第一篇：淺談裝飾項目成本控制的幾點心得

淺談裝飾項目成本控制的幾點心得

馬愛國

北京住總裝飾有限責(zé)任公司

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，在很大程度上取決于項目的成本控制。施工企業(yè)的生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，并創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟效益；靠的是企業(yè)在競爭中獲取更多的施工任務(wù)，并通過對項目組織的實施，由此帶來可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。那么實施建設(shè)好每一個建設(shè)項目，在保證質(zhì)量、安全的前提下，節(jié)約成本投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化，將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵，也是施工企業(yè)生存的根本。換個角度看，就是說，施工項目成本控制管理已變得十分重要，成本管理已成為施工項目管理的核心內(nèi)容。實際上，質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關(guān)，在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動，并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。

裝飾工程作為建筑工程大家庭中的一員，在整個建筑市場中起著舉足輕重的作用，它相對于結(jié)構(gòu)工程而言，工期短、專業(yè)多、材料繁、材料價差大、組織緊湊。結(jié)構(gòu)工程工期較長，少則一年多則數(shù)年完成，而裝飾工程工期較短，一般5～6月。結(jié)構(gòu)工程施工專業(yè)較少，主要為土建專業(yè)，而裝飾工程作業(yè)施工專業(yè)較多，常見公建裝飾項目施工涉及裝飾、電氣、通風(fēng)、空調(diào)、消防、安防、水暖、智能、電梯、幕墻等多個專業(yè)。結(jié)構(gòu)工程主要施工材料為鋼筋、模板、混凝土，種類較少；而裝飾企業(yè)不同，一個工程所用材料，少則近百種，多則上千種，其材料品種包括黑色及有色金屬、水泥及水泥制品、玻璃制品、五金制品及焊接材料、油漆及化工制品、石油及橡膠制品、吊頂及間壁墻材料、塑料制品、保溫及絕熱材料、裝飾塊料、裝飾線條、衛(wèi)生潔具、開關(guān)、燈具、門窗、電線等，種類繁多。結(jié)構(gòu)工程所用材料價格跨度小，如市場上同規(guī)格的鋼筋，價格偏差不足5%，而裝飾工程不同，同種材質(zhì)的材料，其價格偏差可達幾倍，甚至十幾倍。例如地面鋪裝用瓷質(zhì)磚，市場上幾十元每平米、幾百元每平米、甚至上千元每平米的均有，材料價格偏差大。結(jié)構(gòu)工程一般按地基處理、土方、主體結(jié)構(gòu)等依次從下到上按順序施工，流水較為粗曠，裝飾工程則按照施工工藝各層同步施工，各專業(yè)合理交叉作業(yè)，流水較細(xì)，施工緊湊。

成本控制的方法多種多樣，在此就不一一羅列，結(jié)合多年的工作經(jīng)驗和裝飾工程的施工特點，和大家分享裝飾工程成本控制的幾點心得。

一、投標(biāo)過程中，在保持分部分項工程量清單綜合單價不變的情況下，合理調(diào)整各項組價因素的比例，提高人工費單價，降低面層材料單價，為工程實施過程中，材料追加價款、重新認(rèn)價創(chuàng)造前提和條件，以達到利潤最大化的目的。

現(xiàn)行招標(biāo)項目中廣泛采用招標(biāo)控制價下浮幾個點或合理低價中標(biāo)原則投標(biāo)獲得，使施工企業(yè)在工程項目建設(shè)中盈利很少，利潤的獲得很大一部分往往需憑借費用的索賠、設(shè)計變更和工程簽證，因此在投標(biāo)過程中往往需要為以后費用的索賠、設(shè)計變更和工程簽證打下伏筆，以獲得更大的利潤。眾所周知，項目在實施過程中，如果沒有相關(guān)法律政策的變更，人工費單價的調(diào)整幾乎是不可能的，但材料卻不同。裝飾工程面層材料品牌眾多，不同品牌知名度不同，檔次不同，價格也有較大差異，就是同種品牌的材料，不同系列價差也較大，少則上浮20%、30%，多則可達到幾倍、甚至十幾倍不等。如同品牌的內(nèi)墻乳膠漆涂料，市場價格每千克幾元、十幾元、甚至幾十元不等；又如知名品牌TOTO坐便器，從每個兩千元以內(nèi)，到較為普遍使用的每個五、六千元，多則每個上萬元、甚至每個幾萬元的均有，價格跨度較大。如果招標(biāo)文件內(nèi)對施工材料無具體說明，通常按市場價格的中等水平進行組價報價。工程項目在實施工程中，如果甲方為了提高裝飾效果，選用檔次更高的裝飾材料，所選材料價格通常可以按照市場價格重新定價，替換報價時分部分項工程量清單綜合單價中的原有材料價格。

例如北京市老干部黨校教學(xué)宿舍樓改擴建工程中，86套客房衛(wèi)生間馬桶投標(biāo)報價時每套1600元，我方按照甲方指定的幾個品牌和投標(biāo)報價的水平，從市場上選擇3款不同品牌的馬桶，請甲方確認(rèn)，甲方均對提供的樣品不滿意，經(jīng)過與甲方多次溝通、按照甲方的意圖，最終選用箭牌的一款5600元的馬桶，綜合單價中馬桶材料的價格作相應(yīng)調(diào)整。通過此種方法，可提高工程造價，獲得更大利潤。

二、在不降低設(shè)計品質(zhì)的條件下，進行技術(shù)經(jīng)濟論證優(yōu)化施工方案，降低施工成本，以獲得更大利潤。

在制定項目施工方案時，應(yīng)注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，研究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過對多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟分析比較，從中優(yōu)選出較好的施工方案。

例如正在施工中的中國傳媒大學(xué)會議中心裝修工程，主體結(jié)構(gòu)為框架結(jié)構(gòu)，二次結(jié)構(gòu)為輕集料砌塊墻體。其中大堂、公共衛(wèi)生間墻面裝飾做法為干掛石材，石材選用索非亞金石材。投標(biāo)報價中，索非亞金石材原材460元/平米。市場中索非亞金石材通常花紋較多，在石材選樣、封樣過程中，建設(shè)方選用紋路較少的索非亞金石材，由于紋路較少的索非亞金石材產(chǎn)量較少，價格較高。按460元/平米采購已不切合實際，通過對多家石材供應(yīng)商進行詢價，市場價為645元/平米。于是我方按市場價格向建設(shè)方提出增加石材單價的請求，建設(shè)方以此風(fēng)險費用已包括在投標(biāo)的綜合單價中，不予考慮為由駁回我方請求，經(jīng)多次協(xié)商無果。經(jīng)多成本測算，如果按甲方選用材料標(biāo)準(zhǔn)進行施工，綜合單位為1117元/平米（其中人工費113元，材料費847元，機械費6元，管理費77元）；投標(biāo)報價綜合單位為899元/平米（其中人工費113元，材料費659元，機械費6元，管理費62元），虧損204元/平米。是否采用建設(shè)方選用石材進行施工，就成為一個炙手可熱的難題。通過私下和建設(shè)方溝通，得知建設(shè)方對選用品質(zhì)較高的石材，造成石材價格上揚的事實比較認(rèn)同，但由于工程造價已增加較多，學(xué)校工程投資是財政撥款，投資上限不能突破，故學(xué)校即使想增加預(yù)算也無法辦到，因此石材單價不能調(diào)整，希望施工單位做點貢獻。我方了解到石材單價不能調(diào)價的真正原因后，經(jīng)過多方案比選，決定在保證原有裝飾效果的前提下，改變工程做法，由干掛石材變更為DTA粘接劑粘貼石材，省去型鋼骨架的費用以降低施工消耗成本。通過測算，DTA粘接劑粘貼石材綜合單位為869元/平米（其中人工60元，材料費690元，機械費為2元，管理費60元），而投標(biāo)報價綜合單位為899元/平米，如果按DTA粘接劑粘貼石材的方案施工可超額盈利28元/平米。于是我方向建設(shè)方提出在不改變原有裝飾效果的前提下，采用建設(shè)方所

選的高品質(zhì)石材，只變更施工工藝，由干掛石材變更為DTA粘接劑粘貼石材，綜合單價不變的請求。建設(shè)發(fā)欣然接受，并由此還受到了建設(shè)方的表揚。

三、嚴(yán)控工程質(zhì)量，以便增加施工收入或降低施工成本，獲得更大利潤。下面我從增加施工收入和降低施工成本兩個方面來闡述嚴(yán)控工程質(zhì)量的必要性。

1、嚴(yán)控工程質(zhì)量，以便增加施工收入。裝飾項目均在結(jié)構(gòu)工程完成后，才進行施工，結(jié)構(gòu)工程的質(zhì)量偏差，將直接影響裝修成本。在裝飾工程實施前，可對結(jié)構(gòu)工程的質(zhì)量進行全面復(fù)核，對不滿足質(zhì)量驗收要求需增加裝飾成本的項目，向?qū)Ψ教岢稣囊螅瑢Ψ饺舨徽?，我方可辦理洽商，要求增加費用，以便達到增加施工收入，擴大利潤的目的。例如：北京市老干部黨校教學(xué)宿舍樓改擴建工程，建筑面積：8093㎡，主體結(jié)構(gòu)為框剪結(jié)構(gòu)，二次結(jié)構(gòu)外墻為輕集料砌塊墻、內(nèi)墻為鋼懸索混凝土壓力板隔墻，客房墻面裝飾面層為壁紙。該工程外墻有總包單位施工，內(nèi)墻、裝飾施工單位均為分包單位，由總包單位統(tǒng)一管理。在施工過程中，鋼懸索混凝土壓力板隔墻施工平整度、垂直度偏差較大，超出驗收規(guī)范的要求。

板材隔墻的一般尺寸允許偏差及實際測量數(shù)據(jù)

我方根據(jù)實際測量結(jié)果，經(jīng)過和監(jiān)理、總包、隔墻施工單位多次商談最終確定，由裝飾施工單位對墻體進行石膏砂漿抹灰找平，平均抹灰厚度25mm，施工費用由隔墻施工單位承擔(dān)，結(jié)算時由總包直接從隔墻工程款中扣除劃至裝飾施工單位。石膏砂漿抹灰單價參照裝飾單位投標(biāo)分部分項工程量清單綜合單價的組價原則，確定為36元/平米。此項洽商為我方增加產(chǎn)值27萬元，盈利1.7萬元。

2、嚴(yán)控工程質(zhì)量，以便降低施工成本。裝飾工程不同于結(jié)構(gòu)工程，工程質(zhì)量一般不會影響結(jié)構(gòu)安全，但相對結(jié)構(gòu)工程而言材料所占比重較大、人工費所占比重較小。裝飾分項工程往往有多道施工工序組成，分為基層、面層。前道工序的施工質(zhì)量，往往直接影響后道工序的施工成本。前道工序高質(zhì)量的完成，可減少后道工序的材料消耗，甚至可以取消部分中間工序；前道工序完成質(zhì)量較差，可增加后道工序的材料消耗，甚至應(yīng)增加相應(yīng)工序來彌補前道工序中施工質(zhì)量的不足。因此，嚴(yán)控工程質(zhì)量，可以降低施工材料、人工的消耗，從而降低施工成本，增加施工利潤。

例如：中國傳媒大學(xué)口述歷史博物館研究中心裝修工程，建筑面積8155㎡，二次結(jié)構(gòu)為輕集料砌塊墻。我方在施工過程中，選用MS連鎖砌塊砌筑墻體，砌筑過程中，嚴(yán)控工程質(zhì)量，保證墻體立面垂直度偏差5mm以內(nèi)、表面平整度偏差5mm以內(nèi)，陰、陽角方正偏差3mm以內(nèi)。墻體裝飾面層做法為乳膠漆、壁紙的項目，由于墻體施工質(zhì)量較高，省去墻體18mm厚水泥砂漿抹灰，改為3厚DP-G打底趕平、3厚DP-G罩面。經(jīng)過測算降低成本14.48元/平米。

四、統(tǒng)籌考慮，及時調(diào)整進度計劃、合理壓縮工期，降低管理成本，以獲得更大利潤。在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務(wù)提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支。因此，及時調(diào)整進度計劃、合理壓縮工期，力爭提前完成項目施工任務(wù)可以有效地控制施工管理費。例如：中國傳媒大學(xué)口述歷史博物館研究中心裝修工程，合同工期為6個月。項目部配備了8名管理人員，每月管理人員的工資為9.2萬元（包括五險一金等）。項目在實施過程中，通過項目部全體人員的集體努力，提前2個月竣工，不包括安全文明施工費等費用的節(jié)約，僅項目管理人員的工資一項就節(jié)省18.4萬元。

綜上所述，建筑工程成本控制與施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施密不可分，通過技術(shù)優(yōu)化、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)，做到合理成本控制、降低項目成本的管理目標(biāo)。施工項目成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，做好項目成本控制，可以改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高企業(yè)的管理水平，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟利益。

第二篇：成本控制心得

成本控制心得

成本控制說起來很大，很多企業(yè)很多人都進行了分析研究，有很多的方法。但企業(yè)在運行中怎樣選擇，怎么選擇合適自己的成本控制？怎樣把成本控制落到實處？這個問題，我只能講一些自己實際工作中成本控制的些許心得體會。

一、成本控制幾個階段控制

成本控制分產(chǎn)前、制造過程中以及流程環(huán)節(jié)，以及售后等環(huán)節(jié)。

（一）產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制。

這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，外部協(xié)作或本廠生產(chǎn)成本比較，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。

（二）制造過程中的控制。

制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施。

（三）流通過程中的控制。

流通過程中的控制關(guān)鍵是流通過程的合理庫存、合理運輸途徑，以及市場上合理報價。合理的銷售市場定價，對利潤的實現(xiàn)是起至關(guān)主要的作用。定價前進行市場銷售比較等。

二、常見的成本控制的關(guān)鍵點

（一）定額制定。

主要有材料定額BOM表和工時定額。成本控制主要是關(guān)注材料消耗定額，制定、校正消耗定額，這個需要技術(shù)部門配合。最好精細(xì)化管理，做到定額領(lǐng)料，先核算每筆訂單的材料定額需求量，實際生產(chǎn)中的超額領(lǐng)料進行領(lǐng)導(dǎo)簽字控制。工時定額的制定。工序涉及繁簡，以及技術(shù)含量等問題，合理的工時制定，有利于生產(chǎn)任務(wù)的實現(xiàn)，而且增加員工的工作積極性，對員工內(nèi)部和諧生產(chǎn)大有裨益。在實際工作中，還會出現(xiàn)動力定額、制造費用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度。

（二）關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控。

生產(chǎn)性企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都有生產(chǎn)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點，有時候生產(chǎn)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點和財務(wù)控制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點是一致的。比如材料投入的關(guān)鍵點或者質(zhì)量控制的關(guān)鍵點。

一次性投入價值很大的材料，這塊的材料投入率控制就成本控制的關(guān)鍵點，要單獨進行精細(xì)控制。實現(xiàn)精細(xì)化管理的有時涉及到各車間交接半成品的問題，財務(wù)核算涉及到半成品價格制定。內(nèi)部價格（價格標(biāo)準(zhǔn)化），即內(nèi)部結(jié)算價格，它用于廠部個車間內(nèi)部核算。

還有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制是產(chǎn)品優(yōu)次的點，這塊的成本控制，單獨精細(xì)化管理很重要。

（三）銷售結(jié)算價格的制定。

銷售結(jié)算價格的制定，即企業(yè)銷售結(jié)算價格。銷售價格的定位要與企業(yè)產(chǎn)品相匹配，與相應(yīng)市場進行吻合。進行市場調(diào)研價格，是有效手段。也是檢測BOM 和實際生產(chǎn)是否匹配的調(diào)節(jié)劑。價格制定有些項目研發(fā)生產(chǎn)，有時候要根據(jù)預(yù)算、合同和實際生產(chǎn)情況確定。

（四）管理細(xì)節(jié)。

1、存貨的合理庫存量。

2、物資采購控制。分析物資價格變動規(guī)律，以及供應(yīng)商進行競標(biāo)選擇等。

3、協(xié)作分包方式。部分半成品外包使成本降低等。

4、成本指標(biāo)的考核。投入產(chǎn)出率、廢品率、完工率、成本毛利率等。

三、成本控制執(zhí)行

（一）制度建設(shè)。

制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費用審報制度等。制度建設(shè)其一是要從運行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。其二是制度執(zhí)行力，要進行制度的執(zhí)行追蹤。

（二）成本目標(biāo)考核。

首先確定財務(wù)所需的成本目標(biāo)，需要各部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)。在實施過程中，注意減少目標(biāo)不明確的項目和任務(wù)。要明確各部門的成本任務(wù)。

考核目標(biāo)要數(shù)字量化，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

四、模具及特制品項目成本

模具及特制品可分為研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)四個階段。

（一）模具及特制品項目成本特殊。

項目和研發(fā)成本，有時候生產(chǎn)周期比較長，總體環(huán)節(jié)比較多，繁雜。特性主要包括：

1、生產(chǎn)類型和產(chǎn)品流程：屬定購型，先與用戶簽訂合同再生產(chǎn)，產(chǎn)品流程與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品區(qū)別很大。

2、生產(chǎn)數(shù)量：為單件或小批量生產(chǎn)，沒有規(guī)模效應(yīng)。

3、產(chǎn)品：技術(shù)密集型，涉及多領(lǐng)域知識，具有系統(tǒng)性、復(fù)雜的功能和界面，研發(fā)成本高。

4、風(fēng)險：項目周期長、風(fēng)險大，在設(shè)計和制造過程中會有無法預(yù)料的事件發(fā)生。

（二）模具及特制品項目成本控制著手點。

成本控制的起始點延伸到營銷和研發(fā)階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時間點，利用框架合同等方法進行控制。通過從項目的起點開始，直到項目保修完成的整個過程的控制，其成本控制實施，大概從這些方面入手。

1、總體預(yù)算、合同控制。接受訂單后，進行整體預(yù)算報表，分季度分模塊生產(chǎn)成本以及費用項目等，其中注意要參照以往標(biāo)價、同行報價水平，大概完成項目成本預(yù)算支出等。研發(fā)類成本實際研發(fā)設(shè)計。研發(fā)設(shè)計模塊的進行，注意在滿足技術(shù)要求和國際組織規(guī)則規(guī)范要求的前提下，要從成本的角度進行取舍。對已有的方案，由專門的人員進行項目優(yōu)化，在改進技術(shù)性能指標(biāo)的同時，一定要兼顧成本，達到價格性能比最佳。

通過設(shè)計優(yōu)化，減少理論材料用量，提高材料利用率。技術(shù)部門應(yīng)該采用先進的計算機設(shè)計軟件，增加模型設(shè)計的精度，提高定尺設(shè)計的要求，以從根本上提高材料利用率。

2、模塊成本定額控制。整體預(yù)算的基礎(chǔ)包扣各個模塊的實施，每個模塊在實施中要嚴(yán)格按照預(yù)算、合同執(zhí)行。實施過程中進行目標(biāo)分解。模塊實施過程中的材料、人工、采購成本、費用控制定額控制。是否超支，超支原因進行分析。并做詳細(xì)作為以后接單的參考。

3、分項目費用定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來進行控制。項目實施費用控制和日常費用控制要聯(lián)系起來。但是項目費用和日常費用開支有區(qū)別，項目費用開支要進行分模塊，分訂單制定費用定額控制。

第三篇：成本控制心得

成本控制學(xué)習(xí)心得總結(jié)

在當(dāng)今日益激烈的經(jīng)濟競爭環(huán)境下，企業(yè)要生存發(fā)展，必須要有競爭力，而成本的提升是企業(yè)競爭力的一個重要體現(xiàn)。因此，實現(xiàn)企業(yè)成本的控制是一項長期而緊迫的任務(wù)。據(jù)有關(guān)部門對上千家虧損的國有企業(yè)進行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，81.7%的虧損國有企業(yè)，很大程度上是“費用虧損”“成本虧損”。而xx作為一個有著80年輝煌歷史的老國企，更應(yīng)以史為鑒，為謀求企業(yè)發(fā)展，加緊完善企業(yè)內(nèi)部的成本控制體系。

成本控制的目標(biāo)是降低成本、提高資源的利用效率、增加企業(yè)利潤、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。而成本控制工作涉及到研發(fā)、采購、加工制造、銷售、人力資源等各個方面，它是一個系統(tǒng)性的工作。下面將我本次學(xué)習(xí)認(rèn)識到的幾個主要方面，總結(jié)如下：

一、成本控制工作要突出“以人為本”。

成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執(zhí)行者，對工作場所內(nèi)各種情況都比較了解，企業(yè)或部門要創(chuàng)造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進成本浪費之處那長期來看就會產(chǎn)生無比驚人的效果。在成本控制方面做的比較好的各個大公司如豐田公司等無一不是把人作為成本控制工作中的首位來看待，并制定了詳細(xì)完善的激勵制度。

二、成本控制工作要注重數(shù)字化。

要想做好成本控制工作，除注重以人為本外，還要把各項工作和活動進行數(shù)字化，能用數(shù)字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。馬克思說過“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能測量你就不能管理”。成本數(shù)據(jù)主要有原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)等。完整、準(zhǔn)確、細(xì)化的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)是做好成本控制工作的基礎(chǔ)部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現(xiàn)象，便得不到有效控制達不到成本控制的預(yù)期效果。

三、成本控制工作中要提升財務(wù)的作用。

一般來說起成本控制工作我們大多數(shù)人會想到物料采購、加工制造、銷售等環(huán)節(jié)，即要做到“買的賤，賣的貴，中間環(huán)節(jié)不浪費”，往往忽略了財務(wù)在其中應(yīng)發(fā)揮的作用。財務(wù)在一個企業(yè)成本控制方面的作用是通過細(xì)分各種費用，并找出其中不合理之處并制定相應(yīng)的指標(biāo)進行控制，從而起到成本控制的目的，而不是將各種費用籠統(tǒng)的計入生產(chǎn)制造成本中，因為其中有些不必要支出的成本是可以節(jié)省或減少的。財務(wù)雖然不是直接控制成本，但是其能讓員工充分看到成本信息，促使員工去改善配本績效，財務(wù)在整個成本控制中的作用要由事后記帳轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，起到診斷和指明方向的作用。

四、開展成本控制工作要利用好標(biāo)桿管理。

開展成本控制工作不能搞大躍進，必須根據(jù)不同的行業(yè)要求有針對性的開展。如何使企業(yè)的成本控制工作不斷提高取得成效，可利用標(biāo)桿管理的辦法。首先確定成本控制工作做的比自己好的企業(yè)作為自己學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)即立標(biāo)，然后參照他們成本控制工作方法來開展本企業(yè)的成本控制工作即對標(biāo)，三是通過學(xué)習(xí)落實使自己達到標(biāo)桿企業(yè)的管理水平即達標(biāo)，最后形成自己的成本管理模式超越目標(biāo)企業(yè)，即創(chuàng)標(biāo)。成本標(biāo)桿管理可使一個企業(yè)少走彎路錯路，可在較短的時間內(nèi)取得理想的成本控制成效。

成本控制工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環(huán)節(jié)中，所以成本控制工作要做到隱性問題顯性化，顯性問題目視化，目視問題流程化，通過規(guī)范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達到提高企業(yè)盈利能力和競爭力的目的。

這次關(guān)于成本控制的培訓(xùn)讓我受益匪淺。節(jié)約成本應(yīng)從每個員工做起，從每件小事做起，樹立節(jié)儉觀念意識，控制成本，人人有責(zé)，而作為一個管理人員，更應(yīng)把控制成本落實到具體工作的每一處，我也會把這次培訓(xùn)課上所學(xué)到的理論知識在實際的工作中應(yīng)用，為xx美好的明天貢獻自己的一份力量。

第四篇：項目成本控制實施細(xì)則

項目成本管理實施細(xì)則一、一般規(guī)定

第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，提升市場競爭力，特制定本細(xì)則。

第二條 項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、監(jiān)督、考核、整理成本資料與編制成本報告。

第三條 項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險應(yīng)在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。目標(biāo)成本在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中處于核心地位，該項指標(biāo)在項目管理目標(biāo)責(zé)任考核中未能完成的，行使“一票否決”。

第四條 公司應(yīng)建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配臵生產(chǎn)要素，實施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。

第五條 項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理是項目成本控制的第一責(zé)任人。

二、成本計劃

第六條 項目經(jīng)理部應(yīng)按照實事求是、適當(dāng)先進、一貫配比原則編制成本計劃。

第七條 項目中標(biāo)后，投標(biāo)人員應(yīng)與計劃成本分析領(lǐng)導(dǎo)小組、項目管理人員進行相互交底。同時項目管理人員要對標(biāo)書進行認(rèn)真評估，掌握本項目整體盈虧情況，確定項目的主要盈利點和虧損點，為項目經(jīng)理部進行科學(xué)安排施組、優(yōu)化施工工藝、管理創(chuàng)新、有針對性的進行二次經(jīng)營、資源控制、風(fēng)險鎖定與轉(zhuǎn)移等項工作的開展奠定堅實基礎(chǔ)。

第八條 項目經(jīng)理部在進場前必須認(rèn)真細(xì)致地做好施工調(diào)查，對當(dāng)?shù)貏趧恿r格、材料價格、設(shè)備租賃價格、沿線施工環(huán)境、社會施工力量分布等進行詳細(xì)調(diào)查。

第九條 項目經(jīng)理部在標(biāo)書分析、施工調(diào)查和施工圖認(rèn)真研究的前提下，必須對施工組織進行科學(xué)的分析，弄清主次矛盾，找出關(guān)鍵，制定最經(jīng)濟合理的施組方案。這個方案必須合理安排各種資源的投入順序、數(shù)量、比例，進行科學(xué)的工程排隊，組織平行交叉流水作業(yè)，均衡生產(chǎn)，充分提高對時間、空間、各種資源的利用，使其達到保證工程安全質(zhì)量、加快施工速度、縮短工期取得全面經(jīng)濟效益的企業(yè)理想目標(biāo)。項目部制定的施組方案應(yīng)形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。

第十條 項目經(jīng)理部管理層應(yīng)在標(biāo)書分析、施工調(diào)查、實施性施組方案和招標(biāo)文件中的工程量清單基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部定額，確定該項目的目標(biāo)成本。當(dāng)項目某些環(huán)節(jié)或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業(yè)類似工程施工經(jīng)驗或招標(biāo)文件所提供的計量依據(jù)計算出目標(biāo)成本。項目目標(biāo)成本必須在工程開工前編制完成。

第十一條 項目目標(biāo)成本編制完成再經(jīng)上級項目管理部門審核通過后，以此為基礎(chǔ)，公司管理層應(yīng)與項目經(jīng)理部管理層簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，作為對其進行監(jiān)督、考核的主要依據(jù)之一。

第十二條 項目經(jīng)理部根據(jù)確定的目標(biāo)成本應(yīng)按工程特點分項分

部進行成本分解，為其工程成本核算、監(jiān)督、考核提供依據(jù)；同時還應(yīng)按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費的構(gòu)成，為施工生產(chǎn)要素的成本核算、監(jiān)督、考核提供依據(jù)。

第十三條 項目經(jīng)理部應(yīng)編制“目標(biāo)成本控制措施表”，并將各分項分部工程成本控制目標(biāo)、重點和要求及各成本要素的控制目標(biāo)、重點和要求，落實到成本控制的責(zé)任者，并在表中明確對成本控制措施、方法和時間應(yīng)進行檢查，使其根據(jù)形勢的發(fā)展不斷修正、完善。

三、成本控制

第十四條 項目經(jīng)理部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。

第十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)成本控制目標(biāo)要求，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配臵、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。應(yīng)加強現(xiàn)場管理，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工定額管理，現(xiàn)場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內(nèi)部定額。

第十七條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工任務(wù)單管理，應(yīng)切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。

第十八條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強材料費用的控制，尤其是鋼材、水泥等主材和大堆料的管理與使用，避免浪費、使項目效益大量流失的情況發(fā)生。材料采購應(yīng)嚴(yán)格按計劃進行，防止積壓，形成毀損；大宗物資應(yīng)采用招標(biāo)辦法進行采購，過程應(yīng)公開透明；應(yīng)健全材料管理制

度，加強計量檢驗和定期盤點工作；應(yīng)抓好材料修舊利廢、節(jié)約代用和回收利用工作；材料人員的經(jīng)濟利益應(yīng)與項目經(jīng)理部使用物資的質(zhì)量、單價及管理情況掛鉤，條件允許的項目應(yīng)建立內(nèi)部索賠制度。

第十九條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強機械費用的控制。應(yīng)合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業(yè)任務(wù)，提高其利用率和使用效率；應(yīng)加強機械設(shè)備的維修、保管；應(yīng)合理確定機械設(shè)備的進場和退場時間；要加強機械設(shè)備的臺班計量管理，要防止超計量的可能，機械費用的支付應(yīng)與實際完成的工程數(shù)量掛鉤。

第二十條 項目經(jīng)理部應(yīng)對間接費用嚴(yán)格控制。在執(zhí)行國家及上級部門的財經(jīng)法規(guī)、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責(zé)任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應(yīng)按公司內(nèi)部規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。

第二十一條 項目經(jīng)理部在成本控制過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)加強項目風(fēng)險管理。要對各種自然風(fēng)險、價格風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、工期風(fēng)險、安全風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、社會風(fēng)險、國際風(fēng)險、內(nèi)部決策與管理風(fēng)險等進行預(yù)測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應(yīng)對策，如風(fēng)險回避、控制、分隔、分散、轉(zhuǎn)移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內(nèi)；項目經(jīng)理部必須建立風(fēng)險管理制度和方法體系。特別是加強對材料價格、工期、質(zhì)量的風(fēng)險控制。

第二十二條 項目經(jīng)理部必須加強安全控制，必須堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針，減少、消除由于安全事故導(dǎo)致項目成本加大情況發(fā)生。

第二十三條 項目經(jīng)理部必須加強質(zhì)量管理，必須堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不

斷改進過程控制，嚴(yán)格按施工規(guī)范文明施工，提高工程質(zhì)量一次驗收合格率，減少、消除由于工程項目質(zhì)量達不到設(shè)計要求而增加的返工損失。

第二十四條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強對分包成本的管理。要選用信譽好、實力強、工程質(zhì)量高的協(xié)作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴(yán)密，工程細(xì)目、單價、數(shù)量要量化準(zhǔn)確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態(tài)監(jiān)控，減少、轉(zhuǎn)移、回避風(fēng)險；加強對分包方材料發(fā)放控制；加強對分包方驗工計價管理，當(dāng)月已完工程符合質(zhì)量要求的才予計量。

第二十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時進行索賠。

四、成本核算

第二十六條 項目經(jīng)理部進行成本核算時應(yīng)堅持權(quán)責(zé)發(fā)生制、實質(zhì)重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。

第二十七條 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導(dǎo)下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)臵核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。

第二十八條 施工過程中項目成本核算，項目部宜以每月為一核算期，在月末進行；作業(yè)層根據(jù)分項分部工程特點，盡量縮短核算周期（每日、每循環(huán)）。

第二十九條 核算對象應(yīng)按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責(zé)任目標(biāo)成本界定范圍相一致。

第三十條 項目成本核算應(yīng)堅持工程部門工程量統(tǒng)計、驗工部門價

值量計算與財務(wù)部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內(nèi)應(yīng)及時溝通交流情況。財務(wù)部門應(yīng)按分項或分部工程設(shè)臵工程數(shù)量、計量價值等管理臺帳，完善內(nèi)控制度。

第三十一條

項目經(jīng)理部應(yīng)在成本核算的基礎(chǔ)上，編制月度項目成本報告。

第三十二條 項目經(jīng)理與成本核算負(fù)責(zé)人應(yīng)對核算信息的真實性負(fù)責(zé)，對提供虛假信息的將追究其的經(jīng)濟、行政乃至法律責(zé)任。

五、成本分析

第三十三條 項目經(jīng)理部進行成本分析應(yīng)堅持客觀性、重要性、及時性、相關(guān)性、一貫性、明晰性的原則。

第三十四條 項目經(jīng)理部在成本核算的基礎(chǔ)上每核算期內(nèi)應(yīng)進行成本分析，并將分析結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業(yè)以后相似項目的經(jīng)營投標(biāo)等提供依據(jù)。

第三十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應(yīng)目標(biāo)成本余額的基礎(chǔ)上，預(yù)測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據(jù)偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務(wù)的成本。

第三十六條 項目經(jīng)理部應(yīng)將成本核算、分析、預(yù)測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。

第三十七條 項目經(jīng)理部（指揮部）應(yīng)將成本分析報告、預(yù)測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。

第三十八條 項目經(jīng)理部進行成本分析可采用下列方法：

1、按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節(jié)超的主要因素。

包括：實際工程量與預(yù)算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析。

2、在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。

六、成本監(jiān)督與考核

第三十九條 項目經(jīng)理部進行成本監(jiān)督與考核應(yīng)堅持獎罰分明、獎懲兌現(xiàn)的原則。

第四十條 項目成本監(jiān)督、考核應(yīng)分層進行：公司對項目經(jīng)理部的成本管理進行監(jiān)督與考核；項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位及作業(yè)層成本管理進行監(jiān)督與考核。

第四十一條 項目成本監(jiān)督、考核內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)成本完成情況監(jiān)督、考核，成本管理工作業(yè)績監(jiān)督、考核。

第四十二條 項目成本監(jiān)督、考核的時間應(yīng)采取定期與不定期方法相結(jié)合。

第四十三條 項目成本監(jiān)督、考核應(yīng)按照下列要求進行：

1、公司對項目經(jīng)理部進行監(jiān)督考核時，應(yīng)以“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定的責(zé)任目標(biāo)成本為依據(jù)。考核主體為公司項目主管部門，相關(guān)部門配合。

2、項目經(jīng)理部應(yīng)以控制過程的監(jiān)督考核為重點，控制過程的考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。

3、各級成本監(jiān)督考核應(yīng)與進度、質(zhì)量、安全等指標(biāo)的完成情況相聯(lián)系。

4、項目成本監(jiān)督考核的結(jié)果應(yīng)形成文件，為獎罰責(zé)任人提供依據(jù)。

5、公司、項目經(jīng)理部根據(jù)有關(guān)制度、合同規(guī)定，對監(jiān)督考核結(jié)果必須獎懲兌現(xiàn)，賞罰分明。

第四十四條 對項目經(jīng)理部的成本監(jiān)督應(yīng)實行預(yù)警報告制度，虧損額達核算期內(nèi)目標(biāo)5%及以上的項目，應(yīng)把原因分析向集團公司工程管理中心報備。

第四十五條 公司對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理的監(jiān)督檢查職責(zé)如下：

1、公司應(yīng)對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理情況定期不定期的進行監(jiān)督檢查，檢查依據(jù)為《成本管理實施細(xì)則》、《資金管理實施細(xì)則》等有關(guān)規(guī)定，每次檢查后都應(yīng)有檢查工作底稿，對發(fā)現(xiàn)的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應(yīng)對各子分公司項目經(jīng)理部建立健全風(fēng)險預(yù)警機制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)重大、異常問題和不良趨勢時應(yīng)及時向該項目部的子分公司主要領(lǐng)導(dǎo)通報，同時向公司報告，并采取相應(yīng)手段促使該項目部限期改正。

監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴(yán)格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規(guī)，工程數(shù)量是否符合實際情況；資金管理是否嚴(yán)格，有無超撥情況，債權(quán)債務(wù)是否及時清理，民工工資是否及時發(fā)放；間接費用的支付是否合法合規(guī)；工程質(zhì)量、安全是否平穩(wěn)可靠；施組是否科學(xué)、現(xiàn)場管理是否規(guī)范；工期能否保證；責(zé)任成本管理體系是否建立并有效執(zhí)行。

2、公司應(yīng)對所屬子分公司項目部的成本控制承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任，由于公司指揮部監(jiān)管缺位、監(jiān)管不力子分公司項目經(jīng)理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部

領(lǐng)導(dǎo)班子承包兌現(xiàn)獎，并按一定比例扣減指揮部經(jīng)費計劃。

3、各子分公司項目經(jīng)理部每個季度末應(yīng)將詳細(xì)的財務(wù)決算上報集團公司項目經(jīng)理部。

七、附則

第四十六條 各單位根據(jù)各自實際情況，制定項成本核算與監(jiān)督考核周期。

第四十七條 本細(xì)則由公司財會部負(fù)責(zé)解釋。第四十八條 本細(xì)則自發(fā)布之日起實施。

第五篇：淺談如何控制好項目成本

淺談如何控制好項目成本

隨著我國的市場經(jīng)濟體制不斷的完善，大中型國有企企正面臨轉(zhuǎn)換機制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，當(dāng)然作為施工企業(yè)的中鐵七局集團電務(wù)公司也面臨著更加激烈的市場競爭，我們企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。下面就我長期在項目管理中的實踐談點粗淺的認(rèn)識。

一、項目成本控制的原則

項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認(rèn)為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1、全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制

（1）全員控制：項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項目經(jīng)理部的各個部門，也與每個員工切身利益息息相關(guān)，因此，項目成本的控制需要項目每個員工共同關(guān)心。目前項目部 部分管理工作中還有較多工作要做，管理人員責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)是一個重要方面；施工人員如何充分用好勞力、運輸、材料，確定施工工序、方法等是另一個重要方面，讓員工明白節(jié)約成本與項目效益息息相關(guān)，讓所有員工正確認(rèn)識個人與公司、項目之間的利益關(guān)系，項目要對員工應(yīng)得的報酬堅決予以兌現(xiàn)，讓員工牢固樹立在關(guān)鍵時刻堅持講奉獻不講條件，不計得失的高尚精神，促使項目部形成一個和諧凝聚力很強的團隊。并且要把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）全過程控制：項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并要采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款或變更價值，做好成本的核算和分析，完工后配合做好審計、清算，避免資料、手續(xù)齊全，形成項目利潤預(yù)知，使項目自始至終處于有效控制之下。

2、開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的在于提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，要加強合同的有效管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

3、目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)該遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定必須切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面合理，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行合理，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟上也要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。

4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各主要管理人員都應(yīng)該負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人也應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。如物資采購管理人員在采購物資材料時，應(yīng)該享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對較低。最后，項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金直接掛鉤，做到獎罰分明。通過我本人在項目長期管理中的實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

5、節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、項目成本控制的有效途徑

項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

1、按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。

（1）物資材料成本控制

物資材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。物資材料用量的控制包括：①堅持按定額及核對后的料表計劃確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要及時分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低 的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

（2）人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。

第一，根據(jù)定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零散用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給有資質(zhì)的分包隊伍，采取包干控制，降低工費。

（3）機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零散配件的費用，盡量統(tǒng)一配置或租用較新的設(shè)備機械，減少維修率，降級設(shè)備機械維修費用。

2、精簡項目機構(gòu)、按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)合理配置項目部成員來降 低間接成本

項目部機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設(shè)計中的原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型多面人才，降低管理人員的費用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作性質(zhì)制定出招待費使用標(biāo)準(zhǔn)，從項目內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。

3、從“開源節(jié)流”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

(1)認(rèn)真研究招標(biāo)設(shè)計文件，要正確樹立的時間和成本觀念

在招標(biāo)中，使用有效合理的報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。

(2)用好變更調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算 隨著市場經(jīng)濟規(guī)則的不斷完善，各項成本費用各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)中，價格變化對工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。譬如在開工準(zhǔn)備階段項目部要嚴(yán)格審核設(shè)計文件，對照設(shè)計文件上的工程數(shù)量表做好施工前的量差調(diào)查工作，及時掌握一手變更資料；在前期項目現(xiàn)場調(diào)查過程中發(fā)生的 各項配合費用要做好詳細(xì)的記錄，要為今后的變更做好準(zhǔn)備工作。上述兩項內(nèi)容因而顯得非常重要，因此各項目部都要高度重視。目前國內(nèi)規(guī)模較小的工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；規(guī)模大或一些重點工程都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。

實踐證明，項目部要通過差價調(diào)整是獲取提高項目效益利潤的重要途徑之一。如果項目部事先能夠確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則可以得到意外驚喜與額外的項目經(jīng)濟效益。因此我個人建議各項目經(jīng)理部都要重視量差與差價這兩個關(guān)鍵的效益因素。