第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理心得

企業(yè)戰(zhàn)略管理心得

一位著名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！因此企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)發(fā)展的核心，如果沒有戰(zhàn)略意識企業(yè)就會迷失方向，就會停滯不前，那么最后的結局只能是企業(yè)的滅亡。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。它包括了企業(yè)總體戰(zhàn)略和產品組合、商場競爭、技術創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產生和發(fā)展的全過程。

認識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展。戰(zhàn)略往往包括多個層次：在業(yè)務多元化的公司，戰(zhàn)略被分為四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經營運作戰(zhàn)略；而在單業(yè)務公司，戰(zhàn)略就只有三個層次:業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經營運作戰(zhàn)略。

近幾年來，全球經濟發(fā)生了巨大變化，經濟環(huán)境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向，從現(xiàn)在開始，對系統(tǒng)、對企業(yè)進行戰(zhàn)略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。

總之，戰(zhàn)略決策者從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因

為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經濟效益的目的。作為企業(yè)經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上，進行戰(zhàn)略思考和謀劃，確立戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件。戰(zhàn)略管理的五項任務無論從內容上還是從時間上來講都不存在完全明確、可以分割的界限，也沒有嚴格的先后順序，它們之間只是一種概念上的區(qū)別。在戰(zhàn)略管理的過程中，五項任務必須作為一個整體來進行，而不能人為地將其割裂開來。無論是公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務使命、目標體系、具體戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略實施的過程，在外部環(huán)境或內部運作發(fā)生變化時，都應根據(jù)實際需要對其本身作出適應性地調整。而且，作為公司領導者和戰(zhàn)略管理者，重要責任之一就是跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進度，評估公司業(yè)績，監(jiān)測環(huán)境變化，并根據(jù)需要采取調整性措施，而這種調整可能會涉及戰(zhàn)略管理的各個方面，可能需要調整公司的長遠發(fā)展方向，可能需要重新界定公司的業(yè)務內容，可能需要提高或者降低公司的總體目標，也可能需要對公司的戰(zhàn)略及實施策略和行動做出修改和調整。

通過本學期對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習,了解了企業(yè)管理戰(zhàn)略的概念，選擇，制定，實施和控制。通過本學期的學習戰(zhàn)略管理，使我充實了關于這方面的知識內容，受益匪淺，以后的工作中把所學的知識應用于實踐。在學習中，我逐步認識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理。通過學習本課程，有助于企業(yè)的決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理心得

企業(yè)戰(zhàn)略管理課后心得

物流1303 潘榮嶸 1307240323 在經過這學期的“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的學習后，關于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，我有了一些新的認知，企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理專業(yè)的一門核心專業(yè)課。旨在通過教學使學生掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識和原理；熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施的方法和工具；具備良好的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實際應用能力。課程的進度是：1.概論，2.外部環(huán)境分析，3.內部環(huán)境分析，4.使命與戰(zhàn)略目標，5.總體戰(zhàn)略，6.競爭戰(zhàn)略，7.職能戰(zhàn)略，8.戰(zhàn)略方案的選擇與評價，9.實施與控制。戰(zhàn)略管理是在企業(yè)內部的決策，而關于戰(zhàn)略管理，我也有一些自己的見解。

戰(zhàn)略管理是對促成組織達成其目標的跨越職能的決策進行制定實施和控制的藝術和科學。

那么從這個定義入手，我想說一下我對戰(zhàn)略管理的理解。首先戰(zhàn)略管理管理的是什么，其管理的是戰(zhàn)略。那么什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略源于軍事。后應用于商業(yè)且區(qū)別于計劃。狹義來講，戰(zhàn)略和計劃都有層級，公司層面的戰(zhàn)略，分部的戰(zhàn)略，長期戰(zhàn)略，短期戰(zhàn)略，公司層面的計劃，分布的計劃，職能部門的計劃。但是狹義層面上的戰(zhàn)略是跨越職能的，不局限于某一孤立的職能部門(財務，研發(fā)，人資，生產，營銷，信息系統(tǒng)等），換句話說，戰(zhàn)略是著眼全局，面向全局的。

那么什么是戰(zhàn)略管理的目的？企業(yè)生命周期固然存在，我們所能做的就是延長周期實現(xiàn)可持續(xù)經營。市場在變，內部因素也在變，所以我們很有必要預測走勢并提前做好準備。我認為本質上戰(zhàn)略管理的目的不在于短期甚至中期的盈利，而在于活下去。而這又需要你建立起區(qū)別于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。那么，企業(yè)如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？縱觀整個戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展過程，開始的I/O理論認為外部和產業(yè)因素取得競爭優(yōu)勢理論很重要，后來RBV認為內部資源更為重要。到后來的內外結合共同關注。我更贊成最后一個觀點。在一個朝陽產業(yè)也好，夕陽產業(yè)也好，總有經營的好的，也有經營不善的。對于同一個企業(yè)，不同產業(yè)階段其發(fā)展也是不同的。所以要內外兼顧，著眼前后。即在考慮特定時間點下做好內外部環(huán)境審計。同時，一個戰(zhàn)略的制定不是一蹴而就也不是一勞永逸的。正如上面所說，假使某一戰(zhàn)略符合制定時的具體情況，但是其不能保證在日后符合變化后的情況。更何況很多企業(yè)的戰(zhàn)略制定并不接地氣，只是做做樣子罷了（這也是國內很可悲的情況）所以，戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，不斷有很多因素流入流出，你需要對比績效，找出差異，尋求原因，加以解決，也就是說戰(zhàn)略的管理需要加以控制，修正。戰(zhàn)略管理是動態(tài)的。綜上，我個人對于戰(zhàn)略管理的定義是：一個組織（不局限于商業(yè)企業(yè)）基于內外部環(huán)境而做出著眼全局引領全局的概括性決策的動態(tài)過程，該過程不著眼于短期利益而在于獲得競爭優(yōu)勢而最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經營。那么，我還想補充一下戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略的制定受到企業(yè)的愿景和使命的潛移默化的影響。在的約束下，分為信息輸入，信息匹配，根據(jù)信息進行決策這三個部分。決策階段可以依靠QSPM完成。

這里我要吐槽一下，工具提供的是思路，并不是說有了工具每一人都能做戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理本身思路不難，難的是信息的取得（很多外國公司有獨立的信息部門和信息系統(tǒng)以及內外部數(shù)據(jù)庫），其二人的眼界的廣度思想的深度、遠見度、綜合性也是很難培養(yǎng)的。第三，戰(zhàn)略管理是一個框架，需要很多其他學科的知識去支持，這也就是在學后來課程的時候，回頭回顧戰(zhàn)略管理，越發(fā)覺得它就像小無相功，吸收各學科精華自由組合變化無窮。我個人喜歡用博弈的思想去考察戰(zhàn)略的選擇。事實上，很多戰(zhàn)略我們都可以通過市場調研等方法測算出其相對可能，然后計算出個可能下的預期收益（這里需要考慮協(xié)同作用侵蝕作用和機會成本），通過決策樹計算來比較各可選戰(zhàn)略的收益，相反的推出最優(yōu)戰(zhàn)略選擇。再比如說，如果沒有經濟學，統(tǒng)計學，概率論，甚至組織行為學心理學的一些知識，你就很難對一些取得的信息去加以分析理解，更不用說去尋求解決戰(zhàn)略。

其實以上補充里已經闡述了一些對戰(zhàn)略管理可以做什么的解釋。其實，戰(zhàn)略管理的作用很多，提高市場份額，增加利潤率，創(chuàng)造更多價值，增加凈收益，提高股東權益，遵循倫理原則等等，不勝枚舉，但是歸根結底就是幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，讓好的更好，差的變好，未雨綢繆，最終讓企業(yè)在風風雨雨中活下來。學過戰(zhàn)略管理以后我再去看一些事情就會有不同的想法。

其實，也可以用商業(yè)模式的9個要素角度去解讀戰(zhàn)略管理做哪些事情：

1、誰是你的目標客戶？

2、向他們提供什么樣的價值主張（產品/服務是相應的載體）？

3、如何和客戶建立聯(lián)系和溝通？

4、營銷渠道：價值主張通過什么渠道傳遞/送達用戶；

5、盈利方式：怎么定價和用戶如何付費，收入來自何方？

6、關鍵活動：做什么才能確保價值主張能到位；

7、關鍵資源：有什么資源才能確保關鍵活動能開展？

8、合作伙伴：如果有些關鍵活動需要的資源和能力沒有，需要與哪些外部合作方合作？

9、成本結構：關鍵活動、關鍵資源和對外合作等所相應的各種成本結構。

初步了解了戰(zhàn)略管理是做什么的之后，我們可以試著一步步的去深入了解它，首先是外部環(huán)境。孫子在《孫子?月戰(zhàn)》中寫道：“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃?！睆囊环矫嬉搀w現(xiàn)出了外部環(huán)境對整個戰(zhàn)略實施的決定性作用，我們?yōu)槭裁匆芯客獠凯h(huán)境？因為企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，動態(tài)的外部環(huán)境不斷地為企業(yè)的生產經營提供機會和威脅、條件和制約，企業(yè)只有對其外部環(huán)境進行全面、準確和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越競爭對手的決策，保證戰(zhàn)略決策的科學性和正確性，保證戰(zhàn)略決策的及時性和靈活性，提高戰(zhàn)略決策的穩(wěn)定性和效益性，趨利避害和揚長避短，以此來取得競爭優(yōu)勢。而外部環(huán)境又具體包括哪些？它是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，它包括三個部分，宏觀環(huán)境：主要指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的社會力量，如：政治、經濟、文化和科技環(huán)境等。宏觀環(huán)境分析的目的是了解影響企業(yè)的宏觀環(huán)境由哪些要素組成，這些因素又是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的。企業(yè)的宏觀環(huán)境一方面具有變動性和不可控性，另一方面也具有一定的規(guī)律性。企業(yè)能否全面、準確、及時地掌握和分析這些因素，對企業(yè)成敗有著巨大的影響。由于政治環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境和社會文化環(huán)境的變化可能較大，而自然環(huán)境的變化一般較慢或較小，因此，對企業(yè)的宏觀環(huán)境進行分析的方法被稱為PEST分析法。行業(yè)環(huán)境：按生產同類產品或具有相同工藝過程或提供同類，勞動服務劃分的經濟活動類別，是國民經濟以某一標準劃分的部分，如：汽車行業(yè)、家電行業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析是制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的關鍵步驟，與宏觀環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的影響更為直接。主要從兩方面入手：一是分析行業(yè)中競爭的性質和該行業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該行業(yè)中不同企業(yè)在經營上的差異，以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關系，常用工具是戰(zhàn)略集團分析法。

環(huán)境分析的內容有：1.行業(yè)的主要經濟特性是什么？（規(guī)模、階段、客戶、盈利、技術、資源等）2.行業(yè)是否有吸引力？能否獲得行業(yè)平均利潤率水平之上的盈利前景？3.行業(yè)的市場細分情況如何？4.行業(yè)變革的驅動因素有哪些？5.在行業(yè)中取得成功的關鍵因素有哪些？競爭環(huán)境：是指在某個行業(yè)中生產或經營同一種類產品或服務的企業(yè)的集合。競爭對手是企業(yè)最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。企業(yè)的競爭對手分析是從個別企業(yè)的角度，對競爭對手的未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力等因素進行分析。關注公司的競爭對手，重視他們的戰(zhàn)略，觀察他們的行動，評價他們的優(yōu)勢和劣勢，以推測其下一步的行動方向，這對本企業(yè)制定和調整戰(zhàn)略決策至關重要。資源是有限的，成功的公司并非在所有方面都比競爭對手好，而只是在關鍵的一項或幾項活動方面比對手出色而已。行業(yè)關鍵成功因素分析的戰(zhàn)略意義又有哪些呢？它深刻地洞察行業(yè)的關鍵成功因素，即可將戰(zhàn)略建立在這些因素上，通過強化這些因素來獲得持久的競爭優(yōu)勢。關鍵成功因素因行業(yè)的不同而不同，甚至在同行業(yè)中，也會隨著行業(yè)競爭環(huán)境的變化而改變。在某一特定時期，關鍵成功因素很少會超過三至四個，一般是

一、兩個占據(jù)較重要的位置。

分析完外部環(huán)境，我們再來看它的內部環(huán)境，外部環(huán)境分析主要從宏觀、中觀的角度對整個國民經濟和企業(yè)所在行業(yè)進行分析 → 機會和威脅 → “我們應當做什么？”，內部環(huán)境分析主要從微觀的角度，對企業(yè)自身的條件、素質、能力、組織狀態(tài)進行分析 → 優(yōu)勢與劣勢 →“我們能夠做什么？”，而內外部分析的結合可以使企業(yè)在認清它的外部的機會和威脅的同時，結合企業(yè)自身的優(yōu)缺點，更好地確定企業(yè)的目標、制定和實施各個層次的戰(zhàn)略。內部環(huán)境又可以細分為資源與能力、企業(yè)能力分析、核心競爭力分析和環(huán)境分析技術。

第一個是資源與能力，我們先要明白企業(yè)資源的概念，企業(yè)資源是指企業(yè)在生產經營過程中所控制或擁有的有效要素的總和，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎和根本源泉，它包括有形資源和無形資源。有形資源是指那些看得見、摸得著或容易量化的資源。無形資源主要包括信譽、口碑、組織模式、技術訣竅、專利、商標、版權等知識產權、營銷網(wǎng)絡、企業(yè)形象、品牌、企業(yè)文化等。有時候還有人力資源，人力資源，是指能夠推動企業(yè)發(fā)展的全體員工的素質和能力。它是一種特殊資源，作為生物學意義上的人有形，但作為生產力中最活躍、最重要的因素，其素質和能力卻是無形的。資源是顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力是潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。資源是指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素；能力是指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期任務和目標，使企業(yè)價值不斷增加的技能。它由分為領導和整合能力、營銷能力、研發(fā)能力、生產制造能力、人力資源管理能力、財務能力和組織文化的建設能力，在上述兩種中，它們與競爭的關系：企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)在長期運行過程中，將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行特殊的提煉、整合、升華而形成的核心能力所產生的。這樣的一個組織管理過程正是企業(yè)素質的提升過程，也是一個以資源為基礎的戰(zhàn)略分析過程。

第二個是企業(yè)的能力分析，第一部分是財務能力分析，財務管理有三大決策：籌資決策、投資決策、分配決策。企業(yè)的財務狀況分析：對財務數(shù)據(jù)進行靜態(tài)或動態(tài)對比，計算收益性、安全性、流動性、成長性及生產性指標，并利用雷達圖分析法來判斷企業(yè)經營狀況的優(yōu)劣勢。第二部分是營銷能力分析，包括了：產品競爭能力分析、新產品開發(fā)能力分析和市場決策能力分析。第三部分是生產能力分析，包括了生產過程分析、生產能力分析、庫存分析、勞動力分析和質量分析。第四部分是組織效能分析，（1）良好組織的四項基本原則：有效性、統(tǒng)一指揮、合理層次和幅度、責權對等原則。（2）組織效能分析的主要問題，可從分析職務體系入手，看管理崗位設置、人員配備及其素質是否對完成職能管理有保證；從分析崗位責任制入手，看職責、職權是否對等；從分析管理層次（縱向結構）和管理幅度（橫向結構）入手，看管理職能的分工是否合理。還可從管理體制、人員素質等角度入手進行分析。第五部分是企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析。

第三個是核心競爭力的分析，核心競爭力(Core Competency)的概念由普拉哈拉得(Praharad)和哈默(Hamel)在1990年“哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表的《公司的核心能力》一文中首次提出：公司是能力的組合；核心能力—“使得商業(yè)個體能夠迅速適應變化環(huán)境的技術和生產技能”，是“組織中的累積性學識，運用企業(yè)資源的獨特能力”；核心競爭力不會隨著使用而遞減。美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心能力的定義是：組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水平的能力。企業(yè)核心能力理論的主要觀點是：與外部環(huán)境相比，內部環(huán)境對競爭優(yōu)勢起決定性作用；內部資源、能力和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵；企業(yè)在實現(xiàn)目標和協(xié)調配置資源能力方面的重要差異，使一些企業(yè)可能通過運用與其他企業(yè)差不多的資源獲得獨特的能力。它有自己的優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎；以制度認同為約束；通過提供用戶認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。其中，著名的“樹形”理論指出：多元化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。終端產品是葉、花和果，業(yè)務單元是小的樹枝，核心產品是樹干和主枝，核心競爭力是樹。企業(yè)的核心競爭力是由企業(yè)核心價值觀、企業(yè)管理團隊的戰(zhàn)略管理水平、企業(yè)組織與管理體系、員工的知識與技能水平和企業(yè)的技術體系。在這一方面做 的比較好的，可以參考華為公司的案例。而核心競爭力的培育是一個系統(tǒng)的組織過程，涉及到技術、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企業(yè)核心能力的關鍵是創(chuàng)新，包括三個方面：技術創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑；管理創(chuàng)新是強化企業(yè)核心能力的重要手段；制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障。相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間。

第四個是環(huán)境技術分析，有5個步驟：

1、列出關鍵要素，10-15項為宜，2、對每個要素確定一個權值，和為1，3、對每個要素評分，用4分制，1，2，3，4分別表示主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會 //（主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢）；

4、對每個要素計算加權評價值；

5、計算綜合加權評價值。其中比較常用的就是SWOT分析法，通過具體的環(huán)境分析，將與研究對象密切關聯(lián)的各種主要的內部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）和外部的機會因素（Opportunities）、威脅因素（Threats），分別識別與評估出來；依據(jù)“矩陣”的形態(tài)進行科學的排列組合；然后將各種主要因素相互匹配進行分析，最后提出相應策略的方法。分析完企業(yè)的內外部環(huán)境后，我們再來看企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標，美國管理大師 彼得?德魯克曾經說過：一個企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來定義的，而是由他的使命和任務來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的愿景與使命的定位為企業(yè)內外部環(huán)境分析界定了范圍，企業(yè)的愿景與使命的確定又是在企業(yè)內外部環(huán)境分析的基礎上完成的，愿景、使命與內外部環(huán)境的分析共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的基礎。企業(yè)的愿景又有什么作用呢？它具有激勵性：愿景是組織對未來的一種甜美夢想，激勵員工為之奮斗；挑戰(zhàn)性：愿景一般需要組織付出長期艱苦的努力才能達到；引導性：企業(yè)內外部環(huán)境的分析、戰(zhàn)略目標體系的制定、經營業(yè)務的確定都始終離不開愿景所指引的方向。可以舉一些簡單的例子，騰訊：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；中國移動：成為卓越品質的創(chuàng)造者；招商銀行：力創(chuàng)股市籃籌，打造百年銀行；格力電器：締造全球領先的空調企業(yè)，打造格力百年的世界品牌。其實愿景本身并無所謂科學不科學、合理不合理，而愿景過于遠大也比沒有愿景（或過低）要好。企業(yè)使命是指企業(yè)生產經營的哲學和宗旨、總方向和總體指導思想。它反映了企業(yè)的價值觀和力求樹立的形象；揭示本企業(yè)與其它企業(yè)在目標上的差異；界定企業(yè)的經營范圍和服務對象。它回答：我們應該樹立怎樣的社會公眾形象？通過履行何種社會責任而實現(xiàn)（應該經營什么）？誰是我們的客戶？很多教材和企業(yè)認為它們具有相同的內涵，經常混用，嚴格來說是有區(qū)別的：視角上：愿景側重從企業(yè)自身角度描述未來；使命側重從社會、市場或消費者角度闡述自己在經濟社會中的位置，承擔的角色和履行的責任。時間上：愿景更強調企業(yè)遠期未來的藍圖；使命更強調目前和近期的狀況。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標又有什么意義？實際上正確可行的企業(yè)戰(zhàn)略，僅有明確的使命還不夠，還必須把這些共同的愿景和良好的構想轉化成各種戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)為完成其使命所要達到的預期結果，需要為企業(yè)在一段時間內所需實現(xiàn)的各項活動進行定量評價，時限通常為5-10年。戰(zhàn)略實施的基本依據(jù)和出發(fā)點，如果沒有合適的戰(zhàn)略目標，會使企業(yè)經營陷入盲目。(1)使使命具體化和數(shù)量化，利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；(2)明確企業(yè)方向，具體期望和行動綱領；(3)戰(zhàn)略實施的指導原則，使企業(yè)集中資源，減少沖突，提高效率和效益；(4)為戰(zhàn)略方案的實施提供評價標準和考核依據(jù)。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略目標應具有以下特征：可接受性、可檢驗性、可實現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性的；既包括定量的，也包括定性的。企業(yè)不同目標和利益團體訴求之間存在矛盾和沖突，有效方法是構造戰(zhàn)略目標體系，目標之間相互聯(lián)合、相互制約，實現(xiàn)整體優(yōu)化。從影響程度和時間表上來看，企業(yè)的目標體系可以分為戰(zhàn)略目標、長期目標和目標三個層次。目標體系制定要求：時間跨度、目標層次、定性定量結合、保證性和挑戰(zhàn)性目標結合。戰(zhàn)略目標體系通常用樹形圖來表示，由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和主要的職能目標所組成。為保證總目標的實現(xiàn)，必須由上而下、層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標；即，總戰(zhàn)略目標是主目標，職能性戰(zhàn)略目標是保證性的目標。

那企業(yè)的總體戰(zhàn)略又是什么？美國管理學家約翰?W?蒂茲曾經說過戰(zhàn)略制定者的任務不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。它是制定企業(yè)各個經營領域戰(zhàn)略(或事業(yè)部戰(zhàn)略)和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要解決兩個關鍵問題：（1）企業(yè)應該從事什么樣的業(yè)務領域？（2）企業(yè)如何管理這些業(yè)務領域（即這些業(yè)務領域的優(yōu)先順序和關系是什么）？

企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。又可以分為四種戰(zhàn)略:發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有基礎上向更高級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。發(fā)展為導向，引導企業(yè)開發(fā)新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)實力。密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，它是將現(xiàn)有產品打入新市場的戰(zhàn)略。比市場滲透具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險；但不能降低由于技術的更新而使原有產品遭受淘汰的風險。產品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產品，或開發(fā)新產品的戰(zhàn)略。它是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，可充分利用現(xiàn)有產品的聲譽和商標，吸引對現(xiàn)有產品有好感的用戶對新產品的關注。但是由于企業(yè)局限于現(xiàn)有市場，容易失去獲取廣大新市場的機會。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著其產品(業(yè)務)生產經營鏈條的縱向或橫向方向，擴大業(yè)務經營的深度和廣度，最終提高利潤的戰(zhàn)略。分為縱向一體化和橫向一體化兩種。多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱為多樣化、多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了抓住更多的機遇，避免經營單一的風險，保留原業(yè)務并進入新業(yè)務領域的戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務領域和新業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度，分為相關多元化與不相關多元化兩類。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生產規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本特征之一是采取防御的競爭態(tài)勢。但同樣是防御，不同企業(yè)卻有不同的姿態(tài)來對待競爭者的威脅。緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略。指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退的一種經營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內縮小生產規(guī)模或取消某些產品生產的一種戰(zhàn)略。基本原因是企業(yè)現(xiàn)有的經營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難以帶來滿意收益，阻礙發(fā)展。組合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類型的組合，其中組成該組合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略類型稱為子戰(zhàn)略。大型企業(yè)采用較多，其戰(zhàn)略業(yè)務單位可能分布于完全不同的行業(yè)和產業(yè)群，面臨的外界環(huán)境和所需要的資源條件不完全相同。組合型戰(zhàn)略是大企業(yè)在特定歷史發(fā)展階段的必然選擇。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略也是非常重要，競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好的滿足顧客的需求。目標是怎樣在特定產品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢指企業(yè)能夠獲得比行業(yè)平均利潤更高收益的能力，反映企業(yè)間競爭地位的變化。一般，企業(yè)可采用成本領先、差異化、集中化戰(zhàn)略等三種基本競爭戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。根據(jù)所處行業(yè)的行業(yè)結構或行業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)也應選擇不同的競爭戰(zhàn)略。它主要分為四種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和行業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。實施成功的關鍵在于：在滿足顧客認為最重要的產品特征和服務的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢（發(fā)掘成本優(yōu)勢來源，形成防止模仿的障礙）。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)設法向顧客提供的產品和服務與競爭者的產品和服務區(qū)別開來，在行業(yè)范圍內樹立起別具一格的經營特色，以特色來取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略并不是簡單地追求形式上的特點與差異，其關鍵是在消費者感興趣的方面和環(huán)節(jié)樹立自己的特色。集中化戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略或專一戰(zhàn)略。指企業(yè)或戰(zhàn)略經營單位根據(jù)特定消費群體的需求，將經營范圍集中于行業(yè)內的某一細分市場，使企業(yè)資源充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中資源和能力于某一部分特殊的顧客群，或者某個較小的地理范圍，或集中于較窄的產品線，在一較小的目標市場上獲得競爭優(yōu)勢。產業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略是指由于技術創(chuàng)新，或新的消費需求的推動等因素的變化，使某種新產品或新服務成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成的產業(yè)。新興產業(yè)中企業(yè)經營行為的基本特征有：不確定性、風險性、原材料和零部件的供應能力較弱、基礎工作薄弱、產品銷售困難。

企業(yè)的職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略而在特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。重點是提高企業(yè)的資源利用效率，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案能夠順利地執(zhí)行，使職能管理人員更清楚地認識到本部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的地位和責任。企業(yè)的規(guī)模和所處的行業(yè)不同，其職能戰(zhàn)略也不盡相同，本章主要介紹企業(yè)最基本的職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是對該公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略具有決定意義的職能活動所進行的謀劃。它的任務是：完成公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的使命和目標、強化企業(yè)的戰(zhàn)略方向與能力、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢、優(yōu)化和協(xié)調各職能部門和職能活動的關系。市場營銷戰(zhàn)略是涉及市場營銷活動過程整體（市場調研、需求分析與預測、目標市場選擇、營銷戰(zhàn)略制定、營銷戰(zhàn)略實施）的方案或謀劃。主要解決的問題，兩層次：目標市場營銷戰(zhàn)略的制定；營銷策略制定。

那我們又該如何進行戰(zhàn)略的選擇與評價？戰(zhàn)略選擇是指戰(zhàn)略決策者通過比較和優(yōu)選，從備選方案中選定一種較為合理可行的戰(zhàn)略方案的決策過程?？晒┻x擇的方案一般有多種，在眾多戰(zhàn)略中，企業(yè)應借助于一定的戰(zhàn)略選擇方法選擇適合自己的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略應充分利用機會，避開威脅，加強優(yōu)勢并改進弱點。這是一個復雜的決策過程，面對經濟全球化，企業(yè)所處宏觀、行業(yè)、微觀環(huán)境呈現(xiàn)不確性特點，戰(zhàn)略決策具有不間斷性，模糊性及不可預測的特點。對決策者的要求極高，要具有全球視野、戰(zhàn)略智慧，敏銳的洞察力，的堅強意志等管理素質。需要多方參與，領導、員工、咨詢機構、客戶、利益相關者等。那該如何選擇？我們可以從以下幾個步驟著手：

1、分析方案是否與宏觀及行業(yè)環(huán)境趨勢適應；

2、有效性如何，能否達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標；

3、各方案對資源，組織管理能力等方面的要求；

4、方案內部一致性，即分析方案對營銷、研發(fā)、生產、人資、財務等方面的要求有無矛盾；

5、階段劃分是否恰當，企業(yè)承受能力如何；

6、比較各方案的優(yōu)缺點及風險，提出補充措施；

7、預估在實施中會遇到的障礙，克服障礙的措施及可能性。它要具有適用性、可行性和可接受性。我們經常用的方法有：1.宏觀分析：PEST，2.行業(yè)分析：五力模型、價值鏈、生命周期法，3.綜合分析： 戰(zhàn)略要素評價矩陣(CPM)、內/外部因素評價矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析等，4.戰(zhàn)略選擇：波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用電器矩陣(GE矩陣)、內外部矩陣(IE矩陣)、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型，5.效果分析：平衡計分卡(綜合評價)。

在戰(zhàn)略的實施與控制方面，我們首先要了解，戰(zhàn)略實施是通過一系列行政、經濟等手段組織人們的實際活動，需要處理許多矛盾和沖突，克服困難和失誤，消除誤解、做出權衡得失的決定?？傊?，即如何確保將戰(zhàn)略轉化為實踐。在競爭對手有著相似的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略可輕易被模仿時，取得領先地位的另一條途徑就是以更好的戰(zhàn)略實施打敗它們?？梢跃唧w分為以下過程：

1、將戰(zhàn)略目標分解為戰(zhàn)略階段；

2、調整組織結構以滿足戰(zhàn)略實施的要求；

3、人力資源的相應配置；

4、其他資源的配置。指揮、協(xié)調、分配好財力和物力等資源，保證將企業(yè)資源集中到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵環(huán)節(jié)中去。

5、對戰(zhàn)略實施過程進行評價與考核，并在必要時采取校正行動，以確保戰(zhàn)略計劃的順利實施或戰(zhàn)略的及時調整。而戰(zhàn)略控制是將預定戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢查偏差，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施進行協(xié)調修正的動態(tài)調節(jié)過程。目的是控制戰(zhàn)略失效時確保戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)。明確而有效的控制不僅可以糾正偏差，而且還可能導致確立新的目標、提出新的計劃、改變組織結構以及在指導和領導方法上做出相應轉變。方法有：預算控制、作業(yè)控制、審計控制、統(tǒng)計分析、專題報告和分析和現(xiàn)場觀察。

我們也可以簡單的對戰(zhàn)略管理進行一些總結：企業(yè)戰(zhàn)略一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟做出總體性的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，主要具有全局性、長遠性、對抗性、穩(wěn)定性等特征。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理根據(jù)其目的要求，包括以下五大任務:任務1，制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命:提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來業(yè)務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力進入的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種方向感。任務2，設置目標體系:建立目標體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。任務3，制定戰(zhàn)略，完成目標:制定戰(zhàn)略、達到期望的效果。任務4，執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略:有效的執(zhí)行和實施所選擇的公司戰(zhàn)略。任務5，業(yè)績評估，監(jiān)測發(fā)展態(tài)勢，進行調整:評價公司的經營業(yè)績，采取完善性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理心得

戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產品組合、商場競爭、技術創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產生和發(fā)展的全過程。

認識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展。

在某市對企業(yè)戰(zhàn)略管理認識、重視深淺和應用程度不同，而造成不同結局的企業(yè)為數(shù)眾多。某市有兩家新辦企業(yè)，一個是以經營雜糧為主的貿易公司，一個是以回收廢鋼鐵為主的回收公司，這兩家企業(yè)都是購銷過3000萬元，連續(xù)兩年利潤超百萬，勢頭都很好。但如今，回收公司已經銷聲匿跡，貿易公司卻兼并了一家虧損企業(yè)，分立出一家盈利企業(yè)，本身發(fā)展成為一家副外貿、內貿、種植于一體的綜合性企業(yè)，成為當?shù)仡H有實力的龍頭企業(yè)。從情況分析來看，90年以后的8年間廢鋼鐵、雜糧市場都由旺盛轉向疲軟，經營在低谷中運行。而為何一家消亡，而另一家更興旺呢？對這兩家企業(yè)進行詳細的對比研究發(fā)現(xiàn)，最根本的原因在于強者在順境時末而綢繆，制定了迎接未來市場的發(fā)展戰(zhàn)略，并楔而不舍地為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而奮斗，而亡者則沒做到。早在90年代初，某市貿易公司王經理就對企業(yè)未來進行了具體謀劃。指出，“兩條腿”走路，趁著經營優(yōu)勢還在，把內貿搞上去?；撕艽罅?，在全國10多個省開辟了十幾個內貿購銷基地，盡管當時這一經營并未給他們帶來多大利益，但90年代以后，出口形勢下滑時，他們已在國內市場占有一席之地，經營得以支撐、發(fā)展。如今，他們已在雜糧加工、種植、育種等多方面有所作為，形成了圍繞雜糧的多個經濟增長點。

近幾年來，全球經濟發(fā)生了巨大變化，經濟環(huán)境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰(zhàn)略眼光，從現(xiàn)在開始，對系統(tǒng)、對企業(yè)進行戰(zhàn)略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學家托夫勒在（企業(yè)必須面向未來、一書中說：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業(yè)的未來沒有一個適應市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，不管企業(yè)規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，現(xiàn)有的情況有多么好，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過XX年就有三分之一被淘汰就是一例。

總之，戰(zhàn)略決策者從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經濟效益的目的。作為企業(yè)經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上，進行戰(zhàn)略思考和謀劃，確立戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略決策。

企業(yè)戰(zhàn)略管理心得（2）：

感受了企業(yè)戰(zhàn)略決策的課程，我深受啟發(fā)：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設立企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。

戰(zhàn)略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。

這種管理方式的特點是：指導企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，并依此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的前提下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

1.通過《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的學習，使我了解到該課程相關內容。目標‘管理辦法及應用等，使我充實了這方面的知識內容，獲益匪淺。通過自學、參加面授和網(wǎng)上學習，基本掌握了該門課程的知識點，現(xiàn)總結如下：企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理專業(yè)的核心課程，是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將其付諸實施而進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。

2.其結構與內容包括(1)導論——研究戰(zhàn)略管理的本質與戰(zhàn)略管理過程、戰(zhàn)略的類型、戰(zhàn)略管理理論的演進與發(fā)展、戰(zhàn)略管理的研究對象和主要研究方法；(2)企業(yè)外部環(huán)境分析——研究外部環(huán)境的分類與性質、宏觀環(huán)境因素分析、行業(yè)概貌分析、行業(yè)結構分析、行業(yè)內部結構分析、競爭對手分析；(3)企業(yè)內部環(huán)境分析——研究組織資產的分類與性質、企業(yè)的核心能力、公司戰(zhàn)略績效評估與企業(yè)財務分析；(4)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標——研究企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標的構成要素與制定方法；(5)公司戰(zhàn)略選擇——研究公司戰(zhàn)略的種類及其各自的優(yōu)缺點與適用條件；(6)公司國際化經營戰(zhàn)略——研究公司國際化經營戰(zhàn)略形成的原因及其特點、公司國際化經營戰(zhàn)略選擇的影響因素、國際市場的進入方式和國際戰(zhàn)略聯(lián)盟；(7)經營單位競爭戰(zhàn)略的選擇——研究經營單位競爭戰(zhàn)略的種類及其各自的優(yōu)缺點與適用條件、不同產業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略的具體內容；(8)戰(zhàn)略評價方法與戰(zhàn)略選擇過程——研究戰(zhàn)略評價的常見方法與戰(zhàn)略選擇過程；(9)戰(zhàn)略與組織結構——研究戰(zhàn)略與組織結構的關系、組織結構設計的原則、不同組織結構的優(yōu)缺點及其適用條件；(10)戰(zhàn)略控制——研究戰(zhàn)略控制的基本要素、戰(zhàn)略控制的常見方法。通過學習《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，知道了管理企業(yè)需要要丟掉“戰(zhàn)略管理是大、中型企業(yè)董事會、總裁、總經理這些大人物的專利，小企業(yè)用不著戰(zhàn)略管理”這種錯誤思想。

3.成功的小企業(yè)常常歸因于當初的某種正確的戰(zhàn)略選擇，只是它是自發(fā)形成的，不同于按照嚴格戰(zhàn)略設計程序產生的戰(zhàn)略。只是小企業(yè)的戰(zhàn)略和大企業(yè)的戰(zhàn)略有所不同，這種不同在于戰(zhàn)略的側重點不同。對于小企業(yè)來說，企業(yè)首要的目標是生存。所以其戰(zhàn)略的核心即在于賴以生存根基—產品。如何以合適的價格將適合的產品送到目標客戶手中是此時企業(yè)戰(zhàn)略要考慮的中心議題。因為，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業(yè)未來的“生存質量”。衡量這個目標的主要指標是銷售額和市場占有率。這個階段的戰(zhàn)略主要包括營銷戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略兩個主要內容。小企業(yè)戰(zhàn)略的另一個重要的方面，在于為企業(yè)未來的發(fā)展有意識地儲備戰(zhàn)略資源。這種戰(zhàn)略資源主要包括能力資源和人力資源。企業(yè)要成功，事前的調研、謀劃必不可少。因此，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是物流管理中非常重要的一門課程！

以上就是我學習《企業(yè)戰(zhàn)略管理》的心得體會，希望今后能與實際工作相結合，真正做到學以致用。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理心得

企業(yè)戰(zhàn)略管理

——心得體會

企業(yè)戰(zhàn)略管理是什么？它就是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃的動態(tài)過程。也許這樣一句話就概括了企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義，但是在也許就算你從不知道它是什么，但是，在看到這段文字的時候，你也能從字面意思讀到它的些許信息，可是，學了一個學期，好像并未能真正的理解，其實是要關注的是在太多，而且要面面俱到，具有前瞻性，看到未來，要做起來很困難。但是正是因為它所具有的，才使得企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越受到追逐。

近幾年來，全球經濟發(fā)生了巨大的變化，經濟環(huán)境也越來越復雜，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，更是對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模。沒有品牌，沒有特色就很有可能被淘汰，但是要具備這些，也不是一時就可以得到的，需要有戰(zhàn)略的眼光。

在激烈市場競爭的的今天，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)家所關心的首要問題，制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略已成為企業(yè)核心的管理職能，強有力地執(zhí)行一個科學、縝密的戰(zhàn)略已是企業(yè)競爭制勝、經營成功的重要保證。觀念產生于企業(yè)以往的經歷與經驗，這些經歷與經驗沉淀下來固化為思想觀念。這此觀念就是企業(yè)的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業(yè)成員的思想之中，成為企業(yè)文化的重要組成部分。從此意義上，戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化就會形成什么樣的戰(zhàn)略。如果設計的戰(zhàn)略與企業(yè)文化不相兼容，則要么戰(zhàn)略不能成功，要么需用對企業(yè)文化進行變革。

以上所說，戰(zhàn)略對于一個企業(yè)是非常重要的。當下，中國的企業(yè)在面對外來的競爭壓力下，在面對本國內行業(yè)的壓力，在面對這樣激烈競爭的環(huán)境下不被淘汰，是我們需要深探討并付諸實踐的。那怎樣在這樣的環(huán)境下謀得生存呢，就如我們上述所說，需要戰(zhàn)略。

細說中國的品牌，在國際，甚至是在國內能稱得上道的有哪一些呢，我們屈指可數(shù)，為什么會這樣呢？難倒中國人真的缺乏長遠的眼光，亦或是在國內環(huán)境下難以實現(xiàn)？簡直讓我們腦子里充滿了疑問，現(xiàn)實的狀況，以及對信息的可接受程度的制約是的我們無法從中得到什么能夠解決的辦法，只期盼在不久能夠真正

理解戰(zhàn)略，建造真正屬于自己的品牌。

經過一個學期的學習，受益良多，在以后的學習、生活中，也應該是會逐步的認識到戰(zhàn)略的重要地位和作用，不斷重新的重視和審視戰(zhàn)略管理。這門課程，不僅有助于企業(yè)的決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些和

企業(yè)有關企業(yè)生死存亡、前途命運的重大問題，開拓企視野，換個角度來說，戰(zhàn)

略對于個人來說，也是意義非凡，每個人都需要有自己的戰(zhàn)略，生活在這一樣

一個大的團體中，我們需要為自己制定計劃，我們要有自己的目標，這個目標指

引我們向前走，也許會有偏差，但是結果應該一如我們所想，做一個能清楚自己的人，能掌握自己的人。與高手對招才能擦出火花，明確前方的路，我們能！

貴州師范大學經濟與管理學院（本科）

學期課程心得體會

課程名稱：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

題名：企業(yè)戰(zhàn)略管理心得體會

專業(yè)：企業(yè)戰(zhàn)略管理

組號：第 一組

年級：2009級

姓名：張家家

學號：090405010063

任課教師：陳英葵

完成時間：2011年12月20日

成績：

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓心得

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓心得

通過此次企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，使我學習到企業(yè)戰(zhàn)略管理相關內容、目標、管理辦法及應用等，使我充實了關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關知識內容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長遠的觀點研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理人員最主要的職能，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，是決定企業(yè)經營成敗的關鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個層次化的體系，理論認為公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略,每個層次針對企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實施和評價、控制行為進行管理。

作為公司中層管理人員，以前對于戰(zhàn)略管理的理解比較簡單，認為應該是公司領導思考的問題，只要抓好工作的執(zhí)行和落實就是成功，學習之后感覺其實不然，企業(yè)戰(zhàn)略管理對于提升管理思維，建立科學的管理模式，推進管理精細化建設具有十分重要的現(xiàn)實意義。

我認為要首先認識到戰(zhàn)略管理重要意義，它不是虛無縹緲的理論，而是指導現(xiàn)實工作指針和方向，只有方向正確，走的路才正確，才會達到事倍功半的效果。戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)術的總綱，是戰(zhàn)術正確落實的靈魂，只有強化企業(yè)戰(zhàn)略管理，更好的理解戰(zhàn)略管理的方法和特點，才能在推動具體工作落實，提升管理品質上發(fā)揮更大的乘法效應。從建立戰(zhàn)略思維，進行戰(zhàn)略分析，到戰(zhàn)略決策，再到執(zhí)行是一個有機整體，不可分割，作為公司中層管理人員要努力學好戰(zhàn)略管理理論，樹立戰(zhàn)略管理思維，明確戰(zhàn)略管理執(zhí)行措施，真正用好、用活戰(zhàn)略管理工具，提升運營管理部各項管理水平。我也就以下幾點體會與大家分享。

一、要站在公司管理的全局看問題，提高戰(zhàn)略思維層次和高度;戰(zhàn)略就是企業(yè)的經營方向，是未來的使命、愿景和目標，每一個企業(yè)都有這種戰(zhàn)略意識和認知，做好戰(zhàn)略管理抓好以下幾點：一是正確認識戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的辯證邏輯關系，不能將工作重點當成戰(zhàn)略目標;二是提高戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行力，不能只是掛在墻上，要進行細化分解，落實到每一名員工，每一個時間節(jié)點;三是提高戰(zhàn)略規(guī)劃重指導意義，規(guī)劃既要長遠，也要切合實際情況，不能搞大而全，要做好而精，比如公司推行的精細化管理，做事落實戰(zhàn)略管理的重要抓手；戰(zhàn)略管理要有長期指導性，不能經常研討，不斷改變，讓人無所適從;四是戰(zhàn)略管理是企業(yè)一個階段經營、管理和發(fā)展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現(xiàn)每一個階段性目標;五是戰(zhàn)略的每一個階段性目標是通過戰(zhàn)略解碼計劃，即戰(zhàn)術策略來實現(xiàn)的，每年的戰(zhàn)略解碼計劃是我們設立的經營策略、方法，通過精細化的落實來保障戰(zhàn)略目標完成;戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術策略又是通過每月的部門、科隊、班組、個人的戰(zhàn)略解碼工作計劃來對接完成，這就形成了一套管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了閉環(huán)管理。反過來看戰(zhàn)術保障了戰(zhàn)略，有明確戰(zhàn)術方法，三年或者五年有戰(zhàn)略目標，企業(yè)的整體管理就張弛有度，經營有序，企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展就有所保障。六是戰(zhàn)略是系統(tǒng)思維，他既需要企業(yè)最高層的思考和決策，也需要的企業(yè)各部門中層管理人員進行分析和確定，提高執(zhí)行力度，還需要基層管理者按標準、按要求、按質量、按時間完成各項工作任務，這才是企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次和結構。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理是有本之木、有源之水，它來源于實際工作又高于實際工作，是對未來科學而理性的思考，是對企業(yè)成功發(fā)展模式的文化傳承；

有的企業(yè)在做戰(zhàn)略研討的時候，總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業(yè)的成功贊嘆不已，甚至認為他們的發(fā)展路徑就是我們應該樹立的戰(zhàn)略，總是迷戀于他人的光環(huán)，被一些所謂的偉大戰(zhàn)略而誤導。我個人認為任何一個企業(yè)的成功都是不可復制的，因為時空背景不同，發(fā)展歷史不同，所掌握的內部資源和外部資源不同，企業(yè)性質和背景不同，就像一個人不可能在不同時間踏入同一條河流。我們做戰(zhàn)略管理，更多是要從我們的發(fā)展歷程中汲取營養(yǎng)，總結經驗，同時學習別人先進管理理念，分析成功經驗和失敗的原因，給自己啟發(fā)而借鑒，是不可能生搬硬套的，因此，我強調，戰(zhàn)略分析要基于歷史和現(xiàn)實展開: 借用成龍的一句廣告詞：“要想長成參天大樹，植根要深、志存高遠?！蔽覀兊钠髽I(yè)也是一樣，