ài)爾蘭航空是一家政府股份高達(dá)90％的國(guó)有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營(yíng)的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營(yíng)模式。因此2004年的獎(jiǎng)勵(lì)新千年以來(lái)能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎(jiǎng)中，首次獲得該獎(jiǎng)的是愛(ài)爾蘭航空，而它獲獎(jiǎng)的理由正是：過(guò)去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營(yíng)困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛(ài)爾蘭航空公司用低成本運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個(gè)引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營(yíng)的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個(gè)經(jīng)營(yíng)慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開(kāi)商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個(gè)好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛(ài)爾蘭航空公司等這些國(guó)際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國(guó)不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國(guó)外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個(gè)跨國(guó)企業(yè)有獨(dú)特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國(guó)際金融危機(jī)的影響下，溫州的許多小型私營(yíng)企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對(duì)商業(yè)模式的簡(jiǎn)單描述上，缺乏

對(duì)其缺乏對(duì)其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對(duì)商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)，因此要從思想上以及行動(dòng)上通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來(lái)推動(dòng)學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。