第一篇：企業(yè)競爭模擬教程之-戰(zhàn)略概述

企業(yè)競爭模擬指導教程之《攻略篇》——戰(zhàn)略概述

第三篇 攻略篇

《兵法》曰：凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝

本篇《攻略篇》將結(jié)合06、07年“全國企業(yè)競爭模擬大賽”及“中國管理創(chuàng)新大賽”諸多優(yōu)秀團隊的實戰(zhàn)經(jīng)驗及理論研究成果從戰(zhàn)略概述、團隊構建、產(chǎn)品、生產(chǎn)、市場、財務、綜合評分、競爭分析八大板塊對《企業(yè)競爭模擬》比賽中的戰(zhàn)略與競爭問題進行闡述和分析，側(cè)重從增強競爭力角度提高企業(yè)業(yè)績。在具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術分析中將以“正”、“奇”相結(jié)合。若將“正”看作基礎，則“奇”為枝葉；若將“正”喻之為基本戰(zhàn)略，那么“奇”則為具體戰(zhàn)術，“奇”由“正”生，兩者相輔相成?！罢蹦送醯溃捌妗蹦藙俚?，只有王道則不能勝，只有勝道則不能王。

本書中在援引案例分析時將“中國管理創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽”簡稱為“管理大賽”，“MBA培養(yǎng)院校企業(yè)競爭模擬大賽”簡稱“MBA大賽”，下文中不再說明。

攻略1戰(zhàn)略概述

在企業(yè)中，戰(zhàn)略問題將是一個永恒的問題，但往往也是被人們所忽視的問題?？梢哉f每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略。不論是現(xiàn)實生活中還是我們的模擬中，作為公司管理者，我們的最終奮斗目標都是“公司價值最大化”。北大開發(fā)的企業(yè)競爭模擬軟件是用七項指標來綜合衡量的：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。我們只要在有限的期數(shù)內(nèi)實現(xiàn)七項指標的加權平均最大即可。用這七項指標來衡量公司價值，也一定程度上更新了我們的現(xiàn)代公司治理觀念：公司不僅要做大（即利潤、凈資產(chǎn)大），還要做強（其他各項指標），當然利潤又是基礎。這是可以通過最后的排名體現(xiàn)出來的，最終排名既不會與本期利潤完全正相關也不會與累計利潤（累計繳稅）完全正相關，最終取勝的企業(yè)并非最大的而是最強的。

在比賽中，參賽各團隊應該在仔細分析歷史資料的基礎上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略，對于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就簡單參與“中原混戰(zhàn)”的團隊只能送上一句古人已經(jīng)說了幾千年的話“不謀全局者不足謀一隅，不謀萬世者不足謀一時”。對于沒有自身發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有能力制訂自身發(fā)展戰(zhàn)略的團隊在混戰(zhàn)中即使不慘死他人足下也必將無所作為。我們知道，所有的公司在一開始都具有相同的歷史，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標，即：公司價值最大化。然而N期經(jīng)營之后，結(jié)果卻千差萬別，這無不與我們的發(fā)展戰(zhàn)略相關。沒有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒有舵的船，只會原地打轉(zhuǎn)。要制定企業(yè)戰(zhàn)略，我們首先要明白，我們現(xiàn)在經(jīng)營的這是一個什么樣的企業(yè)，我們又打算把它經(jīng)營成一個什么樣的企業(yè)，這也就是企業(yè)的定位問題。制定戰(zhàn)略計劃的核心是在組織的目標、自身能力和所處環(huán)境之間尋求一種平衡，以充分實現(xiàn)其價值。

一個成熟的公司戰(zhàn)略至少應包括以下幾個方面：

時間上的長期與短期戰(zhàn)略

短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是8或9期的話，我們可以把第1、2、（3）期作為第一階段，第（3）、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8、9期作為第三階段。之所以這樣劃分，是因為在這三個階段我們的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，如第一階段的首次發(fā)債多少、買多少機器、如何抉擇產(chǎn)品開局？第二階段如何權衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”，以達到企業(yè)最具競爭力的極限擴張？第三階段如何調(diào)整各項指標以實現(xiàn)綜合分最高？ 空間上的公司整體與部門的戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導性、概念性、長期性、宏觀性的特點，而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，針對短期，是公司戰(zhàn)略的具體落實。具體來說包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財務策略和市場策略等。如果說公司戰(zhàn)略是要我們“做正確的事”的話，那么部門戰(zhàn)略就是要我們“正確的做事”。如公司戰(zhàn)略中說我們最后的企業(yè)要達到一個什

么樣的規(guī)模，這就需要財務部（包含戰(zhàn)略投資部）和生產(chǎn)部（包含研發(fā)部）去詳細規(guī)劃該部門的戰(zhàn)略。

運營中的基本競爭戰(zhàn)略選擇

成本領先戰(zhàn)略；產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略。是選擇其一作為公司的競爭戰(zhàn)略還是選擇混合戰(zhàn)略？

運營中的發(fā)展戰(zhàn)略

如運營過程中的產(chǎn)品、市場擴張等。

戰(zhàn)略擬定以后，并非倉促上馬，還需要詳細的戰(zhàn)略投資規(guī)劃。在我們許多企業(yè)的規(guī)劃中，常常沒有戰(zhàn)略投資規(guī)劃或者忽視了戰(zhàn)略投資規(guī)劃，然而一個沒有詳細投資規(guī)劃的戰(zhàn)略經(jīng)常是難以取得成功的。戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的前瞻性，它著眼于未來因素，這些未來因素中蘊含著戰(zhàn)略變化或者戰(zhàn)略投資相聯(lián)系的增長。其目的是為了保證企業(yè)能夠正確地分析未來投資的長期收益，它強調(diào)各種戰(zhàn)略的長期成本與收益，為企業(yè)進行重要的資源配置決策，并在決策之后實施后續(xù)控制提供了一個強有力的決策框架。

戰(zhàn)略投資一般分為兩種：

資本投資，為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴張或者在新的領域中進行拓展，要在機器設備等有形固定資產(chǎn)等方面進行投資。資本投資常常將企業(yè)推到新的產(chǎn)品或者服務中去，或者說，資本投資是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的規(guī)?；蛘叻秶鷶U張到更高層次。在我們的比賽中資本投資可以看作是“量”的投資。

創(chuàng)新投資，是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴張或新戰(zhàn)略建立基礎的。在我們的比賽中創(chuàng)新投資則指“質(zhì)”的投資。

為了保證企業(yè)在中期到長期的時間內(nèi)獲得收益，每一項戰(zhàn)略投資都要求企業(yè)在短期內(nèi)引發(fā)顯著的費用，因此有必要對每一項戰(zhàn)略投資都制定嚴格的分析、考核、評價標準，如：成本—收益分析，衡量未來收益的準則，未來的績效目標等。

卓越的戰(zhàn)略是否就意味著卓越的成績了呢？并非如此！企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要，只有戰(zhàn)略制定沒有戰(zhàn)略實施無疑是紙上談兵。一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果有能保證有效地實施這一戰(zhàn)略的策略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能順利地實現(xiàn)。

一個優(yōu)秀的企業(yè)一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰(zhàn)略制定能力；成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。這是成功晉級全國總決賽的隊伍應該具備的最基本的兩種能力。

戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，是企業(yè)按照戰(zhàn)略方案的具體要求，合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體活動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源（主要是財務資源）；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源（如對手信息等）及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標需要對組織結(jié)構（如團隊工作方式等）作哪些調(diào)整。

在具體的比賽過程中，至于說各家的戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣，難以得出一個定論，因為不存在一個完全適合這個比賽的戰(zhàn)略評價體系，至少這樣一個評價體系尚未開發(fā)，我們并不能簡單的根據(jù)最后的比賽成績來判定成王敗寇。最后的勝者并不一定在戰(zhàn)略上就遙遙領先，因為最后能否取勝還取決于各家對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況以及根據(jù)市場發(fā)展狀況對確定的戰(zhàn)略進行及時修正的能力。也許A公司的戰(zhàn)略不如B公司完美，但A公司能夠徹底的執(zhí)行而B公司不能，那么最后獲勝的就有可能是A。

總之，戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略?；蛟S企業(yè)沒有完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么這也是有可能導致該戰(zhàn)略的完善與成功的。即使我們具備卓越的戰(zhàn)略制定能力和成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力，我們同樣不能忽視這樣一個問題：成功的戰(zhàn)略必須是有創(chuàng)造力并且十分靈活的，企業(yè)必須要在維持現(xiàn)有戰(zhàn)略的同時尋求新戰(zhàn)略。由于環(huán)境或者需求條件的變化，舊戰(zhàn)略的有效性最終將受到侵蝕，為了保證企業(yè)未來的壯大甚至生存，必須在已有戰(zhàn)略失效之前形成新戰(zhàn)略。

第二篇：企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)而言，在投入生產(chǎn)之前需要重點考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業(yè)經(jīng)營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發(fā)行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調(diào)整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品。我們打算實施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計劃生產(chǎn)安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產(chǎn)品研發(fā)升級

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需先投入基本的研發(fā)費用，其數(shù)量相當于下面的等級 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產(chǎn)品的等級，企業(yè)還需要進一步投入研發(fā)費。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術革新和生產(chǎn)工藝的改進等。若產(chǎn)品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發(fā)費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發(fā)會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發(fā)費用會影響企業(yè)的產(chǎn)能擴張，同時也會增加現(xiàn)金流的壓力。其次，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產(chǎn)品進行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時機把握.對各產(chǎn)品來說,當本期決定大量生產(chǎn)的時候，是研發(fā)的最合理時機.2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產(chǎn)品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產(chǎn)品的。根據(jù)對模擬的長時期感受與經(jīng)驗，這里的各種產(chǎn)品也應該具有一般產(chǎn)品的生命周期。AB產(chǎn)品在模擬進行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時的AB已經(jīng)被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而CD產(chǎn)品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關聯(lián)的指標。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級（質(zhì)量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。關于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經(jīng)驗做法。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴張

對現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。機器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發(fā)展只會導致最終的落后。擴大生產(chǎn)規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機器規(guī)模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴大規(guī)模得結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤率、充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn)，這就產(chǎn)生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機器數(shù)）*下期機器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對產(chǎn)品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結(jié)合企業(yè)的市場定位，最后確定適當?shù)漠a(chǎn)品價格。

五．財務戰(zhàn)略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現(xiàn)金流，至少預測三期的現(xiàn)金收支情況。

（3）、輔助并檢驗COO進行生產(chǎn)安排。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流（會計科目表）Excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實際公司法規(guī)定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息，而債券是長期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計的，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質(zhì)來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負以及彌補全額發(fā)債后所缺資金的手段。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。

第三篇：論企業(yè)競爭戰(zhàn)略

論企業(yè)競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。烽火獵聘專家認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何確定，要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。受過正規(guī)訓練的國民黨將軍打不過農(nóng)民出身的共產(chǎn)黨將軍，原因前者的框框太多，后者根據(jù)實際情況而變。一些學者認為，企業(yè)所處環(huán)境為“不確定時代”，有眾多難以預料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。

因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應進行相應的調(diào)整。他們認為,企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰(zhàn)略計劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會讓企業(yè)措手不及。同時，科技的迅速發(fā)展會使科技含量較多的產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快。而信息技術的廣泛應用使消費者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會給企業(yè)的營銷活動及長遠戰(zhàn)略帶來不少麻煩。不過，與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個企業(yè)無論是為了保持領先的優(yōu)勢，還是力爭后來居上，都無一例外地面臨著重新調(diào)整在競爭中的行為和觀念的問題,因此，應不斷加強企業(yè)戰(zhàn)略的研究與調(diào)整。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。如果部隊素質(zhì)太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競爭也難以取勝。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊沒有只打仗不訓練的，也沒有只訓練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進企業(yè)的成功之道。

發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。因為發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇分析。

發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內(nèi)容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點、發(fā)展措施等。別認為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點不能錯，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。許多企業(yè)重視競爭戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過來也影響競爭戰(zhàn)略的制定與實施。許多企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競爭戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競爭戰(zhàn)略》就認為企業(yè)只有競爭戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。

第四篇：企業(yè)競爭模擬心得

企業(yè)競爭模擬心得

從做完十六期的決策，我就一直期盼著結(jié)果，晚上在圖書館上自習，從八點開始，我就一直刷新著手機網(wǎng)頁，查看結(jié)果。等到發(fā)現(xiàn)結(jié)果出來時，我沒敢直接看我們公司的結(jié)果。因為我們公司是最后一個，我就從第一個開始，一個個數(shù)下去，當數(shù)到倒數(shù)第二個公司時，發(fā)現(xiàn)沒第四名，那時心中的一塊大石頭終于落下來了——我們公司第四。

回想起來這次比賽，每次從分析自己公司現(xiàn)有資源、現(xiàn)有形勢，然后制定戰(zhàn)略，再安排生產(chǎn)、分配個市場產(chǎn)品，最后定價格。雖然期期步棸都是如此，可每一期都因為市場環(huán)境的變化、自己公司資源戰(zhàn)略的調(diào)整都有所不同。

以下是我通過這次比賽的一些收獲：

1.公司一開始就應該制定一個最終的發(fā)展方向。如公司最終的生產(chǎn)規(guī)模

要多大、市場的取舍、產(chǎn)品的取舍等，都應該有個規(guī)劃的。我們在這方面有點欠缺，導致一直被人壓著打完比賽的。

2.對于產(chǎn)品的選擇。我認為，如果只是想通過其中的兩個、或者三個來

發(fā)展自己的企業(yè)，并不是很明智的。走四產(chǎn)品戰(zhàn)略，只是根據(jù)不同時期有所側(cè)重，這樣不論是在市場份額上還是在總利潤上都是易占到優(yōu)勢的。

3.定價策略。因為我們公司四種產(chǎn)品的研發(fā)從一開始就沒有間斷過，在產(chǎn)品等級上占有絕對的優(yōu)勢，因而我們公司各種產(chǎn)品的定價相對較高。然而高多少因有一個度，這個度取決于多個因素，有產(chǎn)品等級、市場促銷費、產(chǎn)品廣告費、市場環(huán)境等。只有綜合考慮好每一個因素，才能獲得最大的利潤。

4.比賽需要團隊合作。如果想真正打好比賽，我認為就應該對分析好每一個數(shù)據(jù)，而每一期比賽都有好多數(shù)據(jù)，如何能從這些信息中挖掘出有用的信息來，從中研究別人的發(fā)展思路、別人的發(fā)展現(xiàn)狀、甚至他們的應對策略，是很有必要的。然而如此多的信息，就需要團隊合作了。所以團隊分工、團隊交流的好壞，將直接影響公司的發(fā)展。

總之，這場游戲玩的給我很多感觸，其實，經(jīng)營公司和經(jīng)營人生也有許多相似之處的，簡單的一個例子，給自己未來定個位，這樣才有努力發(fā)展的方向。

第五篇：企業(yè)競爭模擬總結(jié)

企業(yè)競爭模擬總結(jié)

歷時三周的企業(yè)競爭模擬課終于圓滿畫上了句號。一方面，我暫時不會再為生產(chǎn)，財務,銷售犧牲掉我無數(shù)的腦細胞了。另一方面，反思自己在這整個過程中的思考和實踐，更覺得把知識投放到真實環(huán)境中去檢驗的迫切：有太多東西要更明明白白地學習，還有太多東西要嘗試地將它徹底顛覆。以下是我個人、我們小組在這幾周企業(yè)競爭模擬中的得到的一些感悟。

首先我覺得最重要的莫過于團隊各個成員之間的分工合作。各個模塊之間的協(xié)調(diào)與溝通，這是作為CEO的職責和任務。本公司（智博公司）主要有：財務模塊，生產(chǎn)模塊和銷售模塊。分別由繆婷婷作為CEO，而我則是作為銷售經(jīng)理，溝通協(xié)調(diào)部門之間的銷售任務，顧靜和胡沛則分別負責人力、生產(chǎn)、財務模塊。戰(zhàn)略構建好之后就需要發(fā)揮好各個職能部門的作用了，以便更好，更快和更穩(wěn)的實現(xiàn)各階段戰(zhàn)略。

銷售是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的手段和橋梁,同時也需要協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面生產(chǎn)財務關系的管理活動,并貫穿于企業(yè)的始終。我作為銷售經(jīng)理，通過這三周的實習發(fā)現(xiàn)，要想成為一名合格的銷售經(jīng)理必須要具備嚴謹?shù)男愿瘢屑氄J真的做事態(tài)度，較強的數(shù)學和計算機能力，同時還要有適合財務方面的資金預算和規(guī)劃，機器購進、原材料采購和人員工資等會計項目核算，只有提供良好的財務保障，讓生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣出去，并保持庫存的合理性，才能為公司的發(fā)展提供強勁動力。

在任何一個期的總體決策過程中，都是以銷售預測為起點的。銷售預測以上期的訂單量為基礎，通過對市場總體趨勢的分析，在生產(chǎn)能力和現(xiàn)金流量可以支持的范圍之內(nèi)，尋求一個最佳的營銷組合，實現(xiàn)總邊際貢獻最大化。銷售預測必須建立在對市場總體趨勢進行分析的基礎之上。在模擬中，對市場總體趨勢的分析大體包括兩個方面：一是宏觀環(huán)境分析，二是競爭對手分析。宏觀環(huán)境分析相對簡單，我們一般可以利用趨勢分析法，而競爭對手分析則是保障銷售預測精度的關鍵。我們結(jié)合上期的各種因素結(jié)合目前的銷售預測主要包括價格、廣告投入、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員、代理商、分銷商的傭金水平和數(shù)量等因素來做出這期的銷售預測。在整個比賽過程中，營銷、生產(chǎn)、人力資源、財務的緊密協(xié)調(diào)配合極為重要，這是我們做出正確、可行的決策的有力保障。生產(chǎn)能力的實現(xiàn)必須有人力資源部門的保證。機器和組裝工人的匹配必須是協(xié)調(diào)的，機時多工時少或者機時少工時多都會使資源浪費，尤其是當購置了大量機器而招聘不到組裝工人時，會導致災難性的后果。最佳的營銷組合還必須是在財務狀況允許的范圍內(nèi)。我們必須考慮收益和財務負債成本的關系，我們的決策自始至終都應該在收益大于成本的原則下進行，都應該有現(xiàn)金流的支持，沒有考慮財務狀況的決策是不可取的。

與此同時，我們要以競爭對手分析為基礎。在企業(yè)競爭模擬中，由于所有的公司都是在同一個典型的市場經(jīng)濟環(huán)境中相互競爭、都追求同一目標并在一開始的時候擁有同樣的資源，所以各公司之間的相互競爭比現(xiàn)實的經(jīng)濟活動更接近于一個典型的博弈過程。

在一個優(yōu)秀的團隊中，CEO無疑是最主要的角色，與高層管理者討論后,戰(zhàn)略制定要清晰，各期戰(zhàn)術要有針對性。我們團隊的任務就是保證在資金鏈不斷的情況下銷售利潤的最大化。最重要的是團隊協(xié)作，不能搞個人英雄主義，中庸之道可能最好。每個人除了做好本質(zhì)工作外，還要積極參與討論怎樣分析對手，最終打敗競爭對手。我們敗就敗在相對保守，沒有更為激進一點。記得阿里巴巴網(wǎng)站總裁馬云說過：我寧愿要一個富有冒險精神的創(chuàng)業(yè)者，也不愿要10個搞財務的MBA。

簡單總結(jié)一下我們的運營：做完最后一期，讓我們?nèi)齻€人都深深了松了一口氣，經(jīng)過我們的仔細分析決策，我們從第七名上升到第五名，結(jié)果還是相當可喜得，因為我們付出的努力終于得到了最好的證明。其實我最深的感受就是：我們終于對市場有所把握了。在這之前，我們的市場一直做得很不盡如人意.總之，只有實踐過，你才懂得！

總之，在企業(yè)競爭模擬課程當中，讓我全新的認識企業(yè)競爭狀況和核心競爭力的培育。戰(zhàn)略與規(guī)劃，分工與合作等方面資源的把握，正確理解商場規(guī)則，從多方面去提升公司的知名度和美譽度，以卓越的團隊合作創(chuàng)造卓越的品牌公司。

最后感謝張老師和學長的耐心指導以及全組成員的通力合作！

———張峰