第一篇：如何避免績(jī)效考核打分失真

引子

看著一季度的考核打分統(tǒng)計(jì)表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個(gè)被老總點(diǎn)名批評(píng)的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上（滿分100分）?！斑@真的是本季度公司績(jī)效的真實(shí)反映嗎？”張經(jīng)理自問道，不禁想起了去年底方案設(shè)計(jì)完成時(shí)自己躊躇滿志的樣子……

“這么縝密的體系設(shè)計(jì)應(yīng)該可以保證考核的公平、有效，老板也會(huì)對(duì)我刮目相看了吧，畢竟是專業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧？！”看著縝密、復(fù)雜的指標(biāo)/權(quán)重體系、計(jì)算公式、操作細(xì)則等等文件，張經(jīng)理不禁暗自得意?！暗揭患径饶┛己私Y(jié)果出來后，就可以向老板匯報(bào)工作成績(jī)了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行……”

回到現(xiàn)實(shí)中，看著這堆考核統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問題到底出在哪里呢？”

這樣的例子在管理實(shí)務(wù)中屢見不鮮，那么張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和診斷

多年的咨詢實(shí)踐中，太和顧問聽到了越來越多的抱怨，即在績(jī)效考核的實(shí)踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來很美，實(shí)施結(jié)果卻很糟糕！”主要表現(xiàn)在打分評(píng)價(jià)時(shí)考評(píng)人打分不真實(shí)，要么考評(píng)結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有拉開差距，導(dǎo)致考評(píng)的激勵(lì)作用大打折扣。這個(gè)問題在不可量化指標(biāo)的量表等級(jí)打分法中尤其嚴(yán)重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象。

這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了很壞的導(dǎo)向和影響：首先，員工認(rèn)為績(jī)效考核不過是個(gè)形式，個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得獎(jiǎng)金沒有關(guān)系，干好干壞獎(jiǎng)金一個(gè)樣，既打擊了高績(jī)效員工的積極性，也助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求進(jìn)步的惡習(xí)；第二，人人得滿分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績(jī)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力。

基于多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，太和顧問認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要在于兩大方面：

（一）客觀原因

主要是績(jī)效管理體系完備性的缺失，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績(jī)效考核系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。主要表現(xiàn)為——

考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；

考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系；

考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響；

考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；

考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

（二）主觀原因

除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對(duì)待考核態(tài)度不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。主要表現(xiàn)為——

管理者對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅?；蛘哂捎诳荚u(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途，對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度，或者由于部門經(jīng)理不愿花費(fèi)時(shí)間和精力在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下打分過于草率、隨意。

管理者對(duì)績(jī)效考核存在許多理念和認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。如從眾效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)、老好人傾向等等。

太和解決之道

分析可知，導(dǎo)致張經(jīng)理苦惱的根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。

太和顧問認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面著手解決此問題——

（一）加強(qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解

制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

在考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；

在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；

量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

（三）對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理

實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重

第二篇：咨詢項(xiàng)目總結(jié)：績(jī)效考核打分失真現(xiàn)象的分析和應(yīng)對(duì)措施

績(jī)效考核進(jìn)程中的博弈難題解析

——如何避免績(jī)效考核打分失真？

考核打分流于形式是績(jī)效管理實(shí)踐中困擾管理人員的一個(gè)常見問題，如何有效地避免這種情況的發(fā)生，我們將結(jié)合已經(jīng)完成的一個(gè)咨詢案例從問題的深層次產(chǎn)生原因和解決方法兩個(gè)角度做深入的探討。

問題引出

某有限公司是一家國(guó)有商貿(mào)類企業(yè)，部門設(shè)置包括營(yíng)銷、倉儲(chǔ)、行政等，現(xiàn)有員工四百多人。公司原有績(jī)效考核指標(biāo)體系包括結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)兩大類，結(jié)果指標(biāo)主要是可量化評(píng)價(jià)的指標(biāo)，過程指標(biāo)中包含員工不可量化的工作過程指標(biāo)（履職情況）以及工作態(tài)度和能力。

在實(shí)際的考核運(yùn)行中，我們發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的指標(biāo)，如態(tài)度和能力，盡管評(píng)分等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)相對(duì)較為明晰，但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的員工得分均為最高等級(jí)分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分（五級(jí)打分法，最高5分）。這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了較壞的導(dǎo)向與影響：首先，員工認(rèn)為績(jī)效考核不過是個(gè)形式，個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得獎(jiǎng)金沒有關(guān)系，干好干壞獎(jiǎng)金一個(gè)樣，既打擊了高績(jī)效員工的積極性，也助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求進(jìn)步的惡習(xí)；第二，人人得5分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績(jī)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力。可見打分結(jié)果完全失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、有效性，以及對(duì)組織績(jī)效的促進(jìn)作用。

原因分析

從績(jī)效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析，我們認(rèn)為產(chǎn)生這個(gè)問題有客觀和主觀兩方面的原因。

（一）客觀原因

主要是績(jī)效管理體系完備性的缺失，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。

? 考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；

? 考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系；

? 考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響；

? 考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；

? 考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能；

（二）主觀原因

除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對(duì)待考核態(tài)度不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。

? 對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

第一，考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途，使得對(duì)待績(jī)效考核持輕視

態(tài)度，打分過于草率、隨意。

第二，真實(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果的得到需耗費(fèi)一定時(shí)間和精力，很多部門經(jīng)理不愿將關(guān)

注重點(diǎn)放在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下只有隨便打分了。? 績(jī)效考核的認(rèn)知誤區(qū)

第一，近因效應(yīng)，指最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡在此之前

產(chǎn)生的各種因素。比如管理者僅對(duì)員工近期的績(jī)效或行為印象深刻，導(dǎo)致他用一種不夠全面、客觀的眼光去觀察和評(píng)價(jià)員工的總體績(jī)效。

第二，從眾效應(yīng)，即以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如，別的管理者對(duì)下屬管理松散，評(píng)價(jià)時(shí)“和稀泥”，這個(gè)管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)。

第三，趨中效應(yīng)，即假借 “辨證”地看待、評(píng)價(jià)員工，認(rèn)為人都有所長(zhǎng)、有

所短，導(dǎo)致評(píng)價(jià)打分趨中與同一分值，沒有差異。

? 老好人傾向

老好人心理使得考評(píng)人不愿按照實(shí)際績(jī)效水平拉開被考核人之間的得分差

距，打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”?！摆呏小庇钟袃煞N：趨中于3分（一般績(jī)效水平，更接近于大多數(shù)人的真實(shí)績(jī)效），以及趨中于5分（優(yōu)秀績(jī)效水平，不符合真實(shí)績(jī)效狀況）。由于打分分值與獎(jiǎng)金直接掛鉤，如果按照真實(shí)績(jī)效水平給分會(huì)導(dǎo)致被考核人獎(jiǎng)金受罰，考評(píng)人怕得罪人從而不敢按照實(shí)際績(jī)效水平給予客觀評(píng)價(jià)。

解決方案

一套管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩方面都做好。高效率的貫

徹執(zhí)行體現(xiàn)出設(shè)計(jì)的先進(jìn)性，同時(shí)，設(shè)計(jì)當(dāng)中也要考慮到對(duì)執(zhí)行的約束，二者相互交融、不可或缺。

因此，我們嘗試從以下三個(gè)方面來解決此問題——

（一）加強(qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解

制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。

培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

? 在考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在“工作責(zé)

任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加

大的權(quán)重；

? 在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人的打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；

? 量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，由于每個(gè)人對(duì)

打分標(biāo)準(zhǔn)（較詳盡的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上會(huì)有所差異。

將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平

時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

（三）系統(tǒng)糾偏——對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理

如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現(xiàn)，就必須有后饋控制措施來對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差予以糾正。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為5分時(shí)，5分的分值標(biāo)準(zhǔn)為優(yōu)秀，意味著員工績(jī)效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。若是真實(shí)的打分結(jié)果，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若打分人不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值（5分），則意味著員工的績(jī)效均達(dá)到了優(yōu)秀，而這是不可能的，失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為3分時(shí)，員工得到3分意味著績(jī)效水平一般，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，如果績(jī)效提升得到4分或5分，就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打5分，則既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失。

可見，問題的關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對(duì)這個(gè)問題，我們?cè)O(shè)計(jì)了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的“浮動(dòng)標(biāo)桿模型”。

1、定義——

以人均績(jī)效得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到負(fù)激勵(lì)，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。

2、計(jì)算公式——

實(shí)得獎(jiǎng)金=個(gè)人績(jī)效得分/人均績(jī)效得分*獎(jiǎng)金基數(shù)

3、效果——

? 由于不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，主管打分時(shí)減少了心理顧慮，不會(huì)再考慮

自己的評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；

? 鼓勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；

? 鼓勵(lì)做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高，如果相對(duì)團(tuán)隊(duì)

其他成員績(jī)效低的話，一樣不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)；

? 獎(jiǎng)金總額得到控制。

結(jié)論

本文針對(duì)績(jī)效打分失真問題，從績(jī)效管理的前饋控制、過程控制及后饋控制等三個(gè)環(huán)節(jié)提出了一套系統(tǒng)的解決方法，較好地解決了打分失真問題，希望能對(duì)受該問題困擾的管理人員有所借鑒和啟發(fā)。

歡迎郵件交流，聯(lián)系方式——

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第三篇：淺談會(huì)計(jì)信息失真

淺談會(huì)計(jì)信息失真

摘要：會(huì)計(jì)信息是指會(huì)計(jì)單位通過財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告或附注等形式向投資者、債權(quán)人或其他信息使用者揭示單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的信息。會(huì)計(jì)信息是否失真，是評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)作為一個(gè)信息系統(tǒng)的工作質(zhì)量與可靠程度的重要標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)信息失真，是指會(huì)計(jì)信息的輸出與輸入不一致產(chǎn)生的信息虛假，即財(cái)務(wù)報(bào)告反映的情況與原始憑證（包括依據(jù)原始憑證所作的進(jìn)一步處理）不符。本文將對(duì)會(huì)計(jì)信息失真進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)信息失真；會(huì)計(jì)核算；會(huì)計(jì)舞弊

一． 會(huì)計(jì)信息失真的類型

會(huì)計(jì)信息失真是指會(huì)計(jì)信息的形成與提供違背了客觀的真實(shí)性原則,不能正確反映會(huì)計(jì)主體真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

會(huì)計(jì)信息失真可分為無意失真和故意失真兩種類型。

（一）無意失真

1.無意失真的含義

無意失真是在會(huì)計(jì)核算中存在的非故意的過失,財(cái)會(huì)人員會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的層次結(jié)構(gòu)由于種種原因可能在會(huì)計(jì)核算中發(fā)生各類失誤。無意失真是指基本會(huì)計(jì)信息的控制人員由于職業(yè)道德,專業(yè)素質(zhì)等內(nèi)因以及行業(yè)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定等外因的影響,造成的對(duì)政策法規(guī)理解不透,運(yùn)用相關(guān)條款不當(dāng)或賬務(wù)處理錯(cuò)弊而導(dǎo)致的報(bào)出會(huì)計(jì)信息與實(shí)際信息不符。因此,無意失真也稱為會(huì)計(jì)錯(cuò)誤。

這種失真的最大特點(diǎn)就是“無意”,這與那種故意曲解有關(guān)的規(guī)定從而達(dá)到某種目的的惡意失真行為有嚴(yán)格的區(qū)別。但是,這兩種“失真”造成的后果都是非常惡劣的。

2.無意失真的內(nèi)容

1)原始記錄和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的計(jì)算,抄寫錯(cuò)誤；

2)對(duì)事實(shí)的疏忽和誤解；

3)對(duì)會(huì)計(jì)政策的誤用。

傳統(tǒng)核算技術(shù)錯(cuò)誤導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真,主要是純技術(shù)層面的原因,如會(huì)計(jì)核算進(jìn)程中的重記,漏記,串賬,筆誤,借貸方向錯(cuò)位等錯(cuò)誤造成的會(huì)計(jì)信息失真。有些錯(cuò)誤與會(huì)計(jì)人員的熟練程度有關(guān),如果其業(yè)務(wù)水平和熟練程度較低,就會(huì)發(fā)生較多的錯(cuò)誤；也有些錯(cuò)誤與其熟練程度并無直接聯(lián)系。從人的生理角度看,財(cái)會(huì)人員在大量的業(yè)務(wù)面前,難免會(huì)由于疲勞或大意而發(fā)生一定比例和一定數(shù)量的差錯(cuò)。

3.無意失真的特點(diǎn)

1)無意失真并非出于故意,而且從客觀后果上看,經(jīng)辦人員并沒有從中獲益。例如,會(huì)計(jì)人員由于業(yè)務(wù)生疏,將應(yīng)計(jì)入制造費(fèi)用的車間管理人員差旅費(fèi)計(jì)入了管理費(fèi)用；出納人員由于粗心大意,誤將現(xiàn)金收入8,000 元記為800元,但并沒有侵吞差錯(cuò)部分；材料核算人員因月末結(jié)賬任務(wù)繁重,對(duì)材料收發(fā)業(yè)務(wù)只記總賬而未記明細(xì)賬等。

2)無意失真可能會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果造成影響,也可能并不影響會(huì)計(jì)信息的合法性,公允性和真實(shí)性,而只是在業(yè)務(wù)處理過程和方法上有不妥當(dāng)?shù)牡胤健＠?會(huì)計(jì)人員誤記會(huì)計(jì)科目或誤記金額,出納人員為圖方便沒有逐日登記現(xiàn)金日記賬,而將幾天的業(yè)務(wù)合并填列等錯(cuò)誤,均會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量產(chǎn)生影響。

3)無意失真往往只是個(gè)人行為,而非團(tuán)伙行為。

4)無意失真往往易于查找和糾正,一般不具有隱蔽性。如果企業(yè)內(nèi)部控制制度健全則錯(cuò)誤很容易復(fù)核,在賬目核對(duì),試算平衡,內(nèi)部審計(jì)等環(huán)節(jié)中被發(fā)現(xiàn),并被予以糾正。

（二）故意失真

1.故意失真的含義

故意失真是指故意的,有目的的,有預(yù)謀的,有針對(duì)性的財(cái)務(wù)造假和欺詐行為,也稱為會(huì)

計(jì)舞弊?？刂茣?huì)計(jì)基本信息的人員為了會(huì)計(jì)主體本身或相關(guān)主體的局部利益, 不顧會(huì)計(jì)信息使用者的利益和對(duì)會(huì)計(jì)信息真實(shí)性的要求,故意篡改,偽造,編造有關(guān)的會(huì)計(jì)憑證,虛報(bào),漏報(bào),瞞報(bào)有關(guān)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)而造成報(bào)出信息與會(huì)計(jì)主體本身的實(shí)際信息不符的現(xiàn)象。舞弊強(qiáng)調(diào)的是出現(xiàn)不實(shí)反映的故意行為。他與無意失真有相同或相近的形式,但卻有本質(zhì)上的不同。舞弊是見不得人的,是不敢公之于眾的,需要伴有一定形式的偽裝和掩飾,通過虛列事實(shí)或隱瞞真相等手段做假,一般很難讓人發(fā)現(xiàn)。

2.故意失真的內(nèi)容

1)偽造,編造記錄或憑證；

2)侵占資產(chǎn)；

3)隱瞞或刪除交易或事項(xiàng)；

4)記錄虛假的交易或事項(xiàng)；

5)蓄意使用不當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策。

3.故意失真的特點(diǎn)

1)故意失真一般都是故意行為,當(dāng)事人進(jìn)行舞弊是為了達(dá)到某種不正當(dāng)?shù)钠髨D。例如,出納人員為侵吞現(xiàn)金而隱瞞現(xiàn)金收入業(yè)務(wù)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為虛夸利潤(rùn),粉飾企業(yè)及騙取上市資格等而授意財(cái)會(huì)人員虛列收入,人為少計(jì)費(fèi)用等。

2)故意失真一般都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終會(huì)計(jì)信息被歪曲或掩蓋,與客觀事實(shí)不符,違反國(guó)家

有關(guān)法規(guī)和企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,不能準(zhǔn)確,公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

3)故意失真可能是個(gè)人行為,也可能是串通舞弊的團(tuán)伙行為。例如,出納人員以篡改憑

證的方式貪污現(xiàn)金,通過私自簽發(fā)支票并不予登記的方式挪用企業(yè)存款等屬于個(gè)人舞弊；而材料核算人員與倉庫保管人員串通作弊,侵吞企業(yè)財(cái)物,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授意有關(guān)財(cái)會(huì)人員人為調(diào)整賬目,虛計(jì)損益則屬于團(tuán)伙舞弊。

4)故意失真由于一般都有預(yù)謀,因而手段比較隱蔽,較難被發(fā)覺。

5)故意失真一般后果比較嚴(yán)重,往往導(dǎo)致企業(yè)財(cái)產(chǎn)受損,國(guó)有資產(chǎn)流失,國(guó)家稅收流失

等經(jīng)濟(jì)后果,而且它一般與經(jīng)濟(jì)違法,犯罪行為伴生。

4.故意失真的類型

1)無中生有型。有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)并未發(fā)生,相關(guān)收入,盈利,資產(chǎn),負(fù)債,權(quán)益等并不存在,而是通過攝取假證據(jù),編造假資料,假合同,假印章,編制假會(huì)計(jì)憑證,記假賬,編假報(bào)表,憑空捏造收入,盈利,資產(chǎn),負(fù)債,權(quán)益等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的造假行為,其表現(xiàn)形式是造假一條龍。

2)改頭換面型。故意歪曲,掩蓋,隱瞞會(huì)計(jì)信息的真實(shí)面貌,隨意增減甚至刪除經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的原始記錄,使其原有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄面目全非。如真盈假虧,真虧假盈,將大盈改小盈,將大虧改小虧等。

3)真假雙簧型。常見的是兩套賬,一套是真賬,對(duì)內(nèi)；另一套是假賬,對(duì)外。也有兩套賬

以上的,如真賬只有一套,假賬則好幾套,有的假賬對(duì)付稅務(wù)機(jī)關(guān),有的對(duì)付投資股東,有的對(duì)付上級(jí)主管部門等。

4)賬外賬型。常見的賬外賬是大賬之外,還有許多小賬。大賬獨(dú)立核算,是該單位會(huì)計(jì)

核算的主體,納稅,完成考核指標(biāo),應(yīng)付檢查均以該賬為依據(jù)。小賬雖各自獨(dú)立,核算卻不規(guī)范,沒有統(tǒng)一賬目,沒有統(tǒng)一報(bào)表,由執(zhí)權(quán)人分散掌握開支,核算與否隨意。小賬多為“小金庫”,是貪污,挪用,揮霍,行賄等腐敗行為的經(jīng)濟(jì)來源。

5)體外循環(huán)型。某項(xiàng)或部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的收入或收益不在本單位的會(huì)計(jì)核算體系內(nèi),而是

將這些收益轉(zhuǎn)移或沉淀在外單位,需要支用時(shí),才從相關(guān)單位支付。常見的有財(cái)政預(yù)算外資金體外循環(huán),行政單位有權(quán)處罰和收費(fèi)的體外循環(huán),企業(yè)單位部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),投資收益,以物易物,物業(yè)出租收入的體外循環(huán)等。體外循環(huán)資金多為腐敗的資金來源。

6)長(zhǎng)官意志型。單位的財(cái)會(huì)人員的行為受該單位的法人意志支配,一切會(huì)計(jì)原則和職業(yè)

道德都難以堅(jiān)持,不得不服從領(lǐng)導(dǎo)的指示,領(lǐng)導(dǎo)叫怎樣做賬,就怎樣做賬,領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有直接責(zé)任。

7)財(cái)會(huì)主動(dòng)型。有部分財(cái)會(huì)人員受利益的驅(qū)動(dòng),主動(dòng)為領(lǐng)導(dǎo)(法人)出謀劃策,財(cái)會(huì)人員

負(fù)有直接責(zé)任。

5.故意失真的主體分析

研究故意失真,必須弄清誰是故意失真的實(shí)施者,即會(huì)計(jì)造假的主體。會(huì)計(jì)造假主體是

指會(huì)計(jì)造假的策劃,組織,指揮,參與和具體實(shí)施者,也就是假賬的涉案人和后果承擔(dān)者。假賬是會(huì)計(jì)人員直接制造的,但造假既需要綜合知識(shí),做假技巧,膽量,更需要適宜的環(huán)境和背景,因而一般決不是一個(gè)會(huì)計(jì)人員能完成的,會(huì)計(jì)造假主體應(yīng)包括炮制假賬和相關(guān)違法亂紀(jì)活動(dòng)的主謀,共謀和執(zhí)行者。準(zhǔn)確界定會(huì)計(jì)造假主體對(duì)追究造假責(zé)任,杜絕造假行為十分重要。

1)按照在造假過程中所發(fā)揮的作用不同,會(huì)計(jì)造假主體包括動(dòng)議者,決策者,操作者

和協(xié)同者。

所謂造假的動(dòng)議者是指為會(huì)計(jì)造假出謀劃策的人。動(dòng)議者往往熟悉會(huì)計(jì)核算體系,了解

有關(guān)賬戶體系及其特點(diǎn),并有機(jī)會(huì)接觸單位最高領(lǐng)導(dǎo)層,且成為其參謀與助手。動(dòng)議者通常是單位財(cái)會(huì)部門的負(fù)責(zé)人,他們可能接受領(lǐng)導(dǎo)層的授意而投其所好,也可能出于“主動(dòng)關(guān)心”企業(yè)的發(fā)展而提出建議。動(dòng)議者在會(huì)計(jì)造假活動(dòng)中起著穿針引線,承上啟下的作用。他們往往稟承領(lǐng)導(dǎo)意旨或?yàn)槠涑鲋\劃策,并向領(lǐng)導(dǎo)提出具體造假方案,介紹推薦造假方法,美化和夸大造假效果,做出某些安全承諾；同時(shí)積極組織人員,分派任務(wù),指導(dǎo)具體實(shí)施。

造假的決策者是指有權(quán)決定會(huì)計(jì)造假實(shí)施的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。決策者既可以是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人,也可以是領(lǐng)導(dǎo)層集體。在技術(shù)上領(lǐng)導(dǎo)介入會(huì)計(jì)造假的程度是較低的,但在決策中的作用卻是

舉足輕重的。他們往往是造假的策劃人,決定者,指使者,同時(shí)也是會(huì)計(jì)造假的最大受益者。

造假的實(shí)施者即操作者是指具有職務(wù)便利,能夠接觸會(huì)計(jì)憑證,賬簿,報(bào)表等資料,親自

實(shí)施和完成會(huì)計(jì)造假的人員。它不僅包括會(huì)計(jì)人員,出納人員,而且還可能包括相關(guān)的采購人員,銷售人員,保管人員,統(tǒng)計(jì)人員。

造假協(xié)同者是指從某些方面策應(yīng),配合造假的人員,既包括在造假之初為其提供方便者,也包括在造假事實(shí)發(fā)生后為其掩飾,布防,通風(fēng)報(bào)信和提供偽證等人員。值得說明的是,在不同的造假案件中,造假主體的人員構(gòu)成不盡相同,在造假過程中所承擔(dān)的職責(zé)和所發(fā)揮的作用也不一樣。

2)按照會(huì)計(jì)造假主體所處的地位不同可分為主動(dòng)造假者和被動(dòng)造假者。

主動(dòng)造假者是指行為人有意識(shí)地,積極地,自覺地參與造假,并在其中發(fā)揮了主要作用的行為者。一般來說,會(huì)計(jì)造假的動(dòng)議者和決策者通常是主動(dòng)造假者,也是造假的直接受益者或利害關(guān)系人。他們往往是造假活動(dòng)的知情者,是“圈內(nèi)人物”。隨著我國(guó)對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施廠長(zhǎng)經(jīng)理責(zé)任制后,企業(yè)擁有了財(cái)務(wù)管理,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等自主權(quán),這本是深化企業(yè)改革,完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重大舉措。可是,國(guó)家對(duì)如何合理有效地指導(dǎo)企業(yè)使用各種權(quán)利,監(jiān)督或約束經(jīng)營(yíng)者行為,尚缺乏完善的制約體系, 一些廠長(zhǎng)常常以不懂財(cái)經(jīng)法律,法規(guī)為借口,不尊重事實(shí),濫用職權(quán),利用會(huì)計(jì)人員在晉級(jí)等個(gè)人利益與其的依附關(guān)系,對(duì)會(huì)計(jì)人員隨意指揮,為謀求小集體利益甚至個(gè)人利益對(duì)會(huì)計(jì)工作橫加干涉。比如向銀行貸款時(shí),要夸大資產(chǎn)和凈資產(chǎn)量,掩飾不良資產(chǎn)；向上級(jí)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)向?qū)嶋H數(shù)字“注水”；向稅務(wù)部門申報(bào)納稅時(shí),通過會(huì)計(jì)方法人為虛增成本,降低利潤(rùn),達(dá)到偷稅漏稅的目的。

被動(dòng)造假者是指并非出自其本意,而是被他人脅迫,強(qiáng)求,命令或利誘而參與造假的行為人。如某些財(cái)會(huì)人員,他們是會(huì)計(jì)造假的具體執(zhí)行人,但他們可能并不是造假的動(dòng)議者,甚至可能并不情愿作假賬,但由于種種原因,他們只能執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的指示,而且一旦事情敗露,還經(jīng)常被當(dāng)作替罪羊。被動(dòng)造假者一般是不知情人或不完全知情人,不了解造假的全部?jī)?nèi)幕和真相。不過主動(dòng)和被動(dòng)是相互的,且往往可以相互轉(zhuǎn)化,有些參與造假者開始可能是被動(dòng)的,一旦加入造假行列后卻又變得積極主動(dòng)。

二． 會(huì)計(jì)信息失真的形成原因

1.法制不健全，執(zhí)法不嚴(yán)，法制觀念淡化，有法不依

新《會(huì)計(jì)法》對(duì)會(huì)計(jì)人員的行為作了較為詳盡的規(guī)范，對(duì)違規(guī)行為作了相應(yīng)的量化處罰的規(guī)定。但在以往的較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的法制是不夠健全和不夠完善的，由此造成了會(huì)計(jì)人員法制觀念淡薄，體現(xiàn)在工作中就是對(duì)每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理不夠嚴(yán)謹(jǐn)；另外，在我國(guó)目前狀況下，許多職能管理部門有法不依，違法不究，執(zhí)法不嚴(yán)，甚至存在著權(quán)錢交易，從而使會(huì)計(jì)信息失真的現(xiàn)象比較普遍。

2.會(huì)計(jì)人員自身素質(zhì)差

有的會(huì)計(jì)人員不熟悉國(guó)家政策、法規(guī)，甚至對(duì)于專業(yè)知識(shí)也達(dá)不到要求。業(yè)務(wù)素質(zhì)低，缺乏應(yīng)當(dāng)具備的職業(yè)道德，在日常的會(huì)計(jì)工作中，或是不自覺地違返了國(guó)家政策、法規(guī)；或是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不能夠進(jìn)行正常的帳務(wù)處理和會(huì)計(jì)核算；或是在會(huì)計(jì)處理的過程中馬馬虎虎，缺乏應(yīng)有的責(zé)任心；或是唯上司意志是從，喪失原則。無論是業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德都與會(huì)計(jì)工作規(guī)范化，法治化要求在較大差距。

3.企業(yè)管理部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的非法干預(yù)造成主觀意識(shí)上的會(huì)計(jì)信息失真

企業(yè)管理部門出于自身利益的考慮，授意并指使會(huì)計(jì)人員編造虛假的會(huì)計(jì)信息，以達(dá)到控制、占有或騙取國(guó)家及企業(yè)、出資人資產(chǎn)的目的，出現(xiàn)貪污腐改、群體犯罪等行為，從而導(dǎo)致大量造假案件的產(chǎn)生。雖然會(huì)計(jì)對(duì)于做假帳有不可推卸的責(zé)任，但大多數(shù)假帳的主要責(zé)任并不在會(huì)計(jì)，而在于有權(quán)支配會(huì)計(jì)的人，即單位的主要負(fù)責(zé)人、法人代表。無論怎么說，會(huì)計(jì)是受命、受制、從屬于單位領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)要求怎么做，會(huì)計(jì)不敢不那樣做。如果膽敢抗命，會(huì)計(jì)就只有下崗的份。雖然會(huì)計(jì)也可以以《會(huì)計(jì)法》為武器在一段時(shí)間內(nèi)使領(lǐng)導(dǎo)的違法指令受到抵制，但這種情形斷難長(zhǎng)久。領(lǐng)導(dǎo)豈是吃素的，會(huì)長(zhǎng)期容忍一個(gè)敢于和他作對(duì)的會(huì)計(jì)嗎？

4.對(duì)政府干部的政績(jī)考核不嚴(yán)

政績(jī)考核多是以上交國(guó)家財(cái)政收入為主，很多干部出于個(gè)人利益動(dòng)機(jī)，就給企業(yè)下達(dá)利稅指標(biāo)，若企業(yè)完成有困難，就暗示甚至鼓勵(lì)企業(yè)在會(huì)計(jì)報(bào)表上作假，其結(jié)果是國(guó)家和企業(yè)利益受損，而個(gè)人得益。這就是所謂的“官出數(shù)字，數(shù)字出官”的問題。

5.執(zhí)法監(jiān)督力度不夠

大部分企業(yè)的內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，會(huì)計(jì)人員的配備，不但資格條件達(dá)不到要求，而且崗位分工不明確，崗位牽制弱化，重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)與報(bào)告制度得不到履行，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者意志改寫會(huì)計(jì)記錄的現(xiàn)象大量存在，從而使內(nèi)部失控。內(nèi)部審計(jì)受單位領(lǐng)導(dǎo)控制，很難發(fā)揮其作用。作為社會(huì)監(jiān)督主體的會(huì)計(jì)師事務(wù)所未能夠獨(dú)立承擔(dān)起“客觀、獨(dú)立、公正”的執(zhí)業(yè)責(zé)任。少數(shù)事務(wù)所受自身利益驅(qū)使，執(zhí)業(yè)態(tài)度不端正，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，審計(jì)過程中搞人情風(fēng)，搞私人交易，走過場(chǎng)，甚至違反職業(yè)道德為客戶作弊，出具假報(bào)告，為會(huì)計(jì)信息失真起到了推波助瀾的作用。

三．會(huì)計(jì)信息失真的表現(xiàn)

1.原始憑證失真。有些單位的原始憑證填寫不完整,不規(guī)范,甚至采取制作假原始憑證的方法進(jìn)行“變通”,使一些非法的收支變成“合法”的收支。

2.原始憑證的要素填寫不全,使收支的資金渠道不能明確地劃分,混淆了成本和專項(xiàng)基金的界限。

3.財(cái)務(wù)賬目管理混亂,在會(huì)計(jì)賬簿設(shè)置和會(huì)計(jì)科目的使用上,沒有嚴(yán)格按照財(cái)政部的有關(guān)規(guī)定來設(shè)置,會(huì)計(jì)核算缺乏系統(tǒng)性,賬目混亂,賬證,賬賬,賬表,賬實(shí)嚴(yán)重不符。

4.會(huì)計(jì)報(bào)表虛假,具體表現(xiàn)在撇開賬簿,人為地調(diào)整報(bào)表數(shù)字,甚至編報(bào)兩套報(bào)表,一套自用,一套對(duì)外提供,導(dǎo)致報(bào)表使用者不能了解企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

5.收入,成本,費(fèi)用,資產(chǎn)失真。收入的失真主要表現(xiàn)是截留,轉(zhuǎn)移,坐支收入；成本,費(fèi)用失真的表現(xiàn)是多列或少列成本,費(fèi)用,甚至通過人為方式調(diào)整損益,虛盈實(shí)虧或虛虧實(shí)盈；資產(chǎn)不實(shí)主要表現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)賬面價(jià)值不能反映企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際擁有數(shù)額,資產(chǎn)管理混亂,造成家底不清,賬實(shí)不符。

四．會(huì)計(jì)信息失真的危害

1.會(huì)計(jì)信息失真成為一些掌握一定權(quán)力的人以權(quán)謀私的保護(hù)傘，通過做假帳，使某些違法違規(guī)的行為得以蒙混過關(guān)。如人為調(diào)節(jié)收入，造成收入失真；虛列成本，造成成本失實(shí)；虛增、虛減利潤(rùn)，虛列投資收益，虛假負(fù)債等調(diào)節(jié)利潤(rùn)指標(biāo)。由此助長(zhǎng)了行賄受賄、貪污腐敗等丑惡現(xiàn)象的發(fā)生，給社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展造成嚴(yán)重的危害。

2.導(dǎo)致稅收和國(guó)家資產(chǎn)的大量流失。目前我國(guó)稅收的主要來源是企業(yè)繳納的流轉(zhuǎn)稅和所得稅，很多企業(yè)帳面盈虧不實(shí)，通過造假帳、虛增支出、隱瞞利潤(rùn)等手段使帳面虧損，逃避國(guó)家稅收。

3.資產(chǎn)帳實(shí)不符。如人為調(diào)節(jié)、固定資產(chǎn)的折舊方法，造成固定資產(chǎn)價(jià)值與實(shí)際不符；企業(yè)存貨積壓嚴(yán)重，變現(xiàn)能力較差，其帳期價(jià)值低于市價(jià)，會(huì)計(jì)核算仍按歷史成本計(jì)價(jià)，沒有反映變現(xiàn)凈值；開辦費(fèi)，遞延資產(chǎn)、待處理財(cái)產(chǎn)損益等名不符實(shí)等，這些嚴(yán)重違反會(huì)計(jì)原則的行為，造成會(huì)計(jì)信息失真，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策和資源的合理配置，危害企業(yè)的生存與發(fā)展，誤導(dǎo)投資者與債權(quán)人，破壞投資環(huán)境等不良后果。“假作真時(shí)真亦假”，假帳猖獗，連累得真帳也沒有人信了，假帳蔓延的結(jié)果必須是會(huì)計(jì)信息失真，經(jīng)濟(jì)信號(hào)失靈，經(jīng)濟(jì)秩序混亂，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活的干擾損害是非常嚴(yán)重的。

五．會(huì)計(jì)信息失真的提高對(duì)策

1.健全法律法規(guī)制度

《會(huì)計(jì)法》從1985年首次出臺(tái)實(shí)施到1993年初次修改，直至這一次的再修改，充分體現(xiàn)了黨和政府十分關(guān)注會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，必須從健全法規(guī)制度著手，必須從源頭抓起，把《會(huì)計(jì)法》的執(zhí)行落到實(shí)處。這是從法制角度來保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。

2.進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)

經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)會(huì)計(jì)工作提出了新的要求，會(huì)計(jì)人員必須不斷學(xué)習(xí)、吸取、更新會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)和相關(guān)知識(shí)，努力提高自身的綜合素質(zhì)，使自己成為熟悉政策、精通業(yè)務(wù)、遵守法紀(jì)、清正廉潔的合格專業(yè)人才。同時(shí)各個(gè)管理層次要投入相當(dāng)?shù)呢?cái)力、物力，加大對(duì)會(huì)計(jì)人員繼續(xù)教育的力度，組織好會(huì)計(jì)人員的繼續(xù)教育培訓(xùn)工作，促使會(huì)計(jì)人員不斷更新、補(bǔ)充、拓寬業(yè)務(wù)知識(shí)與技能，以促進(jìn)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的不斷提高。

3.改革現(xiàn)行會(huì)計(jì)隊(duì)伍管理體制

現(xiàn)行體制下，會(huì)計(jì)人員與單位領(lǐng)導(dǎo)之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、從屬與依附的關(guān)系，會(huì)計(jì)人員在實(shí)際工作中，往往難于依法辦事，客觀、真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果及單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況，傳遞出高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息。實(shí)行委派制，是對(duì)會(huì)計(jì)隊(duì)伍管理體制改革的新嘗試。它可以擺脫會(huì)計(jì)與單位負(fù)責(zé)人之間領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的依附與從屬關(guān)系，增強(qiáng)會(huì)計(jì)工作的獨(dú)立性，保證會(huì)計(jì)人員依照《會(huì)計(jì)法》辦事，正確行使會(huì)計(jì)職能，公正、客觀、真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，提高會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和可靠性，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。同時(shí)，實(shí)行委派制，可以把會(huì)計(jì)人員放到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍中去，這將促使會(huì)計(jì)人員認(rèn)真努力工作，更加勤奮地鉆研業(yè)務(wù)、依法履行自身的職責(zé)。

第四篇：會(huì)計(jì)信息失真

論論會(huì)計(jì)信息失真及治理對(duì)策會(huì)計(jì)信息失真及治理對(duì)策

隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷深入，會(huì)計(jì)信息成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，并受到全社會(huì)的高度重視。會(huì)計(jì)信息作為經(jīng)濟(jì)信息的重要組成部分，也越來越成為宏觀調(diào)控、微觀經(jīng)營(yíng)以及投資人，債權(quán)人了解經(jīng)營(yíng)狀況和做出經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與會(huì)計(jì)制度的不斷完善和實(shí)施，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不斷提高。但是由于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日趨復(fù)雜，會(huì)計(jì)核算環(huán)境不斷變化，就目前來看會(huì)計(jì)信息失真問題仍較嚴(yán)重，為此，本文針對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量現(xiàn)狀分析其原因和危害并提出相關(guān)治理對(duì)策。

一、會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)狀

會(huì)計(jì)信息是由會(huì)計(jì)工作提供的關(guān)于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程和結(jié)果的一切會(huì)計(jì)資料。保證會(huì)計(jì)信息內(nèi)容真實(shí)，數(shù)字準(zhǔn)確，資料可靠，不僅是會(huì)計(jì)信息客觀性特征的總要求，而且也是會(huì)計(jì)核算的一個(gè)基本目的和重要基礎(chǔ)。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，會(huì)計(jì)信息既要符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)管理和調(diào)控的需要，也要滿足單位內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的需要，還要滿足單位外部各方面了解單位財(cái)務(wù)狀況的需要。近些年來，會(huì)計(jì)信息失真問題在各行各業(yè)的一些單位中時(shí)有發(fā)生，并成為全社會(huì)的熱門話題。假賬、假報(bào)表、假成本、假利潤(rùn)、假虧損等虛假會(huì)計(jì)信息，嚴(yán)重干擾著國(guó)家的宏觀管理，干擾著市場(chǎng)資源的配置，不僅對(duì)制定國(guó)家發(fā)展規(guī)劃，制定國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策起了誤導(dǎo)作用，也為當(dāng)事人謀取局部、小團(tuán)體、個(gè)人利益提供了機(jī)會(huì)和方便，為貪污腐敗大開了綠燈。切實(shí)解決會(huì)計(jì)信息失真問題，不僅是個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，也是一個(gè)重要的政治問題，是一項(xiàng)事關(guān)國(guó)民經(jīng)濟(jì)能否健康發(fā)展，社會(huì)能否穩(wěn)定的重大問題。

二、會(huì)計(jì)信息失真的成因

所謂會(huì)計(jì)信息失真，是指會(huì)計(jì)信息未能真實(shí)地反映客觀的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，給決策者的相關(guān)決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象。從造成會(huì)計(jì)信息失真的性質(zhì)、手段、形式、目的、結(jié)果等方面分析。會(huì)計(jì)信息失真的原因有三大類：第一類是行為人不精通業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策，不精心操作以及單位管理不善造成的。即會(huì)計(jì)人員或有關(guān)當(dāng)事人在計(jì)算、記錄整理、制證制表工作或與會(huì)計(jì)有關(guān)的工作中，由于客觀原因造成的行為過失；第二類是行為人經(jīng)不住物質(zhì)利益和管理漏洞的誘惑，僥幸或故意為之所造成的。即會(huì)計(jì)人員或有關(guān)當(dāng)事人為了竊取資財(cái)而采用了非法手段進(jìn)行會(huì)計(jì)處理的一種不法行為。第三類是單位領(lǐng)導(dǎo)為了達(dá)到一定的目的指使會(huì)計(jì)人員造假賬、假報(bào)表、假成本、假利潤(rùn)、假虧損等虛假會(huì)計(jì)信息。對(duì)于第一類會(huì)計(jì)錯(cuò)誤而出現(xiàn)的會(huì)計(jì)信息失真，一般表現(xiàn)為原理錯(cuò)誤和技術(shù)錯(cuò)誤，形式比較明顯，如借貸不平、書寫錯(cuò)誤等，可以通過正常的業(yè)務(wù)程序得以自我校驗(yàn)改正。第二、三類原因造成的會(huì)計(jì)信息失真，由于行為人出于個(gè)人及本單位的利益，達(dá)到貪污公款、盜竊財(cái)物、為自己的升官發(fā)財(cái)?shù)饶康?，故意籌劃、制造和掩蓋，形式上較為隱蔽，跡象不明，結(jié)果難查，一般通過正常業(yè)務(wù)程序難以發(fā)現(xiàn)和糾正，如開虛假發(fā)票、虛列成本費(fèi)用等，就比較隱蔽和難以查證。其結(jié)果是對(duì)核算內(nèi)容有影響的實(shí)質(zhì)性錯(cuò)誤。最重要的是，此類會(huì)計(jì)信息失真，使國(guó)家、集體或他人財(cái)產(chǎn)遭受

損失，行為人或行為人所在單位獲取非法所得或收益，如個(gè)人虛報(bào)冒領(lǐng)，騙取錢財(cái)，單位虛列成本，偷漏稅收等。現(xiàn)在各行各業(yè)的一些單位中存在的會(huì)計(jì)信息失真，除第一類原因外，大量的是第二、三類原因所致，也是加以防范的重中之重。

三、會(huì)計(jì)信息失真的危害

會(huì)計(jì)信息是決策者進(jìn)行決策的重要依據(jù)之一，因此，會(huì)計(jì)信息最基本的質(zhì)量特征就是決策有用性，會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策者的決策及其后果，會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性是保證信息使用者做出正確決策的基本前提和條件。會(huì)計(jì)信息失真所帶來的經(jīng)濟(jì)后果是十分嚴(yán)重的，他將引起投資決策失誤和社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的無效配置，使交易費(fèi)用越來越高昂，最終導(dǎo)致交易的停頓，企業(yè)由于無法籌集到資金而紛紛破產(chǎn)，銀行倒閉，失業(yè)率高，物資短缺，物價(jià)飛漲，整個(gè)社會(huì)將陷入嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中。眾所周知，由于各種原因，目前我國(guó)存在十分嚴(yán)重的會(huì)計(jì)信息失真問題，造成了國(guó)有資產(chǎn)嚴(yán)重流失、證券市場(chǎng)發(fā)育不良、社會(huì)交易費(fèi)用高昂、企業(yè)難以籌集到足夠資金而出現(xiàn)“貧血”，嚴(yán)重降低會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，影響會(huì)計(jì)信息使用者的正確決策，進(jìn)而在宏觀上影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行秩序和發(fā)展。會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象在現(xiàn)在生活中日趨嚴(yán)重，對(duì)人們的工作生活都產(chǎn)生了重大的危害，概括起來，主要有以下幾個(gè)方面：

（一）信息傳遞錯(cuò)誤，誤導(dǎo)經(jīng)濟(jì)行為

從微觀角度看，會(huì)計(jì)信息的影響滲透于單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程，包含投資、融資、利益分配的決策、計(jì)劃或控制等。例如一項(xiàng)投資技術(shù)決策，要建立在過去經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析基礎(chǔ)之上，若提供的會(huì)計(jì)資料虛增了投資額和成本，使利潤(rùn)減少，甚至虧損，必然會(huì)放棄這一項(xiàng)目，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。反之，則會(huì)使一份實(shí)際不可行的論證分析報(bào)告在虛假會(huì)計(jì)信息的掩蓋下通過立項(xiàng)。所謂盲目建設(shè)，新建項(xiàng)目效益不佳等，與此不無關(guān)系。從宏觀角度看，會(huì)計(jì)信息的失真可能引起錯(cuò)誤的社會(huì)經(jīng)濟(jì)政策出臺(tái)，并涉及社會(huì)，帶來嚴(yán)重的社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題。

（二）損害各方利益，導(dǎo)致企業(yè)虧損

會(huì)計(jì)信息失真僅僅是一種表現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)關(guān)系到經(jīng)濟(jì)利益的分配。如果企業(yè)對(duì)產(chǎn)品銷售收入的確認(rèn)不實(shí)，企業(yè)隱蔽收入、降低利潤(rùn)，減少稅金的利益驅(qū)動(dòng)，可能減少確認(rèn)數(shù)額，推遲確認(rèn)時(shí)間。反之經(jīng)營(yíng)者若想夸大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也會(huì)相應(yīng)歪曲這一信息。從會(huì)計(jì)處理的程序和過程來看，會(huì)計(jì)信息的失真也受著經(jīng)濟(jì)利益的支配。如折舊的計(jì)提，費(fèi)用的攤銷、存貨的計(jì)價(jià)等會(huì)計(jì)方法的改變都是按照某種利益需要而進(jìn)行的。會(huì)計(jì)活動(dòng)直接受制于會(huì)計(jì)主體和機(jī)關(guān)人員，會(huì)計(jì)主體首先要維護(hù)自身的利益，若違背一定的規(guī)范，必然會(huì)損害其他權(quán)益主體的利益。如通過虛假會(huì)計(jì)信息的偷稅、漏稅，采用錯(cuò)誤的計(jì)提、分?jǐn)偡椒ㄇ终悸毠?quán)益，歪曲有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債數(shù)據(jù)危害債權(quán)人的利益。更為嚴(yán)重的是，某些跟經(jīng)濟(jì)活動(dòng)直接相關(guān)的人員從不同環(huán)節(jié)不同角度傳遞虛假的會(huì)計(jì)信息，從而導(dǎo)致企業(yè)虧損。

（三）擾亂經(jīng)濟(jì)秩序，誘發(fā)經(jīng)濟(jì)犯罪

會(huì)計(jì)信息失真的一些問題，如假造會(huì)計(jì)票據(jù)，亂攤成本，搞“兩本賬”隱蔽收入，偷逃國(guó)家稅收，轉(zhuǎn)移國(guó)家資金，搞“小金庫”等。這些行為使這些小集團(tuán)甚至個(gè)人侵占集體利益，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤。從而導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無法科學(xué)化、制度化，企業(yè)秩序混亂。錯(cuò)誤的會(huì)計(jì)信息使國(guó)家財(cái)力不能有效集中，影響政府職能的發(fā)揮，導(dǎo)致政策失誤，以致擾亂社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序。經(jīng)濟(jì)秩序混亂誘發(fā)經(jīng)濟(jì)犯罪活動(dòng)的產(chǎn)生，失真的會(huì)計(jì)信息是經(jīng)濟(jì)犯罪的護(hù)身符和溫床。通過歪曲會(huì)計(jì)信息，使得一些不合法的會(huì)計(jì)行為披上了合法的外衣，造成不法分子從中大量撈取外塊，挪用公款，造成犯罪。

（四）會(huì)計(jì)信息失真削弱了國(guó)家財(cái)經(jīng)法紀(jì)的權(quán)威性

一些單位把違法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，采用一些手段進(jìn)行掩蓋，使其反映的不是真實(shí)的會(huì)計(jì)信息，如果沒有發(fā)現(xiàn)其真實(shí)的一面，使在執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法紀(jì)上打折扣，或者說是在實(shí)際操作中降低了執(zhí)行財(cái)經(jīng)法紀(jì)的力度，一定程度上是對(duì)國(guó)家財(cái)經(jīng)法紀(jì)的踐踏。

（五）會(huì)計(jì)信息失真，會(huì)導(dǎo)致國(guó)家或地方財(cái)政收支預(yù)算的編制出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤

國(guó)家和地方財(cái)政收支預(yù)算都是在上年財(cái)政收支情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合下一年預(yù)計(jì)的新增收支內(nèi)容而確定的，所以會(huì)計(jì)信息失真將給國(guó)家造成巨大的損失。

四、會(huì)計(jì)信息失真治理的意義

縱觀上述會(huì)計(jì)信息失真的原因，以及對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的危害性。特別是從會(huì)計(jì)信息真實(shí)的重要性來看，我們可以了解提供真實(shí)、合法、完整的會(huì)計(jì)信息是會(huì)計(jì)工作為經(jīng)濟(jì)服務(wù)的基本任務(wù)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量是很有必要的。為了適應(yīng)改革的要求和配合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我們應(yīng)當(dāng)從社會(huì)各個(gè)方面的改革入手，綜合治理會(huì)計(jì)信息失真問題。會(huì)計(jì)信息是人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中運(yùn)用會(huì)計(jì)理論和方法，通過會(huì)計(jì)實(shí)踐獲得反映會(huì)計(jì)主體價(jià)值運(yùn)動(dòng)狀況的經(jīng)濟(jì)信息。真實(shí)的會(huì)計(jì)信息可以如實(shí)、客觀地反映企業(yè)在過去一定時(shí)期內(nèi)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果；可以幫助投資者和貸款人進(jìn)行合理決策；幫助政府部門進(jìn)行宏觀調(diào)控；幫助企業(yè)加強(qiáng)和改善經(jīng)營(yíng)管理、評(píng)估和預(yù)測(cè)未來的資金流動(dòng)。因此，會(huì)計(jì)信息，尤其是真實(shí)的會(huì)計(jì)信息對(duì)于企業(yè)本身，甚至于整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)都有著不可估量的作用。

五、會(huì)計(jì)信息失真治理對(duì)策

解決會(huì)計(jì)信息失真問題的對(duì)策與措施會(huì)計(jì)信息失真問題的產(chǎn)生，既有客觀的原因，又有主觀的原因，對(duì)改革開放和社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)造成了嚴(yán)重的危害。為何防范會(huì)計(jì)信息失真，概括起來講，主要做到“兩個(gè)強(qiáng)化、兩個(gè)提高”。

（一）強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督。

要建立以單位內(nèi)部監(jiān)督，以注冊(cè)會(huì)計(jì)師為主體的社會(huì)監(jiān)督、以政府財(cái)政部門為主體的國(guó)家監(jiān)督。執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究，是會(huì)計(jì)監(jiān)督的關(guān)鍵。承擔(dān)會(huì)計(jì)監(jiān)督職責(zé)的主體，必須職責(zé)明確并切實(shí)到位，力戒相互推委、扯皮，保證會(huì)計(jì)監(jiān)督的有效實(shí)施。

會(huì)計(jì)監(jiān)督有事前監(jiān)督和事后監(jiān)督兩個(gè)方面，事后監(jiān)督是內(nèi)部審計(jì)及外部審計(jì)的范疇。事前監(jiān)督包括完善內(nèi)部控制制，今年河南局提出的民主理財(cái)也是事前監(jiān)督的一項(xiàng)內(nèi)容。發(fā)生的會(huì)計(jì)事項(xiàng)通過事后監(jiān)督而發(fā)現(xiàn)，得到了糾正是很重要的。但是我認(rèn)為更重要的是事前監(jiān)督，在會(huì)計(jì)事項(xiàng)發(fā)生前，在有效的控制制度的約束下，按照會(huì)計(jì)規(guī)范，規(guī)范自己的行為更為必要。因此我們必須建立起科學(xué)的約束和監(jiān)督機(jī)制，確保會(huì)計(jì)信息初始階段的準(zhǔn)確和真實(shí)。

（二）強(qiáng)化單位負(fù)責(zé)人的法規(guī)教育。

1999年修訂的《會(huì)計(jì)法》對(duì)單位內(nèi)部監(jiān)督突出了內(nèi)部控制的要求，體現(xiàn)了單位負(fù)責(zé)人對(duì)法律負(fù)責(zé)、單位其他人員對(duì)單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的精神，強(qiáng)化了單位負(fù)責(zé)人的會(huì)計(jì)責(zé)任。單位負(fù)責(zé)人不但要懂得財(cái)經(jīng)紀(jì)律、會(huì)計(jì)法規(guī)和財(cái)務(wù)制度，還要帶頭執(zhí)行，做到遵紀(jì)守法，合法經(jīng)營(yíng)。從會(huì)計(jì)信息失真的原因分析，更在于非會(huì)計(jì)方面。相當(dāng)一部分企業(yè)、事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人利用手中的權(quán)，以權(quán)謀私，為所欲為?；蚴谝狻⒅甘?、強(qiáng)迫財(cái)會(huì)人員做假賬；或阻擾、干擾財(cái)會(huì)人員依法履行職責(zé)。負(fù)責(zé)人違法是會(huì)計(jì)信息失真的主要根源。所以，改變“財(cái)權(quán)一支筆”的做法，實(shí)行重大會(huì)計(jì)事項(xiàng)會(huì)簽制，重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)投標(biāo)制，健全民主理財(cái)制和完善財(cái)務(wù)報(bào)告制度，遏制負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)違法，是防范會(huì)計(jì)信息失真的重要措施。

（三）提高會(huì)計(jì)人員的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位，保證會(huì)計(jì)人員的合法權(quán)益。

要大力支持會(huì)計(jì)人員依法正確履行職責(zé)，進(jìn)一步明確其法律責(zé)任，秉公執(zhí)法，依法辦事。對(duì)于那些長(zhǎng)期從事財(cái)會(huì)工作，有真才實(shí)學(xué)，忠于職守，廉潔奉公的財(cái)會(huì)人員，大膽提拔到各單位財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，或給予不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)因堅(jiān)持法紀(jì)，蒙受打擊報(bào)復(fù)的，要給予法律的保護(hù)，并從政治上、經(jīng)濟(jì)上、生活上給予切實(shí)的關(guān)懷和幫助。對(duì)于玩忽職守和瀆職的，要給予經(jīng)濟(jì)處罰，直至追究刑事責(zé)任。從而保證和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)會(huì)人員的積極性，充分發(fā)揮其職能作用，提供真實(shí)準(zhǔn)確全面的會(huì)計(jì)信息。

（四）提高會(huì)計(jì)人員的政策水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，是解決會(huì)計(jì)信息失真的基礎(chǔ)性措施。財(cái)會(huì)人員素質(zhì)不高，也是造成會(huì)計(jì)信息失真的原因之一。如記賬無規(guī)則，手續(xù)不清楚，資料不齊全，記賬科目不明確，記賬憑單不規(guī)范，財(cái)產(chǎn)不實(shí)，數(shù)據(jù)失真等。努力提高財(cái)會(huì)人員的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)道德素質(zhì)，對(duì)于解決會(huì)計(jì)信息失真問題顯得尤為迫切和急需。因此，財(cái)會(huì)人員要不斷學(xué)習(xí)，要認(rèn)真學(xué)習(xí)鄧小平的理論，學(xué)習(xí)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)知識(shí)，學(xué)習(xí)法律等各種知識(shí)，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。廣大財(cái)會(huì)人員要不斷吸取和更新會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)、相關(guān)知識(shí)，切實(shí)做到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能運(yùn)用會(huì)計(jì)特有的語言進(jìn)行真實(shí)的反映。要運(yùn)用會(huì)計(jì)知識(shí)解決實(shí)際問題，認(rèn)真掌握“兩法兩則”，提高自身駕馭工作的能力。要按照講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣的要求，不折不扣地貫徹執(zhí)行黨的各項(xiàng)方針政策和法律法規(guī)，提高自身依法辦事的自覺性，把自己鍛煉成為誠(chéng)實(shí)真正、客觀公正、品行端正的高素質(zhì)的會(huì)計(jì)管理工作者，從根本上防范會(huì)計(jì)信息失真問題的產(chǎn)生。

第五篇：避免績(jī)效考核副作用的十一條解決方案

避免績(jī)效考核負(fù)作用的十一條解決方案

解決方案一：績(jī)效管理，別讓考核絆住了腳

績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

綜觀績(jī)效管理的理論與實(shí)踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理的人更是不多見。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。

仔細(xì)研究績(jī)效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是多么的錯(cuò)誤，績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1、績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話的過程，目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績(jī)效考核：績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。

二、區(qū)別

1、績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；

2、績(jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；

3、績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；

4、績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段；

5、績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小；

6、績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系；

三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

四、考核絆住了管理者的腳

在企業(yè)的績(jī)效管理的實(shí)踐中，許多的管理者只是認(rèn)識(shí)到了績(jī)效考核的作用，認(rèn)為通過績(jī)效考核可以將員工的績(jī)效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，認(rèn)為做到這些就是做好了績(jī)效管理。

所以，在企業(yè)具體操作績(jī)效管理時(shí)，斷章取義地將績(jī)效考核定義成績(jī)效管理，一門心思地設(shè)計(jì)績(jī)效考核表格，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字說話。你不能不說，企業(yè)的管理者在如何實(shí)施績(jī)效考核，著實(shí)是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效設(shè)計(jì)方案，做關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）。

但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。

這樣做績(jī)效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進(jìn)和提升。

五、績(jī)效管理，別讓考核絆住了腳

考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定明確，他們不是績(jī)效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績(jī)效考核難題的關(guān)鍵。

不讓考核絆住腳，首先解決績(jī)效觀念的問題，樹立管理出績(jī)效，而非考核出績(jī)效的觀念。績(jī)效一定是管理出來，而非考核出來的。

建立P-D-C-A的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整。落實(shí)到績(jī)效管理上就是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績(jī)效考核、績(jī)效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。

通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績(jī)效管理體系，將績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動(dòng)的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績(jī)效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實(shí)施績(jī)效管理是為了建立管理者與員工的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而不是為了制造對(duì)立，通過完善的績(jī)效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對(duì)，營(yíng)造一個(gè)共同創(chuàng)造績(jī)效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。

確立績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理，績(jī)效管理在短期內(nèi)可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來的阻力。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判斷。給績(jī)效管理三年的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它的成長(zhǎng)，也許到了三年的時(shí)候，你想放都放不下了。

結(jié)束語：談績(jī)效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。

解決方案二：擠掉績(jī)效考核的泡沫

在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。

績(jī)效考核是人力資源管理中的焦點(diǎn)問題，也是難點(diǎn)問題。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效考核是不滿意的。績(jī)效考核問題的一個(gè)重要表現(xiàn)，就是形成績(jī)效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。

一、績(jī)效泡沫的類型和表現(xiàn)

（一）數(shù)字泡沫

因?yàn)橐己丝?jī)效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸?shí)全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實(shí)水平。從被考核者的角度來說，因?yàn)榭己伺c個(gè)人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項(xiàng)目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時(shí)時(shí)有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評(píng)價(jià)打分、溝通反饋，對(duì)考核者來說，考核成為一件勞心費(fèi)力的苦差，對(duì)被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。

（二）行為泡沫

由于績(jī)效考核與個(gè)人收入密切相關(guān)，員工勢(shì)必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細(xì)則中有規(guī)定的事情就做，考核細(xì)則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，因?yàn)榭己思?xì)則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭(zhēng)工分的機(jī)器，看起來公司的員工每個(gè)人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標(biāo)整天在外面奔波；研發(fā)團(tuán)隊(duì)一個(gè)禮拜就提出一個(gè)產(chǎn)品方案；公司高管天天開會(huì)研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神這些極有價(jià)值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。

（三）業(yè)績(jī)泡沫

在績(jī)效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績(jī)和公司利潤(rùn)獲得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績(jī)效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個(gè)人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報(bào)；銷售人員為了達(dá)到完成銷售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽(yù)于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財(cái)務(wù)

人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/p>

二、績(jī)效泡沫產(chǎn)生的原因

（一）績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤

根據(jù)財(cái)富雜志（1999年）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國(guó)的時(shí)間還不長(zhǎng)，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績(jī)效考核資源未能得到充分挖掘。

績(jī)效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I(yíng)運(yùn)活動(dòng)聯(lián)系起來，不能意識(shí)到績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績(jī)效考核就會(huì)沒有方向，沒有重點(diǎn)，專注于細(xì)枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項(xiàng)目越來越多，考核指標(biāo)越來越細(xì)，考核周期越來越短。如某企業(yè)考核指標(biāo)主要包括四個(gè)層面,即本部門日常性任務(wù)、計(jì)劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性,然后每一項(xiàng)又細(xì)分為若干小項(xiàng)。基本沒有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在績(jī)效考核上下功夫不小,但可能對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用并不是很明顯。

由于績(jī)效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績(jī)效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對(duì)于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核脫節(jié)，員工看不到績(jī)效達(dá)成與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，勢(shì)必出現(xiàn)盲目最求考評(píng)分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。

（二）績(jī)效考核與企業(yè)文化脫節(jié)

出現(xiàn)泡沫績(jī)效的另一個(gè)原因就是績(jī)效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。每個(gè)企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價(jià)值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動(dòng)力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉?？?jī)效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來工具，當(dāng)績(jī)效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(zhǎng)期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績(jī)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力消逝了。

員工的績(jī)效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績(jī)考評(píng)的主要依據(jù)，但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績(jī)效。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績(jī)效不錯(cuò)，但卻違背了企業(yè)的誠(chéng)信原則，給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來大于其個(gè)人業(yè)績(jī)的損失。

（三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)缺失

從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)

計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績(jī)效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。

合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個(gè)考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡(jiǎn)單明了、容易操作，同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績(jī)效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的缺失和定義錯(cuò)誤，是績(jī)效數(shù)字泡沫的重要原因。

（四）績(jī)效考核與利益掛鉤引起考評(píng)失調(diào)

績(jī)效考核的結(jié)果通常是崗位績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的決定性因素，由于績(jī)效考核與員工利益高度相關(guān)，常常引起員工的考評(píng)失調(diào)。“考評(píng)失調(diào)”指考評(píng)過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績(jī)效考評(píng)高級(jí)研究顧問恩.R.斯彼德曾經(jīng)說：“無論是等級(jí)評(píng)估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評(píng)估，都難免犯一個(gè)只‘治標(biāo)’的錯(cuò)誤。這只是考評(píng)了‘容易考評(píng)的事’而非‘最重要的事’?？?jī)效考核的結(jié)果用來幫助團(tuán)隊(duì)成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密聯(lián)系時(shí)，員工的考評(píng)失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強(qiáng)，但真正重要的績(jī)效卻將越變?cè)皆?。員工為了得到好的考評(píng)結(jié)果，自我培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益都被忽視了。

解決方案三：忘掉績(jī)效評(píng)估吧！

“你可以說我是笨蛋，也可以說我是叛逆者，但我就是看不出績(jī)效評(píng)估有絲毫的建設(shè)性意義”，本文作者、UCLA管理學(xué)教授Samuel如是說。在Samuel看來，績(jī)效評(píng)估打擊士氣、損壞團(tuán)隊(duì)合作，它與公司整體績(jī)效站在對(duì)立面。

Failing Grade

* The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better.* The Problems: That's not most people's experience with performance reviews.Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships.The link between pay and performance is tenuous at best.And the notion of objectivity is absurd;people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses.* The Solution: Performance previews instead of reviews.In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past.Previews weld fates together.The boss's skin is now in the game.（http://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2008/6/?source=library）

解決方案四：到底什么才是績(jī)效管理？

1、績(jī)效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。通過這幾個(gè)關(guān)鍵詞，我們能很快地抓住績(jī)效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理。

到底什么才是績(jī)效管理？

什么是績(jī)效管理，如何理解績(jī)效管理？

本文選取了績(jī)效管理中幾個(gè)關(guān)鍵詞，進(jìn)行解讀，希望能起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過這幾個(gè)關(guān)鍵詞，使我們能很快地抓住績(jī)效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理。這幾個(gè)關(guān)鍵詞是：

1、績(jī)效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。

對(duì)HR經(jīng)理來說，最頭疼的工作恐怕非績(jī)效管理莫屬，HR經(jīng)理們?cè)诳?jī)效管理上花的心思最多，用的時(shí)間最長(zhǎng)，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？

關(guān)于如何推行績(jī)效管理，如何使之落到實(shí)處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。這里，筆者從理念的角度，對(duì)涉及績(jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵詞做一個(gè)解讀，以做拋磚引玉之用。

關(guān)鍵詞一：績(jī)效管理

做績(jī)效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對(duì)什么是績(jī)效管理做一個(gè)深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯(cuò)了方向。

重點(diǎn)解讀績(jī)效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經(jīng)理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達(dá)給經(jīng)理和員工，以致于在經(jīng)理和員工之間造成了誤區(qū)認(rèn)識(shí)，使績(jī)效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。

關(guān)于績(jī)效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成，最終使員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。

從這個(gè)不算復(fù)雜的概念解釋里，我們可以進(jìn)一步獲得如下信息：

1、績(jī)效管理是一個(gè)管理過程，而非階段性的績(jī)效考核，績(jī)效考核與績(jī)效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達(dá)績(jī)效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績(jī)效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績(jī)效管理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達(dá)成。在績(jī)效管理實(shí)施的過程中，經(jīng)理不是單打獨(dú)斗，員工也不是孤獨(dú)的行者，績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績(jī)效管理都將流于形式，招致失敗。

3、績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致?？?jī)效管理的基礎(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對(duì)職位說明書的關(guān)注，績(jī)

效目標(biāo)將無法達(dá)成，績(jī)效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績(jī)效管理，至多只是個(gè)形式性的考核“表演”。所以，要想使績(jī)效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，形成書面化，可追溯的績(jī)效目標(biāo)。

4、績(jī)效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績(jī)效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度——“3萬英尺的高度”，績(jī)效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。

關(guān)鍵詞二：系統(tǒng)化

我們必須摒棄以前那種做績(jī)效管理就是填寫績(jī)效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績(jī)效管理。

績(jī)效管理絕對(duì)不是單純的績(jī)效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，做績(jī)效管理需要做績(jī)效考核，但績(jī)效考核完全不能等同于績(jī)效管理。

在這一點(diǎn)，HR經(jīng)理有誤區(qū)認(rèn)識(shí)，死抱著績(jī)效考核表這個(gè)法寶不放，言績(jī)效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經(jīng)理操作績(jī)效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯(cuò)誤的想法和做法使得績(jī)效管理難以被直線經(jīng)理認(rèn)可，結(jié)果，費(fèi)盡心思做出來的績(jī)效考核方案難以得到有效的推行。

實(shí)際上，績(jī)效管理并不是單純的工具和方法，而一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個(gè)完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)看待和對(duì)待它。

作為“系統(tǒng)”的績(jī)效管理，要求我們必須做好如下工作：

1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃

績(jī)效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實(shí)到每個(gè)具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的分解。為此，企業(yè)管理層必須首先對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成一致，這是績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)性的工作，不但要做，而且要認(rèn)真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績(jī)效管理工作的開展。

2、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓(xùn)、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準(zhǔn)確、描述詳盡、職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的職位說明書。

很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績(jī)效管理，使績(jī)效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。

3、明確績(jī)效管理中的角色分工

績(jī)效管理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化的管理工作，每個(gè)員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。

這里，包括總經(jīng)理，共有四個(gè)層面的角色分工，分別是：

總經(jīng)理：提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展。

HR經(jīng)理：制定績(jī)效管理方案，提供績(jī)效管理工具，提供相關(guān)咨詢和幫助，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施、評(píng)估和改進(jìn)進(jìn)行組織等。

直線經(jīng)理：績(jī)效管理的直接責(zé)任者，對(duì)下屬員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績(jī)效能力，與員工保持持續(xù)的績(jī)效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績(jī)效目標(biāo)。

員工：績(jī)效的“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。

4、完善績(jī)效管理流程

與單純的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：

1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)； 2）績(jī)效溝通與輔導(dǎo)；

3）記錄績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案； 4）績(jī)效考核與反饋； 5）績(jī)效診斷和提高。

關(guān)鍵詞三：合作伙伴

與績(jī)效考核時(shí)經(jīng)理單向考核員工不同，績(jī)效管理“不是經(jīng)理對(duì)員工做某事”，不是經(jīng)理對(duì)員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

填表打分式的績(jī)效考核使經(jīng)理和員工站到了對(duì)立面，形成了水火不相容的對(duì)立局面。而系統(tǒng)化的績(jī)效管理則不同，它倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績(jī)效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績(jī)效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績(jī)效目標(biāo)的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績(jī)效，因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。

績(jī)效管理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，實(shí)踐表明，只有經(jīng)理與員工進(jìn)行合作，績(jī)效管理才能取得成功！

因此，經(jīng)理與員工是績(jī)效合作伙伴，這個(gè)觀念必須得到有效傳達(dá)并認(rèn)真執(zhí)行。對(duì)于合作伙伴關(guān)系，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行理解：

1、經(jīng)理對(duì)員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，對(duì)員工的績(jī)效管理本身就是各級(jí)直線管理者的工作職責(zé)，管理者有責(zé)任幫助員工提高能力，提升業(yè)績(jī)。

2、經(jīng)理和員工就共同達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行合作，經(jīng)理幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3、經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練員，在員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過程中，不斷與員工保持高效的績(jī)效溝通，幫助員工認(rèn)識(shí)并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務(wù)員”。

關(guān)鍵詞四：“沒有意外”（No surprise）

這個(gè)詞也許很陌生，但很重要，成功實(shí)施績(jī)效管理的每一步都離不開它。

績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時(shí)，經(jīng)理與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，至少不能出現(xiàn)較大的分歧，一切都應(yīng)是順理成章的，經(jīng)理與員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

績(jī)效考核中的爭(zhēng)吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多經(jīng)理回避績(jī)效考核，回避績(jī)效反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵？很多時(shí)候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說服力的事實(shí)依據(jù)。試問，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)經(jīng)理可以清楚地說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。也正因?yàn)闆]有合理的解釋和有說服力的事實(shí)依據(jù)，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭(zhēng)吵只會(huì)使工作氛圍更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。

為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績(jī)效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績(jī)檔案，以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，確?？?jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭(zhēng)論。

這里，有一個(gè)很好的績(jī)效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績(jī)效，那就是，關(guān)鍵事件記錄法。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對(duì)待客戶的刁難、攻堅(jiān)時(shí)刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對(duì)特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等）和特別不好的事件（如：對(duì)待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等）。

經(jīng)理可以對(duì)這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、起因、經(jīng)過以及結(jié)果進(jìn)行記錄，以保留事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效考核做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。這里，需要注意的是，對(duì)于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認(rèn)，以免在考核的時(shí)候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。

當(dāng)然，記錄關(guān)鍵事件，只是績(jī)效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對(duì)員工其他方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，比如工作任務(wù)完成的時(shí)間，工作任務(wù)完成的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。這些記錄可以通過報(bào)告、報(bào)表的形式加以收集，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)做針對(duì)性的收集，最終形成員工的業(yè)績(jī)檔案。

這樣一個(gè)績(jī)效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時(shí)候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績(jī)效管理就更加容易被員工接受。

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解決方案五：績(jī)效管理“基本法”

總則：把績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，”針對(duì)的是點(diǎn)“；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。

年初，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤?！比绻o導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在?jī)效過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了?！昂餐刭Y深顧問Lucy Zhou這樣說。

分則一：目標(biāo)分解和制訂

這是績(jī)效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。”把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值?！癓ucy Zhou強(qiáng)調(diào)。

根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對(duì)個(gè)人來說，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。

”這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。“博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。

企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。

”通過逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是KPI?！傲止饷鞣?/p>

析，不同的KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。

又比如銷售人員的績(jī)效管理，最簡(jiǎn)單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。

分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。簡(jiǎn)言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績(jī)，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。

在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，Lucy Zhou會(huì)和部門經(jīng)理、高績(jī)效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列”行為標(biāo)簽“?！笨梢宰寙T工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等?！?/p>

KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：”有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑?！傲硗?，咨詢顧問們建議，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個(gè)，最多不要超過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。

績(jī)效管理的重要工具

目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成?！蹦繕?biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核?！癓ucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過程的管理。

而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。

它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單

一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)

”德能勤績(jī)“的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。

但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議”在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法?！?/p>

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具?！币粋€(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位?！八龔?qiáng)調(diào)。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。

”從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。“孫永玲說。

EVA價(jià)值管理 基于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，”無論是提高銷售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?！八茧继?遠(yuǎn)卓咨詢（中國(guó)）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。

EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。

康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作：”企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求?！八詫?duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。

分則二：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤

所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，”咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個(gè)績(jī)效管理工作也就結(jié)束了。“

企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是”考“和”被考“的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。

二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的考核?！焙孟駭?shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，“Lucy Zhou說，”年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會(huì)失敗?！叭绻镜母邔宇I(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績(jī)效管理，對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷。

三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái)，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的。

分則三：績(jī)效比較和考核

績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用。

傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，”這在與員工的溝通中就很難自圓其說?！傲止饷髋e例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后?！边@是兩種理念的矛盾“，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。

分則四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展

獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?！笨?jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)?！邦檰杺冎赋?，績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向?！眴T工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來完成公司的目標(biāo)?！皩O永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿。

”而在多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。“林光明介紹自己的經(jīng)驗(yàn)說，即使部門經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績(jī)效管理就無法達(dá)到預(yù)期效果。”所以企業(yè)市場(chǎng)化程度越高的，會(huì)越容易在這方面獲得成功?！?/p>

解決方案六：以人為本管績(jī)效

縱觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。

上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為”個(gè)人承諾“的績(jī)效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效。

林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉”以人為本“的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。

”聰明“的目標(biāo)

（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開）

實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART（聰明）原則：”S“（specific）是指目標(biāo)要具體；”M“（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別；”A“（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了；”R“（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；”T“（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。

每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。

摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。

一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)?！比绻思腋阏f一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)?！?/p>

在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，”比如我有什么目標(biāo)大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)?！?/p>

多維的評(píng)估

（要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）

除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績(jī)效評(píng)估客觀全面、公正公平。

首先是360度評(píng)估，說得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估-他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。邢林解釋說，這是因?yàn)橛X得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。

當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做”相對(duì)績(jī)效評(píng)估“的方法，請(qǐng)來和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評(píng)估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。

另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。

2003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。”公司聽到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施。“

與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。

這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別，參照市場(chǎng)的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)和職位升遷。

績(jī)效管理國(guó)際攻略

世界領(lǐng)先公司通過五種模式成功地管理員工績(jī)效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)：

●緊密掛鉤：公司績(jī)效、業(yè)務(wù)單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間必須緊密掛鉤。

●客觀評(píng)估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)。否則，績(jī)效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。

●員工參與：?jiǎn)T工不僅要對(duì)于自身的績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且要參與對(duì)自身績(jī)效的評(píng)估。

●不斷反饋：績(jī)效評(píng)估如果時(shí)斷時(shí)續(xù)，反而會(huì)成為經(jīng)理人的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，他們會(huì)將績(jī)效評(píng)估看做是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。

●記錄在案：當(dāng)一切都以正規(guī)形式記錄在案時(shí)，流程就會(huì)變得更加客觀化，信息也會(huì)變得更有價(jià)值。

●簡(jiǎn)單明了：績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于理解，便于使用。經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)整天陷入文山會(huì)海中。

雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。

員工自我管理 這是績(jī)效管理的最簡(jiǎn)單形式，它根本無體系可言。林肯電氣公司（Lincoln Electric）可謂是此種績(jī)效管理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)管理大師拉里·法雷爾（Larry C.Farrell）稱為”全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)“。該公司基于員工的產(chǎn)出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。員工的生產(chǎn)率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實(shí)的自我管理型員工。

對(duì)于實(shí)施計(jì)件工資、流程已經(jīng)固化并且為每位員工熟知的制造運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系是相當(dāng)適用的。實(shí)行這樣的績(jī)效管理體系，企業(yè)的生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)都應(yīng)當(dāng)十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。如果你的公司擁有一支真正的自我管理型員工隊(duì)伍，那么也可以實(shí)行這種模式。

工作風(fēng)格和勝任素質(zhì) 從某種意義上講，這種方式和計(jì)件工資方式是截然相反的。這種體系主要是基于員工的行為以及相對(duì)于公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際行為表現(xiàn)如何進(jìn)行評(píng)估。員工的行為可以表現(xiàn)為多種勝任素質(zhì)或者工作風(fēng)格。

大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）可謂是這種體系的典型代表。該銀行借助軟件將個(gè)人與大型數(shù)據(jù)庫中其他領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而有助于預(yù)測(cè)他們的領(lǐng)導(dǎo)力效率。經(jīng)過度量之后，如果管理者的工作風(fēng)格越接近于這些被大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)者身體力行并認(rèn)為行之有效的特征，那么他的績(jī)效優(yōu)異的概率也將越高。

對(duì)于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風(fēng)格或者勝任素質(zhì)的企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系相當(dāng)適用。擁有十分清晰企業(yè)文化的成熟企業(yè)可以實(shí)施這種績(jī)效管理體系。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)和處于增長(zhǎng)早期階段的企業(yè)都不適合采用此種績(jī)效管理體系，這是因?yàn)檫@兩類公司都沒有完成對(duì)工作風(fēng)格進(jìn)行界定的工作。事實(shí)上，如果采納此種績(jī)效管理體系，公司的增長(zhǎng)反而會(huì)受到抑制。

開卷管理 這是一種尋求獲得某種平衡的績(jī)效管理體系。就此種體系而言，它主要是對(duì)如下兩種需求進(jìn)行平衡：獲取競(jìng)爭(zhēng)力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。此種體系之所以被稱作”

開卷管理“，主要是因?yàn)樗裱恼軐W(xué)是：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤(rùn)、損失、收入和費(fèi)用－－－那么員工的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將積極參與企業(yè)運(yùn)作，共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績(jī)效搞好。有些公司甚至走得更遠(yuǎn)，他們基于員工提升上述數(shù)字的努力程度，與員工共享公司的利潤(rùn)。

這一體系要想獲得成功，極大依賴于企業(yè)如何向員工傳授業(yè)務(wù)知識(shí)。如果員工沒有獲得任何有助于理解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響。

顯而易見，對(duì)于能夠并且愿意將公司的財(cái)務(wù)信息與員工進(jìn)行分享的公司而言，他們都可以采納這一績(jī)效管理體系。上市公司比較容易實(shí)施這一模式。

平衡計(jì)分卡 要想取得真正的平衡，平衡計(jì)分卡是你的最佳選擇。平衡計(jì)分卡，或者相類似的其他方法能夠幫助企業(yè)識(shí)別和聚焦于那些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。例如，一家區(qū)域性飲料公司發(fā)現(xiàn)，存貨管理是公司發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，因此它正在努力修訂其業(yè)務(wù)模式以期降低存貨費(fèi)用。此外，一些藥品公司也發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)銷售人員的產(chǎn)品知識(shí)和營(yíng)銷規(guī)劃能力是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，因此強(qiáng)化了上述領(lǐng)域的培訓(xùn)力度。這些制藥公司發(fā)現(xiàn)，公司員工在上述領(lǐng)域的績(jī)效越佳，那么公司整體績(jī)效也將好上加好。

流程管理圖 與平衡計(jì)分卡將績(jī)效基于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行衡量的做法相比，流程管理圖大不相同，它使用一長(zhǎng)列”關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)“進(jìn)行績(jī)效度量。每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)要么對(duì)收入的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，要么對(duì)于成本的控制獻(xiàn)出一分力量。一旦公司列出所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)，那么公司通過將每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)同相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程相掛鉤，就能夠描繪出所有的關(guān)鍵流程。

然后，公司將決定每一個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，這隨之成為部門目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。于是乎，個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)就緊緊地聯(lián)系在了一起。

亞洲的半導(dǎo)體公司正越來越多地采用這種體系，這主要是因?yàn)檫@些公司是流程驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。由于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很低，再加之客戶對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和交付日期的要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此流程圖在監(jiān)控整體業(yè)務(wù)績(jī)效以及每一流程各個(gè)組成部分的貢獻(xiàn)度方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

如果你公司的業(yè)務(wù)與此相仿，如果你公司已經(jīng)設(shè)定了流程，那么流程管理圖這種績(jī)效管理體系將十分適用。這一體系存在的局限是：比較復(fù)雜，提交所需的報(bào)告花費(fèi)時(shí)間過長(zhǎng)。

及時(shí)的反饋

（要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃）

在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。

摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。他曾在幾家跨國(guó)大公司工作過，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。

具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī)單上

打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評(píng)，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個(gè)季度過后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過來強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。

雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。

他說，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個(gè)過程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說”我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差“。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過激的反應(yīng)?？?jī)效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。

為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了”關(guān)鍵工作伙伴“反饋機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。

這種方式不是特別正式，比如通過平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽接受的程度取決于員工自己。

楊伯寧介紹，自己剛來半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠(chéng)懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。

對(duì)于績(jī)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了”績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃“。通過這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績(jī)效。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。

在摩托羅拉中國(guó)公司，很多落后員工經(jīng)歷過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，績(jī)效表現(xiàn)得到了非常好的提升。

比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經(jīng)過溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。后來就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。通過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功；還有一個(gè)員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。

有技巧的溝通

（要點(diǎn)提示：”三明治“對(duì)話）

在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。公司里沒有

等級(jí)觀念，沒有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地交流，很舒服地討論。林財(cái)安說：”我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒有談妥，還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通?！?/p>

作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭?jī)效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的心。

林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊?！庇械慕?jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感覺不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。而是等到實(shí)在沒有辦法的時(shí)候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對(duì)方一時(shí)就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣“。

邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績(jī)效良好。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽到客戶對(duì)他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。隨后具體問題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個(gè)員工心悅誠(chéng)服地說，如果是這樣的話，就是公平的。

事實(shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為”三明治“對(duì)話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。”別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效“。

為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。

中西的結(jié)合

（要點(diǎn)提示：融合”法理情“與”情理法“、中外有別）

作為一個(gè)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司，摩托羅拉1992年正式在中國(guó)開始投資起，就開始在績(jī)效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以”情、理、法“為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以”法、理、情“主導(dǎo)，好像沒有什么人情味?！蔽覀円谶@里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國(guó)家文化怎么配合“。

于是，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效管理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說話-其中心態(tài)不

一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬一提出來后，老板不同意的話會(huì)覺得自己多事?！痹谶@種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。“又比如在績(jī)效考評(píng)上，”在中國(guó)就不像在美國(guó)的做法那么公開，以尊重中國(guó)員工的習(xí)慣“。

這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績(jī)效管理真正執(zhí)行下去。

解決方案七：績(jī)效考核究竟是什么？

到底是否該做績(jī)效考核？績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來什么？到底為什么要做績(jī)效考核？

一直以來，人們對(duì)于績(jī)效的作用莫衷一是，認(rèn)為績(jī)效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績(jī)效，也能把企業(yè)的績(jī)效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭(zhēng)論，到底是否該做績(jī)效考核，績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來什么，我們到底為什么要做績(jī)效考核，等等。

我想，這與我們對(duì)績(jī)效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績(jī)效考核的，就會(huì)怎么操作它，我們的思路決定了出路。本文就來談?wù)勥@個(gè)問題。當(dāng)前，人們對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)員工過去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。

也就是說人們把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。

這種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。

在這里，我想改變一下大家對(duì)績(jī)效考核的看法。我給績(jī)效考核下的定義是：績(jī)效考核是對(duì)前一階段績(jī)效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效，獲得更大的提升！

下面我來解釋這個(gè)定義。

首先，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對(duì)績(jī)效管理工作的總結(jié)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績(jī)效管理和總結(jié)，而績(jī)效管理又包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，所以，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績(jī)效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提高。

由此看來，績(jī)效考核絕對(duì)不僅僅是對(duì)表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡(jiǎn)單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長(zhǎng)時(shí)間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等?？?jī)效考核就是上述這些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總

結(jié)，而不是簡(jiǎn)單的填表打分，填表打分只是績(jī)效考核中很小的一部分而已。

我們的管理者很容易就直接進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績(jī)效考核，實(shí)際上不是。注意，我們這里強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對(duì)員工來說是最重要的，當(dāng)然，這對(duì)于經(jīng)理來說也是相當(dāng)重要的，因?yàn)閱T工的績(jī)效一定意義上就是經(jīng)理的績(jī)效，員工的績(jī)效都提高了，經(jīng)理的績(jī)效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！

其次，績(jī)效考核的目的是為了幫助員工改善績(jī)效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績(jī)效考核定位于幫助員工改善績(jī)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jī)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過，在此不再贅述。

最后，說明一點(diǎn)，我們這樣解釋績(jī)效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！

綜上，我們對(duì)績(jī)效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績(jī)效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。這一點(diǎn)，您信嗎？我信！

解決方案八：真正衡量員工績(jī)效

績(jī)效評(píng)估并不就是為了懲罰績(jī)效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。

上下游部門如何打破溝通屏障

上下游部門間的合作問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題，專家教你如何應(yīng)對(duì)。

如何疏通上下游部門間微妙的合作關(guān)系？

問題：兩個(gè)部門位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當(dāng)微妙。一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、或錯(cuò)誤的時(shí)候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)。在誰對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時(shí)間。請(qǐng)教專家，這種情況該怎么解決？（提問者：l_m）

解答：本案例的實(shí)質(zhì)是上下游部門間的合作問題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭(zhēng)功諉過，不求整體效率。這個(gè)問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題。

一、問題產(chǎn)生的原因分析。

1、害怕?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實(shí)存在著功過歸屬問題。正因害怕?lián)?fù)責(zé)任，兩部門在合作時(shí)都很謹(jǐn)慎，一旦出現(xiàn)可能出錯(cuò)的情況，就馬上向上級(jí)匯報(bào)，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與

我們無關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任。這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在管理上屬于錯(cuò)誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導(dǎo)做。這其實(shí)是下級(jí)管理者的失職，更是對(duì)高級(jí)管理人員資源的浪費(fèi)。

2、兩部門之間沒有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭(zhēng)，部門人員之間逐漸喪失信任，對(duì)對(duì)方產(chǎn)生否定的負(fù)面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評(píng)價(jià)，但最基本的信任關(guān)系還維系著。

3、流程制定和職責(zé)劃分不清晰，尤其是責(zé)任交接點(diǎn)的劃分和工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)未明確。如果一個(gè)連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻(xiàn)沒劃清，部門間的爭(zhēng)端就不會(huì)消停。

二、解決問題的實(shí)質(zhì)是，如何在維護(hù)部門利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門合作問題。改進(jìn)方法只有兩個(gè)：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對(duì)于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)。但對(duì)于一部分較難固定為標(biāo)準(zhǔn)流程的工作，就需要部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通協(xié)調(diào)。具體建議如下：

1、兩部門的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好兩件事情：對(duì)合作存在的問題達(dá)成共識(shí)；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法。

2、各部門分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。

3、總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J(rèn)可的解決方案。

4、部門經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。在呈交報(bào)告時(shí)二部門經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡(jiǎn)單扼要地做口頭說明。

5、由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)召開員工大會(huì)，解釋新的工作規(guī)劃，確保每個(gè)員工清楚知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

6、在會(huì)議中，請(qǐng)兩部門的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行。

當(dāng)John知道得到晉升的時(shí)候，感到非常激動(dòng)。他認(rèn)為新職責(zé)范圍擴(kuò)大，會(huì)有一次加薪機(jī)會(huì)。當(dāng)升到新職位后不久，人力資源部進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，他的期望又進(jìn)一步升高，認(rèn)為離大幅度漲薪的日子不遠(yuǎn)了。

但是時(shí)間過了6個(gè)月以后，評(píng)估還沒有結(jié)束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績(jī)效評(píng)估。這個(gè)績(jī)效評(píng)估本來也應(yīng)該會(huì)給他帶來小幅加薪的。

就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機(jī)會(huì)從他的指縫中溜走，因?yàn)橐礇]有績(jī)效評(píng)估，要么就是績(jī)效評(píng)估沒有結(jié)束。他將他的感受歸納為一句話： ”我被騙了?！?/p>

努力要留住人才的雇主當(dāng)然不愿意看到員工對(duì)企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績(jī)效評(píng)估體系往往會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。當(dāng)評(píng)估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒有辦法對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>

Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認(rèn)為績(jī)效評(píng)估要持續(xù)進(jìn)行。但是，很多經(jīng)

理和主管不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，Adler提出： ”讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績(jī)效評(píng)估?！?/p>

正式評(píng)估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為管理層決策提供了支持文件。”即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理，“ Adler解釋道，”如果沒有績(jī)效評(píng)估，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績(jī)效是否符合公司的要求？“

簡(jiǎn)化評(píng)估體系

要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績(jī)效評(píng)估過程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。

惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長(zhǎng)達(dá)16頁的評(píng)估表格或多達(dá)95項(xiàng)的評(píng)估指標(biāo)，雖然績(jī)效評(píng)估軟件使這些變得很方便，但還是簡(jiǎn)單一些為好。

簡(jiǎn)化的評(píng)估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評(píng)估中的一致性。這一點(diǎn)已由美國(guó)愛達(dá)荷州州長(zhǎng)辦公室中的實(shí)踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認(rèn)為，過去使用的績(jī)效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評(píng)估缺乏一致性。例如，”對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績(jī)效要求。'“ Ann Heilman說，”但另一位經(jīng)理會(huì)想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績(jī)效要求了。'“

Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績(jī)效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評(píng)估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒有達(dá)到。

對(duì)于經(jīng)理們來說，這是一個(gè)很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶：”他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)估表中去?！?/p>

Fry說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了”在框框中打鉤“的做法，迫使經(jīng)理做更多的評(píng)價(jià)，給更多的反饋。

現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋：”這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評(píng)估?！盎颉蔽业玫降氖窃u(píng)價(jià)而不是打鉤的框框?！?Fry相信，新績(jī)效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績(jī)效狀況。

設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估時(shí)間

在建立或改進(jìn)績(jī)效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強(qiáng)調(diào)制訂評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須保持靈活性?！币话殉咦恿克腥耸遣恍械摹?，他說，”有些能力如'團(tuán)隊(duì)精神'適用于每個(gè)人，可以在這些方面對(duì)每個(gè)人都評(píng)分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。“

Mezzia Inc.是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件公司。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績(jī)效管理體系時(shí)說：”各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對(duì)于每項(xiàng)工作，指標(biāo)的要求不同?！袄?，一項(xiàng)衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對(duì)內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對(duì)外部客戶的職位（如銷售人員）。

另外一個(gè)問題是員工的參與。在Mezzia的評(píng)估體系中，員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因--”首先，員工會(huì)關(guān)注被期望達(dá)到的目標(biāo)，這是很好的自我反省，“ William M.Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監(jiān)Colleen O'Neill說，”第二，這些自我評(píng)估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)?！?/p>

設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的?！币苿?dòng)你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人都達(dá)不到，“ Adler說，”但如果每個(gè)人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性?！?/p>

Towers Perrin的校長(zhǎng)David M.Cohen認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量?！毕胍幌肽切┝锉门?，他們給溜冰者彼此之間的評(píng)分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因?yàn)樗麄兙_地知道他們要尋找什么?！?/p>

現(xiàn)在，很多公司都從在單個(gè)員工的周年日（Anniversary Date）評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再?zèng)Q定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評(píng)估使得評(píng)估體系和公司預(yù)算、計(jì)劃一致，員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)可以與公司全年目標(biāo)對(duì)照，更精確地衡量。但是，對(duì)于計(jì)時(shí)制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個(gè)人的工作周年日進(jìn)行評(píng)估。

一些人力資源專家偏愛周年日的評(píng)估方法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，集中一天的評(píng)估方法給經(jīng)理們的負(fù)擔(dān)太重。O'Neill說：”如果一下子需要看50份報(bào)告，精力有可能分散了。“但是，她也相信集中一天做評(píng)估可以確保更好的一致性和公正性。她說：”當(dāng)經(jīng)理們把所有數(shù)據(jù)擺在面前時(shí)，經(jīng)過比較他們會(huì)作出更好的決策。“O'Neill引用了Mercer客戶團(tuán)隊(duì)的研究。此項(xiàng)研究顯示，集中一天的評(píng)估方法并不會(huì)大幅增加經(jīng)理用于評(píng)估的時(shí)間。

”兩種方法我都試過。但是我發(fā)現(xiàn)，集中一次做評(píng)估的確是更加有效?！?Sample說，”經(jīng)理在真正全面地評(píng)價(jià)員工，深入地檢查員工的績(jī)效，觀察誰的表現(xiàn)最好，誰的表現(xiàn)一般?！?/p>

要從在單個(gè)員工的周年日評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估前，最重要的是必須想清楚通過改變?cè)u(píng)估的時(shí)間安排后，你所希望達(dá)到的目標(biāo)。然后，人力資源部門再考慮何時(shí)實(shí)施這一轉(zhuǎn)換，要完成一次性集中評(píng)估，經(jīng)理們需要補(bǔ)多少時(shí)間。

此外，人力資源部門千萬不要忘記考慮薪資部門所受到的沖擊，因?yàn)樗麄円蝗幻鎸?duì)成千上萬次工資上調(diào)的沖擊，要詢問他們需要什么協(xié)助，以保證工作順利進(jìn)行。

無論你采用的是何種方式，最重要的是保持體系的一貫性和連續(xù)性。

檢查實(shí)施過程

在已經(jīng)建立起績(jī)效評(píng)估體系后，人力資源部門還可以走得更遠(yuǎn)一些。Cohen說：”你可以問自己：人們是否真的在運(yùn)用這個(gè)評(píng)估體系？你從員工意見調(diào)查中得到的員工抱怨是不是越來越少？你是否看到員工和崗位越來越匹配？通過這些問題，可以判斷這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)是否取得了成功。“

O'Neill補(bǔ)充說，還可以通過調(diào)查來衡量新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標(biāo)，討論是否如期舉行?！笨匆幌缕髽I(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果和評(píng)估結(jié)果分布之間的關(guān)系?！八f，”是不是每個(gè)人評(píng)估結(jié)果都很杰出，業(yè)務(wù)卻在衰退？是不是所有的銷售人員評(píng)估時(shí)都拿到了5分，但銷售在下降？“

盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來確?？?jī)效評(píng)估過程是合理的，并且經(jīng)理們都得到了足夠的培訓(xùn)，但實(shí)施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里?！笨?jī)效評(píng)估的職責(zé)在于各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門?！癈ohen說，”人力資源部門必須向高級(jí)管理層挑明這一點(diǎn)。“

”最終，管理高層必須采納這一觀點(diǎn)，否則績(jī)效評(píng)估體系無法運(yùn)作?！八M(jìn)一步補(bǔ)充道。

任何一位人力資源部門成員都會(huì)同意，高層的認(rèn)可對(duì)于一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)的成功實(shí)施來說是至關(guān)重要的。但是Parkington還認(rèn)為，高層的實(shí)施也是很重要的。”通常的方法是，我們?cè)谒械钠胀▎T工或所有低級(jí)別的項(xiàng)目參與者身上試驗(yàn)一下，而不是最高管理層也實(shí)行?！癙arkington說，”但是最高管理層需要最早服藥。然后，當(dāng)你再推動(dòng)這一項(xiàng)目時(shí)，整個(gè)組織看到管理高層已經(jīng)實(shí)施過了。"

解決方案九：績(jī)效管理兩大錯(cuò)

寫字寫“人”，左一撇，右一捺?？?jī)效管“人”，要傳達(dá)，要獎(jiǎng)勵(lì)。這是企業(yè)最易犯錯(cuò)的兩大環(huán)節(jié)。

（編者按：本刊2004年2月號(hào)的《績(jī)效管理“基本法”》一文指出：績(jī)效管理的總則是，把績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。本文則進(jìn)一步闡明，“人”的因素是績(jī)效管理與戰(zhàn)略掛鉤的關(guān)鍵——有效的績(jī)效管理體系能夠指導(dǎo)員工的行為、激發(fā)他們的進(jìn)取心，而員工

是企業(yè)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者。在塑造以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的五大關(guān)鍵要素當(dāng)中，企業(yè)最容易在兩個(gè)環(huán)節(jié)上犯錯(cuò)誤，即“傳達(dá)目標(biāo)”和“獎(jiǎng)勵(lì)員工”。）

很多公司都不太關(guān)心自己的員工正在做些什么，這意味著它們對(duì)自身的前進(jìn)方向茫然無知。它們沒有將組織的目標(biāo)與員工日常所從事的活動(dòng)有效地聯(lián)結(jié)起來，也沒有將員工的薪酬與他們的工作業(yè)績(jī)掛鉤。不過，有越來越多的高層管理人員開始意識(shí)到，企業(yè)必須加強(qiáng)員工薪酬及其績(jī)效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，只是大多數(shù)公司還沒有找到如何加強(qiáng)這種聯(lián)系的辦法。其實(shí)，企業(yè)績(jī)效管理（BPM）這類解決辦法正是其中的關(guān)鍵所在。

究其根本，績(jī)效管理的目的是為了激勵(lì)所有人齊心協(xié)力地執(zhí)行組織的戰(zhàn)略-包括企業(yè)的雇員、合作伙伴、供應(yīng)商、代理商以及企業(yè)內(nèi)外的其他人。不過，根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的卡普蘭（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton）所做的調(diào)研，大部分公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行上不力。另外，該研究發(fā)現(xiàn)，平均只有5%的人理解所在公司的戰(zhàn)略；只有25%的管理人員制定了相應(yīng)的激勵(lì)措施，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的成功執(zhí)行；有85%的高管團(tuán)隊(duì)每月僅花不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論戰(zhàn)略；有60%的組織未能將公司的預(yù)算與戰(zhàn)略掛上鉤。

行業(yè)調(diào)查顯示，實(shí)施了績(jī)效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報(bào)，并且超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是因?yàn)樗鼈儼褌€(gè)人的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，并最終提高了組織的整體績(jī)效。

有兩大環(huán)節(jié)總被忽略

要將公司改造為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，你必須完成以下各項(xiàng)任務(wù)（參見副欄《績(jī)效管理五要素》）：

● 協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)及資源。

● 傳達(dá)。向所有參與公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的人傳達(dá)這些目標(biāo)，并管理他們的績(jī)效。

● 獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效出色的員工。

●了解。根據(jù)實(shí)時(shí)信息，了解組織及每個(gè)員工的績(jī)效。

● 優(yōu)化。借助管理模型與分析方法，優(yōu)化戰(zhàn)略的執(zhí)行。

績(jī)效管理不僅需要考慮到整個(gè)組織的情況，還需要考慮在員工個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效及公司績(jī)效之間存在的密不可分的聯(lián)系。

一個(gè)有效的績(jī)效管理辦法框架必須具備以上五個(gè)關(guān)鍵組成部分。不過，大多數(shù)尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善的公司都將注意力集中在“協(xié)調(diào)目標(biāo)，了解績(jī)效，優(yōu)化執(zhí)行”這三個(gè)步驟上，因?yàn)樗鼈儗?duì)全公司績(jī)效的影響是最明顯的，結(jié)果，往往把“傳達(dá)目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)員工”忽視了。而這兩步才是指導(dǎo)員工行為，使其與組織戰(zhàn)略掛鉤的激勵(lì)因素。

尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善的公司都必須綜合實(shí)施績(jī)效管理的這五大關(guān)鍵組成部分（協(xié)調(diào)目標(biāo)、傳達(dá)目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效、了解績(jī)效以及優(yōu)化執(zhí)行），方才能夠真正有所成就。

缺失之一：傳達(dá)

大多數(shù)有關(guān)“績(jī)效管理”和“績(jī)效評(píng)估措施”的討論都是圍繞組織績(jī)效展開的。在這類討論

中，人們最常遺忘的話題之一是：企業(yè)要將組織的目標(biāo)與員工個(gè)人的活動(dòng)及目標(biāo)緊密掛鉤，實(shí)際需要哪些績(jī)效評(píng)估工具、方法以及流程。

傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。要將員工與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，你必須將組織各個(gè)實(shí)體的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳達(dá)給所有的員工。你應(yīng)該給每個(gè)人設(shè)定特定的工作目標(biāo)，使之為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績(jī)效將如何評(píng)估，他們的工作表現(xiàn)將如何幫助公司實(shí)現(xiàn)高層次的目標(biāo)。另外，還要權(quán)衡每個(gè)目標(biāo)的重要性，這樣員工就知道應(yīng)該將精力集中在哪些地方。

市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，每年或每半年設(shè)定一次目標(biāo)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標(biāo)最能適應(yīng)市場(chǎng)變化的情況，就必須每季設(shè)定一次，并對(duì)之進(jìn)行評(píng)估。

通過定期設(shè)定目標(biāo)并將之層層傳達(dá)給組織里的每一個(gè)人，企業(yè)管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)上，從而提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰(zhàn)略掛鉤的，有助于在必要的情況下迅速改變戰(zhàn)略方向及員工行為，從而在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)還必須有意識(shí)地把員工分派到組織中面臨發(fā)展機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)單元。商業(yè)機(jī)會(huì)通常會(huì)在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)中反映出來，所以，當(dāng)你安排員工去做最需要他參與的工作時(shí)，他就能為公司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)自身最大的價(jià)值。如果企業(yè)不能做到人盡其材，對(duì)于銷售部門來說，這就意味著營(yíng)收增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的喪失；對(duì)于其他部門來說，則意味著資源的浪費(fèi)或者成本的增加。

銷售團(tuán)隊(duì)的工作主要是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)并抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。所以，以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須為銷售人員劃定銷售轄區(qū)，指定他所負(fù)責(zé)的客戶或潛在客戶。要做到這一點(diǎn)，他們必須為每個(gè)銷售區(qū)域的市場(chǎng)潛力制定一個(gè)對(duì)標(biāo)，了解面對(duì)如此潛力的市場(chǎng)，銷售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況做出調(diào)整。

在組織的其他部門，企業(yè)可以通過各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產(chǎn)型企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)配工人，專業(yè)的服務(wù)型公司會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容分派不同的咨詢師去跟進(jìn)，制藥公司以及高科技公司會(huì)讓它們的專業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行一些新的具有光明前景的項(xiàng)目的研究。

標(biāo)準(zhǔn)化的資源調(diào)配流程不但能夠提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力，還可以改善他們的工作滿意度。通過給每個(gè)銷售區(qū)域配備最適宜的銷售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷售額和營(yíng)收增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。把最適當(dāng)?shù)馁Y源配備給最適當(dāng)?shù)膯T工能幫助企業(yè)降低成本。

設(shè)定工作指標(biāo)。有了一個(gè)好的資源調(diào)配流程后，要使人員的生產(chǎn)力最大化，接下來要做的是設(shè)定工作指標(biāo)。指標(biāo)一定要設(shè)定得恰當(dāng)，才不會(huì)讓員工覺得指標(biāo)設(shè)定得不公平、難以達(dá)成或者令人信心全無。雖然很多人都覺得指標(biāo)這類東西只適合于銷售人員，其實(shí)對(duì)于組織里的其他員工，也可以用指標(biāo)來為他們?cè)O(shè)定有效的績(jī)效目標(biāo)。指標(biāo)是數(shù)字化的工作目標(biāo)，既可以用絕對(duì)數(shù)，也可以用整體目標(biāo)的百分比來表示，不管評(píng)估的尺度是營(yíng)收、利潤(rùn)，還是新增的客戶數(shù)，或者經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的其他計(jì)量單位。

對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)而言，一個(gè)有效的指標(biāo)設(shè)定流程應(yīng)該是利用眾多數(shù)學(xué)方法（類似于用來決定銷售轄區(qū)資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷售目標(biāo)層層傳達(dá)給銷售隊(duì)伍中的每一個(gè)人，并且允許銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做出調(diào)整。為組織其他人員設(shè)定的指標(biāo)可以是該員工處理的呼叫電話數(shù)（以呼叫中心為例），生產(chǎn)的無缺陷部件數(shù)（以生產(chǎn)型企業(yè)為例），或完成的咨詢服務(wù)次數(shù)（以金融服務(wù)公司為例）。

有效的員工工作指標(biāo)可以幫助企業(yè)通過給員工設(shè)定數(shù)字化的工作目標(biāo)，提升員工的生產(chǎn)力-前提是員工的薪酬與該生產(chǎn)目標(biāo)掛鉤。由于指標(biāo)是可以隨時(shí)調(diào)整的，公司就能根據(jù)市場(chǎng)變化的情況或外部事件快速做出反應(yīng)。

評(píng)估員工績(jī)效。企業(yè)要想提高員工的生產(chǎn)力、成為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，就必須為員工設(shè)下具體的工作目標(biāo)。不過，在員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并進(jìn)一步提高生產(chǎn)力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經(jīng)理人員應(yīng)該明確規(guī)定組織中各個(gè)職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時(shí)制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估員工的能力水平。然后，確立一個(gè)連貫的、標(biāo)準(zhǔn)化的員工績(jī)效評(píng)估流程，利用來自員工的同事、上級(jí)、下級(jí)甚至客戶以及合作伙伴的反饋，評(píng)估每個(gè)員工的績(jī)效。

正如目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該每季進(jìn)行一次，員工績(jī)效評(píng)估同樣應(yīng)該每季進(jìn)行一次。這可以確保存在績(jī)效問題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀地評(píng)估員工的工作績(jī)效，不但可以提高員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，在整個(gè)組織灌輸一種一致的企業(yè)文化，還能降低勞動(dòng)力成本。

通過培訓(xùn)來提高員工技能。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工的技能存在不足時(shí)，你要決定給他們提供什么樣的培訓(xùn)，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓(xùn)的成效。如果企業(yè)知道如何評(píng)估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在培訓(xùn)方面的一般需求通?？梢酝ㄟ^企業(yè)學(xué)習(xí)解決方案（ELS）來滿足，包括銷售人員培訓(xùn)、客戶培訓(xùn)以及企業(yè)大學(xué)等。如果有可能的話，這類工具還可以通過在一種實(shí)際的工作環(huán)境下給員工提供培訓(xùn)，幫助他們“按需”學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）以及在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)似乎開始做到了這一點(diǎn)。

通過以一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式評(píng)估員工能力、安排培訓(xùn)活動(dòng)，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專業(yè)能力，進(jìn)而提高他們的生產(chǎn)力。另外，員工培訓(xùn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于公司根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變調(diào)整員工的技能，并削減成本。

缺失之二：獎(jiǎng)勵(lì)

面對(duì)由于政府審查力度的加大而產(chǎn)生的壓力，公司開始主動(dòng)評(píng)估組織的整體績(jī)效。然而同時(shí)，很多企業(yè)都沒有實(shí)施用以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的流程，也沒有實(shí)施定期評(píng)估員工個(gè)人績(jī)效的流程（根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的程度，以及所展示的個(gè)人技能及企業(yè)文化價(jià)值來評(píng)估其績(jī)效）。另外，員工也看不到當(dāng)他們根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整自己的行為時(shí)，能得到哪些直接的獎(jiǎng)勵(lì)。

評(píng)估組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。要將員工個(gè)人的薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，公司必須了解組織和員工隊(duì)伍（包括公司每一個(gè)人以及公司內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)）的績(jī)效表現(xiàn)。通過持續(xù)不斷地評(píng)估員工個(gè)人及整個(gè)組織的績(jī)效，你能在公司灌輸一種責(zé)任感。在一套公認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行員工績(jī)效的評(píng)估，可以建立以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化，讓公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)運(yùn)營(yíng)狀況有更清晰的了解，并幫助經(jīng)理

人員搶在問題影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行之前把它們解決掉。通過定期與每一個(gè)員工溝通績(jī)效評(píng)估結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效評(píng)估流程還可以提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力。

將個(gè)人績(jī)效與個(gè)人收入掛鉤。很多管理團(tuán)隊(duì)在給下屬指派好工作目標(biāo)后，會(huì)評(píng)估其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，鑒定其工作能力，并開始借助所得的數(shù)據(jù)更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績(jī)效結(jié)果，就必須將員工的工作表現(xiàn)與其收入掛鉤。

大多數(shù)公司總是試圖自己來設(shè)計(jì)某種既費(fèi)時(shí)費(fèi)力、又容易出錯(cuò)的僵化的管理體系，將員工的績(jī)效與薪酬掛上鉤。結(jié)果可想而知：?jiǎn)T工績(jī)效達(dá)不到最佳，公司所制定的戰(zhàn)略以及激勵(lì)性的薪酬計(jì)劃無法促成期望的員工行為的形成。

當(dāng)員工交付出公司期望的工作成果時(shí)，如果公司能夠直接給予他獎(jiǎng)勵(lì)，這將有助于打造出一個(gè)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織。將薪酬與績(jī)效掛鉤可以為企業(yè)帶來諸多益處。公司可以通過實(shí)施最新的“按績(jī)效定薪酬”的計(jì)劃，管理員工的行為，從而迅速應(yīng)市場(chǎng)變化而動(dòng)。它們還能借此改善員工對(duì)工作的滿意度，并且通過明確公司對(duì)員工的期望值，明確獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，留住出色的員工。

以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的基本條件

大多數(shù)公司都沒有具備成為真正的以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的條件。有的企業(yè)可能缺少一種勇于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化，有些企業(yè)則害怕承擔(dān)責(zé)任。促使企業(yè)的績(jī)效管理措施取得成功的因素有很多，不過，對(duì)于剛開始采取相應(yīng)的流程、以期成為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進(jìn)行企業(yè)文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)掛鉤；三是公司必須具備相應(yīng)的軟件，把績(jī)效管理包含的理念落到實(shí)處。

確保高層的投入。打造一個(gè)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，歸根結(jié)底是企業(yè)文化層面的事。員工必須敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力去爭(zhēng)取實(shí)實(shí)在在的進(jìn)展，并且要對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力有著清醒的認(rèn)識(shí)。文化變革是一項(xiàng)大工程，要求企業(yè)最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此，企業(yè)高級(jí)管理層必須完全接受績(jī)效管理的理念，致力于推動(dòng)它的執(zhí)行，支持組織每個(gè)層級(jí)所采取的績(jī)效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關(guān)者、流程管理者、客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴溝通，從而可以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這些理念。

薪酬與工作成績(jī)掛鉤。雖然良好的溝通對(duì)于成功必不可少，但要確?？?jī)效管理戰(zhàn)略的成功實(shí)施，這還不夠。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理辦法時(shí)，常常遺漏的一個(gè)環(huán)節(jié)是：薪酬激勵(lì)機(jī)制不能成功地促成一些重要實(shí)踐被全組織的員工所接受。當(dāng)員工看到自己的行為對(duì)薪酬存在直接影響時(shí)，他們就會(huì)努力改進(jìn)不佳的行為。只有當(dāng)這種與金錢掛鉤的關(guān)系形成時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)才能真正發(fā)揮潛力。

利用相應(yīng)的軟件來實(shí)施績(jī)效管理的理念。如果組織依賴于人工操作的流程，或者以五花八門的格式保存數(shù)據(jù)，或者在不同的部門和業(yè)務(wù)單元應(yīng)用不同的系統(tǒng)，那么它可能無法成功實(shí)施績(jī)效管理項(xiàng)目。要成為一個(gè)真正以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，公司需要具備一個(gè)有效的軟件系統(tǒng)，使眾多與績(jī)效管理相關(guān)的綜合流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

績(jī)效管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的框架，可以用來組織、分派、評(píng)估和監(jiān)控所有的目標(biāo)。這一框架迫使公司系統(tǒng)地規(guī)劃、執(zhí)行以及評(píng)估業(yè)務(wù)成果，這樣做可以保證成功的企業(yè)繼續(xù)保

持它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，將自身的潛力發(fā)揮到極致。

解決方案十：填表格不是績(jī)效管理

此類“表格依賴癥”必然導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。表格填好后，大家又回到現(xiàn)實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。

一、填表格不是績(jī)效管理

在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特殊的時(shí)間到來的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：整個(gè)公司的人都在忙著填寫表格，都在談?wù)摽己说氖虑椤?/p>

表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當(dāng)這個(gè)時(shí)間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中。幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績(jī)效有關(guān)的事情，績(jī)效管理的各種文件也被束之高閣。

警惕“表格依賴癥”

在很多直線管理者的眼中，績(jī)效管理的全部就是填寫人力資源部制定的績(jī)效管理制度后面的那些表格。他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績(jī)效管理的核心——如何與員工保持高效的績(jī)效溝通，績(jī)效管理如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。

筆者把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。在績(jī)效管理中，管理者通常會(huì)把填寫各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jī)效管理的全部，比如填寫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、業(yè)績(jī)檔案管理卡、業(yè)績(jī)反饋卡、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表等等。

當(dāng)管理者被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開始做績(jī)效管理了，就開始忙碌起來，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認(rèn)為風(fēng)頭過去了，可以暫時(shí)不做績(jī)效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)就可以了。于是，在績(jī)效管理工作中，管理者對(duì)表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。

這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕！

避免績(jī)效管理淪為表演

一個(gè)正確的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績(jī)效計(jì)劃→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績(jī)效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。管理者眼中的績(jī)效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績(jī)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線，兩種東西。

比如：人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績(jī)效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對(duì)待，與員工保持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工一起確立績(jī)效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績(jī)效水平的最終目標(biāo)。

這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理所依賴的根本準(zhǔn)則，也是績(jī)效管理的接力棒。方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動(dòng)，績(jī)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jī)效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績(jī)效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。

而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jī)效管理。

于是系統(tǒng)化的績(jī)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。

二、將考核表格作為溝通工具

如果管理者認(rèn)為做績(jī)效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務(wù)就是不需要做績(jī)效管理的話，那么企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上。而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jī)效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jī)效水平。

表格不是績(jī)效管理的全部

實(shí)踐表明，當(dāng)某位管理者在做績(jī)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。

這也是為什么管理者熱衷績(jī)效管理相關(guān)表格而形成對(duì)表格的依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們履行績(jī)效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績(jī)效管理的其他更重要的部分，就會(huì)按照績(jī)效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會(huì)違背企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的！

發(fā)揮表格的溝通作用

所有的績(jī)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jī)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jī)效溝通，惟有在績(jī)效溝通的過程中，這些表格才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jī)效的。

一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績(jī)效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，也就是說，管理者必須做更多績(jī)效溝通、績(jī)效記錄、績(jī)效輔導(dǎo)的工作，以使績(jī)效管理發(fā)揮更大作用。

三、持續(xù)溝通提升績(jī)效

如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績(jī)效管理，一樣可以改善員工的績(jī)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jī)效溝通，目標(biāo)是改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。

我把績(jī)效管理中的溝通歸納為“3+1”的對(duì)話過程，所謂“3+1”，即把績(jī)效管理看成是一個(gè)分三步走的對(duì)話過程，外加一個(gè)控制過程，三步走的對(duì)話過程包括對(duì)話績(jī)效目標(biāo)、對(duì)話績(jī)效輔導(dǎo)和對(duì)話績(jī)效評(píng)估，控制過程是記錄的績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案。

通過這三個(gè)過程的對(duì)話，使管理者和員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

設(shè)定考核目標(biāo)

在績(jī)效周期內(nèi)，管理者作為員工的績(jī)效合作伙伴和輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工開展持續(xù)的對(duì)話溝通，幫助員工正確認(rèn)識(shí)工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)，并把自己對(duì)員工績(jī)效的建議和看法告訴員工。

讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對(duì)話的，使員工從內(nèi)心愿意接受管理者的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而積極工作，并主動(dòng)與管理者溝通，尋求管理者的支持。

這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績(jī)效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。

與員工做績(jī)效考核面談

考核時(shí)間到來的時(shí)候，就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話了，由于在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候以及績(jī)效周期內(nèi)，管理者與員工做了充分的溝通和對(duì)話，那么，績(jī)效考核就不再是一個(gè)困難的事情。

管理者也不再單獨(dú)打分，而是與員工以對(duì)話的形式一起打分，與員工做績(jī)效考核面談，在面談中，管理者對(duì)員工上一績(jī)效內(nèi)好的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，并提出表揚(yáng)，激勵(lì)員工繼續(xù)努力。

同時(shí)，管理者也應(yīng)該直接、具體地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的意見，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那么繼續(xù)進(jìn)行深入溝通，直至雙方達(dá)成一致，最后管理者還應(yīng)對(duì)員工提出改進(jìn)意見，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改善員工績(jī)效的目的。

觀察和記錄員工表現(xiàn)

另外，非常重要的一點(diǎn)是，績(jī)效考核應(yīng)以“沒有意外”為原則，即績(jī)效考核的時(shí)候，管理者和員工對(duì)一些考核指標(biāo)的完成情況以及員工的績(jī)效表現(xiàn)的看法應(yīng)該是一致的，至少不會(huì)出現(xiàn)較大的分歧，這是也保證績(jī)效考核結(jié)果公平的一個(gè)根本準(zhǔn)則，必須嚴(yán)格遵守。

那么，為了做好這一點(diǎn)，管理者就應(yīng)該在績(jī)效溝通中注意觀察和記錄員工的表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案，這也是對(duì)績(jī)效管理的過程進(jìn)行控制的一個(gè)很好的手段。對(duì)員工好的績(jī)效表現(xiàn)和不好的績(jī)效表現(xiàn)都要記錄，尤其是不好的績(jī)效表現(xiàn)，在記錄的時(shí)候還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免以后在考核的是否發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)。

記錄員工績(jī)效的主要方法是關(guān)鍵事件法，即對(duì)員工績(jī)效有重大影響的事件進(jìn)行記錄。當(dāng)然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結(jié)、各類報(bào)表、分析報(bào)告等。

記得北美著名績(jī)效管理專家羅卜特·巴克沃先生講過一個(gè)故事。有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地向他介紹企業(yè)引進(jìn)的績(jī)效管理軟件系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。

每當(dāng)考核的時(shí)候，績(jī)效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了。這樣節(jié)省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。

聽了這位總監(jiān)的講述，巴克沃說，“其實(shí)科技在給人帶來方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績(jī)效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，使績(jī)效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝?jī)效管理的效果?！?/p>

科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，填寫表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作。畢竟，填寫表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，并非全部?？?jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作。

解決方案十一：八個(gè)維度評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系的有效性

如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：

一、戰(zhàn)略目標(biāo)；

二、角色分工；

三、管理流程；

四、工具表格；

五、績(jī)效溝通；

六、績(jī)效反饋；

七、結(jié)果運(yùn)用；

八、診斷提高。

評(píng)價(jià)緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo)

如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到，形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評(píng)價(jià)緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。

經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1、企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上發(fā)表講話，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì)；⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績(jī)效管理培訓(xùn)會(huì)；⑷主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解；⑸主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績(jī)效管理不斷向深入開展；⑹對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核；⑺主持修訂新的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)。

2、HR經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績(jī)效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績(jī)效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查；⑽對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；⑾對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂。

3、直線經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際；⑶與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑹考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；⑺將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4、員工：角色分工是績(jī)效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績(jī)效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績(jī)效目標(biāo)；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

評(píng)價(jià)緯度三：管理流程

很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計(jì)劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。

一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程：

1、制定績(jī)效計(jì)劃（P），確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；

2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績(jī)效管理過程的有效性；

3、績(jī)效考核與反饋（C），對(duì)前一績(jī)效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋；

4、績(jī)效診斷與提高（D），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

評(píng)價(jià)緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格：

1、《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并建立業(yè)績(jī)檔案。建立員工業(yè)績(jī)檔案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候“沒有意外”（No surprise），這對(duì)于保證績(jī)效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。

3、《員工績(jī)效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋。直線經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效反饋的時(shí)候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績(jī)效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績(jī)效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。

4、《員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對(duì)員工在前一績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放在下一績(jī)效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

5、《員工績(jī)效申訴表》，用來幫助員工對(duì)自己在考核評(píng)價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績(jī)效管理制度的嚴(yán)肅性。

6、《績(jī)效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對(duì)所實(shí)施的績(jī)效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效制度時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績(jī)效管理制度得到改進(jìn)和提高。

評(píng)價(jià)緯度五：績(jī)效溝通

實(shí)際上，績(jī)效管理的過程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。

所以，我們來對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。

評(píng)價(jià)緯度六：績(jī)效反饋

這里的績(jī)效反饋主要是指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的制度的忽視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠(chéng)地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是有效的！

評(píng)價(jià)緯度七：結(jié)果運(yùn)用

通常績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評(píng)價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評(píng)價(jià)結(jié)束后沒有對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對(duì)公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績(jī)效制度的規(guī)定，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績(jī)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評(píng)價(jià)緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢(shì)！

結(jié)束語：以上筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)與工作的實(shí)踐，從八個(gè)緯度對(duì)績(jī)效管理體系有效的評(píng)價(jià)進(jìn)行了闡述，提出了績(jī)效管理體系有效性評(píng)價(jià)的模型，希望能對(duì)企業(yè)建立更加有效的績(jī)效管理體系起到幫助作用?。? 世界經(jīng)理人）