第一篇：在公司戰(zhàn)略與執(zhí)行中什么是生產與戰(zhàn)略管理
在公司戰(zhàn)略與執(zhí)行中什么是生產與戰(zhàn)略管理
什么是生產與戰(zhàn)略管理？許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)。我們的研究顯示，這種現(xiàn)象并不僅僅是執(zhí)行層領導上的失誤，組織中存在的系統(tǒng)力量阻礙了戰(zhàn)略的實施。組織需要一套戰(zhàn)略管理流程以及戰(zhàn)略管理機構以及相應的報告會議制度來確保公司戰(zhàn)略管理成為一項可持續(xù)性的動態(tài)的管理工作。
一般來說，在分析什么是生產與戰(zhàn)略管理中，有效的公司戰(zhàn)略管理需要三個方面的保障：
1、戰(zhàn)略管理流程保障：有效簡潔的戰(zhàn)略管理流程將確保公司在一個持續(xù)動態(tài)的氛圍中不斷的進行戰(zhàn)略評估和調整，不斷地驗證公司戰(zhàn)略設立的假設條件，同時也不斷調整公司的戰(zhàn)略執(zhí)行的路線和行為。
2、組織人員保障：以戰(zhàn)略為中心的公司都在總部建立了一個全新的機構，即我們所說的戰(zhàn)略管理辦公室（office of strategy management，OSM），配置專業(yè)人員負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關的活動。
3、制度保障：在分析什么是生產與戰(zhàn)略管理中，公司戰(zhàn)略管理不僅僅需要流程和人員保障，還需要公司從公司相關的會議和報告制度上進行保障。
博意門戰(zhàn)略管理流程服務內容包括：
戰(zhàn)略管理流程建立公司戰(zhàn)略管理流程，形成一個動態(tài)的可持續(xù)性的戰(zhàn)略管理流程；
戰(zhàn)略管理辦公室協(xié)助客戶建立公司戰(zhàn)略管理辦公室機制和流程，提升戰(zhàn)略管理能力；
公司戰(zhàn)略報告系統(tǒng)建立公司統(tǒng)一的一整套的報告系統(tǒng)，使戰(zhàn)略報告成為高層領導最重要的決策依據(jù)；
公司戰(zhàn)略執(zhí)行評估會議指導客戶正確開展戰(zhàn)略執(zhí)行評估會議，提升會議效率；
戰(zhàn)略溝通和學習建立公司戰(zhàn)略溝通計劃和方案，保證公司戰(zhàn)略在組織內部的充分的溝通和學習；
在分析什么是生產與戰(zhàn)略管理中，這些能力能夠幫助我們的客戶創(chuàng)造下列價值：
建立公司戰(zhàn)略管理流程，使公司戰(zhàn)略管理成為一項動態(tài)的、持續(xù)性工作；
建立公司總部級戰(zhàn)略管理的專門機構，確保公司在總部層面有戰(zhàn)略執(zhí)行的組織人員保障；
建立公司戰(zhàn)略報告系統(tǒng)，提高公司報告的戰(zhàn)略聚焦性，提升決策分析的戰(zhàn)略關注度；
提升公司會議效率，并協(xié)助公司高層討論戰(zhàn)略中心話題；
周景慧（某全球500強公司培訓總監(jiān)、中國職場思維導圖研究會鉆石專家?。?/p>
某全球500強公司培訓總監(jiān)，國內一流的思維導圖專家，從事企業(yè)培訓教學與研究16年。45歲。
現(xiàn)為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人，鉆石職場思維導圖專家。
先后15年在全球500強公司任中高級管理人員，有多年大型企業(yè)中高層管理工作經歷及培訓工作經歷，積累了豐富的企業(yè)管理和教學經驗。畢生致力于思維導圖與系統(tǒng)思考等思維訓練課程的培訓與研發(fā)。
制定完整的戰(zhàn)略溝通和學習方案，提升員工的戰(zhàn)略意識；
人們從事物質資料生產所必需的一切物質條件，即勞動資料和勞動對象的總和。（又稱生產手段。）
其中勞動資料：是指人用以影響和改變勞動對象的一切物質資料的總和，包括生產工具、土地、建筑物、道路、運河、倉庫、機器、設備、廠房等。
勞動對象：政治學上指在勞動中被采掘和加工的東西，可以是自然界原來就有的如地下礦石，也可以是加工過的原材料如鋼材等。
在分析什么是生產與戰(zhàn)略管理，在任何社會生產中，人們總是借助于生產資料，通過自己的勞動生產出勞動產品。在生產資料中，生產工具起決定性作用，生產工具的發(fā)展水平，決定了人類征服、改造自然的廣度和深度。生產資料總是存在于一定的社會經濟形態(tài)，成為特定生產關系的物質承擔者。在不同的社會經濟形態(tài)中，由于生產資料所有制形式不同，生產資料和勞動者的結合方式不同，因而生產資料也具有不同的性質。在資本主義制度下，生產資料屬于資本家所有，喪失了生產資料的無產階級，只有在資本家的支配下，才能與生產資料結合起來，進行生產。生產資料成為資本家剝削雇傭勞動的手段，表現(xiàn)為生產資本。在社會主義制度下，生產資料是公有財產，勞動者是生產資料的共同主人，生產資料不再表現(xiàn)為生產資本，而成為生產基金的物質形式。
消費資料，亦稱“生活資料”或“消費品”。用來滿足人們物質和文化生活需要的那部分社會產品。按滿足人們需要層次分，有生存資料（如衣、食、住、用方面的基本消費品）、發(fā)展資料（如用于發(fā)展體力、智力的體育、文化用品等）、享受資料（如高級營養(yǎng)品、華麗服飾、藝術珍藏品等）。按使用時間長短分，有一次或短期使用的普通消費品和可供長期使用的需用消費品。
第二篇：戰(zhàn)略與執(zhí)行
一、戰(zhàn)略與執(zhí)行
執(zhí)行的程序：總是從上到下的.光有戰(zhàn)略，沒有執(zhí)行,企業(yè)有方向，團隊沒力量。沒有戰(zhàn)略，只有執(zhí)行，團隊有力量，企業(yè)沒方向。
執(zhí)行的命脈：帶動。帶動是執(zhí)行的第一生產力，是領導最基本的領導原則，是領導唯一的領導法則。
二、制度執(zhí)行力
好制度可以讓壞人變好，沒有好的制度就沒有好的人。壞制度可以讓好人變壞。影響制度執(zhí)行的五大敗類制度
1、領導制度（老板制度）
孫子兵法曰：圣人治史不治民，難治者非民也，官也。
領導大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。
制度沒有神圣性：沒有讓制度與員工的生活、生命結合起來。把老板的威性轉變?yōu)橹贫鹊纳袷バ?，讓制度必須賦予他的神圣感，如同信徒崇拜于教規(guī)，人民戰(zhàn)士崇拜于軍規(guī)一樣。
如何朔造：沒有總裁的第一推動，就沒有制度的第一執(zhí)行。
結論；領導大，制度威力就??；領導小，制度威力就大。強化了領導，就弱化了制度，；弱化了領導，就強化了制度。
2、彈性制度（太極制度）
罰若不罰不重要，你要經營一家規(guī)范或不規(guī)范、人治或法制的企業(yè)。你對他的依賴性越大，他就越有安全感，你對他的依賴性越小，他就越有危機感。
不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有較大的舞臺。
指導性操作：重要崗位必須設立崗位儲備機制。
原理：必須有若干個儲備人才和儲備干部。意思是沒有干部的錢或名，且要做干部的事。
選拔人才的標準：事業(yè)觀，認同度，價值觀，吻合度。
孫子兵法曰：兵道即權道。殺一人而使三軍震者，殺之。賞一人而三軍。
能人中的首善要大肆表彰，能人中的首惡要
馬上拿下，拿下能人中的首惡，100個普通人更具有執(zhí)行力。首善不表彰，正氣無法弘揚。
總栽一定要心慈手狠，該出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知識，還要有見識，更要有膽識。
總裁一定要霸氣，沒有霸氣就要受窩囊氣。
結論：總栽面對矛盾，永遠把制度放到首位。
制度不是寫出來的，沒有總裁的第一表帥，就沒繁瑣制度
制度執(zhí)行的有制度的第一推動，只有經過堅持原則的洗禮
3、十字真經：制度執(zhí)行，簡單先行，分批執(zhí)行。
制度執(zhí)行的核心思想：宣貫。其標準：100%員工知曉率；100%的條文知曉率。
步驟：
①、每個干部寫出三條執(zhí)行不力的制度；②、找出公認執(zhí)行不力的制度，把它形成三大紀律八項注意，視為制度中的文化。③、把內容印成試卷上下考核，獎勵至下而上，懲罰自上而下；④、再次宣貫。
4、模糊制度
制度執(zhí)行最忌諱的是：形容詞。管理過程最大的悲哀是：語文化（如大概、少許、差不多、基本、估計、過得去、馬馬虎虎、結論你看著辦……..）。
管理是完整的數(shù)學游戲。
中國航員機構成功秘訣：凡事多做0.01。結論：模糊帶來無力感，明確就是力量，精確就是藝術。
5、朝夕制度
原因：A、不合理；B、缺乏優(yōu)勢、C、沒有達成共識。
執(zhí)行慣性：到！是！保證完成任務！即是不好的制度，你把他執(zhí)行了，因此付出了代價，卻培養(yǎng)了組織的執(zhí)行慣性，這也是值得的，應當視為投資。因此，這種執(zhí)行貫性的價值遠遠大于制度本身制度的好壞。
麥當勞執(zhí)行謊言：凡是決定都是對的，錯誤也是對的，老板建立權威的核心通道《立君勢》。老板說話：一定一言九鼎。
結論：制度是大家的共識，神圣不可侵犯，制度是企業(yè)的筋骨，改制度就是傷筋動骨。
三、文化執(zhí)行力
操作：成立制度委員會。負責起草，優(yōu)化，補充各審核制度，并承擔帶動制度的責任。
組成部份：老板、股東團隊、核心中、高層團隊、人大代表（優(yōu)秀基層員工）。制度是硬的，文化是軟的。
光有制度，沒有文化節(jié)，要么執(zhí)行有力，要么執(zhí)行崩潰。
光有文化沒有制度要么自然推動，要么軟弱無力。
只有軟硬兼施，才能將組織的執(zhí)行推到極致。李嘉誠的成功：“經營人”
小老板經營產業(yè)，雇用員工軀體；大老板經營人，搶占員工心智。文化的作用：
A、牽引人的思維；B、搶占人的心智；C、驅動人的行為。
毛澤東 文化精典：思想這個陣地，我不占領就會被對手戰(zhàn)領。如何設計文化
1、你公司有沒有吸引人心的宏偉愿景（錢、情、夢）。
如何制定愿景：A、清晰；
B、持久。原素最大的特點：是歷久彌堅的承諾；C、獨特；
D、服務（滿足部份顧客的部分需要）；E、關系（與內部員工的關系）。原景最重要的部分：焦點利眾。
列出實現(xiàn)愿景3-5年的戰(zhàn)略目標，讓員工看得到焦點利眾，眾人成全；焦點利己，眾人背叛。結論：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以夢導人。
老板的重要身份：戰(zhàn)略家，執(zhí)行家，思想家，心理學家，演說家。
產品不暢銷，員工沒凝聚力的原因：離人太遙遠，沒進入人的內心世界，沒抓住人性需求。
2、你公司有沒有統(tǒng)一人心的核心價值觀？價值觀是文化之根、企業(yè)的魂，是企業(yè)最重要的準則，非制度比制度更重要的。
價值觀相同，就志同道合，事來觀、價值觀是
根本之魂。請來的人不是買他的技術的能力，而是買他的價值觀。
老板必須用執(zhí)著的心態(tài)，頑固的意識來牢固意志來牢固價值觀，堅不可催，牢不可破，絕對不能感情所困。
柳傳志九字經營哲學：搭班子，定戰(zhàn)略，帶團隊。
老板一定要懂得搭班子，而核心班子的穩(wěn)定與壯大的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。雙搭戰(zhàn)略：
搭志同道合的人（同志）。
具體操作：A：搭有心人（自覺加班）；B：搭有感覺的人（認同老板的）
心腹論：愿意為你付出甚至獻出生命的人叫心腹。
把心交給公司，把命賣給企業(yè)，把企業(yè)文化融入骨髓，滲透血液，變成生命仍至靈魂的一部份，跟組織擁有共同的思想觀、行為觀和價值觀，并非只有本事、有能力的人。俗稱“一伙人”。企業(yè)發(fā)展到一定程度，不是老板管理并影響所有人；而是培養(yǎng)一伙人并影響另一伙人。企業(yè)管理：要1個人影響5 個人以下才利于管理。沒有一伙人的老板終將成為孤家寡人。
3、你公司有無觸動人心的神圣使命？意義：一伙人為什么聚在一起為什么奮斗而追求？
任何企業(yè)做不大，只有一個死穴：提不出正確的使命。
使命：即一切為了別人。例如：毛澤東為人民服務，人民萬歲。
管理最高境界：為員工服務。
有我成就有限；無我成就無限；心中有神如同神助；心中無神生命乏力。
沒有使命感是一種靈魂的缺陷，一種只想利不想義，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的靈魂缺陷。
一些人誤認為使命感是偉人做的事情，其實沒使命感的你連凡人都難以做好。
結論：個人事業(yè)上升到民族事業(yè)，個人價值放大到社會價值，個人意義升發(fā)到國家意義。
4、你公司有沒有牽引人心的核心的理念。超越自我，打敗對手才能成就自己，我天生就是冠軍。
賣產呂就是賣“愛”。
高手都在練習基本動作，笨蛋都在練習高難度動作，如世界氣球冠軍“喬丹”。
結論：創(chuàng)始人是教主，文化是經書，員工是信徒，企業(yè)家的責任和使命就是創(chuàng)造教派般的企業(yè)文化。
文化落地的四化原則：
A、視覺化。如：上墻、板板、文化園、文化報、橫幅、文化室、文化街、語錄、掛幅?！都寄芸坑柧殹罚秵T工是鋼鐵》《制度是磨具》，《營銷無切近》，《訪量定輸贏》。
B、故事化（創(chuàng)業(yè)經歷）。C、視頻化。D、會務化。
四、執(zhí)行模式的六大步驟 a：鎖定執(zhí)行人； b：明確成果與期限；c：制定措施 ；d：建立檢查程序；
e：及時獎罰； f：達成共識并承諾。
四、執(zhí)行模式的六大步驟 a、鎖定執(zhí)行人：
執(zhí)行人四大特征：
信守承諾，沒有借口，絕對服從，永不言敗。
b、明確成果與期限：成果的三個條件：有時間，可考核，有價值。C、制定措施：
經營企業(yè)的戰(zhàn)略，長（長治久安）扎根思維：組織發(fā)展壯大或老板個人成功，都是內在豐富飽滿、自然向外延伸的結果。老板要有向下長的思維?？炀褪锹褪强?。打敗競爭對手，超越對手的辦法：全方位提高自我。
孫子兵法：君子之道不在勝人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客戶滿意；
員工認同度。如何扎客戶根？
①、試用度（原理：即顧客因償試而買）； ②、認可度（原理：因重復第二次購買）； ③、美譽度（原理：用完產品后，不知不覺給別人轉介紹?！秾D介紹顧客兵施特殊政策》）；
④、忠誠度（原理： 誰說他的產品不好，他給
別人叫勁）；
⑤、依賴度（原理：只用這個產品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：
傍大款（貴人相助）：
傍大款不僅是所有女人的專利，更是所有經營者的權利。
四傍戰(zhàn)略： a：傍大師； b：傍大才； c：傍大官；
d：傍大戶 ：把90%的人、才、物放在10%的大客戶上。
對客戶沒有區(qū)分就沒有重點，沒有重點就沒有利潤。
如何扎團隊根？
所有企業(yè)成功有兩個因素：
①、偶然因素。憑自己的運氣和外在資源被動而非主動開發(fā)，自己無法掌控的業(yè)績。
②、必然因素。憑自己真功夫，真實力，真水平，靠組織核心競爭力所開發(fā)的業(yè)績。
你在偶然中獲得的利潤必然在偶然中消失。結論：總裁必須要保持清醒的頭腦，絕對不能把偶然當必然，甚至把必然當偶然，你才能基業(yè)長青，永續(xù)經營。d、建立檢查程序
檢查力就是執(zhí)行力。
檢查可以讓成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏檢查機制就會變壞。檢查他是對他負責任，不檢查他是對他不負責任。檢查可以讓壞人變好，不檢查讓好人變壞。
檢查的核心戰(zhàn)略。
我越相信誰就越檢查誰；我越檢查誰就是越相信誰。（世界名書：《我是 搞垮巴黎銀行的》）。
檢查的核心思想：我不相信。e：及時獎懲
獎懲是執(zhí)行最鋒利的雙刃劍。用得好劍鋒所指，所向無敵 ；用得不好劍鋒所指，直插自己。
用此武器，要有博大的胸懷。及時獎懲原理一：
獎要舍得，罰要狠心。獎最忌諱舍不得，罰最忌諱不狠心。獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚膽戰(zhàn)。小舍=小氣=小企，大舍=大氣=大企。人生是祘總賬的過程（忌諱斤斤計較）。小成功靠自己，大成功靠別人?！秾⑿谋刃健芬粫?。
花錢問題 上：忠、孝、義。錢是種子，種在哪是哪長。
舍是得，退是進，讓是取，給是拿。（手拿青秧插滿田，低頭便是水中天，身心清凈方為道，原來退步是向前。宋：善昭大師詩。）
結論：舍不得路費到不了遠方，舍不得學費進不了學堂，舍不得感情找不到真愛，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌聲練不出胸懷，舍不得獎懲搞不出執(zhí)行。
及時獎懲原理二：
獎勵一定是團隊特別想要的，懲罰一定是團隊特別道痛苦的。
用獎勵來誘使進步，用懲罰來迫使進步成長。
雙向驅動，才能保證執(zhí)行的最大力量。及時獎懲原理三：
無論獎懲都要在約定的第一時間當場兌現(xiàn)，并且要大張齊鼓，才能引爆全員執(zhí)行力。
獎罰不及時（立即兌現(xiàn)）其效果大打折扣。獎懲的八字真金：獎要及時，罰不過夜。（馬總和王鵬的故事）
人一輩子都在尋找重要感、成就感，管理就是管這種感覺。老板每年搞兩次獎懲大會。
結論：獎懲就是做一次，讓他記一輩子；不是做一輩子，讓他一次沒記住。
及時獎懲原理四：
領導人要對自己狠一點，只有對自己夠狠，才能培養(yǎng)出一群跟自己一樣的人，從而打造一支攻無不克，戰(zhàn)無不勝的執(zhí)行型團隊。
有功自下而上獎勵，有過自上而下懲罰，才能形成上下一致的向心力。f、達成共識并承諾:
達成共識是避免執(zhí)行障礙最重要的原則，而承諾是杜絕借口最好的武器。
承諾三個關鍵：
①、成果本身承諾;②、達成期限承諾;③、自罰措施承諾。
承諾的四大原則：①、書面化;②、數(shù)據(jù)化;③、公眾化;④、合理化.合理化的三個底線：①、不觸犯國家法律;②、不違反社會公德;③不影響企業(yè)形象.溝通的作用：
溝通是橋梁，能縮短人與人之間的距離；溝通是利器，能打破人與人之間的障礙。
管理=溝通、溝通、再溝通。
領導人永遠不能把焦點放在情緒上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）
賣產品就是賣自己，賣自己就是賣感覺。溝通的心法：溝通和管理最高境界是“愛” 具體表現(xiàn)：人們需要你認同他（認同他就是肯定自己），對員工的成績立即表彰。09
五、溝通執(zhí)行力
溝通的六字真經：微笑、點頭、是的。
成功者一定要有一個“弱智”的表情，這叫大智若愚。
員工如何干勁最大？a：跟異性在一起；b：多呼喚他的名字；c：意見被尊重并非被采納； d：經常被領導贊美。
信條4條：多花時間修煉自己，少花時間苛責別人，多花時間去愛，少花時間去恨（埋怨）。真正的執(zhí)行
企業(yè)成功的兩大要素：
1、企業(yè)戰(zhàn)略；
2、真正執(zhí)行。提高執(zhí)行力的五大環(huán)節(jié)：
1、責任思維；
責任思維的關鍵：要以身作則。
2、成果思維；
成果與結果的區(qū)別：做到與做了。什麼叫成果：別人愿意用錢來和你交換的叫成果。
什麼叫執(zhí)行：即負起百分之百的責任，不折不扣的拿到成果。
3、狼性思維；
原理：人進步是因為有危機感。
狼性管理：即在企業(yè)里建立合理的淘汰、競爭機制。
企業(yè)管理，首先是人事管理。
能人中的首善要大勢表彰；能人中的首惡要堅決拿下。首善不表彰正氣無法弘揚；首惡不拿下將滋生眾惡。
4、高標準，嚴要求的管理作風：要麼不做，要做就做第一名。要想成為行業(yè)第一，先把標準拉到第一，標準決定水準。凡事以第一名為目標。
只有中高層管理人員高標準，才能使員工實現(xiàn)高標準。
5、感恩的心：
父母；企業(yè)老板。
第三篇：戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核
戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核
唐波
偉大的藍圖總是振奮人心，美麗的愿景總是激蕩熱情。組織的發(fā)展正是順沿戰(zhàn)略地圖朝向目標愿景不斷邁進的過程。然而，如果組織的每一項變革、每一次創(chuàng)新、每一個目標都在停滯不前的執(zhí)行中消散，那么一張張藍圖也只能被束之高閣，一幅幅愿景也只能隨風飄零。戰(zhàn)略執(zhí)行力，是將偉大藍圖付諸實踐，將美麗愿景幻化成真的工具，也是將戰(zhàn)略目標轉化為員工實際行動的過程。戰(zhàn)略執(zhí)行力是一個組織最為核心的競爭優(yōu)勢，其蘊含的能量與功效越來越受到各大政府機構與企事業(yè)單位的重視。建設組織戰(zhàn)略執(zhí)行力能夠保障組織安全運營，是組織規(guī)范管理的重要基礎。而績效考核正是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力最適宜的管理工具，它能夠經由“目標分解——考核評估——結果運用”三個步驟將戰(zhàn)略執(zhí)行力納入績效管理的框架中進行全面塑造。具體如下：
（一）明確戰(zhàn)略，以目標引領執(zhí)行
立足現(xiàn)有的績效考核體系，根據(jù)組織實際情況為各業(yè)務部門擬定可執(zhí)行的目標戰(zhàn)略，并將各項目標戰(zhàn)略轉化為考核指標，量化各項指標的考核方式，對不能量化的目標戰(zhàn)略，將其細化為可執(zhí)行的任務，并對各項目標戰(zhàn)略都輔以適宜的達成標準。在與各業(yè)務部門充分溝通商定后，形成目標任務書，以此作為工作的指引。在戰(zhàn)略目標的分解和轉化過程中做到責任到人，目標清晰，責權統(tǒng)一，將組織戰(zhàn)略分解為部門戰(zhàn)略，部門戰(zhàn)略分解為個人目標，以戰(zhàn)略目標的層層分解，層層落實牽引組織各層級的工作方向。
（二）任務追蹤，以考核監(jiān)控執(zhí)行
監(jiān)控即是通過檢查來確定實際操作是否按計劃進行，是否正在取得朝著目標方向的適當進展。從績效考核體系流程來看，當戰(zhàn)略目標轉化分解后，就進入監(jiān)控考核流程，這一階段主要是全面采集各項任務的績效信息，追蹤任務的完成情況，調查各項任務的瓶頸難題，并對各項績效指標的數(shù)據(jù)結果，時間進度、完成質量進行統(tǒng)計匯總，作為績效考核的重要依據(jù)。為了全面掌握各團隊的任務執(zhí)行情況，人力資源部在現(xiàn)行績效考核體系下，應充分調用組織的專業(yè)力量從組織戰(zhàn)略層面對各業(yè)務部門進行綜合評估及改進提升。如，可以聯(lián)合財務部對業(yè)務部門的財務制度執(zhí)行及風險控制情況進行評估和排查。
（三）工效掛鉤，以獎懲激勵執(zhí)行
為了更好地激勵組織各業(yè)務部門的工作積極性，保證各項目標任務的執(zhí)行效果，績效考核結果應運用于員工的薪酬增漲、職位晉升、教育培訓等多種措施辦法中。對于將組織戰(zhàn)略落實到位，效果良好的部門團隊及成員給予良好的薪酬待遇和晉升優(yōu)先權；對于將組織戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，延遲嚴重，成效較弱的團隊或成員進行降職、換崗、或辭退等懲罰措施。通過工效掛鉤，獎勤罰懶的方式對組織各業(yè)務單元（SBU）的戰(zhàn)略執(zhí)行力度進行評估反饋，并以此有效激勵戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升。
第四篇：民生銀行：贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行
贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行
----民生銀行低風險、快增長和高效益發(fā)展的分析
機構業(yè)務部
[摘要]2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業(yè)銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中：公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。這家從成立時間算位列第十的全國股份制商業(yè)銀行，以13.8億元資本起家，十年來實現(xiàn)了“低風險、快增長、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，迄今已發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業(yè)銀行。研究民生銀行的發(fā)展，對建設銀行的最大價值也許更在于其公司治理結構，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現(xiàn)實意義。
[正文]中國民生銀行的識別標志中有一簇生機勃勃的竹子。十年前，當這簇綠竹剛剛落地生根的時候，并沒有引來多少關注的目光。而如今，整個中國銀行業(yè)都聽到了它拔節(jié)的聲音。十年來，民生銀行這個以13.8億元資本起家的“小銀行”，一步一個腳印走過了夯實基礎、發(fā)展壯大的歷程，實現(xiàn)了“低風險、快增長、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，并創(chuàng)下了令業(yè)內外嘆服的成績：不良貸款率多年來低于2%、資產規(guī)模平均每年以超過50％的速度快速擴張、成為中國股票市場上重要的藍籌股……。2005年，民生銀行的資產規(guī)模已經達到5571億元，實現(xiàn)凈利潤27.03億元，不良貸款率為1.28%，資本回報率達到17.86%，資產質量和資本回報率位居全國股份制商業(yè)銀行之首。
一、民生銀行的誕生與成長的靈魂
— 1 — 1993年，中國金融業(yè)的改革剛剛開始，那時的民營企業(yè)很難得到國家銀行的貸款支持，時任中華全國工商聯(lián)主席的經叔平先生提出：要解決銀行為民營企業(yè)服務的問題，先辦一家小銀行試試看，目標是把這個銀行辦成名副其實的商業(yè)銀行。1996年，一家極具特色，作為中國銀行所有制改革試點的民生銀行誕生了，并一舉突破了金融領域的國有壟斷和對民營資本的限制，開啟了中國民營資本進軍金融市場的“第一扇窗”。
民生銀行以發(fā)起人方式募集股本金13.8億元，其中85%的股本來源于非國有企業(yè)，以多種經濟成份和無上級主管單位的獨立法人身份在中國金融業(yè)的涉足，使得她有別于國有銀行和其他商業(yè)銀行。
民生銀行是我國第一家嚴格按照《公司法》和《商業(yè)銀行法》規(guī)定組建的股份制銀行，成立之初就建立了清晰的產權結構，按《公司法》規(guī)范股東大會、董事會和監(jiān)事會。
民生銀行著眼于打造像花旗、匯豐那樣的“百年老店”。按董事長經叔平先生的說法：綜觀全球百年老店，只有創(chuàng)新才是企業(yè)的靈魂和真正的家底。在創(chuàng)新精神引領下，時至今日，民生銀行已經從按成立時間算排名第10的全國股份制商業(yè)銀行的“小老弟”，發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業(yè)銀行。2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業(yè)銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。
二、公司治理結構奠定了良好的發(fā)展基礎
完善商業(yè)銀行公司治理結構是現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的核心。民生銀行在這方面進行了有效地嘗試。目前，民生銀行是在國內上市的銀行中成長性最好的一家公 — 2 — 司，2005年凈利潤27.03億元，增長33％，與其2000年上市時的4.29億元相比，增幅高達6.3倍。正如董文標所說：民生銀行快速發(fā)展最根本的原因，在于我們建立了良好的公司治理結構，進行了管理創(chuàng)新。
（一）股權結構
民生銀行一直避免出現(xiàn)被單一股東控股的格局，2005年股權分置改革完成后，最大股東所占股份不超過6%。民生銀行與大股東在業(yè)務、人員、資產、機構、財務五方面完全獨立，具有獨立完整的業(yè)務及自主經營能力。
（二）組織架構
民生銀行的所有權屬于全體股東，股東大會是最高的權力機關，股東根據(jù)所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動，民生銀行的經營權屬于經營管理層，重大的投資活動則必須通過董事會或股東大會的批準。2001年1月，董事會通過《中國民生銀行法人治理結構基本框架》，進一步保證了權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構各司其職，各負其責，為建立科學的激勵約束機制和實行科學化管理奠定了基礎。由于民生銀行董事會能夠較好地履職，與經營管理層分清工作界面，曾一度使得經營班子參加一次向董事會匯報，就像是上了一次“刑場”。隨著真誠持續(xù)的溝通，董事會與經營管理層的關系得到了良好改善。
（三）引進獨立董事
民生銀行在各個變革期間均與獨立董事制度的作用密不可分。在2000年上市過程中和近期引進戰(zhàn)略投資者時，民生銀行都聘請了數(shù)名獨立董事。獨立董事們都是銀行業(yè)專家，他們的到來不僅僅為民生銀行帶來了先進的思想和理念，而且在董事會中與股東董事形成了一種制衡機制。例如，在董事會會議上，股東董事和獨立董事針對分紅經常會有不同的意見，股東董事希望多分紅，但有可能會
— 3 — 傷害民生銀行長遠發(fā)展?jié)摿?；而獨立董事從長遠發(fā)展的角度考慮，希望多積累，往往需要經過幾番爭論才能達成一致。獨立董事制度的建立，使民生銀行能夠在短期收益和長期效益之間達到平衡，對民生銀行的完善公司治理結構和戰(zhàn)略結構調整起到了極大的推動作用。
（四）職業(yè)經理人
在民生銀行的公司治理框架下，行長董文標將自己明確定位于職業(yè)經理人，他的職責就是將銀行經營好，為股東創(chuàng)造利潤。這種角色和觀念的轉變，是民生銀行成為真正的商業(yè)銀行的基礎。同時，明確的職業(yè)定位使董文標提出了“開動腦筋辦銀行、規(guī)規(guī)矩矩辦銀行、扎扎實實辦銀行”的經營理念。
（五）對高管層的激勵約束機制
在民生銀行，董事會發(fā)揮著重大作用。如果董事會對高級管理層不滿，可以提出批評意見，甚至可以提前終止與高級管理層的合同。與此相對應的是民生銀行董事會為高級管理層創(chuàng)造良好的經營業(yè)績提供了充分的激勵。高級管理人員的薪酬收入與管理水平、經營業(yè)績緊密掛鉤，做到有獎有罰，獎罰分明，充分調動高級管理人員的積極性。民生銀行董事會之所以能夠發(fā)揮巨大的作用，在于公司的民營企業(yè)家董事對高級管理層的要求很簡單：向董事會遞交令人滿意的業(yè)績答卷。
（六）信息披露
作為上市公司，民生銀行的信息披露一直比較充分，透明度較高，通過持續(xù)的披露信息和持續(xù)的改進來消除增長中隱患的可能性。民生銀行是中國唯一一家連續(xù)10年披露年報的銀行，是中國第一家依照國際慣從事貿易編制財務報表，并從成立之初就聘請普華國際會計公司進行審計的商業(yè)銀行，也是中國目前1000 — 4 — 多家上市公司中，第一家季報披露經營信息的上市公司。
日臻完善的公司治理結構，使民生銀行始終沿著一條清晰的現(xiàn)代企業(yè)脈絡向前健康發(fā)展。
三、以不斷的創(chuàng)新來保障發(fā)展和贏得市場客戶
董文標說：我們并沒有在傳統(tǒng)業(yè)務中同別人競爭，而是走自己的路，開動腦筋，獨辟蹊徑。我的主要工作就是制度創(chuàng)新，因為它是創(chuàng)新之本，沒有制度創(chuàng)新，就沒有核心競爭力。民生銀行的快速發(fā)展應該受益于層出不窮的產品創(chuàng)新。
（一）制度創(chuàng)新保障發(fā)展 1.數(shù)據(jù)大集中和八大系統(tǒng)建設
在2000年底A股上市之后，民生銀行的第一項大動作就是把募集資金的很大部分用于實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中。民生銀行董事會還同意，把每年稅后利潤的10％用于科技開發(fā)和建設上。2001年，民生銀行在國內銀行業(yè)首家實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，全行一本帳，實現(xiàn)了第一次技術革命。數(shù)據(jù)大集中使民生銀行將浩如煙海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理這些信息成為接踵而來的問題。為此，民生銀行從2002年起開始了被譽為第二次技術革命的客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務中心系統(tǒng)、業(yè)務流程系統(tǒng)、風險評價系統(tǒng)、業(yè)務定價系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓系統(tǒng)和客戶經理管理系統(tǒng)“八大系統(tǒng)”的規(guī)劃與建設。目前，上述系統(tǒng)全部投入運行，使民生銀行從傳統(tǒng)的管理邁進了現(xiàn)代化商業(yè)銀行業(yè)務流程系統(tǒng)。
由于發(fā)生的每一筆業(yè)務都會在系統(tǒng)內體現(xiàn)，總行可隨時了解各分行有關情況，極大地提高了總行對分行的風險管理能力。同時，也為民生銀行一步步推行實施新制度和新產品奠定了科技的平臺。幾年后，董文標說：正是這樣一個科技平臺，支撐著民生銀行陸續(xù)開發(fā)出一批有特色的獨家金融產品，提高了競爭力；支撐著
— 5 — 我們能更加有效地控制金融風險，保持資產的有效性；支撐著我們能在管理上敢于推陳出新，使民生銀行走在國內銀行改革的前列。在談及某大銀行連續(xù)發(fā)生在基層的“大案”時，董文標表示：這種事情在民生銀行是絕對不可能發(fā)生的。
2.三卡工程
全員管理推行培訓卡、績效卡、福利卡制度。關系到員工的個人素質提升和工資福利水平的三卡制度，使員工在民生能夠規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，個人發(fā)展與企業(yè)長遠發(fā)展同步一致。三卡工程這個獨特的管理保障激勵機制對民生銀行核心競爭力的形成和凝聚起到了推動作用，通過對員工的培訓，在為人力資源增值的同時，也為民生銀行的企業(yè)競爭力增值。
3.兩率掛鉤
以利潤為中心的激勵辦法，員工收入與利潤增長掛鉤，發(fā)揮工資利潤率和費用利潤率的杠桿作用。“兩率掛鉤”，以工資推動創(chuàng)利，以利潤控制成本。該制度的推出，將銀行利益、股東利益和員工利益結合在一起，明顯提高了員工創(chuàng)利的積極性，對民生銀行總體的業(yè)務提升也產生了良好的推動作用，被業(yè)內人士評價為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵機制”。
4.等級行制度
市場規(guī)律和競爭格局決定了民生銀行按利潤指標對分支行考核，實施全轄等級行制度，打破行政和一般意義上的分行支行概念，利潤好的支行，可以上升為分行。以原北京管理部某支行為例，該行創(chuàng)下年利潤上億，人均利潤過百萬的成績。根據(jù)業(yè)績，該行行長的行員級別為三級行員，三級行員的工資與管理部總經理的一樣。等級行制度的推行對健全激勵機制、促進自身潛能發(fā)揮、實現(xiàn)民生銀行快速健康發(fā)展起到了很大推動。
— 6 — 5.報表國際審計
自1997年起，民生銀行一直聘請普華國際會計公司為其進行會計報表審計，是我國第一家聘請國際知名會計公司審計年表的銀行。
6.獨立評審制度
2002年起，民生銀行推行獨立評審體制，也是該行所有制度改革中最重要的一次改革。設立獨立的信貸評審委員會，任命首席信貸執(zhí)行官，負責重大信貸項目的審定。獨立評審制度很好地解決了審貸分離的問題。同時，民生銀行還實行嚴格的授信風險管理“問責制”，并起用“風險引咎辭職”制度，授信人員的“授權書”已被“授責書”所代替。民生銀行的授信體系與國際接軌，從根本上促進了資產質量的優(yōu)化。從2003年起，該行的不良貸款率始終低于2%，并持續(xù)保持業(yè)內最好，這在國際上也是很好的水平。
7.獨立稽核制度
為了進一步防范風險，民生銀行在推行獨立信貸評審制度后，又于2004年分別向華北、華東、華南等中心區(qū)域派駐了首席稽核檢查官，開始全面推行獨立于各級經營機構、由總行垂直領導的稽核管理新體制，該體制使民生銀行對風險資產的管理和控制能力持續(xù)增強。
（二）產品和服務創(chuàng)新贏得市場和客戶
民生認為，任何創(chuàng)新都要以“客戶本位”為檢驗標準。伴隨著民生銀行的制度創(chuàng)新，民生銀行的產品和服務也在貼近市場、時時創(chuàng)新。
為了全面推進產品創(chuàng)新，民生銀行還成立了專門負責產品創(chuàng)新的新產品認定委員會，對新產品進行全面評估認定，以確認創(chuàng)新產品的運行效率及產生的社會效益，并制定相應的獎勵政策，加大對新產品開發(fā)的激勵。
— 7 — 正是在這樣一個創(chuàng)新的環(huán)境下，民生銀行的產品可謂與時俱進，一位民生銀行的員工曾經說，身處民生，沒有一天不在創(chuàng)新。從買方付息票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務、外匯票據(jù)買斷業(yè)務到保理業(yè)務、民生集團網，再到賬戶信息即時通、住房二次抵押貸款以及個人委托貸款……不斷推出的創(chuàng)新金融產品，提高了民生銀行的核心競爭力，凸顯了民生銀行的服務特色。
四、嚴格的風險控制管理是實現(xiàn)優(yōu)質發(fā)展的前提
民生銀行總行設有風險管理委員會，從信貸項目的選擇、前期調查，到授信評審部專業(yè)化評審，再到資產監(jiān)控部復核放貸、動態(tài)監(jiān)控，最后資產管理部對不良貸款的專業(yè)處置，逐步形成了預防風險、控制風險及補償風險的信貸風險控制體系，這一體系能夠較好地保證銀行的資產質量，形成可持續(xù)發(fā)展的能力，從而保證了民生銀行多年來能夠保持低于2%的不良貸款比率。
（一）授信審批集權。
2001年后，借助于數(shù)據(jù)大集中的科技平臺，民生銀行開始通過集權化的努力來控制信用風險和操作風險。總行專門設立了信貸評審部，向北京、上海和廣州等城市的分支機構和個人按揭中心派駐由總行信貸評審部垂直領導的各級授信評審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經濟利益上的聯(lián)系，專職負責對本級授信項目的審批和管理，從而實現(xiàn)了真正意義上的“審貸分離”。
（二）信貸信息化管理
民生銀行將信貸信息進行全程信息化管理，系統(tǒng)可以清晰地在數(shù)據(jù)庫上反映出每一筆貸款的貸中和貸后運行情況，以及信貸管理人員的工作情況，保證了信貸信息管理工作的高效運行，降低了由于外部突發(fā)事件而引發(fā)的信貸風險問題，— 8 — 有效地控制了信貸資產的風險。
以房貸為例，總行按揭中心可隨時監(jiān)察各分行房貸情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，可以立即找到分行負責此筆貸款的客戶經理，并馬上采取相應行動，以保證貸款的及時收回。民生銀行2003年房貸從年初的30億暴漲到年底的210億，而貸款逾期只有0.04％，信息化管理功不可沒。
（三）嚴格貸后監(jiān)控
民生銀行的資產監(jiān)控部建立了嚴格的信貸資產質量問責制度，嚴格進行貸后監(jiān)控?？傂信c各分行簽訂資產質量目標責任書，按季對各分行信貸資產質量進行考核，凡在季度考核中不良貸款超過控制目標的分行，總行向考核責任人發(fā)出預警通知，限期采取措施扭轉局面；凡在考核中超過控制目標的分行，責任人先無條件引咎辭職，再由相關部門對其責任進行認定，確定處罰方案。
為避免以往客戶經理或信貸人員注重貸前客戶溝通，忽視貸后交流的情況發(fā)生，資產監(jiān)控部專門設立了貸后檢查制度，涉及客戶回訪、資金監(jiān)控、貸后檢查、風險預警等關鍵環(huán)節(jié)，并明確規(guī)定每筆貸款在發(fā)放7日和之后的每個月，客戶經理和信貸主管必須到企業(yè)回訪；每個季度必須進行一次貸后檢查。
民生銀行通過嚴格、詳盡的制度約束客戶經理的行為，進而及時了解、隨時監(jiān)控貸款企業(yè)的情況，最終達到控制貸款質量的目標。
（四）經營不良貸款
民生銀行通過資產管理部對不良貸款進行專業(yè)化集中清收處置，把不良資產處理當作一項業(yè)務來經營。民生銀行認為，總行進行集中專業(yè)化操作，有利于在與借款人的博弈中處于專業(yè)和談判上的強勢。通過市場化方式，采用強制手段、法律手段，或者經營手段，來實現(xiàn)最大化回收不良資產的目的。
— 9 — 在防范操作風險方面，民生銀行的會計處理集權和稽核體制的垂直化管理，也有效地防范了操作風險。
五、著力建設一流的核心團隊
具有現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理知識和先進理念的人才隊伍是銀行核心競爭力的集中體現(xiàn)。為此，民生銀行通過創(chuàng)新的用人制度和激勵機制、強制知識培訓計劃和團隊整合，不斷提高從業(yè)人員的知識結構、職業(yè)意識、職業(yè)道德，逐步建立起了符合了其自身發(fā)展特色的，擁有9447（2005年年末數(shù)）名員工的團隊。
（一）人力資源激勵機制
不斷探索和建立多層次的人才激勵機制，激發(fā)廣大員工的工作潛能和創(chuàng)造力。三卡工程、“兩率掛鉤”、全轄等級行制度均在銀行業(yè)首創(chuàng)，為民生培養(yǎng)和凝聚一支適應未來市場競爭的一流團隊的目標奠定了制度基礎。
（二）提高團隊素質，強制進行知識更新
與國際著名咨詢公司制定了詳細的人力資源管理項目實施計劃，激活公司每一位員工的創(chuàng)造性和積極性。建立北京和深圳兩個培訓基地和遠程教學培訓系統(tǒng)；與國內著名大學建立合作關系，對行員加大知識更新的培訓。
從2002年開始，民生銀行用4年左右的時間，對1000名核心員工進行“知識結構更新培訓”；并計劃用5年的時間，培養(yǎng)500名“金牌客戶經理”。同時，還投入上億元在香港、新加坡和美國建立人才培訓基地，強化對民生銀行核心團隊的素質提升。
（三）實施千名核心人員股權激勵舉措
民生銀行認為，吸引人才，好的激勵是關鍵。在該行披露的2005年報告中提到在股權激勵方面將采取的新舉措。民生銀行將2005可供股東分配 — 10 — 利潤，在向股東派送紅股和現(xiàn)金股利后，在未分配利潤中提取2億元，作為建立用于購買本公司股份的股權激勵基金的專項準備金，用于公司的股權激勵計劃。董事會決定將2億元股權激勵基金的專項準備金主要用于對約1000名核心人員進行股權激勵。
（四）整合高效、專業(yè)化的客戶經理團隊
從2000年開始，民生銀行就開始研究制定職業(yè)化的客戶經理團隊計劃以及金牌經理計劃，對客戶經理人員進行功能整合，把個人資源轉化為團隊競爭力，實現(xiàn)金融產品銷售隊伍專業(yè)化，提高產品服務的專業(yè)水平，集中一批專家型人才，建立職業(yè)經理人的人才發(fā)展通道。
在民生銀行的創(chuàng)新經營思路下，每個員工均感到身處民生就是在不斷變化，要想適應不斷變化的形勢，員工必須不斷發(fā)現(xiàn)自我和提升自身素質。如同“逆水行舟不進則退”，在讓員工感受到巨大壓力的同時，民生銀行挖掘出了更多員工的潛能，極大地發(fā)揮了人力激勵制度的作用，讓更多的員工在民生找到了發(fā)揮自身能力的平臺。
六、贏在有效執(zhí)行
“發(fā)展是硬道理，落實是真功夫”。沃爾瑪能一步步由小到大，由弱到強，其成功之道就在于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務發(fā)展需要的方式，并不折不扣地加以執(zhí)行。21世紀經濟發(fā)展的進程已清楚地表明，市場競爭的殘酷已到了“贏在有效執(zhí)行”。
民生銀行的發(fā)展歸結起來，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素是民生發(fā)展的環(huán)境因素；而最重要的內在因素之一，就是其高效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略第一，執(zhí)行第二。高效的執(zhí)行力是民生銀行把戰(zhàn)略目標和各項創(chuàng)新規(guī)劃變?yōu)榭陀^現(xiàn)實的重
— 11 — 要手段，是成功的一個必要條件。民生人說“在我們這里，上面定下來的事，沒有實施不了的”。董文標有句話常說“他們都瘋了一樣的工作”。這一方面說明了高層決策的理性，另一方面也充分體現(xiàn)了民生銀行打造高效執(zhí)行力文化的成功。如在民生銀行2004年確定向零售銀行轉型的當年，其零售業(yè)務量就達到了前6-7年的總和，其資產按揭業(yè)務在北京市場從最后一位躍升到第二位，占當?shù)厥袌龇蓊~的四分之一，與第一位僅有幾十億的差距，而不良率只有0.03%。
民生銀行認為，在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力，必須建立高素質的員工隊伍。董文標知道員工要什么，中層干部也知道員工要什么。他們明白，民生銀行的發(fā)展目標最終要靠員工的實踐活動來完成，通過員工的執(zhí)行能力把企業(yè)發(fā)展藍圖變成現(xiàn)實。他們明白，企業(yè)最大的資產是人，最重要的管理是為這群人創(chuàng)造一個展現(xiàn)才能和創(chuàng)造價值的舞臺。
民生銀行通過一系列的方法和措施來確保執(zhí)行力的有效和高效，并實現(xiàn)了“低風險、快增長、高效益”的發(fā)展。例如確立嚴格的制度保障，建立順暢的內部溝通渠道；營造“團隊協(xié)作”的整體氛圍，增強大局觀念和整體意識；強調在工作中按程序辦事，按制度辦事；強調明晰的工作目標，實施有效的激勵與懲戒；以及有效的工作督促和檢查。
在金融體制改革的今天，已經成功在香港上市的建設銀行研究民生銀行發(fā)展的最大價值，也許并不在于其資產的快速擴張，而更多的是在于其公司治理結構，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現(xiàn)實意義。建設銀行只有進一步深化公司治理結構的改革，加強風險與回報全面管理，探索提升員工積極性的激勵約束機制，打造有效的執(zhí)行力文化，最終才能實現(xiàn)把我行建設成為“為客戶提供最佳服務，為股東創(chuàng)造最大價值，為員工提供最好發(fā)展機會 — 12 — 的國際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。
報告人：機構業(yè)務部
孫玉輝
胡铚麟
第五篇：民生銀行——贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行
贏在戰(zhàn)略與執(zhí)行
----民生銀行低風險、快增長和高效益發(fā)展的分析
機構業(yè)務部
[摘要]2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業(yè)銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中：公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。這家從成立時間算位列第十的全國股份制商業(yè)銀行，以13.8億元資本起家，十年來實現(xiàn)了“低風險、快增長、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，迄今已發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業(yè)銀行。研究民生銀行的發(fā)展，對建設銀行的最大價值也許更在于其公司治理結構，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現(xiàn)實意義。
[正文]中國民生銀行的識別標志中有一簇生機勃勃的竹子。十年前，當這簇綠竹剛剛落地生根的時候，并沒有引來多少關注的目光。而如今，整個中國銀行業(yè)都聽到了它拔節(jié)的聲音。十年來，民生銀行這個以13.8億元資本起家的“小銀行”，一步一個腳印走過了夯實基礎、發(fā)展壯大的歷程，實現(xiàn)了“低風險、快增長、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實踐了行長董文標提出的“在控制住風險的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，并創(chuàng)下了令業(yè)內外嘆服的成績：不良貸款率多年來低于
— 1 — 2%、資產規(guī)模平均每年以超過50％的速度快速擴張、成為中國股票市場上重要的藍籌股……。2005年，民生銀行的資產規(guī)模已經達到5571億元，實現(xiàn)凈利潤27.03億元，不良貸款率為1.28%，資本回報率達到17.86%，資產質量和資本回報率位居全國股份制商業(yè)銀行之首。
一、民生銀行的誕生與成長的靈魂
1993年，中國金融業(yè)的改革剛剛開始，那時的民營企業(yè)很難得到國家銀行的貸款支持，時任中華全國工商聯(lián)主席的經叔平先生提出：要解決銀行為民營企業(yè)服務的問題，先辦一家小銀行試試看，目標是把這個銀行辦成名副其實的商業(yè)銀行。1996年，一家極具特色，作為中國銀行所有制改革試點的民生銀行誕生了，并一舉突破了金融領域的國有壟斷和對民營資本的限制，開啟了中國民營資本進軍金融市場的“第一扇窗”。
民生銀行以發(fā)起人方式募集股本金13.8億元，其中85%的股本來源于非國有企業(yè)，以多種經濟成份和無上級主管單位的獨立法人身份在中國金融業(yè)的涉足，使得她有別于國有銀行和其他商業(yè)銀行。
民生銀行是我國第一家嚴格按照《公司法》和《商業(yè)銀行法》規(guī)定組建的股份制銀行，成立之初就建立了清晰的產權結構，按《公司法》規(guī)范股東大會、董事會和監(jiān)事會。
民生銀行著眼于打造像花旗、匯豐那樣的“百年老店”。按 — 2 — 董事長經叔平先生的說法：綜觀全球百年老店，只有創(chuàng)新才是企業(yè)的靈魂和真正的家底。在創(chuàng)新精神引領下，時至今日，民生銀行已經從按成立時間算排名第10的全國股份制商業(yè)銀行的“小老弟”，發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業(yè)銀行。2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業(yè)銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中公司治理競爭力、資產質量、人力資源競爭力排名第一。
二、公司治理結構奠定了良好的發(fā)展基礎
完善商業(yè)銀行公司治理結構是現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的核心。民生銀行在這方面進行了有效地嘗試。目前，民生銀行是在國內上市的銀行中成長性最好的一家公司，2005年凈利潤27.03億元，增長33％，與其2000年上市時的4.29億元相比，增幅高達6.3倍。正如董文標所說：民生銀行快速發(fā)展最根本的原因，在于我們建立了良好的公司治理結構，進行了管理創(chuàng)新。
（一）股權結構
民生銀行一直避免出現(xiàn)被單一股東控股的格局，2005年股權分置改革完成后，最大股東所占股份不超過6%。民生銀行與大股東在業(yè)務、人員、資產、機構、財務五方面完全獨立，具有獨立完整的業(yè)務及自主經營能力。
（二）組織架構
— 3 — 民生銀行的所有權屬于全體股東，股東大會是最高的權力機關，股東根據(jù)所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動，民生銀行的經營權屬于經營管理層，重大的投資活動則必須通過董事會或股東大會的批準。2001年1月，董事會通過《中國民生銀行法人治理結構基本框架》，進一步保證了權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構各司其職，各負其責，為建立科學的激勵約束機制和實行科學化管理奠定了基礎。由于民生銀行董事會能夠較好地履職，與經營管理層分清工作界面，曾一度使得經營班子參加一次向董事會匯報，就像是上了一次“刑場”。隨著真誠持續(xù)的溝通，董事會與經營管理層的關系得到了良好改善。
（三）引進獨立董事
民生銀行在各個變革期間均與獨立董事制度的作用密不可分。在2000年上市過程中和近期引進戰(zhàn)略投資者時，民生銀行都聘請了數(shù)名獨立董事。獨立董事們都是銀行業(yè)專家，他們的到來不僅僅為民生銀行帶來了先進的思想和理念，而且在董事會中與股東董事形成了一種制衡機制。例如，在董事會會議上，股東董事和獨立董事針對分紅經常會有不同的意見，股東董事希望多分紅，但有可能會傷害民生銀行長遠發(fā)展?jié)摿?；而獨立董事從長遠發(fā)展的角度考慮，希望多積累，往往需要經過幾番爭論才能達成一致。獨立董事制度的建立，使民生銀行能夠在短期收益和長期效益之間達到平衡，對民 — 4 — 生銀行的完善公司治理結構和戰(zhàn)略結構調整起到了極大的推動作用。
（四）職業(yè)經理人
在民生銀行的公司治理框架下，行長董文標將自己明確定位于職業(yè)經理人，他的職責就是將銀行經營好，為股東創(chuàng)造利潤。這種角色和觀念的轉變，是民生銀行成為真正的商業(yè)銀行的基礎。同時，明確的職業(yè)定位使董文標提出了“開動腦筋辦銀行、規(guī)規(guī)矩矩辦銀行、扎扎實實辦銀行”的經營理念。
（五）對高管層的激勵約束機制
在民生銀行，董事會發(fā)揮著重大作用。如果董事會對高級管理層不滿，可以提出批評意見，甚至可以提前終止與高級管理層的合同。與此相對應的是民生銀行董事會為高級管理層創(chuàng)造良好的經營業(yè)績提供了充分的激勵。高級管理人員的薪酬收入與管理水平、經營業(yè)績緊密掛鉤，做到有獎有罰，獎罰分明，充分調動高級管理人員的積極性。民生銀行董事會之所以能夠發(fā)揮巨大的作用，在于公司的民營企業(yè)家董事對高級管理層的要求很簡單：向董事會遞交令人滿意的業(yè)績答卷。
（六）信息披露
作為上市公司，民生銀行的信息披露一直比較充分，透明度較高，通過持續(xù)的披露信息和持續(xù)的改進來消除增長中隱患的可能性。民生銀行是中國唯一一家連續(xù)10年披露年報
— 5 — 的銀行，是中國第一家依照國際慣從事貿易編制財務報表，并從成立之初就聘請普華國際會計公司進行審計的商業(yè)銀行，也是中國目前1000多家上市公司中，第一家季報披露經營信息的上市公司。
日臻完善的公司治理結構，使民生銀行始終沿著一條清晰的現(xiàn)代企業(yè)脈絡向前健康發(fā)展。
三、以不斷的創(chuàng)新來保障發(fā)展和贏得市場客戶 董文標說：我們并沒有在傳統(tǒng)業(yè)務中同別人競爭，而是走自己的路，開動腦筋，獨辟蹊徑。我的主要工作就是制度創(chuàng)新，因為它是創(chuàng)新之本，沒有制度創(chuàng)新，就沒有核心競爭力。民生銀行的快速發(fā)展應該受益于層出不窮的產品創(chuàng)新。
（一）制度創(chuàng)新保障發(fā)展 1.數(shù)據(jù)大集中和八大系統(tǒng)建設
在2000年底A股上市之后，民生銀行的第一項大動作就是把募集資金的很大部分用于實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中。民生銀行董事會還同意，把每年稅后利潤的10％用于科技開發(fā)和建設上。2001年，民生銀行在國內銀行業(yè)首家實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，全行一本帳，實現(xiàn)了第一次技術革命。數(shù)據(jù)大集中使民生銀行將浩如煙海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理這些信息成為接踵而來的問題。為此，民生銀行從2002年起開始了被譽為第二次技術革命的客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務中心系統(tǒng)、業(yè)務流程系統(tǒng)、風險評價系統(tǒng)、— 6 — 業(yè)務定價系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓系統(tǒng)和客戶經理管理系統(tǒng)“八大系統(tǒng)”的規(guī)劃與建設。目前，上述系統(tǒng)全部投入運行，使民生銀行從傳統(tǒng)的管理邁進了現(xiàn)代化商業(yè)銀行業(yè)務流程系統(tǒng)。
由于發(fā)生的每一筆業(yè)務都會在系統(tǒng)內體現(xiàn)，總行可隨時了解各分行有關情況，極大地提高了總行對分行的風險管理能力。同時，也為民生銀行一步步推行實施新制度和新產品奠定了科技的平臺。幾年后，董文標說：正是這樣一個科技平臺，支撐著民生銀行陸續(xù)開發(fā)出一批有特色的獨家金融產品，提高了競爭力；支撐著我們能更加有效地控制金融風險，保持資產的有效性；支撐著我們能在管理上敢于推陳出新，使民生銀行走在國內銀行改革的前列。在談及某大銀行連續(xù)發(fā)生在基層的“大案”時，董文標表示：這種事情在民生銀行是絕對不可能發(fā)生的。
2.三卡工程
全員管理推行培訓卡、績效卡、福利卡制度。關系到員工的個人素質提升和工資福利水平的三卡制度，使員工在民生能夠規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，個人發(fā)展與企業(yè)長遠發(fā)展同步一致。三卡工程這個獨特的管理保障激勵機制對民生銀行核心競爭力的形成和凝聚起到了推動作用，通過對員工的培訓，在為人力資源增值的同時，也為民生銀行的企業(yè)競爭力增值。
3.兩率掛鉤
— 7 — 以利潤為中心的激勵辦法，員工收入與利潤增長掛鉤，發(fā)揮工資利潤率和費用利潤率的杠桿作用?！皟陕蕭煦^”，以工資推動創(chuàng)利，以利潤控制成本。該制度的推出，將銀行利益、股東利益和員工利益結合在一起，明顯提高了員工創(chuàng)利的積極性，對民生銀行總體的業(yè)務提升也產生了良好的推動作用，被業(yè)內人士評價為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵機制”。
4.等級行制度
市場規(guī)律和競爭格局決定了民生銀行按利潤指標對分支行考核，實施全轄等級行制度，打破行政和一般意義上的分行支行概念，利潤好的支行，可以上升為分行。以原北京管理部某支行為例，該行創(chuàng)下年利潤上億，人均利潤過百萬的成績。根據(jù)業(yè)績，該行行長的行員級別為三級行員，三級行員的工資與管理部總經理的一樣。等級行制度的推行對健全激勵機制、促進自身潛能發(fā)揮、實現(xiàn)民生銀行快速健康發(fā)展起到了很大推動。
5.報表國際審計
自1997年起，民生銀行一直聘請普華國際會計公司為其進行會計報表審計，是我國第一家聘請國際知名會計公司審計年表的銀行。
6.獨立評審制度
2002年起，民生銀行推行獨立評審體制，也是該行所有 — 8 — 制度改革中最重要的一次改革。設立獨立的信貸評審委員會，任命首席信貸執(zhí)行官，負責重大信貸項目的審定。獨立評審制度很好地解決了審貸分離的問題。同時，民生銀行還實行嚴格的授信風險管理“問責制”，并起用“風險引咎辭職”制度，授信人員的“授權書”已被“授責書”所代替。民生銀行的授信體系與國際接軌，從根本上促進了資產質量的優(yōu)化。從2003年起，該行的不良貸款率始終低于2%，并持續(xù)保持業(yè)內最好，這在國際上也是很好的水平。
7.獨立稽核制度
為了進一步防范風險，民生銀行在推行獨立信貸評審制度后，又于2004年分別向華北、華東、華南等中心區(qū)域派駐了首席稽核檢查官，開始全面推行獨立于各級經營機構、由總行垂直領導的稽核管理新體制，該體制使民生銀行對風險資產的管理和控制能力持續(xù)增強。
（二）產品和服務創(chuàng)新贏得市場和客戶
民生認為，任何創(chuàng)新都要以“客戶本位”為檢驗標準。伴隨著民生銀行的制度創(chuàng)新，民生銀行的產品和服務也在貼近市場、時時創(chuàng)新。
為了全面推進產品創(chuàng)新，民生銀行還成立了專門負責產品創(chuàng)新的新產品認定委員會，對新產品進行全面評估認定，以確認創(chuàng)新產品的運行效率及產生的社會效益，并制定相應的獎勵政策，加大對新產品開發(fā)的激勵。
— 9 — 正是在這樣一個創(chuàng)新的環(huán)境下，民生銀行的產品可謂與時俱進，一位民生銀行的員工曾經說，身處民生，沒有一天不在創(chuàng)新。從買方付息票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務、外匯票據(jù)買斷業(yè)務到保理業(yè)務、民生集團網，再到賬戶信息即時通、住房二次抵押貸款以及個人委托貸款……不斷推出的創(chuàng)新金融產品，提高了民生銀行的核心競爭力，凸顯了民生銀行的服務特色。
四、嚴格的風險控制管理是實現(xiàn)優(yōu)質發(fā)展的前提 民生銀行總行設有風險管理委員會，從信貸項目的選擇、前期調查，到授信評審部專業(yè)化評審，再到資產監(jiān)控部復核放貸、動態(tài)監(jiān)控，最后資產管理部對不良貸款的專業(yè)處置，逐步形成了預防風險、控制風險及補償風險的信貸風險控制體系，這一體系能夠較好地保證銀行的資產質量，形成可持續(xù)發(fā)展的能力，從而保證了民生銀行多年來能夠保持低于2%的不良貸款比率。
（一）授信審批集權。
2001年后，借助于數(shù)據(jù)大集中的科技平臺，民生銀行開始通過集權化的努力來控制信用風險和操作風險。總行專門設立了信貸評審部，向北京、上海和廣州等城市的分支機構和個人按揭中心派駐由總行信貸評審部垂直領導的各級授信評審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經濟利益上的聯(lián)系，專職負責對本級授信項目的審批和管理，從而實現(xiàn)了真正意義上的“審貸分離”。
（二）信貸信息化管理
民生銀行將信貸信息進行全程信息化管理，系統(tǒng)可以清晰地在數(shù)據(jù)庫上反映出每一筆貸款的貸中和貸后運行情況，以及信貸管理人員的工作情況，保證了信貸信息管理工作的高效運行，降低了由于外部突發(fā)事件而引發(fā)的信貸風險問題，有效地控制了信貸資產的風險。
以房貸為例，總行按揭中心可隨時監(jiān)察各分行房貸情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，可以立即找到分行負責此筆貸款的客戶經理，并馬上采取相應行動，以保證貸款的及時收回。民生銀行2003年房貸從年初的30億暴漲到年底的210億，而貸款逾期只有0.04％，信息化管理功不可沒。
（三）嚴格貸后監(jiān)控
民生銀行的資產監(jiān)控部建立了嚴格的信貸資產質量問責制度，嚴格進行貸后監(jiān)控。總行與各分行簽訂資產質量目標責任書，按季對各分行信貸資產質量進行考核，凡在季度考核中不良貸款超過控制目標的分行，總行向考核責任人發(fā)出預警通知，限期采取措施扭轉局面；凡在考核中超過控制目標的分行，責任人先無條件引咎辭職，再由相關部門對其責任進行認定，確定處罰方案。
為避免以往客戶經理或信貸人員注重貸前客戶溝通，忽視貸后交流的情況發(fā)生，資產監(jiān)控部專門設立了貸后檢查制度，涉及客戶回訪、資金監(jiān)控、貸后檢查、風險預警等關鍵
— 11 — 環(huán)節(jié)，并明確規(guī)定每筆貸款在發(fā)放7日和之后的每個月，客戶經理和信貸主管必須到企業(yè)回訪；每個季度必須進行一次貸后檢查。
民生銀行通過嚴格、詳盡的制度約束客戶經理的行為，進而及時了解、隨時監(jiān)控貸款企業(yè)的情況，最終達到控制貸款質量的目標。
（四）經營不良貸款
民生銀行通過資產管理部對不良貸款進行專業(yè)化集中清收處置，把不良資產處理當作一項業(yè)務來經營。民生銀行認為，總行進行集中專業(yè)化操作，有利于在與借款人的博弈中處于專業(yè)和談判上的強勢。通過市場化方式，采用強制手段、法律手段，或者經營手段，來實現(xiàn)最大化回收不良資產的目的。
在防范操作風險方面，民生銀行的會計處理集權和稽核體制的垂直化管理，也有效地防范了操作風險。
五、著力建設一流的核心團隊
具有現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理知識和先進理念的人才隊伍是銀行核心競爭力的集中體現(xiàn)。為此，民生銀行通過創(chuàng)新的用人制度和激勵機制、強制知識培訓計劃和團隊整合，不斷提高從業(yè)人員的知識結構、職業(yè)意識、職業(yè)道德，逐步建立起了符合了其自身發(fā)展特色的，擁有9447（2005年年末數(shù)）名員工的團隊。
（一）人力資源激勵機制
不斷探索和建立多層次的人才激勵機制，激發(fā)廣大員工的工作潛能和創(chuàng)造力。三卡工程、“兩率掛鉤”、全轄等級行制度均在銀行業(yè)首創(chuàng)，為民生培養(yǎng)和凝聚一支適應未來市場競爭的一流團隊的目標奠定了制度基礎。
（二）提高團隊素質，強制進行知識更新
與國際著名咨詢公司制定了詳細的人力資源管理項目實施計劃，激活公司每一位員工的創(chuàng)造性和積極性。建立北京和深圳兩個培訓基地和遠程教學培訓系統(tǒng)；與國內著名大學建立合作關系，對行員加大知識更新的培訓。
從2002年開始，民生銀行用4年左右的時間，對1000名核心員工進行“知識結構更新培訓”；并計劃用5年的時間，培養(yǎng)500名“金牌客戶經理”。同時，還投入上億元在香港、新加坡和美國建立人才培訓基地，強化對民生銀行核心團隊的素質提升。
（三）實施千名核心人員股權激勵舉措
民生銀行認為，吸引人才，好的激勵是關鍵。在該行披露的2005年報告中提到在股權激勵方面將采取的新舉措。民生銀行將2005可供股東分配利潤，在向股東派送紅股和現(xiàn)金股利后，在未分配利潤中提取2億元，作為建立用于購買本公司股份的股權激勵基金的專項準備金，用于公司的股權激勵計劃。董事會決定將2億元股權激勵基金的專
— 13 — 項準備金主要用于對約1000名核心人員進行股權激勵。
（四）整合高效、專業(yè)化的客戶經理團隊
從2000年開始，民生銀行就開始研究制定職業(yè)化的客戶經理團隊計劃以及金牌經理計劃，對客戶經理人員進行功能整合，把個人資源轉化為團隊競爭力，實現(xiàn)金融產品銷售隊伍專業(yè)化，提高產品服務的專業(yè)水平，集中一批專家型人才，建立職業(yè)經理人的人才發(fā)展通道。
在民生銀行的創(chuàng)新經營思路下，每個員工均感到身處民生就是在不斷變化，要想適應不斷變化的形勢，員工必須不斷發(fā)現(xiàn)自我和提升自身素質。如同“逆水行舟不進則退”，在讓員工感受到巨大壓力的同時，民生銀行挖掘出了更多員工的潛能，極大地發(fā)揮了人力激勵制度的作用，讓更多的員工在民生找到了發(fā)揮自身能力的平臺。
六、贏在有效執(zhí)行
“發(fā)展是硬道理，落實是真功夫”。沃爾瑪能一步步由小到大，由弱到強，其成功之道就在于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務發(fā)展需要的方式，并不折不扣地加以執(zhí)行。21世紀經濟發(fā)展的進程已清楚地表明，市場競爭的殘酷已到了“贏在有效執(zhí)行”。
民生銀行的發(fā)展歸結起來，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素是民生發(fā)展的環(huán)境因素；而最重要的內在因素之一，就是其高效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略第一，執(zhí)行第二。高效的執(zhí)行力 — 14 — 是民生銀行把戰(zhàn)略目標和各項創(chuàng)新規(guī)劃變?yōu)榭陀^現(xiàn)實的重要手段，是成功的一個必要條件。民生人說“在我們這里，上面定下來的事，沒有實施不了的”。董文標有句話常說“他們都瘋了一樣的工作”。這一方面說明了高層決策的理性，另一方面也充分體現(xiàn)了民生銀行打造高效執(zhí)行力文化的成功。如在民生銀行2004年確定向零售銀行轉型的當年，其零售業(yè)務量就達到了前6-7年的總和，其資產按揭業(yè)務在北京市場從最后一位躍升到第二位，占當?shù)厥袌龇蓊~的四分之一，與第一位僅有幾十億的差距，而不良率只有0.03%。
民生銀行認為，在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力，必須建立高素質的員工隊伍。董文標知道員工要什么，中層干部也知道員工要什么。他們明白，民生銀行的發(fā)展目標最終要靠員工的實踐活動來完成，通過員工的執(zhí)行能力把企業(yè)發(fā)展藍圖變成現(xiàn)實。他們明白，企業(yè)最大的資產是人，最重要的管理是為這群人創(chuàng)造一個展現(xiàn)才能和創(chuàng)造價值的舞臺。
民生銀行通過一系列的方法和措施來確保執(zhí)行力的有效和高效，并實現(xiàn)了“低風險、快增長、高效益”的發(fā)展。例如確立嚴格的制度保障，建立順暢的內部溝通渠道；營造“團隊協(xié)作”的整體氛圍，增強大局觀念和整體意識；強調在工作中按程序辦事，按制度辦事；強調明晰的工作目標，實施有效的激勵與懲戒；以及有效的工作督促和檢查。
在金融體制改革的今天，已經成功在香港上市的建設銀
— 15 — 行研究民生銀行發(fā)展的最大價值，也許并不在于其資產的快速擴張，而更多的是在于其公司治理結構，創(chuàng)新探索精神和執(zhí)行力文化對提升建設銀行的競爭能力和盈利能力的現(xiàn)實意義。建設銀行只有進一步深化公司治理結構的改革，加強風險與回報全面管理，探索提升員工積極性的激勵約束機制，打造有效的執(zhí)行力文化，最終才能實現(xiàn)把我行建設成為“為客戶提供最佳服務，為股東創(chuàng)造最大價值，為員工提供最好發(fā)展機會的國際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。
報告人：機構業(yè)務部
孫玉輝
胡铚麟
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