第一篇：管理案例作業(yè)觀后感

《公司的力量》不是一部介紹各大公司發(fā)展歷史的紀(jì)錄片，不是一部介紹公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、體制、管理方法的紀(jì)錄片。在觀看了紀(jì)錄片《公司的力量

（七）》后，我不得不感慨日本在二戰(zhàn)后期使本土經(jīng)濟(jì)得到飛躍的速度是如此之快。在日本公司的崛起，使日本的經(jīng)濟(jì)曾躍居世界重要地位，也動(dòng)搖了日本在之前所崇尚的“官尊民卑和重士輕商”的思想。

《公司的力量

（七）》在世界現(xiàn)代化進(jìn)程的背景下，梳理近代以來日本國內(nèi)的“公司”的起源、發(fā)展、演變、創(chuàng)新的歷史脈絡(luò)，探討其與經(jīng)濟(jì)制度、思想文化、科技創(chuàng)造、社會(huì)生活乃至精神生活等諸多層面相互之間的推動(dòng)和影響。而又以松下、夏普、豐田等多家公司的經(jīng)營方式和理念的提出和比較總結(jié)，使我們看到了日本促使公司在一個(gè)世紀(jì)內(nèi)蓬勃發(fā)展的主要因素。其根本宗旨在于：以公司為載體來觀察市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，思索國家發(fā)展進(jìn)步的路徑。

解說詞里提到“人們發(fā)現(xiàn)，公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動(dòng)人、激勵(lì)人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利益的新來源，只有那些善于汲取先進(jìn)文化并創(chuàng)造出自己獨(dú)特新文化的公司，才可能成為時(shí)代的佼佼者?！倍谶@點(diǎn)上，我們可以看到，只有不斷的學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗(yàn)，但是也要避免拿來主義，所謂的我們要堅(jiān)持“實(shí)事求是”原則，將理論聯(lián)系實(shí)際。而在紀(jì)錄片里提到的極力主張引入新文化的福澤諭吉，就并非一個(gè)簡單的拿來主義者，“福澤最重要的思想是盡管西洋的東西得到了很好的介紹和接納，但是在應(yīng)用的時(shí)候，如果不把日本人的精神和需求、日本社會(huì)的歷史傳統(tǒng)、社會(huì)風(fēng)氣以及社會(huì)自身的特點(diǎn)作為根本，只是把西洋的東西借來使用是不行的?！比毡驹谖樟嗣绹境晒Φ慕?jīng)驗(yàn)和管理模式以后，使之適應(yīng)了本國的發(fā)展，以來強(qiáng)身。

思想對(duì)于一個(gè)民族的進(jìn)步是站在一個(gè)不可逾越的高度的，在紀(jì)錄片當(dāng)中，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣的一個(gè)細(xì)節(jié)，在一位前來觀察的英國記者在報(bào)告中寫道：“日本人非常懶惰，這么懶惰的國家，經(jīng)濟(jì)是不會(huì)發(fā)展的！”這讓日本人很氣憤，因?yàn)樗麄円恢闭J(rèn)為自己很勤勞。而正是這個(gè)外國的記者的評(píng)論，我們補(bǔ)課否認(rèn)的是在某個(gè)層面上對(duì)日本民族思想上所帶來的刺激。而當(dāng)日本的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?nèi)ッ绹鴮W(xué)習(xí)后所得到的經(jīng)驗(yàn)在日本公司得到應(yīng)用，這種現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式，改變了日本人的時(shí)間觀念，所以日本人在工作上更是注重效率并且十分忌諱遲到的。只所以說日本的公司在二戰(zhàn)后期得到了飛躍的發(fā)展，是吸取了百家的精髓的，他們是個(gè)好學(xué)的民族，日本人不僅僅在美國公司中學(xué)習(xí)到成功的經(jīng)驗(yàn)用來結(jié)日本公司的實(shí)際，福澤諭吉還借用了《勸學(xué)》“天不生人上之人，也不生人下之人”。用來教會(huì)日本人的第一件事就是人人都是平等的。只有這樣，才能激發(fā)人們對(duì)工作的熱情，對(duì)一個(gè)國家的責(zé)任感更得以增強(qiáng)，如解說詞中所說的“一個(gè)國家在多大程度上，解放了每一個(gè)國民，決定了它在人類進(jìn)步歷程中的位置和高度，而這一點(diǎn)，將深深地鐫刻進(jìn)本國公司的文化中，成為其最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！”使得日本在公司的發(fā)展歷程中，我們可以看到，日本人不會(huì)說自己是單個(gè)的個(gè)人，當(dāng)你問到時(shí)，他們會(huì)很榮幸的告訴你，我是“松下人”、“東芝人”、“豐田人”等，無可厚非的是，日本人受到武士道的傳統(tǒng)思想影響，將其武士道精神融入到了現(xiàn)代公司之中，使得日本人都有一種為國家而努力的使命感。將個(gè)人的工作結(jié)合到公司之中，再上升為集體主義精神，為國家的努力，這種責(zé)任感往往會(huì)使得民眾的內(nèi)心更加的強(qiáng)大，從而激發(fā)了日本人在公司的建設(shè)中的潛力。

在紀(jì)錄片當(dāng)中，我們可以看到日本公司的崛起，是發(fā)展在“明治維新”這樣一個(gè)時(shí)代的社會(huì)背景之下的，而“明治維新”所提出的政策和思想引導(dǎo)在日本公司的發(fā)展上也起到了舉足輕重的作用。自明治維新以來，主導(dǎo)開放改革的日本精英階層就意識(shí)到：思想解放是國家進(jìn)步的根本。明治維新也在一定的程度上確保了人的權(quán)利的平等和自由。猶如解說詞中提到“美國學(xué)者傅高義認(rèn)為，在日本對(duì)應(yīng)當(dāng)為集體利益攜手合作的認(rèn)同，仍然保留在所有的公司之中。這個(gè)社會(huì)所有的組織與個(gè)人都擁有國家的目的而造成共同努力的渴望。”所以在日本的公司里，我們可以看到的是，公司不是股東的，也不是經(jīng)營者的，而是公司職員的，整個(gè)公司就

像是職員的家，給職員有一種歸屬感，這是日本企業(yè)文化最大的特點(diǎn)。

著眼于世界的發(fā)展，不僅僅只看到自己公司的利益，所謂的在公司的建設(shè)上，還需要有獨(dú)到的眼光，就是企業(yè)的人都要知道社會(huì)所需而去滿足社會(huì)的需求，從而促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，不僅僅只著眼于當(dāng)前的利益。讓松下幸之助受益匪淺的“三方得利”之說，意思是說，做買賣要讓買方得利、賣方得利、還要社會(huì)得利，掙錢不是重要的，重要的是能持續(xù)地掙錢。也可以給我看到這也是一種可持續(xù)發(fā)展的的延伸，只有不斷的發(fā)展，適應(yīng)社會(huì)，才能得到更持久的獲利。而松下幸之助在后來公司的發(fā)展，也吸收了美國五天制的作息制度，讓那個(gè)員工們更好的得到了勞逸結(jié)合，日本公司首先關(guān)注人，他們認(rèn)為管理要以人為本，而不是以數(shù)量為本，或者以利潤為本，他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價(jià)值，是否有利于股東、有利于社會(huì)、有利于創(chuàng)造更加美好的世界。

日本企業(yè)的文化，就是在政治制度的引導(dǎo)下，在思想學(xué)家的思想指引下，以人為本打造企業(yè)自身的模式。就像明治維新時(shí)期一樣，這位優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者總是善用自己所長，創(chuàng)造性地運(yùn)用所學(xué)。豐田汽車的生產(chǎn)線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常，就可以拉動(dòng)繩索，停止生產(chǎn)，以防止次品注入下一道工序。而這也看出了日本人做事更嚴(yán)謹(jǐn)，更注重細(xì)節(jié)。

吸收別人優(yōu)秀的精髓，結(jié)合到自身的發(fā)展中去，公司更需要以人為本，以創(chuàng)新的精神為引導(dǎo)，把握經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和趨向，打造自身的企業(yè)文化。無論身處何種文化環(huán)境，惟有更好地調(diào)動(dòng)起自身文化中激發(fā)個(gè)潛能的優(yōu)勢(shì)，更好地解讀人與組織的關(guān)系，才有可能贏得競(jìng)爭(zhēng)！美國是公司發(fā)展茁壯成長的地方。但是，在世界的東方----日本，卻向這位老大哥的霸主地位發(fā)起了挑戰(zhàn)，我們?nèi)缃窨吹降乃上隆⑺髂?、佳能、尼康、豐田等一些享譽(yù)世界的大公司。日本公司最大的一個(gè)特點(diǎn)就是我們現(xiàn)在將的“以人為本”，公司將員工的地位提高到了一個(gè)更高的地位。它與美國公司的以個(gè)人為中心的模式截然不同，這也極大地提升了員工的積極性。公司不是個(gè)人的公司，而是集體的公司，讓每一位員工感受到當(dāng)家做主的滋味。由于各種原因，日本的終身雇傭制也是從那時(shí)開始，一直沿用至今。

公司的不斷發(fā)展，隨著全球化進(jìn)程的不斷加速，公司在這個(gè)過程中的作用也越來越明顯。其中，技術(shù)的創(chuàng)新為公司的發(fā)展提供了很大的保障，在世界許多的大公司，他們都將創(chuàng)新提到一個(gè)新的高度。在如今的時(shí)代，公司已經(jīng)不能光靠模仿被人來做大做強(qiáng)。真正的創(chuàng)新，就是向外輸出別人無法貢獻(xiàn)的東西。

公司的成長史，猶如一部好萊塢大片。需要我們?nèi)ズ煤眯蕾p，在回望歷史的過程中，也不要忘記歷史的一些慘痛記憶，讓我們從歷史從吸取教訓(xùn)，更好地向前邁進(jìn)，迎接公司更美好的明天，迎接中國公司在歷史大舞臺(tái)上的精彩表演。在《創(chuàng)新先鋒》這一集，讓我們看到了日本在二戰(zhàn)之后的崛起之路，以及美國對(duì)日本崛起的恐慌。而到了20世紀(jì)90年代之后，美國再次依靠創(chuàng)新、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、晶體管等核心技術(shù)成為全球經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)者。看了該集，讓我們認(rèn)識(shí)到了創(chuàng)新對(duì)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性，同時(shí)也讓我們看到了創(chuàng)新誕生的先決條件是自由，創(chuàng)新的主體是公司，創(chuàng)新的保證不是技術(shù)而是管理。美國之所以可以擁有如此多的核心技術(shù)，源自于美國政府建立的大學(xué)、企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)的產(chǎn)學(xué)研模式，而中國也在推行這種模式。

但是我們的大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)卻并未有美國如此高的技術(shù)轉(zhuǎn)化率，這也讓我們不得不深思，每年國家向大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)投入的巨資，是否都得到了回報(bào)，為何無法得到有效回報(bào)的原因還是因?yàn)楣窘M織機(jī)構(gòu)不健全，這些都是我們應(yīng)該努力的方向?；蛟S杜邦公司從知名大學(xué)聘請(qǐng)

教授做科研，最終研發(fā)出可用于多種商品的尼龍材料，應(yīng)該成為中國產(chǎn)學(xué)研模式的榜樣 我看完《大國崛起-日本》以后，有一種深思感，我覺得日本人的那種頑強(qiáng)的精神、對(duì)于做事認(rèn)真的態(tài)度以及樂觀的心態(tài)感染了我，一個(gè)大國崛起，不僅僅是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指數(shù)等指標(biāo)的上升，更重要的是一種國民的氛圍，這種過敏氛圍就是一種勤奮、向上的氛圍，日本人對(duì)于做事的態(tài)度的人真是毋庸置疑的，這也是成為了其在二戰(zhàn)之后經(jīng)濟(jì)快速起飛的原因之一。這種嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍，可能有些死板，有些不會(huì)走捷徑，但是，這造就了日本電子工業(yè)的輝煌以及在科學(xué)界的成就。日本的企業(yè)等級(jí)森嚴(yán)，這就很便于管理，在其管理精密、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋澈?，則是日本人的做事的一貫的態(tài)度---一絲不茍。日本人做每一樣產(chǎn)品，都會(huì)對(duì)其質(zhì)量、精密度、技術(shù)參數(shù)指標(biāo)等等做嚴(yán)格的要求，這樣，才能使日本的產(chǎn)品暢銷全世界，這也是日本崛起的重要因素之一。眾所周知，日本是海洋性文化，對(duì)于船舶制造等專長，日本人把握的非常之好，這也是日本的核心競(jìng)爭(zhēng)力，日本人對(duì)于船舶制造的重視是全世界空前的，這也造就了日本人在船舶制造業(yè)的霸主地位，這是日本人能夠在國際上取得一些地位的重要原因，但是，在船舶制造當(dāng)中，日本人的性格就體現(xiàn)出來了----嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、力求完美?？梢哉f，透過日本的船舶制造業(yè)，可以觀察出整個(gè)日本社會(huì)的端倪。但是，日本還有一個(gè)更為驚人的奇跡-----就是在其經(jīng)濟(jì)、科技等保持高速發(fā)展的時(shí)候，環(huán)保工作做得十分之到位，日本的森林覆蓋率在亞洲名列前茅，高于中國，這是中國做得不足的地方，從這也可以看得出來日本人對(duì)自己生活的環(huán)境的高要求，也正是日本人追求完美的性格的綜合體現(xiàn)。

第二篇：2014：管理案例作業(yè)

作業(yè)：要求總字?jǐn)?shù)在2000字以上。（用長江大學(xué)的材料紙）

一、案例分析

“捐款門”震及企業(yè)形象

2008年 5月27日下午兩點(diǎn)，商務(wù)部研究院二樓那間可容納百人的會(huì)議室里，座無虛席。諾基亞、寶潔、雀巢、西門子、IBM、現(xiàn)代汽車、百勝??這些知名跨國企業(yè)的政府與公共事務(wù)總監(jiān)、公關(guān)總監(jiān)甚至副總裁同時(shí)出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)。

在主管官員一個(gè)簡短的開場(chǎng)白之后，一些外企代表開始激動(dòng)地上臺(tái)發(fā)言，他們憤怒地向商務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)訴說自己企業(yè)的苦衷和委屈，所有發(fā)言都對(duì)最近廣泛流傳的“國際鐵公雞排行榜”表示嚴(yán)重不滿。

在汶川大地震發(fā)生后，許多外資企業(yè)的品牌形象也發(fā)生了“大地震”。一些沒有及時(shí)捐款的外企遭到網(wǎng)絡(luò)輿論的強(qiáng)烈抨擊。同樣處境的，還有至今未被部分民眾原諒的王石和萬科。當(dāng)然，更多的國產(chǎn)品牌在這場(chǎng)碰撞中獲得了公眾的空前追捧。

“鐵公雞榜”：在華外企備受指責(zé)

地震一周后，一個(gè)“國際鐵公雞排行榜”的短信廣為流傳，將對(duì)跨國企業(yè)的攻擊推上頂峰。

“在中國發(fā)大財(cái)而又不捐款的國際鐵公雞排行榜：可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞、諾基亞、LV、大金、寶潔、摩托羅拉。如果你有良心，共同抵制，相互轉(zhuǎn)發(fā)！”這是廣為流傳的鐵公雞排行榜的其中一個(gè)版本。5月19日，許多中國人都收到了這條短信?！拌F公雞排行榜”的版本幾經(jīng)更替，最初的版本現(xiàn)已無從查找。

這個(gè)帖子的信息并不準(zhǔn)確。5月12日地震當(dāng)晚，百勝餐飲集團(tuán)(肯德基母公司)已決定捐款300萬元。5月14日，麥當(dāng)勞宣布捐款100萬元。

事實(shí)尚不清楚，憤怒已然集結(jié)?！拌F公雞”身后，還陸續(xù)出現(xiàn)了寶潔、戴爾、IBM等跨國公司的身影。

“鐵公雞榜”突然像發(fā)生核裂變般爆傳于各大論壇、聊天室、MSN及QQ。“鐵公雞榜”還通過手機(jī)短信海量傳播，從商務(wù)部部長陳德銘到正在麥當(dāng)勞就餐的中學(xué)生，手機(jī)里收到了同一條信息。

跨國公司頓時(shí)陷入千夫所指的境地。

但是，真正令跨國公司們始料未及的是，這場(chǎng)斗“雞”大會(huì)迅速地從網(wǎng)絡(luò)和短信上的口誅筆伐轉(zhuǎn)向了消費(fèi)者的身體力行上。

5月20日上午10點(diǎn)左右，四川南充市五星商業(yè)步行街上的一家麥當(dāng)勞餐廳的門口，被貼上了超大打印版的“國際超級(jí)鐵公雞”。

寶潔的經(jīng)營也受到影響，一些超市和商場(chǎng)不敢從寶潔進(jìn)貨。5月25日，可口可樂華南區(qū)接到了福建一位經(jīng)銷商要求終止合作的通知。

諾基亞5月17日從300萬元追加到1000萬元；寶潔在5月19日追加了1000萬元用于“希望工程賑災(zāi)教育基金”；可口可樂從500萬元追加到1700萬元；肯德基所屬的百勝餐飲集團(tuán)19日也從300萬元追加至1580萬元，28日又增加了520萬元員工捐款。

不在榜單上的BP中國5月20日從140萬元追加到1050萬元，戴爾5月22日從210萬元追加到800萬元??

隨著一些網(wǎng)民指出“鐵公雞”們并非一毛不拔，再加上跨國公司的陸續(xù)追加捐款，網(wǎng)民開始對(duì)追加表示“欣慰”。

萬科危機(jī)：追加1億元災(zāi)后重建

這場(chǎng)前所未有的企業(yè)形象危機(jī)，同樣降臨在了一個(gè)秉承西方公司治理理念的中國企業(yè)家身上。

這個(gè)人就是王石，他用二十年鍛造出了中國房地產(chǎn)業(yè)第一品牌萬科，并屢獲企業(yè)公民獎(jiǎng)；他的公司治理方式成為無數(shù)企業(yè)的楷模。

然而這半個(gè)月來，他的形象和萬科的形象如同汶川地震中的房屋一樣倒塌過半，這與兩 1

個(gè)數(shù)字有關(guān)——“200萬”和“10”。

因?yàn)樵诘卣甬?dāng)天萬科捐出的200萬元被網(wǎng)民認(rèn)為太少，與萬科企業(yè)實(shí)力不相匹配。5月15日，王石在博客中回應(yīng)：“萬科捐出的200萬元是合適的。這不僅是董事會(huì)授權(quán)的最大單項(xiàng)捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過這個(gè)金額，我仍認(rèn)為200萬元是個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)額。”

2006年股東大會(huì)對(duì)萬科每年的企業(yè)公民建設(shè)費(fèi)用的授權(quán)額度為1000萬元。在地震之前，2008年的這筆錢已經(jīng)使用了近800萬元。只剩下200萬元。

接下來的話成為網(wǎng)友炮轟的焦點(diǎn)：“中國是個(gè)災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動(dòng)是個(gè)常態(tài)，企業(yè)的捐贈(zèng)活動(dòng)應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。萬科對(duì)集團(tuán)內(nèi)部慈善的募捐活動(dòng)中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負(fù)擔(dān)?！?/p>

王石就此得到了兩個(gè)新名字“王十”、“王十塊”。甚至有網(wǎng)友調(diào)侃地說：“做人不能太王石”?！安蛔屬c災(zāi)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)”的說法，更令網(wǎng)民覺得空前國難之下，此種言論過于冷血。5月21日，王石通過媒體向網(wǎng)民道歉：“這段時(shí)間，我也為我這句話感到相當(dāng)不安！主要基于三方面原因，一是引起了全國網(wǎng)民的分心，傷害了網(wǎng)民的感情；二是造成了萬科員工的心理壓力；三是對(duì)萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對(duì)廣大網(wǎng)友表示歉意！”5月21日萬科同時(shí)發(fā)布公告稱，董事會(huì)批準(zhǔn)公司在未來3-5年內(nèi)支出1億元參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時(shí)安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，并以綿竹市遵道鎮(zhèn)為重點(diǎn)；該項(xiàng)工作為純公益性質(zhì)，不涉及任何商業(yè)性的開發(fā)。

部分網(wǎng)民并沒有原諒?fù)跏腿f科。一些網(wǎng)民認(rèn)為，王石選擇遵道鎮(zhèn)是因?yàn)槟抢锏锰飒?dú)厚的旅游資源，重建只是為商業(yè)目的而遮人耳目?！斑@只是堵塞眾人口水的一種公關(guān)技巧、一種轉(zhuǎn)移人們視線的營銷手段而已，和那些真正向?yàn)?zāi)區(qū)捐獻(xiàn)億元資金或者物資的行為不可同日而語。”

商業(yè)倫理：普通人難以理解

5月24日，萬科不得不再次發(fā)布關(guān)于地震后捐款情況的說明：公司參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時(shí)安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，為完全無償?shù)募児嫘再|(zhì)。

6月5日，萬科將為追捐億元召開臨時(shí)股東大會(huì)?！叭f科正經(jīng)歷著前所未有的危機(jī)?！比f科集團(tuán)副總裁肖莉在給記者的短信中這樣寫道。

一些國產(chǎn)品牌在這場(chǎng)東西觀念的碰撞中獲得了公眾空前的追捧。

捐款1億元的涼茶飲料王老吉受到追捧。5月18日的央視賑災(zāi)晚會(huì)，王老吉的母公司香港加多寶集團(tuán)捐款1億元。網(wǎng)上馬上出現(xiàn)了所謂“封殺王老吉”的帖子：“王老吉，你夠狠！捐一個(gè)億，膽敢是王石的500倍！為了整治這個(gè)囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”網(wǎng)絡(luò)輿論的影響力同樣延伸到了現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中。王老吉也適時(shí)地出現(xiàn)在了很多原來并沒有覆蓋到的銷售渠道上。

網(wǎng)民們開始自發(fā)地為王老吉策劃廣告詞，流傳最廣的一句就是，“要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”。同時(shí)，網(wǎng)上開始討論可樂等碳酸飲料的危害，以凸顯出王老吉作為一種涼茶飲料有益于身體健康的特點(diǎn)。

而一旦有人認(rèn)為王老吉只是一種成功的營銷手段而已，馬上就會(huì)被人罵作“槍手”?！熬退闼浅晒Φ臓I銷，我也要力挺，至少它給災(zāi)區(qū)人民捐了1億元。這樣的企業(yè)，越多越好。”一位把日常飲料從可樂改成王老吉的白領(lǐng)這樣告訴記者。

不過，為王石和萬科辯護(hù)的也大有人在。有評(píng)論說，對(duì)于上市公司的管理層來說，做公益、捐善款當(dāng)然是善，但尊重公司的管理章程，在既定的游戲規(guī)則范圍內(nèi)行使權(quán)力，同樣是“善”，甚至是一種更大的善。

5月22日，商務(wù)部部長陳德銘在國新辦新聞發(fā)布會(huì)答記者問時(shí)表示：“網(wǎng)上傳的公司都有很大的捐贈(zèng)，一般都在千萬元以上”?！熬柚且宰栽笧榍疤岬?，我們必須尊重每一個(gè)自然人和法人的權(quán)利?！?/p>

記者采訪的數(shù)十家跨國公司，無一例外表示，捐款需要與總部的溝通，而且第一筆只能根據(jù)當(dāng)時(shí)的災(zāi)情確定，后續(xù)的才能就嚴(yán)重程度繼續(xù)申請(qǐng)。

其實(shí)，即便跨國企業(yè)總部考慮全球股東的利益而不愿意捐款，這也符合西方商業(yè)倫理的觀念。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼說過，企業(yè)的主要社會(huì)責(zé)任，那就是為股東負(fù)責(zé)，遵守法律，賺取利潤。

只是，在大災(zāi)難來臨之后，普通的中國人難以理解或者難以認(rèn)同這些價(jià)值觀。

作業(yè)題：

1、“捐款門”事件說明了什么問題？

2、結(jié)合案例分析說明企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

二、論述題

聯(lián)系企業(yè)成功案例論述企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要作用。

第三篇：工程項(xiàng)目管理案例分析作業(yè)

5.3.1 案例場(chǎng)景

某行業(yè)省公司(A 單位)信息應(yīng)用系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A 項(xiàng)目)通過招標(biāo)方式選擇承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI 以 1800 萬元的標(biāo)底獲得 A 項(xiàng)目工程合同。A 項(xiàng)目包含 1000 萬元設(shè)備采購安裝和800 萬元軟件開發(fā)費(fèi)用。其中設(shè)備采購安裝預(yù)計(jì)有 150 萬元利潤，CSAI 渴望通過 A 項(xiàng)目的建設(shè)能夠獲得 600 萬元純利潤。

為了能夠最大限度地獲取利潤空間，CSAI 在組建項(xiàng)目小組，制定工程費(fèi)用預(yù)算的時(shí)候，盡力壓縮工程費(fèi)用預(yù)算。CSAI 安排劉工擔(dān)任 A 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，劉工在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作分解的基礎(chǔ)上，制訂了工程實(shí)施資源計(jì)劃，編制了項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算經(jīng)費(fèi)。根據(jù)劉工的預(yù)算，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)費(fèi)預(yù)算(人員工資、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、行政管理費(fèi)等)為 220 萬元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬元，CSAI領(lǐng)導(dǎo)在審核經(jīng)費(fèi)預(yù)算的時(shí)候，認(rèn)為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預(yù)算減少為120 萬元，．并列入對(duì)劉工的績效考核指標(biāo)。由于人員工資預(yù)算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級(jí)降低，要么減少項(xiàng)目組成員數(shù)量。李工在權(quán)衡利弊后認(rèn)為，項(xiàng)目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開展，于是，劉工只能采取降低項(xiàng)目組成員工資的方法。為此李工所組建的項(xiàng)目小組有 8人沒有達(dá)到李工預(yù)期的技術(shù)資質(zhì)等級(jí)。

A 項(xiàng)目經(jīng)過 18 個(gè)月(延期 3 個(gè)月)的建設(shè)周期，項(xiàng)目建設(shè)完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償?shù)孬@得了預(yù)期的利潤，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)費(fèi) 190 萬元，預(yù)提項(xiàng)目維護(hù)經(jīng)費(fèi) 60 萬元(兩年免費(fèi)維護(hù))，商務(wù)費(fèi)用 50 萬元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬元，CSAI 認(rèn)為實(shí)現(xiàn)的利潤 635 萬元，已經(jīng)達(dá)到了計(jì)劃的目標(biāo)。

項(xiàng)目驗(yàn)收交付使用后，CSAI 為項(xiàng)目維護(hù)配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計(jì) 10萬元/人年，其他輔助設(shè)備購置 10 萬元/年。但是，A 項(xiàng)目的運(yùn)行維護(hù)并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項(xiàng)目定制軟件的質(zhì)量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質(zhì)量差，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行效率低；技術(shù)文件缺乏或文件與實(shí)際情況不相符，或技術(shù)文件縱向及橫向?qū)ο鄳?yīng)內(nèi)容的描述不一致；這些問題使得 A 項(xiàng)目的維護(hù)工作難以高質(zhì)量地開展，經(jīng)常給 A 單位的業(yè)務(wù)開展帶來不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統(tǒng)運(yùn)行，不能影響 A 單位業(yè)務(wù)的開展，否則 CSAI 將被追究法律責(zé)任。這樣，CSAI 的兩位維護(hù)人員長時(shí)間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護(hù)不好 A 系統(tǒng)，在 A 單位多次嚴(yán)厲追問后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來配合 A 系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)。這樣，CSAI 在兩年的系統(tǒng)維護(hù)中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬元維護(hù)費(fèi)用。

CSAI 在維護(hù) A 系統(tǒng)的過程中，曾有一次，由于自己員工的失誤，當(dāng)然，A 應(yīng)用軟件系統(tǒng)中隱藏的缺陷也是導(dǎo)致問題發(fā)生的原因之一，使得 A 系統(tǒng)的運(yùn)行癱瘓了。由于要應(yīng)急修復(fù) A 應(yīng)用系統(tǒng)，A 單位付出了約 10 萬元應(yīng)急費(fèi)用，CSAI 也付出了 8 萬元應(yīng)急費(fèi)用。而且，由于系統(tǒng)的癱瘓，使 A單位的業(yè)務(wù)停止了一整天，給 A 單位造成了嚴(yán)重?fù)p失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬元索賠要求。

A 單位認(rèn)為 CSAI 的軟件工程過程能力存在問題，決定在新的工程項(xiàng)目的建設(shè)中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴。

【問題1】請(qǐng)以 200 字內(nèi)回答，CSAI 壓縮項(xiàng)目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來什么問題？

【問題2】請(qǐng)以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項(xiàng)目由于質(zhì)量問題將直接或間接引起哪些方面的項(xiàng)目成本損失？

【問題3】請(qǐng)以 300 字內(nèi)回答，如果你是此項(xiàng)目經(jīng)理，你將怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理，以減少不良質(zhì)量所帶來的成本損失，你的決策又會(huì)遇到什么問題？

第四篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實(shí)上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時(shí)，我們?cè)诎咐锌吹搅藛栴}的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業(yè)的利潤往往會(huì)成本企業(yè)價(jià)值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級(jí)供應(yīng)商危機(jī)等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個(gè)市場(chǎng)，其實(shí)對(duì)公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來潛在競(jìng)爭(zhēng)力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實(shí)與豐田公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽(yù)等方面也是不容忽視的。

針對(duì)此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點(diǎn)：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調(diào)整自己，按照下游對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實(shí)現(xiàn)，而浪費(fèi)才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實(shí)現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對(duì)同一種理念表述的理解就會(huì)大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤，進(jìn)而才能真正準(zhǔn)確理解其含義，準(zhǔn)確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因?yàn)橐?guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機(jī)，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當(dāng)中，（控制）成本是一個(gè)公司的目標(biāo)，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標(biāo)還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個(gè)，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來好，未來可能不好，所以我們?cè)趧?chuàng)品牌的同時(shí)，一定要保質(zhì)量。我們要?jiǎng)?chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機(jī)公關(guān)能力必須具備及強(qiáng)化。危機(jī)公關(guān)是企業(yè)面對(duì)危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力，表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)對(duì)外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機(jī)公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯

報(bào)，導(dǎo)致問題被忽略，日后無限擴(kuò)大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理科學(xué)。企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營環(huán)境特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時(shí)，成本管理目標(biāo)應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來的并不是永遠(yuǎn)都是正面的影響。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而改善自身的管理思維和手段，有效進(jìn)行成本管理，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

第五篇：《品牌管理》案例分析作業(yè)

案例分析（注意要點(diǎn)、分析簡要）

一、（新浪財(cái)經(jīng)）每經(jīng)記者 趙春燕 發(fā)自北京

繼運(yùn)動(dòng)品牌、戶外服飾品牌之后，來自國際環(huán)保機(jī)構(gòu)綠色和平國際(以下簡稱綠色和平)最新的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球20家時(shí)尚品牌的服裝在生產(chǎn)過程中使用了有毒有害物質(zhì)。此20家品牌中既包含Armani(阿瑪尼)、Victoria’sSecret(維多利亞的秘密)、CalvinKlein等國際大牌，也包含內(nèi)地的Vancl(凡客誠品[微博])等品牌。所檢測(cè)出的有毒物質(zhì)涉及壬基酚聚氧乙烯醚、鄰苯二甲酸酯以及偶氮染料釋放出的致癌芳香胺。

該項(xiàng)調(diào)查表明，有毒有害物質(zhì)可以在生命周期的任何一個(gè)階段被釋放，并最終進(jìn)入江河湖海，“隨著‘快時(shí)尚’的興起，大量的服裝被生產(chǎn)和銷售，對(duì)于環(huán)境的影響又被放大了，尤其是源于有毒有害物質(zhì)的污染?！?/p>

綠色和平在該項(xiàng)《全球時(shí)尚品牌有毒有害物質(zhì)殘留調(diào)查》中呼吁，大品牌服裝公司應(yīng)該做出可信的 “去毒”承諾，承諾的內(nèi)容包括在2020年1月1日前，在其全球的供應(yīng)鏈及所有產(chǎn)品上，淘汰所有的有毒有害物質(zhì)。

假如你是Armani(阿瑪尼)的董事長，那么，在遇到上述突發(fā)事件時(shí)： 1.你如何面對(duì)公眾危機(jī)（如何恢復(fù)公眾的信心）？ 答：第一及時(shí)道歉承認(rèn)錯(cuò)誤。

第二成立專項(xiàng)調(diào)查小組，找到有害物質(zhì)的來源。第三設(shè)計(jì)方案，優(yōu)化生產(chǎn)，防止類似情況發(fā)生。第四及時(shí)將上述情況通報(bào)給大眾。

2.你將如何調(diào)整貴公司的營銷策略（包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷策略）？ 答：第一步是將檢查出的含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品立即召回，防止在市場(chǎng)上流通；

第二步快速設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出不含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品，做好前期的推廣和廣告； 第三步做一個(gè)關(guān)于健康方面的活動(dòng)或行動(dòng)，倡導(dǎo)健康穿衣，發(fā)放本公司的產(chǎn)品，以此打開銷路。

3.請(qǐng)列舉至少一家中國企業(yè)的實(shí)例加以詳細(xì)論述。答：《企業(yè)危機(jī)公關(guān)成功案例--大白兔成功突圍甲醛門》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛門”事件后，冠生園公司積極應(yīng)對(duì)，在4天時(shí)間內(nèi)便成功“突圍”，從此次危機(jī)事件的處理給了我們四點(diǎn)啟示：應(yīng)對(duì)危機(jī)公關(guān)必須主動(dòng)、及時(shí)、統(tǒng)一、權(quán)威。

1.主動(dòng)：3日內(nèi)完成溝通、檢測(cè)、媒體公關(guān) 雷厲風(fēng)行本身就是積極的信號(hào)，等到危機(jī)事件出現(xiàn)以后，不要拖，不要滿不在乎，應(yīng)該積極響應(yīng)，這是非常重要的。該公司及時(shí)與相關(guān)聯(lián)方進(jìn)行溝通，了解彼此的信息，給了社會(huì)大眾積極信號(hào)。

2.及時(shí)：權(quán)威機(jī)關(guān)及時(shí)發(fā)聲，快速消除疑慮

獲知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市質(zhì)監(jiān)部門和國家質(zhì)檢總局及時(shí)派員在第一時(shí)間介入，出具了權(quán)威檢測(cè)報(bào)告。

3.統(tǒng)一：媒體報(bào)道客觀公正，化危機(jī)為商機(jī)

“甲醛門”事件，盡管海外媒體炒得熱火朝天，但國內(nèi)傳媒在對(duì)待這一民族品牌上，汲取了以往“見風(fēng)就是雨”的教訓(xùn)，在報(bào)道時(shí)不是盲目跟風(fēng)、夸大其辭，而是遵循新聞?dòng)螒騽t，冷靜而又客觀地在第一時(shí)間傳遞最新的來自權(quán)威管理部門和權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)的消息，其實(shí)也為“大白兔”這一國內(nèi)糖果第一品牌樹立了正面的形象。4.權(quán)威：側(cè)面突圍，“第三方”鑒定功不可沒

由第三方權(quán)威部門發(fā)布的、具有普遍公信力的數(shù)據(jù)以及對(duì)數(shù)據(jù)的客觀解釋性分析是應(yīng)對(duì)國際危機(jī)事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)從冠生園新加坡經(jīng)銷商福南公司倉庫中抽樣大白兔奶糖進(jìn)行檢驗(yàn)，檢測(cè)結(jié)果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界衛(wèi)生組織的安全標(biāo)準(zhǔn)；7月19日，國際公認(rèn)的權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)SGS(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司上海分公司)對(duì)大白兔奶糖檢測(cè)得出結(jié)果：未檢出甲醛(福爾馬林)；7月20日，文萊衛(wèi)生部發(fā)表聲明，宣布經(jīng)過該部檢測(cè)表明，中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用??這些“完全一致”的檢測(cè)結(jié)果，讓中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”含甲醛這一不實(shí)說法不攻自破。

這次“大白兔”突圍“甲醛門”的成功實(shí)踐告訴國內(nèi)企業(yè)，永遠(yuǎn)都要有憂患意識(shí)，在平時(shí)就要注意培養(yǎng)和學(xué)習(xí)危機(jī)處理的意識(shí)和方法，練好基本功。只有這樣，才能在關(guān)鍵時(shí)刻巧妙地化解危機(jī)。

4.（一）新浪網(wǎng)（早報(bào)記者 沈靚 鄔佳文 張少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世紀(jì)網(wǎng)發(fā)布記者李耳的調(diào)查報(bào)道《致命危機(jī)：酒鬼酒塑化劑超標(biāo)260%》，文章的第一句話再次震驚了中國消費(fèi)者，也震驚了酒鬼酒公司和股市。

21世紀(jì)網(wǎng)是中國著名財(cái)經(jīng)網(wǎng)站之一，李耳在文中寫道，“經(jīng)第三方檢測(cè)，酒鬼酒中的塑化劑含量竟然超標(biāo)高達(dá)260%”，“塑化劑對(duì)人體危害極大，會(huì)造成孩子性別錯(cuò)亂，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致肝癌”。這一消息讓經(jīng)歷過三聚氰胺奶粉、臺(tái)灣塑化劑食品藥品陰影的消費(fèi)者再次緊張，在A股上市的酒鬼酒緊急臨時(shí)停牌。

影響更大的是，李耳在文中稱，“其他品牌的白酒，也存在塑化劑超標(biāo)的情況”。這一消息導(dǎo)致其他白酒上市公司紛紛跳水，帶動(dòng)滬指一度跌穿2000點(diǎn)，酒類指數(shù)昨日收盤時(shí)下跌4.58%，市值蒸發(fā)約327.79億元。

危機(jī)面前，酒鬼酒公司指責(zé)為21世紀(jì)網(wǎng)提供檢測(cè)的上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司是商業(yè)機(jī)構(gòu)，其檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)、手段均不具權(quán)威性。真相到底如何？網(wǎng)友呼吁國家質(zhì)量檢測(cè)部門應(yīng)立即介入，消除公眾疑慮。

請(qǐng)根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及對(duì)酒鬼酒的了解，簡要論述： 1，酒鬼應(yīng)該如何從營銷的角度更好的解決企業(yè)面臨的突發(fā)問題？

答：第一酒鬼酒企業(yè)應(yīng)該積極回應(yīng)，做好自檢和讓具有公信力的第三方來進(jìn)行檢查。檢查結(jié)果及時(shí)公布；

第二繼續(xù)做好市場(chǎng)推廣和廣告； 第三堅(jiān)守好渠道及分銷商陣地。

2，白酒企業(yè)應(yīng)該如何平衡企業(yè)利益和社會(huì)影響？

答：白酒行業(yè)在我國如此發(fā)達(dá)，有其特殊的歷史和現(xiàn)實(shí)原因。作為一個(gè)行業(yè)來說，獲取利潤是無可厚非的，但企業(yè)作為社會(huì)的組成部分，也有其社會(huì)責(zé)任。一味的追求利潤而破壞了社會(huì)制度甚至是社會(huì)道德，這樣的企業(yè)不是社會(huì)所需要的，也最終會(huì)被社會(huì)所淘汰。所以作為白酒企業(yè)來說，應(yīng)該獲得合理利潤，并要積極的回報(bào)社會(huì)。3，一般而言，如何面對(duì)企業(yè)面臨的“危機(jī)事件”？ 答：一：快速反應(yīng)，查明原因

企業(yè)在危機(jī)發(fā)生時(shí)，應(yīng)該以最快的速度設(shè)立危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，調(diào)集訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，配備必要的危機(jī)處理設(shè)備或工具，以便迅速調(diào)查、分析危機(jī)產(chǎn)生的原因及其影響程度，進(jìn)而通過媒體把危機(jī)的真相公諸于眾，以確保危機(jī)消息來源的統(tǒng)一，消除公眾對(duì)危機(jī)的各種猜測(cè)和疑慮。因此，越早發(fā)現(xiàn)危機(jī)并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機(jī)的妥善解決和降低各方利益損失。

二：真誠坦率地面對(duì)媒體和公眾

通常情況下，任何危機(jī)的發(fā)生都會(huì)使公眾產(chǎn)生種種猜測(cè)和懷疑，媒介的作用也會(huì)擴(kuò)大事件的傳播。這時(shí)危機(jī)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的有效途徑，因?yàn)?，大眾媒體和社會(huì)公眾最不能容忍的事情并非危機(jī)本身，而是企業(yè)千方百計(jì)隱瞞事實(shí)真相或故意說謊。企業(yè)必須以真誠負(fù)責(zé)的態(tài)度面對(duì)公眾與媒體，及時(shí)與公眾和媒體溝通，這樣大眾對(duì)事件的看法會(huì)友好得多，更愿意從樂觀的角度去看待事件和企業(yè)。

三：主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任

1、無論面對(duì)的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機(jī)事件，企業(yè)都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，積極進(jìn)行處理。即使受害者對(duì)于危機(jī)的爆發(fā)負(fù)有一定的責(zé)任，也必須明確一點(diǎn)，那就是危急時(shí)刻決不是爭(zhēng)辯是非曲直的時(shí)候，不論責(zé)任應(yīng)該由誰承擔(dān)，企業(yè)也不應(yīng)急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問題的解決。

2、企業(yè)要以一種勇于負(fù)責(zé)的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前，毫不猶豫地把社會(huì)公眾利益放在首位。特別是出現(xiàn)造成人員傷亡或重大財(cái)產(chǎn)損失的事件的時(shí)候，企業(yè)更應(yīng)表現(xiàn)出以人為本的態(tài)度，組織專門的聯(lián)絡(luò)小組，及時(shí)而誠懇的安慰其親友。有時(shí)還須由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自出面公開道歉和進(jìn)行撫慰以示誠意，并告知公眾企業(yè)正在采取的措施，表示企業(yè)有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的決心。

四：言辭一致，統(tǒng)一對(duì)外

在危機(jī)之中，企業(yè)無論是對(duì)內(nèi)，還是對(duì)外，都必須統(tǒng)一宣傳口徑，保持前后言論的一致，言詞一致是建立可信度相當(dāng)重要的因素。危機(jī)處理者必須傳遞基調(diào)一致的信息給相關(guān)公眾，如果不能傳遞一致的信息內(nèi)容，會(huì)引發(fā)更多對(duì)企業(yè)不利的謠言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企業(yè)信譽(yù)和形象更加脆弱。

三、茅臺(tái)自建直營店博弈經(jīng)銷商

2012年04月16日09:40 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道作者： 陶曉晨 閱讀(8038)一瓶53度飛天茅臺(tái)到底該賣多少錢? 4月初，茅臺(tái)廠家給出了一個(gè)答案：1519元。

這是貴州茅臺(tái)酒股份有限公司(下稱茅臺(tái)股份)給經(jīng)銷商的最新市場(chǎng)供應(yīng)指導(dǎo)價(jià)?！斑@次公司沒有發(fā)文，只是口頭通知?！?月12日，位于重慶渝中區(qū)一國有大型酒水批發(fā)商負(fù)責(zé)人說。

繼2011年終端限價(jià)969元、1099元之后，茅臺(tái)股份再一次下發(fā)關(guān)于飛天茅臺(tái)的“限價(jià)令”。

但這次限價(jià)茅臺(tái)股份將通過全資建設(shè)的直營店?！扒皟纱味紱]有成功。茅臺(tái)股份擬通過自建終端，來干預(yù)茅臺(tái)酒的市場(chǎng)價(jià)格?！比f杰千策品牌顧問機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、貴州白酒專家萬興貴說。4月9日，茅臺(tái)股份董事會(huì)公告稱，公司一期計(jì)劃投入8.5億元，在全國3個(gè)省會(huì)城市和直轄市布局31個(gè)直營店。位于重慶冉家壩的茅臺(tái)直營店已完成選址，正待裝修。

“這一輪限價(jià)多大程度上能執(zhí)行到位，還不好說?！比f興貴坦言，這是茅臺(tái)直營店和傳統(tǒng)經(jīng)銷商基于利益的一場(chǎng)渠道博弈。

限價(jià)令出臺(tái)，是否將引發(fā)茅臺(tái)酒出廠價(jià)再上漲?白酒專家鐵犁說，茅臺(tái)酒計(jì)劃外價(jià)格已上調(diào)至819元。茅臺(tái)集團(tuán)企劃科負(fù)責(zé)人稱，提價(jià)屬于企業(yè)核心機(jī)密，一切以公告為準(zhǔn)。

請(qǐng)根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及茅臺(tái)集團(tuán)的做法，論述： 1，茅臺(tái)為何要自建直營店？

答：茅臺(tái)自建直營店的目的是為了控制終端價(jià)格，達(dá)到控制經(jīng)銷商，獲得利潤同時(shí)穩(wěn)定市場(chǎng)的目的。

2，茅臺(tái)應(yīng)該如何平衡直營店與經(jīng)銷商的利益關(guān)系？

答：茅臺(tái)應(yīng)與各地的經(jīng)銷商共同發(fā)展直營店，將各方利益捆綁在一起。可以讓大的代理商持有一定比例的股份。同時(shí)對(duì)于零售商，要給予一定的優(yōu)惠政策。

3，試總結(jié)中國高端白酒市場(chǎng)的營銷策略？有無普遍存在的問題，應(yīng)該如何改進(jìn)？ 答：中國高端白酒市場(chǎng)的營銷策略：

高端白酒產(chǎn)品策略：白酒主力目標(biāo)消費(fèi)群集中在25—44歲；收入越高的階層越是善于交際，注重人際關(guān)系的和諧，他們飲用白酒的消費(fèi)者比例就越大。此外，高端白酒送禮市場(chǎng)大于自飲市場(chǎng)，送禮市場(chǎng)主要集中在中高檔：消費(fèi)者購買考慮的因素主要是品牌和價(jià)格等，其中品牌越來越受消費(fèi)者的關(guān)注。

高端白酒渠道策略：從市場(chǎng)的角度看，多元化的渠道競(jìng)爭(zhēng)，扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，細(xì)分營銷渠道。增強(qiáng)針對(duì)性，進(jìn)一步減少分銷層級(jí)。在調(diào)查中，有經(jīng)銷商分析說。很多品牌白酒現(xiàn)有的大型經(jīng)銷商一般更多的是把精力在做分銷擴(kuò)銷量上，對(duì)終端運(yùn)作特別是深度分銷這樣的細(xì)節(jié)問題沒有給予應(yīng)有的重視。因而，高端白酒操作終端要在渠道上下功夫。目前，很多經(jīng)銷商都較認(rèn)同茅臺(tái)提出的要一個(gè)城市由一家經(jīng)銷商來經(jīng)營的渠道運(yùn)作模式。

存在的問題及改進(jìn)辦法：

二、高端白酒市場(chǎng)存在的問題分析

1、高端白酒市場(chǎng)營銷模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。

2、高端白酒市場(chǎng)消費(fèi)特征單一。

3、高端白酒市場(chǎng)渠道布局難以開展。

三、高端白酒站穩(wěn)市場(chǎng)的營銷攻略

1、要營建一個(gè)高端品牌與消費(fèi)者的“距離感”

2、在企業(yè)定位方面，向品牌運(yùn)營商轉(zhuǎn)型。

3、在品牌定位方面，力求文化營銷轉(zhuǎn)型。

4、品牌傳播方面，小眾營銷是打造高端白酒消費(fèi)的有效途徑